知识共享、知识转移与知识服务.ppt

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知识管理与知识系统 任课教师：郭丰恺 联系：13981852386,dh-guo@ 单位：信息管理学院电子商务系 第五章 知识管理系统的产出－－知识共享、 知识转移与知识服务 知识产出－－共享、转移与服务1 知识产出的技术支持2 知识产出的组织管理3 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 【引例】在某企业，销售部的人总是在骂研发部的人无能。公 司每年投入上千万，却一直没有像样的尖子产品出来；公司至 今最赚钱的还是十年以前开发出来的产品；研发部门诉苦说， 研发部的抽屉里压着一大摞生产批文，却没有人关注；这么多 新产品为什么销售部就无法做出大品牌呢？为什么研发部放着 一对生产批文，销售部却没有新产品可卖？销售部的人争辩说， 研发部研究的产品都不是市场需要的，市场需要的产品又没有 研究？研发部的人争辩说，销售部的人仅从短期利益出发，只 卖容易销售的老产品，这样销售业绩有保障；对于有市场前景 的新产品往往没人愿意去卖；因此好多新产品化了好多钱研究 出来，最后难逃放在抽屉里的命运。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 知识共享 知识共享是指组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼 此通过各种渠道（例如：讨论、会议网络和知识库）进行知识交换和讨论 知识，其目的在于通过知识的交流扩大知识的利用价值并产生知识的效应。 1.放大效应。知识是可以复制的，通过多个副本同时发挥作用而实现 其共享放大。 2.杂交效应。不同知识的交流会碰撞出新的知识，异质性越高的知识 越可能产生出新的知识。例如，信息技术加上脑神经医学的知识可以形成 类神经网络系统。 3.指数增长效应。 K= (I+P)s表明组织知识存量的多少取决于:(1)K= Knowledge,知识存量；(2) I=Information:整个组织内存储信息和知识的丰 富程度。 (3) +=Technology:组织内信息技术结构品质的优良程度；(4) P=People:组织内部员工本身拥有技能和知识的程度；(5)S=Share:员工之 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 知识共享的最大化程度。如：英国石油公司有64个团队。一个团队发现一 个提高生产力的最佳实践，如果不共享，其效果只有1；反之，效果可以发 挥到64倍，再加上共享了彼此互补的知识，而产生1+1>2效应，效应后再乘 以64倍，通过这种不断的良性循环就会促进知识效应的“指数”增长效应。 4.组织知识共享的杠杆效应：(1)员工、团队、部门之间的知识共享可 以加速新产品上市时间；(2)通过经验教训的学习，提高产品品质，避免重 蹈覆辙；(3)通过共享顾客服务的最佳实践，集合全公司最好的员工，为顾 客一人服务，提高顾客个性化需求的满意度；(4)各子公司分享最佳实践， 有利于保持产品品质、形象的一致性。 （一）组织知识共享的机理 SECI模型被认为是知识共享过程方面最具影响力的模型。一方面，个 体知识转化为组织知识再延伸到组织以外；另一方面，组织通过学习、吸 收外知识，增加组织知识存量，再被个体所吸收。过程见图5-1所示。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 图5-1 组织知识共享模型 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 （二）组织知识共享的主要障碍 1.知识本身的复杂性 (1)知识具有背景依赖性。它仅仅依附于事物的前因后果，前因后 果赋予其意义。 (2)知识是动态的，它不断进化、升级，也会老化、过时。 (3)知识具有多维性，它包含丰富的内容、前因后果和经验； (4)隐性知识难于共享、难以言明，通常需要“干中学”。 2.人方面的障碍 (1)员工认知与能力的限制：员工不知道自身具有组织需要的重要 知识；员工不知道组织内已存在自己所需要的知识；与员工的表达能力 有关，说的比实际知道的更多；对于他人所传授的语意无法意会；单一 僵化的眼界造成对原有知识的过度依赖，而不愿意学习新知识。 (2)员工的心理因素：自我中心意识过重，很难也没兴趣听取别人 的意见；过于骄傲，不屑于了解他人的知识；不信任也不敢与他人共享 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 知识，不敢相信和利用他人的知识；自我价值的保护，担心知识被他人 获知而降低自己在组织中的专家权利和控制权；工作安全感方面的担心， 怕丧失特殊专业知识而被裁员。 3.组织方面的障碍 (1)组织系统障碍：传统的绩效考核与薪酬制度忽略员工的知识贡 献；缺少充分的时间、金钱、计算机网络以及其他管理资源来促进知识 共享；没有共同语言，员工彼此不了解对方所做的工作，同盟间或企业 内部门间缺乏的交流的标准、规范用语；对于存在于员工头脑中的知识、 经验等隐性知识，由于难以记录，往往被忽视；只注重信息技术的优化， 而缺乏对员工观念、业务流程、学习能力等实质方面的根本改造。 (2)组织文化障碍：“聚敛型”组织文化，把自己所拥有的知识搜 藏起来，防止其他人拥有；过分强调自主创新，轻视甚至鄙视吸收或借 鉴别人的知识；“买书型”文化，重视购买显性的专利文件、书籍和蓝 图以获取知识，利用最佳信息技术存储、共享显性知识，但忽视隐性知 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 识的获取和交流；“随意附加型”文化，认为只要在日常工作中附加一 些知识共享的工具就能取得共享的显著效果，对组织知识管理系统缺乏 整体规划。 【案例】美国政府在知识共享上的失败 美国政府在知识共享上的失败几乎跟他的政府机构一样多，其中包 括了FBI在知识共享上的失败导致了震惊全球的911事件。FBI拥有关于 恐怖分子对华盛顿和纽约发动袭击的知识线索可以追溯到1994年，但他 们忽略了这些知识。在一般的案例中，FBI的失职仅仅归结为不知道自 己知道的知识上。 在商业活动中，知识共享上的失败可以导致大量财政上的损失。根 据国际数据公司（IDC）的数据显示，财富500强的公司由于知识不能充 分共享每年造成的损失高达315亿美元。在大部分的案例中，并不是缺 乏对知识共享的尝试，根本原因在于组织没有真正去研究知识共享失败 的两个最大原因：技术太过复杂和每个人本身对共享的意愿，这些因素 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 阻碍了共享的进行。企业的需求使知识管理行业是一个十亿级美元的市 场，而到2007年美国政府为了国土安全在知识管理上的投资将达到13亿 美元。 即便以上大部分的资金都投入到知识共享方面，如果没有对过去失 误的认真学习和反思，如果不能发现一些不同的方法，那么这些资金的 大部分都将被浪费掉。在最近几年里，APQC确定了知识共享的几个主要 障碍。在APQC主席 Grayson和总裁Carla O'Dell的书《如果 我们仅仅知道我们知道什么》中指出了四个知识不能共享的原因：1、 忽略。组织内那些拥有知识的人可能不知道他的知识对其他人有用；同 时，那些可能需要这些知识的人不知道在组织内有人拥有这些知识。2、 缺乏吸收知识的能力。大部分时候，一个员工由于缺乏必要的金钱、时 间或者管理资源从而不能去寻找他需要的知识。3、缺乏预存在的关系。 人们经常从自己熟悉、尊敬和喜欢的人身上吸收知识。如果两个经理根 本不认识，他们就不大可能互相吸收对方的知识并应用在自己的工作中。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 4、缺乏动机。人们看不到一个转化知识的商业原因。 克服知识管理中人的障碍的最好办法是嵌入式KM.把知识管理嵌入 到组织的结构中是知识管理成功实施的重要方面。确定组织实施知识管 理的价值主张也是极端重要的，这些都依赖于组织的战略和需要确定组 织内那部分知识是能带来最大收益的。无论组织追求的重点在哪里，知 识管理的原则必须被紧密结合在组织的结构中才能取得良好的效果。 选自《HR Magazine》2004年5月《褪去知识管理的光环》APQC为美 国生产力和质量中心 【案例】光靠信息系统不能带来知识共享 “为什么我们使用了有一定约束力的OA系统，这个问题并没有显著的 改善？”这的确是个问题。老总所说的OA系统，是P公司已经运行1年 多的一套行政办公管理系统。老总的想法是，围绕客户所发生的真实的 过程，应该有忠实的记载。这种记录可以让相关部门的人员，更好地把 握客户的实际情况，为客户提供“恰如其分的服务”。“但是，数据库 里好象 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 只有数据”，老总无奈地说。 　　业务人员缺乏把这些“细节”记录进来的激励，这可能有两个方面 的原因：一个是原本“生动活泼的客户交往体验”，一旦变成“刻板” 的数据，按照一定的格式填写到数据库里，本身就损失了大量有价值的 东西。另一个原因是，业务人员出于“内部竞争”的考虑，不愿意把这 些有价值的信息，拿出来与大家分享。前一个原因是通过“调查研究” 得出来的，后一个原因，则多半是老总的猜测。问题恰恰出在这里。 　　一些业务人员抱怨说，公司的办公管理系统（有时候也叫“知识管 理”系统），实际上非常烦琐且不实用。“很多活生生的第一手资料， 如果硬要‘塞’进数据库里，大家只能简化处理，甚至敷衍了事”。 “信息系统只是组织实现‘知识共享’的方便的工具，但不能代替它 ”，老总认为，“原来对公司行政管理系统，有一些不切实际的奢望， 这本身会扭曲人们使用这个系统的心态，其实也包括我自己的心态”。 　　是否形成开放的、积极分享知识的和谐氛围，取决于企业文化，而 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 不是信息系统。“在P公司中，业务人员之间的非正式交流实际上很多， 在不同时间、不同场合都可能发生围绕客户服务的“信息共享”和交流。 “这种可喜的局面，应当在信息系统上来之后得到发扬光大，而不是受 到冲击”。 “真正有志向的业务人员，追求的是自我价值的实现”，销 售人员出身的老总对此深有体会，“如果公司有一种‘团队价值观’， 并得到广泛认同的话，‘知识共享’实际上是不言而喻的。” 　　重新发明轮子 　在研究了5家公司如福特、雪弗龙、Bechtel、安永、英国石油公司 （BP）之后，狄克逊发现组织中对待知识共享的假设，十分荒唐。这三 个神话是：建造知识共享体系，然后“知识共享”的局面会随之而来； 技术手段建立起来的系统，能替代面对面的交流；企业必须“建立一个 学习型的文化”。 　组织中大量隐性的知识，在富有人性化的环境中，可以“流畅地相 互交流”，参与交流的人们可以获得极大的愉悦和满足。这个“交流的 体 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 系”实际上根植于人的内心，而不是“尚未被发明的另外的系统”。 　　按照狄克逊的分析，组织中之所以屡屡出现大量“重新发明轮子” 的可悲现象，表面上看是组织隔膜存在的证据，也是“学习型组织”存 在的理由，但如果把注意力放在“试图发明这种‘知识共享’系统”， 把希望寄托在机器、连线和数据库上的时候，组织离“知识共享”的距 离不是拉近了，而是严重背离了。 （三）组织知识共享的驱动力 1.知识共享中个体角度的驱动 (1)环境驱动：领导层首先要提倡和建立鼓励知识共享和创新的文 化，形成自上而下的组织文化深透；完善内部知识网络，形成有效知识 的存储、发布、交流体系；培植新的思想观念和价值取向，打破保守、 狭隘的知识保护理念。 (2)激励驱动。把共享看成一种交易行为。具体方式：支付知识薪 酬，如项目提成；给予知识股权期权；知识署名；对重视进一步深造的 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 的员工进行知识培训；采用晋升、晋职来激励那些取得了较大知识成果 且具有较强管理能力的人。当然，也应对那些不能实现知识管理目标或 者不愿意知识共享的员工进行淘汰或降级。 (3)考核驱动。知识共享的考核体系，就是通过对知识共享态度、 过程、成果等进行评价，以此作为依据，与个体的薪酬相挂钩，与个体 在组织中的发展相联系，与实际工作绩效相联系，真正起到督促个体积 极共享知识的目的。常见指标如下： ①知识共享的态度（从参加知识交流会议数、主持技能培训的次数、 提出建议被采纳的次数，以及上级、同事和下级的主观评价等方面进行 考核）； ②知识绩效（对申报知识成果的真实性和有效性进行审查评定）； ③知识创新成果； ④团队业绩（有利于不同专业背景的知识员工协同作战）。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 【案例】共享激励法：七家公司鼓励知识共享的策略 1、雇佣愿意共享知识的员工——Collective Technologies公司 　 总裁谈到：“我们仅招聘那些我们的员工感觉能够与之进行良好工作 的人员。” 公司的应聘过程通常持续连续几天，要求应聘者与现在的员 工进行广泛的商业及社会交流。这种过程最后以群体讨论的形式达到高 潮。此外，还以员工回答了多少公布的问题，多快能回答问题，当他们 获得答案后，是否能经常总结问题并将问题及时公布于公司内部网上等 标准来对员工进行绩效评估。 　　2、发展信任——Buckman Laboratories的方法 　　这种建立信任的过程开始于公司的10点道德标语：我们尊敬地对待 每一个员工，致力于持续而又积极的交流方式——我们充分承认并奖励 每一个员工的贡献。员工评估表上的评估分数表明了他的行为是否符合 标语原则。主管们通常以员工是否经常对于其他人提出的问题作出反应 或他们是否经常在公司内部网上提出问题来考虑员工的升职。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 　　3、多层激励——Cap Gemini Ernst & Young的方法 　 知识管理部门领导使用一种三层次方法，针对组织内部的不同层次 设计出不同的激励方法。在行政管理层，必须向行政人员表明潜在的商 业效果，并根据他们知晓公司市场行销次数及新产品上市的缩短天数等 情况的程度来衡量知识共享的结果。在部门管理层，则必须表明知识共 享给他们各自部门带来的益处。每个部门都有各自的责任，都须以其独 特方法激励他们共享知识。比如说，我们会对销售人员谈触发销售，对 行销人员谈市场推广。在员工管理层次，公司应明确认定出那些他们希 望激励员工所做的事与那些他们希望员工不做的事，并对员工的积极行 为进行奖励。比如在公司里应有忠诚计划，每个曾发表研究报告或将信 息交于讨论组的员工，在其他员工使用其信息后，都可得到忠诚分数， 这些分数将决定员工所拥有的特殊福利。同时，公司也将知识共享作为 评估员工的因素来衡量绩效，通常，绩效尺度为2-5，若员工未参加知 识共享活动，他们的绩效尺度达不到4分以上。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 4、公众承认——Harris Government Communications Systems的做法 　　每个员工都经常参加会议，阅读内部刊物，参加 e-mail 讨论，公司 还积极实行导师制以辅导员工。公司建立了两个表扬计划，一个是“荣 誉墙”的建立，它是人们经常进入大楼的一段走廊，其墙壁的瓷片上刻 有那些积极参与知识共享员工的姓名。第二个计划表扬那些运用知识对 公司作出贡献的员工。他们将得到证书，在公司的新闻稿中得到提名表 扬，其荣誉也将记入永久档案中。这两个计划之所以有用，关键在于两 个原因，一是它重视奖励员工。二是它表明了公司对于知识共享的承诺。 5、为共享而重组——Northrop Grumman Air Combat Systems的做法 　　现在，该公司已建立综合产品小组，员工们都成为核心功能小组的 成员，如工程，制造，产品及原料支持小组。同时，公司还通过会议， 课程教授，导师培训等方式鼓励相互小组之间的知识共享。员工们经过 一段时间调整，也将充分利用这种新的分组方式，实现共享。公司则依 据员工在各小组中交往联系的能力，对他们评估。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 　　6、创建社区——世界银行 　　世界银行为了促进知识共享，建立了许多知识社区。它们是由拥有 共同兴趣专长及技术的员工组成。社区的成员通过电话，电子邮件，在 线留言板等方式保持联系。当建立了社区后，组织扩大了每个员工与其 他同事共享知识的范围，即使他们之间并未见过面。 目前该组织已建立 一个250个人员组成的委员会来对不同兴趣主题的社区提出议案，这些 提案让人非常吃惊，范围极其广泛，一旦实施，将对共享起极大作用。 　　7、发展领导——Capital One Financial的做法 　　大约一年半前，Ann Noles 与该公司的四个员工非常着迷于知识管 理，公司允许他们参加各种会议，花时间编制知识管理案例，最后，她 被授予“知识管理先锋”一职。今年7月，她成立了一个从事知识共享 项目开展的小组。她鼓励小组成立各种主题团队，加入这些团队的员工 通过日常会议和电子邮件列组等形式进行交流。她还与人力资源部合作 发展知识共享的培训计划。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 2.知识共享中知识角度的驱动 (1)企业应该制定相应的补偿制度，使得知识所有者得到的补偿额 度大于其知识垄断利益，以利益来驱动知识共享。 (2)推动隐性知识共享的策略。关键是营造“以人为本、鼓励交流、 鼓励创新”的知识主导型企业文化，在组织内创造一种信任、合作和深 度会谈的精神。建立“按知识贡献分配”的激励制度，用物质利益来驱 动，同时以精神激励满足员工的成就感和尊重欲；建立知识管理组织体 系，设立知识主管、知识分析师等专职人员，主要职责之一是使隐性知 识显性化；充分利用现代信息技术手段，记录员工的感受、经验和最佳 实践方案，方便表达、总结技能、直觉和诀窍，方便员工迅速找到拥有 某种隐性知识的对象。 【案例】惠普全方位的知识共享 在惠普的知识分享系统中，首先，惠普总结出了一些成功和失败的 案例以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 的范例。 第二，惠普在内部有自学的网页，网上有很多自学的素材，也配备 有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握 到什么样的水平。 第三，惠普有一整套的培训体系，通过这种知识的收集、整理和传 播，惠普开发出了各种各样的课程，就像“惠普之道：一样：最早的时 候是综合了惠普100个最优秀高层经理的管理智慧开发出来的，然后一 层一层地往下传播，让每一位员工都知道一个好的管理者应当怎么样去 做。 第四，开展各种各样的经验交流，这包括：正式的会议和非正式的 交流。如果你去过惠普公司的话，你就经常会发现有很多员工在那里聊 天，有时甚至在那里哈哈大笑，很随便。也许，你会感到吃惊，但这在 惠普是相当自然的。因为有很多信息往往是在聊天当中提供的，很多关 系也都是在这种非正式的场合建立起来的，尽管有的时候聊一些不相关 的，但是这种方式会使得员工之间的关系变得越来越密切，这种氛围会 使大家更愿意交流。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 【案例】呼叫中心隐性知识管理具体策略 1.利用信息技术开发相应的管理平台 目前国内的呼叫中心基本上都已实现利用现代计算机技术、通信技 术和Internet/Intranet 网络、依托电话营销等管理信息系统，通过自 动和人工服务的方式，全方位应答客户电话、传真、Internet、E- mail 形式的服务请求，向客户提供多层次、全方位和个性化的服务。 隐性知识管理所依托的技术环境除了传统系统软件提供的一般功能外， 还需要专家系统和人工智能技术的支撑，必须采取针对性更强的相关技 术，促进隐性知识的创造和传播。基于SECI（Nonaka and Takeuchi， 1995）转化模型，利用信息技术开发呼叫中心隐性知识管理系统，需要 具备这四种功能：外化:运用数据苦、文件管理系统和搜索工具等技术 来实现。内化:运用网络浏览器和搜索引擎等技术来实现。中介:运用群 件产品、内部网、工作流和文件管理系统来实现。认知:运用专家系统、 人工智能等技术来实现。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 2.创设良好的共享文化和制度 设立知识主管(CKO),建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信 息共享的环境,使每个人都认识到知识共享的好处;保证知识库设施的正 常运行;加强知识集成,产生新的知识,促进知识共享的过程。 建立中心内部知识库，能提供所需的服务以及一些基本的安全措施 和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读最新公告和搜索历史事 件，并适时进行业务解答的更新操作。 完善中心内网,员工可及时了解每日工作报表或最新业务操作流程, 通过内网知识社区、经验分享板块等,促进知识共享水平的提高。 将中心人力资源状况存入知识库，以方便知识主管及其他管理者对 员工的管理；将员工的建议予以审核，被采纳的建议采取实名制存入知 识库，以促进员工提交建议的积极性。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 3.知识共享中的制度保障 (1)分类化与标准化。既要根据岗位、专业分类，更要按照局部知 识和全局知识、常规知识和特殊知识等进行分类。将常规知识进行标准 化，有利于计算机处理。员工要“适时、适当”地围绕自己的业务进行 学习。 (2)建立文档积累与更新制度，将组织的技术诀窍、最佳实践整理 成文字资料，将组织的经营战略和优秀的营销方法与技术整理成资料， 予以分类存档，以便员工找到自己知识的输入之处，并明确去哪儿找需 要的知识。 (3)建立外部知识内化机制，定期请外部专家来讲解、培训最新的 业务技术、管理技术和经营思想，并将其所传授的知识加以整理成规范 的文档，定期更新，以供全员查阅。 (4)知识型项目的管理。强调目标管理，要求在规定的成本和时间 内完成既定的目标，而不必要求在整个过程内严格遵守打卡、坐班等规 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 章制度；激励机制的设计要考虑远期激励，考虑采用股票期权和远期分 红等手段。 (5)建立宽松的知识交流机制和交流环境。比如：圆桌会议机制、 午餐会议机制、周末企业发展沙龙机制等具体操作制度。 (6)创新失败宽容机制。应该就各个岗位和职位予以定级，根据不 同级别规定允许失败的项目数、时间和经费规模。在此范围之内允许失 败，超出范围的失败不被支持或要受罚；要求失败者将失败原因进行分 析、整理成相应资料，供其他人参考。 【案例】巴克曼实验室的事后总结 巴克曼实验室及其母公司Bulab控股率先开展了许多知识管理探索， 它的经验成为后来者们广为传颂的“最佳实践” 。2000年，形成团队/ 简易式流程，采纳“事后总结”方法；2001年，围绕知识和学习提出“ 客户承诺”，开展“巴克曼事后总结”。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 这种对“事后总结”的创造性发挥与“内部营销”紧密结合，融入 了自己组织的特色，将其称为“巴克曼事后总结”。在推广这些工作流 程时，我们首先把CD、指导手册和相关传单的拷贝分发给包括身负重责 的中层管理人员在内的所有经理。两周后，推销员们回收到新产品的有 关介绍以及获取更多相关信息的方法，但在向推销员们提供进一步信息 之前，我们先散发关于“巴克曼事后总结”的塑封卡片。我们把这些卡 片摆放在一些桌子上，比如营销部的VP桌上，希望路过的同事自行领取。 我们也请事去世界各地的运营公司进行公干的员工带上这种卡片，并向 各运营公司分发。随着卡片在各地分支机构中的分发，“巴克曼事后总 结”很快就掀起了一阵热潮。 它带给我们的最令人震惊的收获就是这个方法的多功能性。我们把 它用于许多活动：基准比较、会议、培训、流程定位、项目结束后的回 顾总结、对财政报告的一年一度的回顾、甚至是我们向高级管理层和董 事会进行汇报的年度总结报告。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 【案例】旅之窗网发展目标战略共享工作午餐会议召开 2007年10月10日，全球领先的酒店直销平台，即时预订旅行网—“ 旅之窗”在北京长富宫饭店举办了部分北京酒店总经理、销售总监和销 售经理出席的“旅之窗网发展目标战略共享(北京)工作午餐会议”。此 次会议旨在加强“旅之窗”与北京地区的酒店间的面对面交流，共同确 认旅之窗的网络直销模式、奥运时期的酒店市场，携手展望未来。会议 邀请了北京地区23家知名酒店和旅之窗网络销售业绩优秀的34位酒店总 经理、销售总监出席。旅之窗网总经理林伟鸣就“旅之窗网发展和北京 地区市场战略”做了精彩的阐述，业务总监励俊就“旅之窗北京地区酒 店预订情况及如何实现成功销售”做了精彩演讲。截至2007年10月10日， 做为亚洲最大的即时旅行预订网站――“乐天旅行”的官方中文网站， 旅之窗运用先进的互联网科技，实现了日本、中国大陆和港澳台4499家 酒店的网上即时预订。相信随着中国旅游市场的不断壮大和完善，通过 酒店直销、拥有互联网即时预订旅行服务系统、即时预订即时确认的方 式必将成为旅行订房的发展趋势。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 （四）组织知识共享的主要方式 知识共享方式 正式方式 非正式方式 正 式 的 网 络 师 徒 传 承 建 立 知 识 库 知 识 展 览 会 与 知 识 论 坛 非 正 式 网 络 实 践 社 团 非 正 式 场 所 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 （四）组织知识共享的主要方式 1.正式的网络 通过组织管理系统自上而下的知识传递、或由下而上汇总、呈送 正式信息和知识。如培训、战略规划的传达、规章制度的贯彻、工作 汇报、员工合理化建议等。这种方式适合于显性知识的共享。 2.师徒制传承的传递和共享 以徒弟个人整体的智能与技能发展为焦点，密切地通过日常工作 的讲解、示范进行教育和训练。适合于隐性知识的共享。 3.知识库 将有价值的文件、蓝图、案例、经验和教训等知识通过分类整理 后存储在某一特定点上。 4.知识展览会与知识论坛 是指由组织来主导，在特定的时间与场所，对于其领域的重要知 识，召集相关知识来源团队与可能相关的需求单位，自由交流共享知 识。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 基于知识市场机制，知识供给方与知识需求方自由互动交流。各类学术 交流会、大型跨国企业的中高层定期交流会等属于此种方式。 【案例】中日经济知识交流会第28届年会在安徽合肥召开 中广网合肥6月17日消息（记者刘军）今天上午九点，中日经济知识 交流会第28届年会在安徽合肥召开。在为期三天的中日经济知识交流会 上，中日双方成员将围绕当前国际和中日两国的经济形势、两国在战略 互惠原则下的合作等展开讨论，交换意见，建言献策。 　　据了解，为期三天的中日经济知识交流会共分为四个讨论单元， 分别是“世界经济形势”、“中日经济形势”、“经济技术合作”、 “地区经济合作”，此外还将“战略互惠原则基础上的中日合作前景展 望”作为特别议题加以商讨。 人在其一生中习得的知识也有80%甚至更大的比重来自于非正式学 习。非正式学习环境是知识创新、隐性知识验证、传播与管理的天然土 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 壤。在非正式学习环境中，人们通过示范、行为，适当的场景、共同的 实践最有利于隐性知识传播、发展；在工作和消遣的同时有意或无意地 共同完成体验与认知。它包括非正式网络、实践社群和非正式场所等运 营方式。 5.非正式网络 是指员工的间通过私底下的关係建立起来的人际关系网络。包括： 情感网络、沟通网络、咨询网络和信任网络。 6.实践社群 是指组织內由兴趣、专长相同的员工所自发组成，以知识共享为 目的的社群。一种典型方式是虚拟知识社群，即成员们通过Internet讨 论共享某一特定领域的专长知识。 7.非正式场所 即“茶水间与谈话室文化”，是指员工通过在非正式场所（例 如：茶水间、谈话室、员工休息室、午餐餐厅、自动贩卖机前及走道 等），不期而遇的对话与闲聊，产生知识交流与共享的一种方式。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 它能激荡出新知识，但也具有缺点：不一定可以找到急需的知识；重要 的知识无法有效地传给最需要的人。 营造组织中非正式的知识共享环境 (1)给员工腾出时间交流 (2)提供聚会、闲聊的机会和场所 (3)鼓励跨部门之间的聚会 (4)提供领域专家的联系方式 (5)帮助员工提升其学习技能。帮助他们去了解人的认知过程；帮助 他们认识共享、协作、交流对于知识建构的重要性；鼓励他们反思；帮 助他们分辨显性知识与隐性知识。 (6)创造支持非正式知识共享的组织文化。将学习能力写入到职位描 述中；发表支持非正式知识共享的申明；为非正式的正式共享提供资金 支持。 (7)利用先进IT技术，建构便捷的非正式交流环境。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 【案例】AT&T公司创建知识社区 AT&T公司的历史将近120年，始终致力于改革、质量以及服务。为了 发展知识型产业，从1996－1997年，该公司花了近2年的时间建构开发 了6个知识社区，来服务全球超过2600家以上的企业客户。 开始时，Pat Traynor提出了一个“业务转型的计划”，该计划确 立了建立企业“知识社区”的目标，即让“知识社区”成为整个公司的 知识管理系统的基本单元。为了应对公司相关产业技术变革的迅猛速 度，保证员工分享信息与知识的能力，Pat Traynor选择了产品/服务作 为“知识社区”的基础，而不是选择单纯的产品或者市场。这样一来， 在AT&T公司形成了六个大的“知识社区”：“无线通信社区”、“企业 网络社区”、“资料社区”、“视讯中心社区”、“国际服务社区”、 “客户业务经理社区”。开始时，知识社区的主要成员由全球50个营业 处的专业人员组成。 AT&T公司的“知识社区”建立总共经历了三个主要的阶段： 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 （1）创办时期：主要是通过个人计算机来提高员工的工作效率，通 过电子邮件加强彼此间的沟通和协调，让更多的人能够亲自体会到知识 管理系统带来的变化。主要活动包括建立知识社区、招聘知识社区的成 员。该时期已经有了初步的知识共享，但是此时由于成员间时间和权限 的差异，以及整个社区资源的不足，成员间知识资源竞争大于共享。 （2）分享时期：主要活动是学习计划、整体的规划会议、各种社区 管理与知识分享的讨论会，属于“社区导向”的活动。Pat Traynor想 到了让更多的人参与进来——利用最基层来发展社区，开始建立“自给 自足的知识社区”。依靠员工间的互相帮助来直接解决彼此所提出的问 题，自由分享经验与知识，还大大提高了对客户的响应速度。 （3）合作时期：在确立“自给自足的知识社区”的方案后，加强员 工间的同行互助、经验的传承，建立并强化社区的愿景：“知识社区” 就是大家自己创业的园地，即让“知识”社区的员工像企业家一样来管 理社区。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 通过开放“知识社区”，AT&T甚至在某些方面可以建立起“一对一 的营销”，首先，通过知识社区的划分建立确定的目标客户群，然后通 过客户进入知识社区与客户建立起一种互动的学习关系。在IKE系统中 有一个“热门信息”（hot zone ）网页，其中一个重要的内容是“问 与答”（Q&A），不仅为内部的员工提供必要的资料，同时还是联系外 部客户的一个重要的窗口。 某个周末，当传来AT&T与英国电信合资的消息后，六个知识社区立 刻开始活动。开始时，领导人通过IKE网站上的电子邮件与电话会议与 专家们进行沟通，同时其它员工都可以通过IKE系统参与相关问题的讨 论。消息宣布不到一个星期，经过每天的电话会议和IKE系统知识库的 不断更新（平均没2个小时更新一次），各个知识社区都做好了相关的 知识的访问准备，并对全球各地新的业务提出新的营运计划。现在，全 球各地区超过10000名的经理人员可以迅速拿到精确的信息，从新闻稿 到分析报告再到外界环境的反应，全都可以从知识库系统获得。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 【案例】茶水间3大妙用 人际交流的温室 　　虽然有人说茶水间就是“苦水间”，但倾诉出来总好过淤积在心， 身在职场，谁没有委屈与不满？说出来，不仅容易发泄，还能获得同事 的加油打气。仔细观察，茶水间还是一个体现个人性格的地方。有人环 保，会舍弃一次性纸杯而自带一个马克杯；有人忙碌，生怕去茶水间的 几分钟里会错过某个客户的重要电话，所以一上班就来茶水间接上满满 一壶水，喝上一整天；有人勤快，虽然是实习生，却记得哪个前辈喝咖 啡不加糖哪个前辈只喝一泡茶，努力打造优质的职场新人形象。 　　传递情报的渠道 　　VOLVO营销处长陈立哲在《茶水间，我的情报搜集站》一文中说， 讲八卦最适合的地方就是茶水间。他常去茶水间晃晃，从中可以得到许 多宝贵的情报，有助于了解其他部门最近的状况。特别是营销企划部门， 因为时常需要和其他部门沟通合作，所以一些“小道消息”或多或 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 少对工作的执行会有帮助。对销售人员来说，茶水间也可以成为与客户 轻松洽谈、展示本企业文化的地点，即所谓的公司“软实力”的体现。 　　自我提升的法宝 　　现在明星流行自我炒作，职场人也从中得到启发。某外企的梁先生， 进公司四年，只加过一次薪，而且幅度很小。又到年底，他便借泡茶之 机故意向老板助理诉苦，“有家公司想挖我过去，我现在很犹豫，老板 待我不薄，同事合作都这么好，可是那家公司开出的薪水很诱人，我到 底该怎么办？”说完还特地嘱咐她“这事可别和老板说啊！”但心里话 却是“一定要和老板说呀！”功夫不负有心人，助理为了邀功，以示自 己工作尽责帮公司挽留人才，终于还是和老板说了这事。老板这才注意 到了他对公司的作用，于是他得到了应有的待遇。 　　有研究表明，在茶水间的谈话，有80%的内容都会传到老板的耳朵 里。如果你能利用这个规则，一定能向老板传递你最想说的事情。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 知识转移 广义上二者都是指给不同的人提供不同的知识，并通过知识外化、共 享及互补产生出对组织更有价值的集体知识，即将人力资本结果社会化转 换成结构资本。在狭义上，知识共享比较强调非正式（偶发性）、水平式 （非组织主导）、自由式（无特定标的与对象）、个人平等式（无特定提 供者或接受者）的学习；而知识转移比较强调须具备由组织主导、较正式、 有明确知识标的及提供者与接受者、有明确的流动方向类型的知识流动。 （一）最佳实践的内涵 1.最佳实践转移：最佳实践转移(best practice transfer)就是将组 织内执行某项任务获得成功的团队，把其所获取的有价值的知识和经验转 移给执行类似任务而绩效不佳的其他团队，以实现知识共享。 2.最佳实践：某种在其他地方执行得非常成功且适合本单位，值得引 进和采用的一些经验、知识或工作方式。最佳实践可分为以下四个层次。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 (1)好的创意：是指未经证实，但直觉上感到一种对组织能够产生效益的创 新思想。 (2)好的实践：证实成功的一项技术、方法、程序或流程。 (3)地区最佳实践：是指在组织内相类似的单位中，经过实践被证实是最好 的某一项技术或流程。 (4)产业最佳实践：是指组织内某项技术或流程在产业内被认定为绩效最优， 是产业内的一个标杆。 【案例】最佳实践公司：美孚如何超越标杆？ 1992年美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果 表明：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供 帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。 那么：1、 如何用更好的模式使车子高效的进出加油站？2、如何用更好的模式为顾客 提供更亲切的服务？3、如何用更好的模式为顾客提供一致性及知识性的服 务？ 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 不同部门人员组建了3个团队：速度（经营）小组、微笑（客户服务） 小组和安抚（顾客忠诚度）小组。 速度（经营）小组，解决如何用更好的模式使车子高效的进出加油站。 最佳实践公司：roger Penske。 在给赛车加油时，他们身着统一的制服， 分工细致，配合默契；电子头套耳机的使用，每个小组成员能及时地与同 事联系。 微笑（客户服务）小组，解决如何用更好的模式为顾客提供更亲切的 服务？最佳实践公司：RITZ-CARLTON饭店。挑选职员时，就象饭店质量部 门副经理帕特里克.米恩（Patrick Mene）说的那样：“我们只要那些关心 别人的人”，对服务人员极为严格的挑选和训练，使新职员学会悉心照料 客人的艺术，还培养职员的自豪感。 每位员工随身携带“员工信条”小卡 片，上面包含着卡尔登的基本服务理念：? 座右铭——乐在服务。我们是 礼貌服务的绅士和淑女，要礼遇尊宠我们的客人；? 信条——以客为尊。 满足顾客所需，甚至潜在需求? 服务三部曲——诚挚的欢迎，温馨诚挚的 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 接待、预想及满足顾客所需，温馨的告别等等。尽可能称呼客人的姓氏或 姓名、并前缀或后缀尊称。 安抚（顾客忠诚度）小组，解决如何用更好的模式为顾客提供一致性 及知识性的服务？最佳实践公司：Home Depot。 他们了解到：公司中最重 要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工就不可能得到终 身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而 在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为 是公司里最无足轻重的人。 改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色 就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户和公司以外。 结论与试点工程 美孚形成了新的加油站概念——“友好服务”。美孚在弗罗里达的80 个服务站开展了这一试验：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微 笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及 时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可 以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 流程。 全面实施 美孚公司由总部 人员和一线人员组成 了SWAT实施团队构建 和测试维持友好服务 的系统.“友好服务 ” 的初期回报是令人振 奋的，加油站的平均 年收入增长了10%。 （二）最佳实践 转移的主要类型 知识是否使 用在相同的 团队？ 是 是 是 否 否 是 否 是 知识是否 是隐性的 ？ 任务是否是 例行性而且 经常发生的 工作？ 连续性转移 知识是否 影响整个 组织？ 战略性转移 差别性转移 相似性转移 专家性转移 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 1.连续性转移（serial transfer）： (1)定义：是指相同的团队将在某一情境执行任务后，所获得的经验或 教训予以存储、记录，以作为下次在类似情境执行任务时可以运用。优点 是避免组织重蹈覆辙，浪费成本，以及提升任务执行的速度和质量。 (2)特性： ①知识的来源者与接受者：属于相同的团队。各成员把得到的独有知 识转移到小组中并整合，让整个团队理解。 ②任务与背景的相似度：两次任务虽然发生的时间与场所的“背景不 同”，但“任务类型相似”。 ③任务的特性：虽非例行性，即虽非每天一定会发生，但仍时常发生。 ④共享知识的类型：显性与隐性皆有，但主要知识为“实做中学习” 的工作经验，与教训学习。 (3)重要指导原则：①会议的制度化；②会议要简短扼要；③每位成员 都要出席；④会议的气氛和谐开明；⑤会议重要性的宣布。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 【案例】美国柏克德（BECHTEL）工程公司－－经验学习会 Bechtel公司是一个规模为几十亿美元的从事工程、招标和建筑的跨国 公司，主要做发电厂、炼 油厂、机场、采矿厂和大型基础设施等大型项目。 与其他部门不同，蒸汽机更换小组是一个较小的特殊小组，小组成员工作 主经常变化的团队中，他们在很多任务上都共司工作。在一个项目上学到 的任何知识，都能迅速被团队在下一个项目中使用。其工作不允许他们犯 错误。更换一个蒸汽发电机的平均时间是7天甚至更少，不像典型的Bechtel 公司的项目可持续两年甚至更多。工作时间表不能改变，这要求蒸汽机更 换小组必须从其自身经验中学习，因为即使一个小失误，也能导致项目的 拖延。小组通过两个途径获取经验:首先，是每次的星期例会，要求管理人 员带来他们习得的经验;其次，在每个项目结束时，CPR目经理召集所有的 员工，开一整天会集中讨论学到的知识。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 2.相似性转移（near transfer,近转移）： (1)定义：是指某一执行“例行性工作”的团队，将其在工作中所获取 到的显性知识予以记录、存储，并转移给执行工作范围类似的“另一个团 队”使用。 (2)特性： ①知识的提供者与接受者：属于不同的团队。 ②任务与背景的相似度：两个团队任务与背景很相似。 ③任务的特性：为例行性，且常常发生的工作。 ④共享知识的类型：显性知识。 (3)重要指导原则： ①要由接受者主导。尊重接受者选择的自由；接受者自行決定转移的 內容与方式； ②利用适当的媒介。要充分利用IT与网络；面对面沟通；以推送 (Push)的方式主动传送，但不要信息超载； 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 【案例】福特汽车——最佳经验复制 福特公司“最佳经验复制”首先开始于汽车总装部门，该部门统辖37 家工厂，在此，汽车零件组装成成车并上漆。每周，各工厂的焦点人物通 过企业内部互联网都会收到五到八种适合于汽车制造厂的最佳经验。焦点 人物是每个工厂经理亲自任命的生产工程师，主要负责最佳经验活动。在 一些工厂，可能有三个焦点人物，每人负责不同的领域（比如上漆、装配、 冲压）。焦点人物既负责收取提供给工厂的最佳经验，又负责将来自其工 厂的最佳经验输入系统中。 企业内部互联网的报告往往是简洁而且标准的，通常包括这个主意来 自何方，该经验的简单描述，取得的节约情况以及联系人的姓名和电话。 报告页通常有一张画片，很快就会添加录像，因为许多最佳经验需要通过 动态的观察才能更好地了解其性能。对于企业内部互联网址上出现的最佳 经验，不强迫任何一个工厂采用，但是焦点人物必须逐个做出反应。焦点 人物需填写与出现在屏幕上的最佳经验粘贴在一起的记分卡，选择：已采 用；调查中；以前用过；不适合或成本太高。 一旦最佳经验被采用，焦点人物要负责报告最佳经验需要的成本和实 际取得的收益。焦点人物对报告里出现的数字信心十足，因为工厂使用一 套标准的依靠计算机运作的算法库，可以准确计算由劳动生产率提高所带 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 来的劳动力重新安置而产生的节约。 各工厂采用最佳经验的报告，将在工厂级或副总裁级的会议上进一步 审阅。最佳经验复制数据库会公布37个工厂的每一个企业提供并采用了多 少最佳经验。无论是提供最佳经验，还是采用最佳经验，这种“公开”的 记分卡对工厂都是一种激励。另一种总结记分卡记录哪些厂采用了哪种最 佳经验。如果有许多工厂都采用了同种最佳经验，那么，对于提供这一最 佳经验的生产工程师来说，将是一大荣耀。欧洲和北美指导委员会审查报 告时，如果他们发现旗下的某个工厂没有积极参加，委员就会提出要给该 厂施加压力，促使其积极参与。曾有35个工厂采用了同种最佳经验。当然， 在复制中也增加了价值。一个工厂可能做出一项改进而节约2万美元。如果 另外9个工厂再次采用这种最佳经验，那么就可以节约20万美元。 福特最佳经验复制是一种“推进系统”，是根据使用这种做法的生产 工程师的要求设计的。福特最佳经验复制系统的成功源于：（1）发布最佳 经验的数据库；（2）每个工厂指定负责接受项目和发送相关项目的生产工 程师；（3）做出采纳项目的厂方管理层会议；（4）产生和发放复制活动 的响应系统和追踪系统；（5）福特公司内部生产工程师们频繁的会面； （6）工厂在劳动生产率上的要求促使人们不断寻求新主意来缩减成本； （7）由少于6个人组成的核心小组来维持。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 ③明确易懂的知识。知识报告必须简短；知识库目标要明确，要清楚 地针对某些特定的主题或群组定义其范围； ④要监控成效：来源知识品质高低、接受者是否实际吸收了最佳实践 精神。 3.差别性转移（far transfer,远转移） ： (1)定义：是指某个团队执行一个偶发性的任务时，将其所获得的隐性 知识，提供给组织另外一个团队在不同背景下执行相类似偶发性任务时使 用。 (2)特性： ①知识的提供者与接受者：属于不同的团队。 ②任务与背景的相似性：任务相似，但执行的背景、环境不相似。 ③任务的特性：虽非例行性但经常发生(非常规)。 ④共享知识的类型：隐性知识。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 (3)重要指导原则： ①注意双向互惠的交流。提供者不管是由问题讨论本身、对方的作法 与观点，甚至由其他的提供团队，都可以如同接受者一样，在互动中吸收 到更多的新知识。 ②原有的知识要经过适合当地特色的转移。对于提供的知识不可能“ 照单全收”、“盲目拷贝”，一定要根据本身不同的背景，将知识提供做 适域性地转化。 ③充分利用“活”的知识库——员工。人类在传递或共享知识时，相 对于结构化的知识库而有下列的优点：可随机应变；有丰富的常识；精确 与量身订作的回应；友誼与信任感；快速激发创意 ④知识共享互动要有合适的名称。若要员工在私底下时常“谦卑”地 请教他人；或将共享计划命名为“救援计划”，皆恐伤及员工的自尊心。 4.战略性转移（strategic transfer） 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 【案例】英国石油公司－－同行帮助 同行帮助是由英国石油公司中层管理人员组成的研究团队发起的。这 个团队在1994年的后半年被委以重任——组建一种体系，以便在英国石油 公司采用的联盟模式的框架下，各个业务单位相互间能提供更多的支持和 帮助。在随后的几年里，成百上千的同行帮助活动在英国石油公司的各个 部门开展。 英国石油公司内部员工认为同行帮助活动为公司增加了战胜对手的砝 码。被邀请参加同行帮助活动的人员视这种邀请为一种荣耀或一种认可。 他们不仅可以知道公司其他部门的情况，而且活动还有助于他们的提升。 有些同行帮助会邀请整个团体。北海的一个勘探团队就邀请了墨西哥 湾的一个在深海钻油方面富有经验的团队。寻求帮助的团队一般都是从不 同的业务单位中选择成员组成帮助团队。小册子里有关什么时候开展同行 帮助活动的金科玉律是这样写的：“当组织帮助活动所需要的经费能够有 明显的潜在的商业利益来回报时；当一个业务单位面临挑战，而对于这种 挑战，其他团体可以提供经验和洞见时，帮助活动就可以开展了。当多种 外部意见能扩展业务单位选择范围的时候，这时就最合适开展帮助活动。 ” 人们一致同意，提供同行帮助的单位，当它需要帮助时，也会得到相 应的帮助。大体说来，这种活动是相互的。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 (1)定义：是指某些团队具有战略性知识，可影响整个组织经营的集体 知识而言，经由专家整理提供给另外一个团队在不同背景下执行相类似的 战略性任务所需时使用。 (2)特性： ①知识的提供者与接受者：属于不同的团队，且知识由特别的专业团 队编写。 ②任务与背景的相似性：背景不相似，但任务相类似。 ③任务的特性：战略性知识足以影响整个组织，但却为非例行性且不 常发生。 ④分享知识的类型：内隐与外显皆有，但以内隐为主，且其属于战略 面而非程序面，故范围较广且复杂。 (3)重要指导原则： ①高阶主管要定义所需要搜集与移转的战略知识。主管必须定义对组 织最有价值的核心领域，而不是搜集所有的战略。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 ②要由专家来搜集与整理战略性的知识。战略性知识，范围广泛、复 杂、多元、模糊且为非结构性的知识，都要由专家来搜集、整理与撰写。 ③资料的搜集要即时而非事后，以防知识流失、认知模糊和遗忘。 ④以接受者的需求为焦点。需要不断地与客户互动、相互了解以产生 一个量身订作的战略性知识。 ⑤整合多元意见。多重来源之搜集各种意见（正反方面、不同职位层 级、不同利益关系），以使其客观性、有效性互相印证；其多重方法之搜 集，将文件、访谈、观察和问卷等多方法互相印证；多人分析，从不同角 度和视点分析，以防偏见。 【案例】英国石油公司——知识资产的战略性转移 知识资产是英国石油公司在某个特定主题下积累的，为某个明确的最 终使用者预先组合好的知识。知识专家为一个不太熟悉该主题的团队，在 知识资产中事先设计了这个团队面临相关任务时需要考虑的事宜。而在近 转移中，我们假设最终使用者非常熟悉该主题。英国石油公司仅为屈指可 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 数的对公司有极大战略意义的主题（如转移支付，建立一个零售站点，重 组，进入新的市场，关闭精炼厂以及合资）开发了知识资产。 制约运用战略转移的基本原因是，开发知识资产需要大量时间。虽然 构成知识资产的知识是从分布全球的团队经验中提炼而来的，但是这些团 队自己并不愿意把这些知识总结出来供他人使用。在英国石油公司，这是 “中心知识管理”团队的职责，他们在编辑和组合知识方面有特殊的技能。 一个团队拥有相关领域中的某个主题的知识，这些知识需要共享，知识专 家就出差到该团队所在地，与团队成员会谈。知识专家采集文档、清单以 及所开发的工具，目标是综合从全球各地多个案例中提炼出来的知识。 知识专家提出的问题不是“该团队学到了什么？”而是“最终用户在 这个主题上需要知道什么？”。知识专家可能要仔细询问团队成员，找出 他们行动背后的原因，或者帮助他们回想他们在决定开展行动之前考虑过 的其他选择。恰恰是这些隐含知识，会给最终用户带来最大的利益。知识 资产包括下列几个部分： 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 业务背景——在这一部分中，强调战略意图。例如英国石油公司重组 的背景可能是在削减总人数的同时在某些关键领域保留专门技术。有部分 背景是提醒所有知识都是基于特定的假设。那些想利用知识的人必须考虑 这些假设一段时间后、背景可能会发生明显的变化，因此知识资产的其他 部分也需要随之变化。 行动指南——该部分包括从案例中总结出的精华或者原则。指南以清 单或公告清单形式出现。 人员连接——该部分提供拥有某个相关主题知识的人的姓名和简介， 提供能从哪些人那里得到更多的信息。建立该热线连接可便于联系。 活动历史——从中可总结出指南的案例。该部分包括使知识资产生动 丰富的故事、引语和参与活动员工的录像。 切题的产品和记录——该部分包括工作产品，例如项目计划、日程表、 备忘录以及其他使用者能加以修改而不是重新设计的条目。 知识资产中的知识，既包括清单和文档所包含的明晰知识，也包括体 现在故事、引语、推理和案例中的隐含知识。英国石油公司建设知识资产 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 的目标，并不是让每个团队与知识资产某个主题有关的所知道的一切知识 都明晰化。通过与那些在知识资产中已确定的具有相关知识的人深入的电 话交谈，或者是通过邀请这些同事参加一项同行帮助，一个受方团队能得 到更多所需的隐含知识。知识资产所能做的，是指出受方团队所没有考虑 到的问题，提供对难题的多种看法，并且提供某一相关主题上英国石油公 司的集体经验。 5.专家性转移 (1)定义：是指一个工作团队在执行例行工作，面临一个超越其知识范 围的问题时，主动寻求组织内的专家提供专业知识之协助。 (2)特性： ①知识的提供与接受者属于不同团队，且常没有特定的对象。 ②任务与背景的相似性：知识背景相类似，但任务型态不一定相同。 ③任务的特性：为例行性，但不常发生。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 ④分享知识的类型：显性知识。 (3)重要指导原则： ①善用信息技术。如BBS、Intranet、E-mail、Groupware和电子论坛 等。 ②电子论坛要有划分清楚、明确的主题。若电子论坛上的主题不明确， 庞杂、大量，或许多都是不相干的，专家们就会不想浏览、处理了。由于 大家的背景一致，不需长篇大论地描述问题完整的始末。 ③电子论坛要有支持与监督。要有专人负责；确认每个请求都有回复； 将回复归档处理。 ④鼓励不同程度的参与。组织应通过酬偿制度、奖励、甚至考绩加分 的方式，藉此鼓励各种不同程度的参与。 ⑤需求拉动式的知识。能针对问题拉动最直接相关的知识，而不是使 用者利用搜索引擎找寻。 【案例】伯克曼亚洲-纸浆项目 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 伯克曼实验室亚洲区总经理丹尼斯·达顿，在“纸浆和纸”技术论坛上 提出了一个请求：我们将向印度尼西亚一家每天生产1700-2000吨漂白纸浆 的工厂提出一个关于树脂控制项目的建议。我们将按每吨纸浆的成本，而 不是每公斤化学品的价格评估成本绩效。这将允许工厂全部使用我们的树 脂控制系列产品，而不是锁定在某个产品上。如果能告诉我你们那里近来 成功的树脂控制战略，或者是长期运营项目的进展情况，我们想在印度尼 西亚的项目中参照这些。非常感谢你们的帮助。 丹尼斯第二天就得到了两个回应，并在两个星期内共得到了11个回应。 回应来自瑞典英是哥伦比亚、新西兰和墨西哥。一些回应提供了资源，如： 如何联系到具备这方面知识的人，或是一篇关于这个问题的硕士论文；有 些则详细说明了他们近来刚测试的某种特殊化学品，并提供了他们所得到 的结果；很多人还在邮件中附上了非常详细的文档。几乎所有的回应的结 尾都表示如果需要更多的细节或其他信息的话，欢迎来电话。 丹尼斯把许多回应融入到了他的项目建议书中。而印度尼西亚的纸浆 厂也打算购买伯克曼的产品。在丹尼斯看来，是回应他的速度，使他战胜 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 对手，获得销售定单。 当“纸浆和纸”技术论坛的系统管理员Anita Kirkman，估计所有的回 应都放到了论坛上，便请部门经理总结出概要，写出关键词，按线索归档 后，就建成了一个有助于解决问题的回答。这些回答不仅为丹尼斯的项目 带来了好处，并且还有益于许多其他的树脂控制项目。 【案例】伯克曼实验室——技术论坛 最早进行知识共享尝试的是伯克曼实验室始于1992年的技术论坛。技 术论坛是一个电子讨论组，基本上是以“是否有人知道……？”的形式出 现。伯克曼实验室的技术论坛有24个部门，大多数是按产业群来组织的 （例如纸浆和纸张、皮革等）。伯克曼实验室将近一半的员工在论坛上提 过问题，近10－20％的人回答过其他人所提出的问题，已有相当一部分的 人习惯于阅读其他人提出的问题及回答，并从中受益。 论坛的每个小组都有一个版主，负责回答问题或者将问题转给某些能 回答的人。每个小组都有一个专业资料管理员和负责维护论坛的系统管理 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 员。资料管理员阅读所有消息，并尽量主动去回答那些用图书馆资源能回 答的问题。但是，如果24小时后，询问仍没从资料管理员或者伯克曼实验 室的其他机构那里得到回应，系统管理员就会将询问转给小组负责人，他 必须找到能回答问题的人。 一旦某个讨论快完成了，版主便开始写“主线”（组成某个主题的消 息）的概要。此外，资料管理员要提醒版主主线已经完成，并将相关条目 发送给版主。这些已经完成的概要（带关键词），在技术论坛的图书馆中 存档。 为了让技术论坛更有效地促进知识转移，伯克曼实验室所做的远远超 出了简单的设立一个电子空间。例如，当销售或是实地工作人员抱怨他们 没有时间阅读大量消息时，资料管理员就对技术论坛每个小组的交流消息 做每周概要。 技术论坛的成功因素之一是首席执行官鲍伯·克曼在论坛早期的实际参 与。他经常提问题、回答问题，或者偶尔向某个雇员提及他没有注意到他 ／她在论坛中的存在。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 移转类型 主要特性 连续性移转 相似性移转 差别性移转 战略性移转 专家性移转 知识的提供 者与接受者 相同团队，时间 不同 不同团队间 不同团队间 不同团队，由 特别专家记录 不同团队，没 有特定的对象 任务与背景 的相似性 任务相似，背景 不同 任务背景皆相似 任务相似，背景 不同 任务相似，背 景不同 任务不相似， 知识背景相似 任务的特性 非例行性，但常 发生 例行性且常发生 非例行性，但常 发生 非例行性，不 常发生，但影 响重大 例行性，但不 常发生 分享知识的 类型 显性与隐性皆有显性 隐性 显性与隐性皆 有，但以隐性 为主，其模糊 度、复杂度大 显性 范例 一个发电机更换 团队更换化工厂 的发电机。当更 换精炼厂的发电 机时，团队使用 来自化工厂工作 所形成的知识 亚特兰大一家汽车 制造厂的一个团队 发明了怎样在10秒 钟内安装刹车装置。 位于芝加哥的一个 团队运用该知识将 时间缩减了15秒钟 新西兰海底隧道 团队有丰富的开 凿海底隧道的知 识经验，帮助同 行波士顿海底隧 道团队解决特殊 难题 一个公司购并 了ABC公司，6 个月后在另外 一个地方的另 外一个团队， 使用在ABC项目 上所学知识来 购并DFG。 技术人员向 网络发邮件， 询问如何增加 年久的监视器 的亮度， 7位 专家给出了答 案。 表5-1 五种转移类型及其主要特征的比较 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 知识服务 （一）概述 1.概述：知识服务是对互联网上海量信息进行处理，通常经过信息采 集，信息过滤，信息分类，信息摘要，精华萃取等处理过程，运用交互式 方法为网络用户提供服务，如：新闻摘要，问答式检索，论坛服务，博客 搜索，网站排名，情感计算，倾向性分析，热点发现，聚类搜索，信息分 类等 。 2.特征： （1）知识服务是用户目标驱动的服务，它关注的焦点和最后的评价不 是“我是否提供了您需要的信息”，而是“通过我的服务是否解决了您的 问题”。传统的信息服务基点、重点和终点则是信息资源的获取。 　　（2）知识服务是面向知识内容的服务，它非常重视用户需求分析，根 据问题和问题环境确定用户需求，通过信息的析取和重组来形成符合需要 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 的知识产品，并能够对知识产品的质量进行评价，因此又称为基于逻辑获 取的服务。传统信息服务则是基于用户简单提问和文献物理获取的服务。 　　（3）知识服务是面向解决方案的服务，它关心并致力于帮助用户找到 或形成解决方案。知识服务将围绕解决方案的形成和完善而展开，与此对 应的传统信息服务则满足于具体信息、数据或文献的提供。 　　（4）知识服务贯穿于用户进行知识捕获、分析、重组、应用过程的服 务，根据用户的要求来动态地和连续地组织服务，而不是传统信息服务的 基于固有过程或固有内容的服务。 　　（5）知识服务是面向增值服务的服务，它关注和强调利用自己独特的 知识和能力，对现成文献进行加工形成新的具有独特价值的信息产品，为 用户解决其他的知识和能力所不能解决的问题。通过直接介入用户过程的 最可能那部分和关键部分来创造价值，而不仅仅是基于资源占有、规模生 产等来体现价值。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 3.知识密集型服务业的种类： （1）信息服务业：包括硬件设计顾问、软件设计顾问和服务、数据处 理\数据库服务、其他计算机相关服务。图书馆文献资料定制化服务。 （2）研发服务业：包括医学技术开发、其他自然科学技术、工程技术、 人文社会科学等研究领域。 （3）法律服务：法律咨询与顾问、法律事务代理、有关专利产权方面 的顾问、其他法律服务。 （4）金融服务：薄记服务、审计服务、其他会计服务、债务清理服务。 （5）市场服务：市场调查、公众调查、广告代理、广告设计、其他广 告活动、贸易展览、产品演示。 （6）技术性服务：包括城市规划设计、民用工程服务、建筑服务、 水电气技术设计、其他建筑设计、机械工艺设计、技术测试分析和工业 设计。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 （7）管理咨询业：项目可行性分析、投资决策分析、资质认证、质量 体系认证、内部管理咨询、人力资源开发管理和管理顾问。 （8）劳动就业服务：劳动力招聘代理、人才市场、劳动力市场、猎头 公司和其他与劳动力提供服务等。 （二）知识服务模式 1.知识聚类：服务人员从知识所属学科类别的层次揭示知识资源的知 识内容，并把相同学科的知识又按相互间的知识关联程度聚集在一起，形 成一个分类体系。 2.知识重组：服务的形式有书目、索引、文摘和文献综述等。依据文 摘、索引可把分散在不同类型文献中的知识单元组成一个知识体系。文献 综述通过对分散于各种文献中某一专题内容的搜集、分析、综合、提炼， 为用户掌握专题情报源和获取专题知识提供了重要资料。 3.参考咨询：参考服务依据科研课题编制书目、索引、文摘等参考资 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 料；咨询服务以口头或书面形式解决用户问题。 （4）定题跟踪：则是档案人员根据用户需要，选定有关课题或需解 决的问题，在一定时期内有针对性地、及时地、连续地为科研人员提供课 题所需的全面准确的知识，直到课题完成或问题解决。 以上是传统的知识服务模式，以下是基于信息技术和网络技术的现代 知识服务模式的类型，具有个性化定制功能： （5）数字化参考咨询（又称虚拟参考咨询服务、在线参考服务、电子 参考服务）：是建立在网络基础上的将用户与专家和学科专门知识联系起 来的问答式服务。它突破了传统参考咨询服务的时空限制，进行咨询的用 户可以在任意时刻和地点通过Internet获取所需信息；另外，以多主题领 域的信息专家直接响应用户的多种提问，专家回答可以是直接的最终答案， 也可以是源信息的线索或相关指导。 ①Help系统和FAQ（Frequently Asked Question）联机帮助。服务人 员将用户最可能问到的或实际问到的一些问题及其答案编辑成网页，并在 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 Web站点主页的显要位置建立链接，用户进入FAQ系统查看是否有现成答案， 或者通过输入关键词等渠道获得所需的信息。这类咨询系统问题比较集中， 用户获取现成答案的速度比较快，但缺点是通常只列有常见的问题集，用 户也只能被动地接受解答，遇到问题集中没有的问题就无所适从。 ②异步服务。这是一种主要采用电子邮件、电子表格、电子公告板、 留言板等方式或几种方式相结合实现的网上参考咨询服务。通常在网页上 设立一个参考咨询链接，用户以上述几种方式提交咨询请求，系统接到请 求后以相应的形式作出答复。此类服务的特点是简单易行，但最大的问题 是因基于异步处理而使用户与咨询人员之间缺乏实时的交流，导致咨询的 结果不能得到及时反馈。 ③实时交互服务。这是一种在网络虚拟环境中服务人员直接面对用户， 即时回答用户提出问题的参考咨询方式，它突破了时间地点以及用户心理 的局限。目前聊天室、网络会议、网络白板、网络呼叫中心等都是可利用 形式。优点：消除语言交流上的误听；内容的可记录性，可供日后查询。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 询。缺点：咨询效果受网络带宽和双方文字输入速度的限制；用户的一些 反应可能不能及时地传达给参考咨询人员，用户的耐心程度会降低；用户 可能不习惯此种方式；技术较复杂，不易普及；一些专业性较强的问题， 服务人员不易实时解决。 ④合作化数字参考咨询服务。指由多机构联合形成分布式虚拟参考服 务网络，它以庞大的因特网资源和众多成员机构的知识资源为依托，以全 球网络为桥梁，以各成员机构的资深参考咨询员和各学科专家做后盾，通 过一定的数字参考系统，为在任何时间任一地点提出问题的任何用户提供 参考服务。其基本工作流程：接受提向——分派提问——回复提问——存 储答复——建立问答知识库。由美国国会图书馆牵头的“合作数字参考咨 询服务”（Collaborative Digital Reference Service，简称CDRS）项目 是全球最大、服务范围最广的网上数字参考咨询系统。缺点：理想的咨询 软件不好寻觅；软件技术处理更为复杂，实施过程更加困难；各馆之间不 好组织分工协调；咨询质量不好控制；服务水平不好统一。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 【案例】Question Point服务 Question Point是由联机计算机图书馆中心（OCLC）开发的世界范 围内协作参考咨询服务系统，该系统目前已拥有1000多个参与者，如美 国国会图书馆、清华大学图书馆、北京大学图书馆等。在该服务系统内， 有一个汇集了大量咨询问题的知识库，另外，系统按照学科优势、地理 优势、咨询馆员优势等建立了各参与单位的详细档案库。参与到该服务 系统中的图书馆，可以利用本馆资源回复用户的提问，也可以通过网络 从系统的知识库寻求答案，或将问题提交给系统，由系统分派给最具回 答该问题优势的图书馆来回答，对用户问题的回答，可采用E-mail、网 络、聊天和页面分享形式回答，是一种主人式服务。 它提供三种版本的服务方式供成员馆选择。一是本地及全球模块 （标准版）。使用此项功能的图书馆，用户可以打开该图书馆的网址， 直接填写WEB表格、进行文本交谈或发E-mail提问。对于已回答的提问， 成员馆负责创建本地知识库，同时，还可进入其它成员机构共同创 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 建的全球知识总库进行检索查寻。另外，该版本的服务还提供将本馆不 能解答的问题转至本地其他成员图书馆或直接转至全球参考咨询成员机 构要求解答。系统自动路由，请求管理器根据28项条件（这28项条件的 确立主要是根据成员馆在申请加入Question Point时提供的详细的自身 信息而制定的，如资源特点，服务专长，工作人员及用户数量及承诺的 服务时间等方面）匹配找出最合适的图书馆，分配给它去完成。 本地及全球模块（加强版），它除了提供标准版的所有功能外，还 提供可视及可听的界面，并可同步浏览数据库及网页。 全球模块功能，该模块没有图书馆用户界面，它提交与收到问题是 通过其他使用Question Point本地及全球模块服务的机构代为实现的， 用户使用时，可以登陆全球参考咨询网成员馆完成的全球参考咨询知识 库。该服务版本不是直接针对数字参考咨询用户，而主要用于服务参与 此模块服务的图书馆，是图书馆对图书馆间的服务。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 （6）专业化用户信息系统服务模式 数字化参考咨询服务的诸多模式都是基于用户提问的知识服务。而专 业化数字系统服务模式是根据用户连续的信息活动而提供的系列的专业化 的数字信息服务。通过建立一定的信息系统模块, 来支持用户灵活地处理 信息、提炼知识和交流协作, 或者是直接嵌入到用户信息系统, 围绕用户 信息活动组织、集成、嵌入数字信息资源和提供相应的服务, 从而更直接、 更深入、更有效地融入用户解决问题的全过程。 ①个性化定制服务模式。个性化定制服务模式按照用户个人的需求、 爱好和知识体系而定制一个聚合了分布式多元化信息资源、工具和服务的 数字信息体系, 并以此为用户提供连续性、系列化的专业信息服务。美国 康奈尔大学图书馆1998年在调查分析的基础上, 开发了网络个性化服务平 台My- Library系统, 该系统由个性化链接(My- Links) 和个性化更新(My- Upda tes) 两个部分组成, 用户可以通过My-Links收集和组织自己常用的 电子资源, 这些资源可以来自康奈尔大学图书馆的网络门户, 也可以来自 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 互联网的任何地方,类似于用户的个性化主页。My-Updates每周向用户提供 符合个人需要的新书、期刊和其它加入到图书馆目录中的媒体通告, 用户 无需为查找最新的资料而耗费时间, 相关资料会主动持续地找到相应用户。 ②专业化项目服务模式。根据用户群组及其研究项目的需求、知识体 系、组织方式、活动形式等定制集成了分布式多元化信息资源、工具和服 务的数字信息系统, 并以此为该项目提供连续的贯穿项目始终的服务。通 过建立与项目相应的专业网站或网页, 在广泛搜集网络信息资源的基础上, 定期报道专业信息资源的更新情况、专业领域的学术动态, 并集成大量专 业或相关专业网址, 开辟专业信息资源导航, 提供相应的专业化网络检索 工具、开辟专业搜索渠道, 为项目用户提供及时的、最新的专业信息获取 窗口。同时, 还可以在网站开辟专业学术论坛、专业咨询、专业文献评 论等栏目, 以获取大量动态的最新知识。 ③智能化学习服务模式。按照团队或组织整体学习的需要和整体知识 结构, 建立集成分布式多元化信息资源和集成信息服务手段的用户信息交 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 流和网络学习系统。它主要利用基于智能和基于信息内容的主动匹配和推 送技术, 从用户学习活动中利用信息的动态, 解析信息集合和学习的热点 难点, 并根据用户的需要自动、动态地汇集和嵌入相关信息资源、辅助工 具和各种服务, 支持用户对所需的信息内容搜集、链接、析取、注解、补 遗、再集成、传递、讨论、协作处理和协作等活动, 帮助用户形成基于网 络资源和信息技术的群体学习空间。这种机制也可以用于其他研究协作 系统和决策支持系统中。 【案例】蓝凌知识密集型服务行业解决方案 蓝凌软件通过协同办公、知识共享创新、项目管理、客户关系管理、 人事管理、战略管理６大平台构建，搭建贴合知识服务业知识化行业特性 及客户智能创新化发展需求的知识化的行业解决方案，通过有效支持知识 服务型企业在战略管控力、服务交付力、人力培养力、客户开拓力、组织 沟通力、知识创新力６大方面的核心竞争能力打造，切实帮助客户构建自 己的知识化的核心品牌竞争力。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 具体来说，在知识密集型服务行业蓝凌提供以下相关“管理+IT”服务： 1、企业级协同办公基础平台服务：帮助客户建立基于门户架构的协同 办公平台，实现公司内部员工、各分支机构、高层管理人员提供个性化的 门户展现，统一办公协作和信息发布管理平台； 2、企业知识共享和学习创新中心实施服务：根据不同企业的不同公司、 部门的需求，建立相应的知识共享与创新平台，通过（项目）业务文档、 最佳实践、制度规范、经验案例等知识库等内容管理建设实现客户企业各 类有价值的显隐性知识的沉淀与传播，并进一步构建客户自己特有的企业 知识体系；通过各种专业与项目为单元的COP组建推动内外部经验等隐性知 识交互与专业交流，推动知识的流动与转换，实现动态可持续的知识活化 能力；利用诸如创意梦工厂、K-discover等知识化工具与模式进行知识发 现、累积与交互基础上的创新点子管理与孵化，以有效支持服务创新的业 务需求和组织创新的管理需求； 3、知识创新型企业文化传播网实施服务：可以帮助知识密集型服务企 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 业构建统一的文化平台，实现体系的“文化传递”、日常“组织氛围”的 塑造、“典型活动”的开展来取得文化上的协同合力。 4、高管门户实施服务。面向知识服务型企业核心决策和管理层，建立 个性化的高管门户，整合战略文档管理、高层会议管理、管理驾驶仓、计 划管理、任务管理、经理人考核管理等功能实现一体化的应用场景，促成 公司战略结果的透明化管理和战略执行过程的务实落地。 5、专项管理支撑系统实施服务：在不同知识服务提供商成功实践的基 础上，蓝凌提出以下专项管理支撑系统实施服务： 项目管理。通过PMI项目管理方法管理项目，实现以项目为主线，串起 知识服务业务的项目流程、计划、预算、进度、文档、人员等方面科学、 规范、有序、制度化的管理，以提升服务交付能力； 人力资源管理：提供以人事基础信息管理、考勤管理、薪资管理、绩 效管理、培训管理为核心的人力资源的IT支撑服务。 客户关系管理：通过客户信息资料、客户互动交流、客户需求跟踪等 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 方面的管理支持，帮助企业完成老客户的稳固化、新客户拓展化的客户关 系管理需求，以有力支持业务拓展需求； 高层移动办公：建立基于黑莓移动解决方案架构的面向公司管理层的 移动办公系统，实现公司管理层的移动办公，实现移动式邮件、新闻、公 文以及相关审批流程的在线读取审批。 6、知识管理体系规划和专项深入服务：帮助厂商从“面”到“线”到 “点”各个层面进行深化的知识管理推动，主要提供以下适合知识服务型 企业管理需求的专业服务： 知识管理体系规划和构建——帮助知识型服务提供商从面上建立公司 级的知识管理体系,包括知识管理建设愿景、建设策略、实施计划以及组织 结构和管理机制等. 知识管理专项深入服务：面向高管的知识支撑体系梳理和标准化服务; 面向知识服务型项目的知识体系梳理和标准化;面向各专业服务从业者的知 识体系梳理和标准化;以及面向服务产品创新开发过程的知识梳理和标准 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 化，通过上述知识梳理和标准化服务，帮助知识型服务提供商实现核心业 务知识体系的智力资本积淀和可复制式扩张. 7、门户规划和整合服务：门户规划和整合服务将企业信息化整合优化 运用作为目标，以用户为导向进行各系统整合及单元运用的集成。具体来 说,蓝凌提供以下的服务内容: 门户规划服务:从门户形式、内容和功能这三个层面明晰企业门户的定 位及发展方向、进行内容及功能需求梳理进行内容和功能规划，在此基础 上结合业界最佳实践进行门户技术和平台方案规划，并给出门户整体建设 策略和规划。 门户基础整合服务：基于业界领先的IBM PORTAL产品，实现单点登录、 统一代办、用户整合等基础服务。 门户深化整合服务：基于专项业务应用的需求，实现数据、流程、内 容等不同的层面的深度整合服务。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 （三）知识服务的应用工具－－服务包和服务蓝图 服务包理论 服务包( Ser vice Package) 是指在某种环境下提供的一系列产品和 服务的组合。 1.美国的詹姆斯A.费茨西蒙斯夫妇于1998年提出的服务包理论。 服务包是关于服务的性质，甚至某一行业具体服务也是由支持性设施 在内的辅助物品实现的显性和隐性利益构成的“包” 服务包的优劣用有形 和无形因素中满足顾客的程度来描述。服务包有四个部分： 　　(1)支持性设备。提供服务前必须到位的物质资源。例如：高尔夫球场 航空公司的飞机。一般都是一次性投入、可以多次使用、分期折旧的固定 资产。 　　(2)辅助物品。顾客购买和消费的物质产品，或是顾客自备的物品。例 如：高尔夫球棒、替换的汽车零件。一般都是顾客须经常购买的易耗品。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 　　(3)显性服务。那些可以用感官察觉到的和构成服务基本或本质特性的 利益。例如，补牙后没有感觉到疼痛、110接警后作出反应的时间。 (4)隐性服务。顾客能模糊感到服务带来的精神上的收获，或服务的非 本质特性。例如，哈佛大学学位的身份象征、贷款办公室的保密性等。 【案例】“蟹老宋”火锅的服务包 “蟹老宋”是具有湖北特色风味的火锅店，在京城餐饮圈颇有影响，其 服务包结构如下： (1)支持性设施:位于北京市海淀区上地南街大型商铺一楼、占地将近 1000平方米的、宽敞明亮的营业大堂，里面有50多张配备齐全的火锅桌椅、 电磁加热炉、隔断屏风、卫生间等，空间位置分布合理，装修档次中等。 (2)辅助物品:为顾客准备的各种美味的香辣蟹(虾)、虾底锅，卫生健 康的各类凉菜、荤素配菜、小料、小吃、消毒纸巾、酒水饮料、点菜单等。 (3)显性服务:顾客通过品尝“蟹老宋”特色的油焖虾、蟹和随后的涮 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 锅而获得的食欲上的满足感。 (4)隐性服务:迎宾员、点菜员、上菜员和收银员热情、周到的服务， 整洁的卫生间服务，为一次消费超过一定领度的顾客提供VIP打折卡。 【案例】上海世博会的公共服务包 世博会公共服务包包含以下四方面内容: 1. 支持性设施。在世博会正式开幕前必须到位的物质资源:水、电、煤、 气等各项基础设施; 各种交通设施; 为迎接游客而具备的各种接待能力, 例 如宾馆、餐饮、交通等等设施的完备; 还包括了能够为公众提供的各种信息 服务的支持性设备以及世博会园区内的各类场馆设施和开展各类活动所必 须具备的设施等。 2. 辅助物品。门票可以看作是辅助物品之一。在每一个顾客进入世博 会园区后都会得到一个类似于服务信息导航的物品，这也是辅助物品。参 展单位会在世博会期间设立一些精品店, 也会提供一些餐饮服务, 顾客在此 的购物也可以被认为是辅助物品。如果住宿情况紧张, 不妨可以提醒有些游 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 客自备睡袋; 又比如, 世博会期间如果遇到高温天气, 那么顾客还可以自备 一些防暑的物品。 3.显性服务。世博会期间顾客能明显感觉到的各项服务:住宿餐饮服务; 各类信息服务; 金融服务;安全服务; 医疗服务；游客安全是否能得到有效的 保障; 从游客的居住地到世博园区的交通状况是否良好, 交通是否便捷; 游 客参观等候的时间是否合适; 游客的餐饮提供是否卫生、安全、可口; 世博 会期间的各类物价水平是否合理等等。 4.隐性服务。世博会给顾客带来的精神上的享受:增长了见识; 获得了 新体验; 扩大了文化交流; 体验了快捷、便利而有人性化的服务等。对于参 加世博会的公众来说, 其动机往往是不同的。男性参加世博会的主要目的是 为了接受教育; 而女性更多地则是为了感受不同的文化。这就需要世博会的 管理者用多种不同的活动内容和形式去满足不同人群的需要。 2. 芬兰格鲁诺斯的服务包理论 (1)基本服务包 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 ①核心服务（Core Service），也叫主服务，指顾客可感知及得到的 构成服务产品的核心服务和利益，由产品层次中的核心利益及期望价值组 成。如航空公司提供的安全而准时的客运、酒店提供舒适而安静的客房里 得到休息等。 ②便利性服务（FacilitatingService），提供该项服务所需的基本 物质基础，辅助物品和有形产品及相关的辅助服务。物质基础如飞机、酒 店、医院、图书馆、服务器等；辅助物品有毛巾、床、CT机、桌椅、电脑 终端端口等；而有形产品则如食品、药品、网上信息浏览等；酒店的接待、 机场登机等辅助服务。 ③支持性服务（SupportingService），是基本服务以外的供顾客能够 感受或在其模糊意识中形成的其它利益。例如，短途航班中的正餐提供、 酒店客房中赠送的鲜花或果盘、和蔼可亲的前台服务员及快速结账等。 有时候，便利服务和支持服务是不易被区分的，一些服务在某个时间或某个 场合是便利服务，而在另外的时间或地点却可能是支持服务。例如, 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 宽带接入设施对于高级商务酒店是便利服务，而对于经济型旅馆则是支持服务。机 内饮食服务对于长途航班是便利服务，对于短程航班则是支持服务。从顾客的角度 而言，同类服务可能是便利服务产品，也可能是支持服务产品。例如，入住酒店的 家庭旅游者可能不需要客房送餐服务和宽带接人设施，而商务旅行者却离不开开 些。在行业竞争中支持服务和便利服务可能相互转化。凯悦酒店曾经是最早提供各 种支持性洗浴产品的五星级酒店，这些支持服务包括洗发水、各种香皂和电吹风等， 最初凯悦悦将此作为一种差异化的竞争手段。但随着其他酒店开始仿效凯悦的做法， 旅行者普遍认为同一档次的酒店必须配置这些产品。今天，这种支持服务已经变成 了不得不提供的便利服务。有趣的是，最近十年来，随着绿色酒店理念的回归和绿 色消费潮流的兴起，各种洗浴产品又有从便利服务回归支持服务的趋势。现在一些 高档酒店已经不在客房配置洗浴用品，而改为当顾客提出要求时才提供。从管理的 角度，服务组织必须区分便利服务和支持服务。服务组织必须提供便利服务，否则 顾客就无法消费核心服务。没有支持服务，顾客仍然可以消费核心服务，但是整体 服务产品对顾客的吸引力会减弱。精心设计的便利服务和支持服务，都能 将本企 业的整体服务产品和竞争者的区分开来，增强服务组织的竞争力。在成熟服务行业 中，市场竞争主要发生在支持服务层次。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 (2)扩展服务包 ①首先，开发服务设想与 宗旨，统帅以下三层次； ②第一层次或基本层次： 基本服务包设计； ③拓展为围绕基本服务包 形成的第二层次的构成要素： 开发扩大的服务供给，包括服 务的可接近性、顾客参与及顾 客与企业的相的相互作用； ④把企业形象、部门形象、 营销沟通、口碑等管理形象和 交流，作为第三层次构成要素。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 【案例】运用服务包理论创建铁路客运品牌产品 1.铁路客运品牌产品扩展的服务包的第一层次，即基本服务包 核心服务是旅客的位移。这是顾客购买铁路客运品牌产品的核心利 益，是铁路运输企业对顾客基本需求的满足，也是铁路客运品牌产品的 核心要素。 便利性服务是铁路运输企业提供运输服务所需要的基本物质基础、 辅助物品及有形产品和相关服务。其中物质基础包括列车、路轨（网）、 车站等移动设备和固定设备；辅助物品主要有旅客列车的卧铺、座椅、 床单、被褥、椅罩、茶几、果皮盘、垃圾桶、洗漱用具、厕所设施、电 热开水器、广播终端端口、电脑终端端口等；有形产品有食品、药品、 网上信息浏览设备、列车上供应的小百货、儿童玩具等，以及卫生服务、 餐饮服务、保健服务、乘降服务等相关服务，它是构成运输品牌产品的 基础要素。 支持性服务目前在普通旅客列车上还比较欠缺，但是，某些乘务人 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 员对重点旅客的服务基本到位了，例如，对老弱病残旅客的关爱，到站 后有的列车员还主动送他们回家。在一些高档名牌列车上已开始注意支 持性服务这方面的工作。例如，在高档名牌列车的软卧车厢里装饰和设 置的世界名画精品、电视、收音耳机、报刊杂志、鲜花或果盘以及提供 的免费餐饮和温馨的微笑服务及信息服务等，都属于支持性服务。支持 性服务是铁路运输品牌产品构成的关键要素。 2.铁路客运品牌产品扩展的服务包的第二层次 铁路客运品牌产品的服务可接近性，目前有很大的改进。例如，旅 客运输中的绿色通道，列车的礼仪岗迎宾，车门口彬彬有礼的“三句话 ”，列车广播改变“铁路腔”，亲切自然口语化的播音，都使铁路运输 服务产品更接近旅客，有效地拉近了铁路与旅客的距离。尤其是在某些 客流密度大的车站，开行快速、小编组、高密度的公交化列车，极大地 满足了旅客乘车的愿望，也充分体现了铁路运输服务的可接近性。 顾客的参与性。目前在不少旅客列车上开展的学雷锋、奉献爱心等 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 活动，在双优列车尤其是高档名牌列车上的整洁、温馨、高雅的乘车环 境和乘务员的真诚服务，唤起了旅客的自尊和爱心。这实实在在地启发 和激发了旅客对铁路品牌尤其是名牌产品的认同。他们珍惜和爱护车厢 内的卫生，不乱丢果皮、不在车厢内吸烟、不喧哗、不吵闹，积极支持 列车治安等工作。但是，铁路客运传统的请旅客联防戴红袖章的做法应 该废止。 旅客与铁路的相互作用。一方面，铁路要千方百计地满足各方面旅 客的需求。例如，旅行社和团体旅客可以与车站协商开行某些线路上的 旅游专列、球迷专列、民工专列或临客等。铁路要倾听旅客的意见和要 求，急旅客之所急，想旅客之所想，不断改进服务，创新运输品牌产品， 这些都体现了旅客与铁路的相互作用等人性化的考虑。 3.铁路客运品牌产品扩展的服务包的第三层次 铁路必须密切与顾客进行营销沟通。要主动理解旅客的期望和所关 心的事情，对他们所接受的服务进行说明，或者向旅客的合作表示感激 等。此外，宣传铁路的运输品牌，积极开展了服务广告、人员销售、销 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 售促进、公关宣传等活动，大大地推动了铁路运输品牌产品与社会的营 销沟通。铁路企业和铁道部门在体制改革中，主动打破垄断性，改变“ 铁老大”的官商作风，快速发展扩大规模，积极推进科技进步，多次提 速及其良好的成绩，树立了在新时期人民铁路的崭新形象，获得顾客的 认可，形成良好的口碑，这些都有助于顾客了解认同铁路运输产品的优 良特性。此形成顾客对铁路运输品牌产品的期望质量。 铁路的服务概念包括铁路的服务理念、经营宗旨、企业精神等。它 指导着铁路运输的各项工作，贯穿在铁路客运品牌产品扩展的服务包的 各个层次及其各种要素之中。它是一种普照的光，使得运输服务过程多 个层次、多种要素在一个共同的目标下，通过建立一种加强协调配合的 文化实现优化的组合。这样，铁路运输品牌产品才能光彩夺人。 服务蓝图（ Sevice Bluprinting）理论 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 图出租车预约服务的蓝图 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 1.什么是服务蓝图 服务蓝图借助于流程图, 通过持续地描述服务提供过程, 服务遭遇、 员工和顾客的角色以及服务的有形证据来直观地展示服务。经过服务蓝图 的描述，不仅服务被合理地分解成服务提供过程的步骤、任务及完成任务 的方法，而且，顾客同企业及服务人员的接点被识别, 从而可以从这些接 触点出发来改进服务质量。 　　2.服务蓝图的组成： (1)最上面的一部分是顾客行为, 这一部分紧紧围绕着顾客在采购、消 费和评价服务过程中所采取的一系列步骤、所作的一系列选择、所表现的 一系列行为以及它们之间的相互作用来展开。例如, 在一个出租车的预约 服务的例子中, 顾客行为可能包括叫车的决策、打电话、等车、告知目的 地、结算和下车。 (2)接下来和顾客行为相平行的那一部分是两种类型的接触员工行为： 前台员工行为和后台员工行为。接触人员的行为和步骤中顾客看得见的部 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 分是前台员工行为, 例如, 在上述的出租车服务的例子中, 驾驶员的行为 中顾客看得见的部分是乘客上车后的问址、选路、开计价器, 车辆行驶过 程中的驾驶, 到达下车地点的停车、报价、打印, 结算车费时的唱票、找 零、给票, 乘客下车时的提醒、检查与告别。 (3) 而那些顾客看不见的、支持前台活动的接触员工行为是后台员工 行为, 在上述的例子中, 电话接线员的接电话、某一驾驶员接受调度中心 的呼叫及其赶往约定地点就属于后台员工行为。 (4)最后一部分是服务的支持过程, 这一部分覆盖了在传递服务过程中 所发生的支持接触员工的各种内部服务过程及其步骤和它们之间的相互作 用。在上例中, 这些服务支持活动可以是调度中心的呼叫、车辆的清洁、 加油、培习等等。 (5)以上个关键的行动领域被条水平线所隔开。最上面的一条线是“外 部相互作用线” ，它代表了顾客和服务企业之间的直接的相互作用, 一旦 有垂直线和它相交叉, 服务遭遇顾客和企业之间的直接接触就发生了。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 (6) 中间的一条水平线是“可见性线” ,它把所有顾客看得见的服务 活动与看不见的分隔开来, 通过分析有多少服务发生在“ 可见性线” 以 上及以下, 就可一眼看出是否已向顾客提供了较多的服务证据。可见性 线也区分了哪些活动是接触员工在前台做的, 而哪些活动又是他们在台后 做的。 (7)第三条线是“内部相互作用线” , 它把接触员工的活动同对它的 服务支持活动分隔开来, 如有垂直线和它相交叉则意味着发生了内部服务 遭遇。 (8)另外, 在有些服务蓝图的最上部可能会出现有关服务证据方面的内 容, 它表示顾客在整个服务体验过程的各步骤中所看到的或所接受到的服 务的有形证据, 如车、驾驶员的制服、计价器、发票等。 3.建立服务蓝图的步骤 步骤1：识别欲建立蓝图的服务过程, 明确对象。 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 步骤2：从顾客的角度用流程图的形式来表示服务过程。首先要明确顾 客是谁, 明确顾客体验服务的过程, 这一点非常重要, 也很有帮助。然后 用图表列出顾客在购买、消费和评价服务的过程中所采取的或所经历的选 择或行动。步骤图示前、后台接触员工行为。首先画外部相互作用线和可 见性线, 然后图示从一线员工的角度所理解的服务过程, 区分前台可见员 工行为和后台不可见员工行为。 步骤3：图示内部支持活动。 步骤4：在每一个顾客行动步骤中加入服务证据。 4.服务蓝图的作用 第一节 知识产出－－共享、转移 和服务 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 【案例】服务蓝图法在现代图书馆工作中的应用 顾客行为: 主要围绕顾客在采购、消费和评价服务过程中所采取的 步骤、所作的选择、所表现的行为以及它们之间的相互作用来展开。例 如, 在参考咨询服务中, 读者选择参考咨询人员, 与参考咨询人员通电 话、面谈,填写咨询委托单, 接受检索后得到所需要的文献。 前台接待员工行为: 包括接待咨询、与读者交流对话、提交完整的 所检索出来的文献信息及其他资讯服务。 后台接待员工行为: 包括参考咨询人员采用检索方法和检索工具, 选用检索信息的检索标识, 甄别和比较所检索出来的文献等后台的活动。 支持性行为: 在上述服务系统中, 图书馆工作人员和图书馆为被委 托者咨询提供的查询系统和馆藏, 充分利用馆际互借、资源共享方式获 取所需文献等活动。 外部互动分界线: 外部互动作用线是顾客行为区域与前后接待员工 行为区域的分界线。它代表了顾客和服务机构之间的直接的相互作用, 一旦有垂直线和它交叉, 就表示顾客与服务机构之间存在直接接触的关 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 系。 可视分界线: 可视分界线是前台接待员工区域与后台接待员工区域 的分界线。它把顾客看得见的服务活动与看不见的分隔开来, 它的上方 区域是顾客能见得到的, 下方则是顾客见不到的。这条线也可区分哪些 活动是前台接待员工行为, 哪些活动是后台接待员工行为。 内部互动分界线: 内部互动分界线是后台接待员工行为区域与支持 性过程区域的分界线, 也是服务机构中顾客服务与内部服务的分界线, 位于线上方的活动是顾客服务活动, 而位于线下方的都是内部人员服务 的活动。如有垂直线和它相互交叉则意味着发生了内部服务。 服务蓝图的最上面是有关服务证据的有形展示, 它表示顾客在整个 服务现过程中所看到的或接受到服务的有形证据。其最典型的方法是在 每一个服务接待员工的上方都列出服务的有形证据, 以图书馆服务为例, 到图书馆借阅图书, 应列出的有形证据为阅览室布置、图书资料、借书 证、服务人员着装等。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 在图1 图书馆服务蓝图的示例中, 读者在图书馆一般借阅服务需经 历许多环节, 首先是办理借书证, 然后是进入文献借阅地点, 这里会包 括很多步骤( 查目、咨询、选择文献等) , 最后到办理有关借阅手续, 得到所需要的文献。试想一下, 如果用图描绘参考咨询, 整个过程会复 杂得多, 会有更多的互动行为发生。通过参阅图中跨越互动线部分, 可 以清楚地了解到读者与哪部分工作人员打交道, 以及由哪部分工作人员 提供有形展示。有些互动行为不但发生在前台接待人员身上, 还发生在 内部支持工作人员身上。读者的行为的每一个步骤与不同形式的有形展 示有关, 从图书馆室外环境和图书馆室内环境, 到大厅、借书证、阅览 室以及所收藏的文献。图书馆的设施本身在传递图书馆的形象中也起着 相当大的作用。通过图书馆内的直接接待读者的房间( 包括办证处、目 录室、阅览室) 的设计与维护, 通过向读者工作人员及他们之间的互动 行为提供便利, 可以向读者提供满意的服务。 第一节 知识转化－－选择、加工 与存储 【案例】AT&T公司创建知识社区 AT&T公司的历史将近120年，始终致力于改革、质量以及服务。为了 发展知识型产业，从1996－1997年，该公司花了近2年的时间建构开发 了6个知识社区，来服务全球超过2600家以上的企业客户。 开始时，Pat Traynor提出了一个“业务转型的计划”，该计划确 立了建立企业“知识社区”的目标，即让“知识社区”成为整个公司的 知识管理系统的基本单元。为了应对公司相关产业技术变革的迅猛速 度，保证员工分享信息与知识的能力，Pat Traynor选择了产品/服务作 为“知识社区”的基础，而不是选择单纯的产品或者市场。这样一来， 在AT&T公司形成了六个大的“知识社区”：“无线通信社区”、“企业 网络社区”、“资料社区”、“视讯中心社区”、“国际服务社区”、 “客户业务经理社区”。开始时，知识社区的主要成员由全球50个营业 处的专业人员组成。 AT&T公司的“知识社区”建立总共经历了三个主要的阶段： 第二节 知识存储的技术支持 文本挖掘(Text Mining,TM) 80%左右的电子化信息是以无结构自由文本的形式存在的, 如Web 页面、 在线新闻、公司档案、研究论文、财经报道、医疗记录、E- mail 等。这 些信息是海量的, 非结构化的, 具有模糊性和歧义性,人或计算机都难以使 用或难以计算, 但对公司、组织甚至个人来说, 这些信息又都具有巨大的 潜在价值, 于是要求有大规模文本信息的自动处理与分析技术, 需要文本 挖掘技术。 1.定义：文本挖掘也称为文本知识发现(Knowledge Discovery in Texts,KDT)，是从大量文本的集合或语料库中抽取事先未知的、可理解的、 有潜在实用价值的模式和知识。对文本信息的挖掘主要是发现某些文字出 现的规律以及文字与语义、语法间的联系，用于自然语言的处理，如机器 翻译、信息检索、信息过滤等，通常采用文本结构分析、文本分类、文本 聚类、自动文摘、文本关联分析、分布分析和趋势预测和文本可视化等技 术从非结构化文本数据中发现知识。 第二节 知识存储的技术支持 2.特点 (1) 文本挖掘处理的是大规模的文本集合, 而不是一个或少量的文本文档。 (2) 文本挖掘发现的知识是隐藏在大量文本文档中的, 是新的、以前未知 的模式或关系。 (3) 文本挖掘抽取的知识是以真实世界为基础的, 具有潜在价值的, 是直 接可用的, 它或者是某个特定用户感兴趣的, 或者对于解答某个特定问题 是有用的。 (4)文本挖掘算法的复杂度必须在时间和空间上是多项式的, 即若文本长度 是n, 算法复杂度应该是O(n)或O(nlog n) 。 (5) 文本数据有大量的噪声和不规则的结构,因此文本挖掘算法应具有很强 的算法鲁棒性。 (6) 文本挖掘是个多学科交叉的研究领域, 涉及领域包括数据挖掘、机器 学习、统计学、自然语言理解、信息检索、信息抽取、聚类、可视化、数 据库技术等。 第二节 知识存储的技术支持 照其出现的最主要的词语汇集成群。而这个群体可以由专家为其命名一个 最合适的主题。 【案例】Grouper自动聚类系统 Grouper是Oren Zamir和Oren Etzioni 研制的一个自动聚类系统，它 的主要作用是对Huskysearch(这个是他们开发的一个元搜索引擎)返回的结 果进行自动聚类。他们在Grouper: A dynamic clustering interface to web search results[16]一文中详细描述了它的原理和功能，很遗憾的是 随着Oren Zamir和Oren Etzioni的毕业离校，这两个系统也停止了对外服 务，但是Grouper还是具有很大的参考价值。 Grouper采用的是一种叫做后缀树聚类（Suffix Tree Clustering）的 算法（下文简称STC）。STC是一种线性时间聚类算法，根据待聚类网页中 的相似短语进行聚类。这里所说的短语就是指几个有序的词。此算法可以 分为三个步骤。 (1)网页“清洗”。这一步骤可以看作是网页特征的抽取。它对代表网页特 征的字符串进行过滤，标明各句之间的间隔，去掉不是文字的标记符号 第三节 知识存储的组 织－－虚拟知识中心 （二）虚拟知识中心（Virtual Knowledge Center）的职能 它负责组织知识的存储、组织和评价，是组织的知识搜集、加工和处 理中心，并向组织员工提供各种相应的服务。主要任务：实现知识库的无 缝接合，管理测评知识的运行规律和运行效果，确保知识在公司内部的最 大化利用。 在组建时，必须明确：组织的知识资源是什么？在什么地方？谁在利 用组织的知识资源？谁创造了它们？为什么创造或不创造？知识创造需花 费什么样的代价？会带来什么样的收益？