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首席增长官：如何从 CMO 到 CGO？
科特勒咨询管理合伙人 王赛博士
在今年上半年，有两个非常有意思的营销领域的商界事件。第一件事，我们谈一个全球
品牌，可口可乐。可口可乐取消了设置 24 年之久 CMO（首席市场官）的角色，取而代之的
是新的岗位——CGO（首席增长官），然后不到半年时间，我们可以通过 Linkdin的大数据，
追出有 1万多家企业，把 CMO升级为 CGO，从以前的首席市场官，到首席增长官。这件事为
什么广为关注？因为，可口可乐最厉害的一点，就是他的营销功力，大家知道可口可乐以前
是作为咳嗽药物在卖的，后来由于营销，被变成了世界排名第一的饮料，和 Interbrand 评
估的全世界最值钱的品牌。那，你好奇不好奇，在这个动作下，他们怎么看待营销？CMO的
M——Marketing去那儿了？
第二件事，讲个中国故事。是今年上半年国产品牌——百雀羚的社交媒体内容营销，从
内容的制作和吸引力程度看，绝对神作，三天传播总曝光率 1 个亿，阅读量 4000 万；结果
戏剧化在哪儿，现象级的热度三天之后，突然有人一瓢冷水浇过来，有内线爆料说此条内容
广告 180 万人民币丢下去，实现的交易回报是 8000 元，300 万阅读转化不到 。冰火
两重天，真是一场现象级的社交媒体传播事件，现象级在哪儿？两点：疯传度之高，交易率
之低。你怎么看待这个事件？
这两件事一前一后，不到两个月，前后有至少十家媒体的记者采访我，问我的看法。我
说，现在市场上的讨论，都是就现象谈现象，没有任何意义。他们，都没有涉及到这场事件
背后，营销思维的本质。说到底，争论对错，器物层面，无错对。我是一名咨询顾问，看问
题单刀直入，四个点，八个字：目的、本质、关键、标准。可口可乐此举的目的是啥？CGO
本质是啥？是Marketing消失了？还是真正回到了Marketing的本质——为客户创造价值使
公司增长？百雀羚事件背后操盘者的目的是啥？是为了解决品牌触达？还是直接品销合一，
促成交易？还是有其他目的？不谋全局者，不足以某一域。不审时则宽严皆误，不把事情放
在市场战略的背景看，无论对错。
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如果我们把这两件事更深挖一下，你才知道今天企业中营销所面临的困局——大部分人
将其当作了传播、公关、媒介投放、活动，甚至是定位，就是找一个漂亮的名词传播劣质的
产品，有调侃说今天的首席营销官变成了首席花钱官，首席活动官，首席传播官！这种对营
销的理解，大错特错！前几年有本书很火，叫做“你以为你以为就是你以为么“，非常有意
思，其实，今天谈到营销，你们脑中可能有很多概念、碎片型的认知，但是，你以为的营销
就是营销本身么？
德鲁克说：企业核心功能其实只有两个——营销与创新。但是这个营销，未必是你理解
的营销。我们长期帮助 CEO 重构营销战略，设计营销之父菲利普科特勒眼中的“营销”，科
特勒一直在谈的一句话，当你问 CEO，什么是营销战略时，可将其分成四种，四种完全不一
样的格局：
第一种，1P型的 CEO（营销 4P中的一个 P），我们现在看到很多公司的营销部在做广告
投放、公关，甚至还有大量的总监级别还在研究文案，这是典型的 1P，菲利普科特勒将其
称为 MarCom（Marketing communication）营销部...多得不用再举案例了；
第二种，4P型 CEO（营销 4P融合），把营销战中产品、定价、渠道、促销传播有效结合，
规划，典型的早年的惠普，市场总监每年第一要事去研究市场痛点，指导产品创新与改进、
价格策略，渠道管理等...在中国前 20年，尤其是把渠道抓好了，其他 3P围绕其配合，基
本都成功，TCL、康师傅、娃哈哈都是这样打出的天下；
第三种，称之为 STP（市场细分、目标市场选择、定位）+4P 型 CEO，注意，这里面营
销开始上升到战略功能了，比如通过定位实现心智认知系统层面的差异化，通过发现新的细
分市场，找到企业的增长区间，比如你这两年飞东南亚和南亚，手机市场清一色被中国品牌
扫荡，营销高管要能审时度势，帮助 CEO抓住布兵的战场；
第四种，叫做 ME Marketing型 CEO，ME什么意思，ME=Marketing everywhere，营销的
思维无所不在，真正回到了管理学开创者德鲁克先生提到的——企业本质只有两个核心功
能：创新与营销。把营销当作核心战略，当作客户价值与公司内部运营合一的核心！
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回到开始的事件，从现象穿透到本质，再返身回到现象本身，是营销出了问题么？还是
当前企业营销的功能与价值出现了问题？
谈完这两件现象级的事，在回到今天的营销。数字化是一个背景，但是它没有改变营销
的本质。本质不变，但是营销涉及的范围更广，正如菲利普科特勒所说，Marketing can be
everything。在数字化下，营销作为思维与企业职能，所面临的变化的特点，我叫做“往左
走，和往右走”。
往右走，即 Martech（营销技术），让营销拥抱大数据、拥抱技术、拥抱 CIO。大家知
道在广告领域，现在有 ADtech，比如如何用大数据智能指导企业的广告效果与预算投放；
在金融领域，近两年形成了 Fintech，金融技术公司，颠覆了整个行业的价值交易模式；营
销领域也一样，出现了大量的 Martech，营销技术公司。有一个好玩的现象在哪儿，无论是
ADtech，Fintech还是 Martech，现在的主流 player都不是从这个行业出来的，都是从技术、
数据、IT领域跨界杀进来的，这个知识背景不是以前 Marketing的管理者所拥有的。前段
时间，美国 Martech峰会的主席 Scott来中国，他说 2011年他研究这个产业，只有 150家
营销技术公司，2012年变成了 350家公司，然后 2015年就到了 2000家，2016年达到了 3500
家以上，和 Fintech一样，跨界的人才进入，使之变成了一个营销产业。我们把这种拥抱数
据、拥抱技术的方向，叫做营销的“往右走”。
那“往左走”是什么？我把他叫做营销的市场战略化。为什么会谈到这个？总结一句话，
是因为传统战略规划的失效，市场为中心战略的兴起。作为战略咨询公司，我们帮助过大量
企业进行战略设计，负责任的讲，目前，传统的战略规划方式已经失效。为什么失效？因为
今天的世界进入了一个不确定的时代，各种变化的因素太多，并交织在一起，形成了一个黑
天鹅满天飞的世界。而传统的战略规划往往是在外部环境相对稳定的条件下进行的，缺乏动
态化，和对不确定世界的回应。相对于传统战略规划的失效，另一方面叫做市场为中心战略
的兴起，传统的战略很多重心放在产业选择、产业组合，而市场为中心的战略的核心只有两
点：客户与竞争。因此，它更动态，更关注公司价值形成的基础。于是，正如菲利普科特勒
在给我们上一版本书写推荐序中所说的：营销作为公司价值创造的中枢，要上升称为一种
CEO的市场战略。
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德鲁克说，企业只有两个核心职能——创新与营销。菲利普科特勒说，营销是以市场
为核心的需求管理与价值增长。作为市场战略的营销，和今年营销界可口可乐取消 CMO，设
置 CGO（首席增长官）的做法，原理相通。CMO到 CGO，不是其中的 M——Marketing消失了，
是 Marketing要真正回归到德鲁克讲的、菲利普科特勒讲的，以及科特勒咨询全球同仁正在
追求的——让市场战略成为公司战略的核心。
营销应该作为一种市场增长战略，成为公司业务增长的核心引擎，这才是营销的核心，
这也才是菲利普科特勒定义的营销——创造卓越的客户价值和公司价值。那 CMO 应该如何升
级？如何才能变成首席增长官？依据我们多年用市场战略咨询服务 CEO的经验，以下八大能
力是 CGO需要具备的。需要说明的是，关于企业的增长，可以从很多维度，比如财务上通过
杜邦分析找出可以改善的空间，比如对业务流程进行重组，比如改变激励模式并赋能于员工，
但是聚焦到市场，我更认为 CMO升级到 CGO的核心在于“建立基于市场增长的战略”，我把
这种首席增长官也叫“首席市场增长官”，以区别他和其他公司金融和运营操作的不同。下
面我说明这种首席市场增长官的八项核心能力。
能力一：设计市场增长战略蓝图的能力
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我给很多公司的 CEO做顾问，发现目前 CMO和 CEO对接时候，极其缺少这种市场增长蓝
图的构建能力。什么叫市场增长战略蓝图？就是一张纸说清楚公司市场增长的来源、逻辑、
结构对应关系。比如就具体到一个零售店来讲，他的市场增长来源就比较简单，增长来源在
于新客户的获取能力，老客户的维护能力，以及客户钱包份额的扩展，基于这三项指标可以
不断在进行分解，形成一张整体的市场战略增长图。再拿一家 O2O互联网公司为例，其核心
目标是迅速提升 GMV，如果你是这个企业的首席增长官，第一步你应该把基于市场增长可能
的各项维度列出来，并通过构建这些维度的关系，形成增长地图，比如上图所提到的“结构
化增长”和“非结构化增长”，“结构化增长”还可以拆出多个维度，包括“获取更多用户”、
“锁定用户”以及“经营用户价值”，其中每个指标都可以再次拆解，不断细化后，你才知
道具体的市场工作，到底指向地图中哪个维度，市场费用指向的目的是什么，要达到什么效
果，这张市场增长地图，就好比你整个战争的作战地图，缺失这个，则极容易“不审时则宽
严皆误”，这也是对 CMO战略思维的挑战。
能力二：协助 CEO 定义公司的增长向量
什么叫做公司的增长向量？我们可以把他理解为公司增长的远景以及对公司业务本质
回答的集合，这是一个 CEO面对的问题，但是 CGO需要理解这个问题，更需要帮助 CEO甚至
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是董事会来定义这个问题。比如增长向量上对自己公司未来竞争地位的定义，你是要做行业
的领导者、颠覆者、还是跟随者，或者是利基者？以德国波恩-莱茵河边上的大量制造业为
例，他们增长的核心在于做强，在于传承最好的制造业技能，所以这个地区很少有靠并购增
长的大型企业，甚至很少有上市公司，这种公司被管理学家西蒙称之为“隐形冠军”。而另
一些企业不一样，比如百度最近把自己定义成“人工智能”公司，腾讯提出“连接一切”，
这些对商业本质的定义，都直接决定了 CGO应该规划的增长方向和资源投入重点。
能力三：连接环境增长的爆发点
大前研一说，竞争战略的核心在于 3C（公司、客户、竞争者）三者之间的博弈空间，
而这三者之间的空间有受到竞争环境的影响。和以前不同的是，在当今数字化连接的时代，
这种颠覆性的影响变得指数级扩大。CGO要帮助 CEO审时度势，洞察行业变化的轨迹。行业
变化的轨迹可以从两个变量上做出了界定，即核心资产有无受到威胁、以及核心业务有无受
到威胁。宝钢洞察到自己核心资产——原有的宝钢销售渠道，逐渐在被互联网侵蚀，所以开
始投资到新的互联网平台来进行钢铁交易；摩拜单车一夜之间兴起，变成用户在交通出行需
求最后 1-3公里的补充时，滴滴果断参与变成战略投资者。另外，更重要的，是能获取到“消
费者比特化”后可以追溯到的数据，比如今天的收购和以前最大的不同是，原有的收购更多
在资产的并购，现在可以通过交易数据去并购“趋势”、并购“人群”，并购“品牌”，这
些增长维度都是数字连接后带来的新视角。
能力四：挖掘需求再生的增长机会
现在有一种说法叫做“需求已死”，和以前中国市场不一样的是，现在进入了一个供给
丰饶的消费社会，当需求已经被原有的厂商高度满足时，应该如何增长？很重要的一个角度
在于重新定义市场，重新定义你的消费者，重新定义你的价值主张。太阳马戏团重新定义了
马戏团这样一个落寞行业，通过马戏团+视觉演绎体验重组整个价值曲线，菲利普科特勒提
到的“水平营销”是一种系统的需求再生增长手段，变幻一个角度，可以得到无穷的增长空
间。
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能力五：构建客户资产的杆杠性增长
客户终生价值（Customer Lifetime Value）指的是每个购买者在未来可能为企业带来
的收益总和。对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些客户
关系值得企业维持，哪些不值得。因此，需要对顾客数据进行更加精细的研究，更加精确地
测量出顾客终生价值。例如加拿大的 Sears连锁零售集团，在对他们的顾客数据库进行整理
分类，研究消费者购买行为和购买潜力时发现：只通过邮寄目录购物的消费者平均每年的购
买金额为 492美元，只通过商场购买的消费者平均每年的购买金额为 1020美元。而令他们
吃惊的是，那些既通过邮寄目录同时也亲自前往商场采购的顾客，平均每年的购买金额为
1883美元。这个发现使得加拿大 Sears的管理者决定调整他们的营销战略，他们在所有连
锁店的入口、出口、顾客流通量比较大的地方和收银台旁边都摆放了精美的邮寄目录和邮寄
订单。这个小小的举动第一年就使得公司的销售额增长了 亿美元。如果你是一个 B2B
企业，那客户价值的管理，就更重要了。
能力六：规划品牌资产的全景增长
这里谈品牌增长是从 CGO的层面来谈，原有的企业 CMO谈品牌更多谈到的是品牌价值管
理，比如品牌定位如何定，品牌形象应该如何设计，品牌应该如何整合传播等，但是 CGO
层面的视角可能不一样，他既需要关注上面我们所谈的品牌基本要素，还应该上升到“品牌
资本家”的高度，对品牌资源进行重组，比如能否有效构建公司品牌（而非产品品牌），如
何设计公司品牌的架构（如应该增加或减少几个品牌，这些品牌和母品牌之间构建何种资产
互映的关系），如何针对新的裂变需求构建新的品类品牌（如阿里从淘宝中分离出天猫），
更往上走，还有基于品牌的并购、品牌融资、品牌延伸、品牌金融化。
能力七：改革供给侧创新的增长
营销有 4P，但真正落实到企业中，营销部门可能连第一个 P（product），“产品”都
管理不了。这说明原有的营销组织中，市场与研发完全脱节，营销部门更多承担了把研发出
来的产品卖出去，甚至只是宣传出去，这也是营销缺乏战略化职能的症状，这也是“市场驱
动”和“驱动市场”的区别，营销作为增长战略有没有帮助企业改革供给侧？有没有通过水
平营销的思维，参与到企业产品/服务的设计中去，构建跨界产品？有没有通过真正精准化
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的定位战略，改革你消费者人群的心智，让产品能更好的进入？有没有通过有效的市场调研
和大数据的分析，挖掘出消费者的痛点，将痛点融入到产品，打造爆品？以增长的思维打造
供给侧，以市场为入口来改造产品供给，也是 CGO重要的核心能力。
能力八：实现触达与交易效率的提升
首席增长官的核心是“增长”，所以要从战略全景看公司从产品/服务交付到客户的过
程中，哪个环节出现了问题，全面关注整个客户生命周期。以最近现象级的案例百雀羚刷屏
的内容营销为例，如果 CGO判断交易效率的问题是出现在“品牌知名度”，那这场战役打得
就很对，180万的投入换来超过 1个亿的关注量；但是如果开始判断的交易效率的问题不在
于品牌的知名度，而在于知名度高，交易度低，那需要打通的环境可能就是电商的转化率了。
所以交易效率的提升和市场战略的目的是一脉相承的。
以上是 CMO升级到 CGO需要掌控的八项核心能力，换一个方式来看，CGO的核心在于增
长，他整合了原有 CSO 的战略资源布局思维，整合了 CMO对于消费者的深入洞察，整合了
CDO（首席数据官）对数据和互联网的偏好，CGO有宏观判断的能力，有微观操盘的能力，
可谓三头六臂，当然，所有的一切，都必须指向增长，这确实是企业今天最需要设置的岗位，
也是我们长期帮助企业家所要实现的价值功能。
很多人谈营销，但是缺很少人谈什么叫好营销，什么叫坏营销，Good Marketing or Bad
Marketing，从 CMO到 CGO，回到了营销的源点，回到了营销作为市场战略的本质，那鉴别
好营销，还是坏营销的金线，就此一条——是否指向了增长，别无其他。
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科特勒咨询新书上市：《首席增长官：从 CMO 到 CGO》，京东、当当、亚马逊 2017 年
10 月统一发行，科特勒咨询管理合伙人王赛著
作者介绍
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王赛博士（Sam Wang）科特勒咨询集团（KMG）中国区合伙人。王赛博士拥有多年战略咨询
经验，服务的客户包括戴尔、宝钢集团、中纺集团、TCL、可口可乐、宝洁等标杆企业，为
其提供深度的市场战略决策服务，受到这些公司的高管一致推崇。为《中欧商业评论》、《清
华管理评论》、《管理学家》的特约撰稿人，并著有《首席增长官：从 CMO到 CGO》，《数
字时代的营销战略》。王博士担任多家公司董事和外部顾问，也为领先企业、顶级商学院授
课，一直获得学员最高分的评价。另外，他与科特勒合伙人的线上课程《科特勒营销 20讲》
正与互联网在线大学“三节课”合作摄制，于今年四季度重磅上线。
