假设分析
李 艳
本节大纲
竞争对手分析模型
假设分析的重要性
假设的识别
如何进行假设分析
应用波特模型的误区
应用波特的竞争对手分析模型进行分析时，许多公司关注的只是能够表明战略是“什么”的问题，如：对手的现行战略是什么、他们的战略选择是什么、他们最可能采用什么战略之类的问题，而对于为什么对手采用现行战略、为什么对手会采用这种战略而不采用另一种等这类表明“为什么”的问题却很少有人关注。而这正是分析对手的假设能够回答的问题。
假设分析的重要性
假设驱动着战略，是其表现行为的背后动因。假设解释了为什么一个对手选择了这个战略，而没有选择另一个。
举例来说，一个公司正在考虑显著地提高产品价格。假如该公司假设它的对手非常可能模仿它的做法，并且客户不可能转向替代产品，那么非常可能这家公司就继续它的提价战略。反之，假如这家公司假设它的对手不会跟随自己提价，而客户对于价格又非常敏感，提价后客户很可能转向对手的产品。在这种情况下，这家公司会被迫考虑是否要提价，而且假如它决定提价，它要确定理想的提价幅度应该怎样。类似的，一个竞争对手对关键假设（比如对公司所处的外部经济环境的假设）的重大变化，可能会导致战略的变化。
什么是假设
从广义上来讲，假设是对手想当然的事情，或者是必须认为是当然的事情。
以对手将要上市一个新产品为例，它可能会假设：
它能够按预定时间将新产品推向市场；
对手不可能以与自己媲美或更优的产品抢占市场；
客户将会非常认同新产品给他们带来的价值，因此公司可以采取溢价销售；
未来三年不会出现相关技术的重大进展，使得新产品过时。
假设的类型
波特教授将假设划分为两类，一种是竞争对手对自己的假设，包括对自己的产品地位、产品历史、文化和地区差异、组织价值观、产品预期等方面的认识，另一种是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。
在此基础上，我们可以进一步将假设细分为宏观环境、所处行业、对手和自身四种类型。在特定的情况下还需要根据具体的决策、事件和问题来识别对手的假设。
假设的识别（1）
从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示中，竞争对手表现出对其在成本、产品质量、技术的尖端性及产品的其它主要方面相对地位有何种认识？把什么看成优势？把什么看成劣势？看法正确吗？
竞争对手在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是否有很强的历史或感情上的渊源？
在诸如产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法、分销渠道等方面，他们强烈坚持哪些方面？
假设的识别（2）
是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国家性差别？
是否存在已根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？公司奠基人十分相信的某些方针是否仍旧影响该公司？
竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势显著性的看法是怎样的？是否因毫无根据地对需求缺乏信心而不愿增加生产能力，亦或因为相反的原因过度增强了生产能力？它是否容易错误估计某种趋势的重要性（可围绕之制定战略的契机）？
假设的识别（3）
竞争对手表现出来对其竞争者们的目标和能力的看法如何？它是否会高估或低估它们？
竞争对手是否表现出相信产业“传统思路”或相信历史经验以及产业中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？（一旦发现，可在拖延竞争对手的报复时间和削弱报复效果方面占有优势）
竞争对手的假设可能反应在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。它可能从过去和当前环境出发看待产业中的新事件，而这并不一定客观。
假设的识别（4）
竞争对手在市场上的历史情况如何？它在哪块市场上失败过，因而不大可能卷土重来（这对于一般都很成功的组织尤其如此）？
竞争对手在哪些方面表现出众或取得了成功（这表明其再一次使用此战略大概会非常自信）？
过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件作出反应的？它对哪种事件的反应比较糟糕？为什么？
管理背景和顾问关系对假设的影响 （1）
高层领导人职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键
目标和可能的未来行动的第二条线索是他们个人经历中所采取的或不曾采取的各类战略
另一重要方面是他们为之工作过的另一些产业以及这些产业所特有的竞赛规则和战略方法
管理背景和顾问关系对假设的影响 （2）
高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响从而影响其看法和战略选择（如大萧条、能源短缺、货币波动等）。
高层经理的看法也能从他们的言论和文章，技术背景，频繁接触的其它公司，外部活动中获得。
所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其它顾问们也是重要线索 。
假设分析的步骤
识别对手的现行战略
识别现行战略背后的假设
与公司自身的假设相比较
利用竞争对手的假设
识别对手的现行战略
案例：一个小工业品生产厂发现它长久以来的主要竞争对手，在战略上发生了明显的变化。对手好像正在改变它的生产线，极力推销自己的产品，变得更加技术导向，在市场上也更具有进攻性。
为了易于识别出对手的假设，管理层将对手的假设分为两个部分：对手的市场战略和对手的职能战略—它的财务、采购、制造、营销和人力资源战略。
关于竞争对手的市场战略，需要回答这样三个问题：竞争对手现处于什么产品－市场细分中？在这些产品－市场细分中对手是如何进行竞争的？对手在追求什么目标？
对于每个职能领域，需要了解公司确定的关键项目、政策和行动。
识别现行战略背后的假设 （1）
列出假设
将原始假设分组
识别每个领域的基本假设
质疑每个基本假设
区分假设的优先次序
识别现行战略背后的假设 （2）
——列出假设
列出假设的目的只是建立一个对手行为背后明显的或原始的假设列表。
需要回答这样两个问题：现行战略背后的假设是什么？为了使战略有意义，对手需要做出什么假设？这两个问题是针对竞争对手现行战略的两个组成部分——市场战略和职能战略提出的。
识别现行战略背后的假设 （3）——列出假设
竞争对手的一些原始假设
原始假设
客户寻求更加丰富的产品种类
客户对服务的关注程度胜于对价格的敏
感程度
客户将会转向购买采用新技术的新产品
关键产品的销售在可见的未来不可能
遭遇速度放缓
一些对手将会退出市场
支持数据
产品销售 产品开发项目
营销人员的报表 促销和销售资料中
更加强调服务
高级管理人员的声明
将资源分配给新技术
一些关键客户很快接受了产品的革新
采用额外的市场能力
雇用额外的销售人员
CEO的讲话 与关键客户的营销交流
识别现行战略背后的假设 （4）
——将原始假设分组
根据所属的领域将原始假设分组。
原始假设经过筛选后，将其划分到对手、客户、一般行业趋势、技术、经济和竞争者本身等领域。
识别现行战略背后的假设 （5）
——识别每个领域的基本假设
因为原始假设有重叠，又因为需要区分出驱动对手行为的关键假设，所以首先将原始假设缩减为几个（最好不超过2或3个）基本假设。
本案例中，有关客户的假设被缩减为一个基本假设，即存在与众不同的客户。
识别现行战略背后的假设 （6）
——质疑每个基本假设
质疑包括这样两个问题：什么数据支持这个假设？什么数据反对这个假设？
本案例中，大多数假设的数据都是偏向一边的，因此大多数基本假设都得到了支持。
对于那些有支持证据，也有反对证据的假设，需要通过改变假设来协调证据上的争议，以确保证据具有决定性，而不是在证据上迟迟不决而使这项工作陷于困境。
识别现行战略背后的假设 （7）
—— 区分假设的优先次序
依据不同的假设，在分析对手现行或潜在的行为时会得出不同的见解。能够得出一些真知灼见的假设要比另一些假设重要。区分假设的优先次序就是要确定出那些非常重要的假设。
确定某个假设是否重要的一个办法就是提出如下问题：
假如假设是正确或错误的，将给对手的现行战略带来什么不同？
假如带来很少的不同，那么就不是重要的假设。
按其重要程度，假设被分为两组：基本假设和次要假设。
与公司自身的假设相比较 （1）
采用与识别对手假设相同的分析过程，识别公司自身的假设。
开始比较两个假设集合。比较的原则是：两个假设是关于同样的事情吗？它们之间有什么区别？
比较的结果是，这两个假设集合有显著的差异。许多基本假设甚至是完全对立的。
与公司自身的假设相比较 （2）
本公司
客户因为同样的原因而买产品
一个营销战略能够满足所有的客户细分
该行业中技术并不重要
许多产品－市场细分都高度成熟
竞争对手
存在与众不同的市场细分
需要差别化的营销
技术开发是成功的关键
许多关键产品－市场细分处于早期发展阶段
基本假设： 一些对立点
与公司自身的假设相比较 （3）
－
＋
N/A
－
证据D
＋
＋
＋
＋
证据C
－
＋
－
＋
证据B
－
N/A
－
＋
证据A
假设4
假设3
假设2
假设1
假设－证据矩阵
与公司自身的假设相比较 （4）
该矩阵既能够评价某个假设的有效性，又能够评价某个证据的诊断价值。
需要绘制多个这样的矩阵，因为假设需要不断修改，有些证据需要排除掉或重新评价，同时还可能需要添加新的假设，或者改变已有假设的措辞，或者将一些假设组合在一起。同时还需要不断重新考虑证据。
与公司自身的假设相比较 （5）
是否存在一些没有考虑到的、对结论的得出会产生影响的因素。如果有，则添加之。同时要删除一些无关紧要的证据，把它们保存在分开的另一张表里，这样在整个过程中所考虑的信息就都记录下来了。
分析一些优先的假设依赖于哪些关键证据。假如证据错误或误导或有不同的解释，分析结果会受到什么影响。这个步骤能够帮助分析师识别出关键的假设，假如这些假设一旦错误，结论就是无效的。
所有这些分析都进行完之后，发现证据更加支持对手的假设。
利用竞争对手的假设 （1）
开发新的假设基础
开发新战略
将自身战略和对手的潜在战略相比较
利用竞争对手的假设 （2）
——开发新的假设基础
面对分析结果，小工业品生产厂只能抛弃过去驱动自身战略的假设集合。但困难的是对新假设的选择，特别是管理团队认识到这些假设将对公司的战略选择产生重大影响以后。
管理团队要回答这样两个问题：我们应该接受对手的假设吗？假如不接受，我们想为这些假设做些什么更改？
利用竞争对手的假设 （3）
——开发新的假设基础
管理团队的意见很快集中于一点：尽管现实情况支持了对手的假设，但这并不意味着应该接受这些假设作为自身假设的基础。为此，管理团队决定给对手的每个假设进行细化或精炼。精炼的结果是，管理团队认识到，以对手的假设来指导自身的战略制定，从深度和广度上来说都是不够的。因为它们没有包括他们自身公司的假设，也没有包括公司的主要客户、供应商或其他对手的假设。管理团队因此要确定需要做出什么关键假设或者必须对自身的公司、客户、供应商和竞争对手做出什么假设。
利用竞争对手的假设 （4）
——开发新战略
当管理团队确定了关键假设之后，就可以使用这些数据作为战略开发过程的输入。
关于新确定的假设在战略开发过程中的角色，有两点需要说明：
首先，此时的假设是清楚明白的。这样，任何一个管理成员都能够评价战略选择是否与假设一致。
其次，认识到假设所扮演的角色及其重要性之后，将会极大地帮助组织产生更加深刻的战略思维。
利用竞争对手的假设 （5）
——将自身战略和对手的潜在战略相比较
假如自身的战略只是想打败对手的现行战略，而不是未来战略，这个战略就是致命的错误。
管理团队围绕着竞争对手可能追求的未来战略方向开发了如下情景：
⑴继续现行战略；
⑵广泛的新产品开发；
⑶为了更快地获得市场份额，公司在竞争方式上将出现重大变化。
假设分析总结
步骤1：识别对手的现行战略
－ 对手在哪个产品－市场细分进行竞争？
－ 在这些产品－市场细分中对手是如何进行竞争的？
－ 对手在追求什么目标？
步骤2： 识别现行战略背后的假设
－ 现行战略背后的假设是什么？
－ 为了使对手的战略有意义，对手必须做出什么假设？
步骤3： 与公司自身的假设相比较
－ 对手的假设与公司自身的假设不同吗？
－ 假如二者不同，对公司的自身战略意味着什么？
步骤4： 利用对竞争对手假设
－ 我们应该接受对手的假设吗？
－ 假如不接受，我们需要对这些假设做哪些改变？
竞争对手假设分析的关键步骤和基本问题
步骤
要点
1
招集持不同看法的分析人员集体讨论并确定所有可能存在的假设
2
列出支持和反对每种假设的重要证据和论据
3
制作矩阵图，考察证据的诊断价值，识别哪些证据最有用
4
完善上述表格，重新考虑以前的假设，删除无诊断价值的证据和论据
5
对每种假设的可能性做出临时结论，继续否定每一种假设而非证实它
6
分析初步结论对于少数重要证据的依赖程度
7
上报结论，阐述所有假定的可能性，而不只是可能性最大的假定
8
找出表明事态正朝着意想不到的方向发展的标志性事件，以供日后观测
ACH法要点
