二零零二年十月三十日
子公司改革方案
国家开发投资公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 2
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 ------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 ------------------------------------------------------- 8
子公司关键管理和业务流程 ------------------------------------------------------------- 46
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 3
管理原则主要涉及业务管理、财务管理、人力资源管理和信息系
统管理这四个方面
业务管理 人力资源管理财务管理
年度经营计划(预算)
财务管理/会计管理
帐户管理
融资、对外贷款和
担保
资金管理/理财运作
利润的分配
审计
人力资源规划
机构和岗位设置
招聘、培训
聘用和晋升
业绩考核
薪酬、福利政策
员工关系
业务发展战略
国际投资业务开拓
项目的投资决策
项目的退出决策
信息系统管理
信息系统的筹划、
建设、维护和升级
信息管理
管理原则
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 4
对控股上市公司的业务管理通过子公司，总部审批属于董事会和
股东大会讨论的议题
• 执行总部制定的发
展战略
• 由总部统一进行国
际投资业务的拓展
• 日常经营活动与总
部联系紧密
• 按照总部制定的发展战略，制
定本公司的发展规划，并由总
部审批
• 由总部统一进行国际投资业务
的拓展
• 日常经营的重大问题由子公司
总经理与分管副总裁商定；视
情况，由总裁或总裁办公会决
定
• 所有项目投资决策需报总裁办
公会审批
• 遵循国投统一的发展战
略框架，由上市公司提
出战略方案，经上市公
司董事会讨论通过
• 上市公司提出对外投资
的方案，由子公司按业
务流程报总部审批，提
交上市公司董事会审批
业务管理
投资部 全资子公司 控股上市公司
管理原则
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 5
全资子公司和控股上市公司应执行总部统一的财务、会计及审计
体系，由总部审批所有融资、对外贷款和担保
• 由总部统一管理
• 对预算内业务开支，
由投资部总经理审
批；超过预算的开
支，报分管副总裁
同意后，计划财务
部加以平衡，由分
管计划财务部的的
副总裁审批；酌情，
报总裁审批
• 按照总部提出的年度经营计划
(预算)目标和要求，制定本公
司的年度经营计划(预算)，并
按业务流程报总部审批
• 年终利润的分配比例由总部征
求子公司意见后决定
• 执行总部统一的财务、会计及
审计管理体系
• 融资、对外贷款和担保，按业
务流程逐项报总部审批
• 由总部统一对闲置资金进行理
财
• 年度经营计划(预算)和
利润分配纳入子公司的
经营计划(预算)，按流
程由总部审批后，由子
公司提交上市公司董事
会审批
• 执行总部统一的财务、
会计及审计管理体系
• 上市公司提出融资、对
外贷款和担保的要求，
由子公司按业务流程报
总部审批后，由子公司
提交上市公司董事会审
批
财务管理
投资部 全资子公司 控股上市公司
管理原则
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 6
全资子公司的人力资源管理纳入总部的人力资源规划，总部管理
全资子公司和控股上市公司的重要人事安排
• 由总部统一管理 • 纳入总部的人力资源规划
• 遵循总部统一的组织机构和
岗位设置原则
• 薪酬/福利的政策和业绩考核
的办法，与总部保持一致
• 总经理和副总经理由总部聘
任；资深项目经理需报总部
批准聘任
• 对其他人员，总部控制总人
数和专业职务人员的比例；
录用和晋升由子公司经营班
子决定
• 由子公司推荐董事
长、总经理及其它
经营班子成员的人
选，总部审批后，
由子公司提交上市
公司股东会和董事
会通过
• 子公司通过董事会
审批组织机构设置、
经营管理人员的考
核和激励、以及薪
酬方案
人力资源管理
投资部 全资子公司 控股上市公司
管理原则
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 7
总部统一对信息系统的规划和管理
• 由总部信息中心统一管
理数据库和网络
• 计划财务部提出有关项
目经营信息的规范要求，
战略发展部统一项目档
案规范要求，投资部负
责信息的收集和更新
• 由总部统一管理数据库和网
络
• 总部计划财务部提出有关项
目经营信息的规范要求，总
部战略发展部统一项目档案
规范要求，子公司负责信息
的收集和更新
• 按总部统一要求，
相关信息进入子公
司信息系统
信息系统管理
投资部 全资子公司 控股上市公司
管理原则
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 8
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
•国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 9
•国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 16
•国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 24
•国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 36
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 9
电力公司的组织结构需体现投资公司的管理特点，同时考虑电力
行业的项目特性
遵循总部组织体系设计的基本原则，是公司整体管理系统的一部分
组织结构应符合投资公司的运作要求，体现投资公司的管理特点
机构设置应考虑电力行业的特点：
• 项目周期较长，持股时间相对较长
• 管理专业性强
管理层次扁平化，汇报体系清晰，人员职责明确
职能设计与子公司定位一致，符合总部对全资子公司的管理原则，并兼顾与总部的
职能部门的对口
设计组织结构的基本原则
国投电力公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 10
新的机构设置从电力行业特点出发，以项目管理为主导，同时考
虑到投资公司的特点
新架构要点
电力公司实行总经理负责制
项目管理是电力公司业务的核心，项目部由
副总经理直接负责
业务发展部负责公司新的投资项目的开发和
业务拓展
计划财务部的主要职能包括财务管理、计划
管理、会计核算和资金管理
综合部的主要职能包括人力资源管理和综合
事务管理
电力公司组织机构图
综
合
部
计
划
财
务
部
总经理
副总经理副总经理
项目部
项
目
X
项
目
A …
业
务
发
展
部
国投电力公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 11
电力公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务
公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体
业务
对公司经营管理中的重大事项，总经理主持召开
总经理办公会作出决策
副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托
直接分管业务和职能部门
由总经理根据需要授予副总经理分管的权限
副总经理对所分管的业务或职能向总经理负
责
副总经理对非分管的业务或职能没有直接管
理关系；若是有关非分管业务或职能的决定，
需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或
上报总经理决定
总经理负责制电力公司组织机构图
国投电力公司组织机构设计
综
合
部
计
划
财
务
部
总经理
副总经理副总经理
项目部
项
目
X
项
目
A …
业
务
发
展
部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 12
项目管理体制：项目小组负责制
项目管理体制
项目管理关系
副总经理
一般经理
责任经理
项目A
一般经理
责任经理
项目B
…
副总经理负责项目部的日常管理工作，并主持各
项目间的协作
项目管理实行项目小组负责制
• 每个项目小组确定一名责任经理，一名或多
名一般经理和/或项目经理助理
• 责任经理为项目小组的负责人，领导项目小
组进行项目的投资、管理及退出的日常工作，
直接对副总经理负责
• 一般经理协助责任经理管理项目
• 项目经理助理协助责任经理和一般经理工作，
主要负责信息的收集和分析
每名项目经理同时可兼任不同项目的责任经理和
一般经理；项目经理助理可兼任多个项目的助理
工作
公司总经理、副总及所有项目管理人员都有责任
积极发掘和争取有利的项目投资和退出机会
项目经理助理 项目经理助理
项目X
国投电力公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 13
业务发展部的主要职能和职责
岗位设置
• 设业务发展部经理1人
• 下属岗位根据部门职能相应设置
主要职能 主要职责
发展规划
•协助总经理、副总经理制定公司的业务发展
规划
•收集、整理、分析行业信息，研究、跟踪电
力市场的发展
•配合上市公司，提出公司资源整合、资产重
组等改革方案
项目开发
•研究电力市场的布局和发展特点，开发市场
潜力
•跟踪、研究电力行业重点企业的发展动向，
寻找投资机会
•协调政府关系和其他外部关系，争取投资机
会
•组织项目建议书的开发和项目的专家论证
•组织协调项目经理人员参与、支持项目开发
工作
国投电力公司组织机构设计
综
合
部
计
划
财
务
部
总经理
副总经理副总经理
项目部
项
目
X
项
目
A …
业
务
发
展
部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 14
计划财务部的主要职能和职责
注：(1)经营计划(预算)的内容参见《有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程》（SDIC P&P-财01）
岗位设置
• 设计划财务部经理1人
• 下属岗位根据部门职能相应设置
主要职能 主要职责
财务管理
•财务管理、内控制度与会计管理制度的实施和监督
•协助项目责任经理对控股投资企业进行财务监督
•公司产权和保险管理
计划管理
•公司年度经营计划(预算)(1)的拟定、对执行情况的
监督和分析
•投资企业财务信息和经营信息的统计、分析和汇报
•为投资和退出项目的财务评估提供支持
•经济合同的财务审查
会计核算
•会计帐务处理和会计核算
•财务报告的编制、汇总和汇报
•财务决算
•出纳工作
•纳税筹划和管理
•会计电算化管理
资金管理
•现金和结算帐户管理
•融资/还贷
•提供资本运作支持
•担保管理
审计
•对投资企业进行内部审计（财务审计和管理审计）
•配合总部监察审计部和外部审计的工作
国投电力公司组织机构设计
综
合
部
计
划
财
务
部
总经理
副总经理副总经理
项目部
项
目
X
项
目
A …
业
务
发
展
部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 15
主要职能 主要职责
人力资源
管理
•为总部制定长期人力资源规划和年度人力资源计划提
供支持
•公司机构和岗位设置管理
•公司高级管理人员以下岗位的招聘和晋升（资深项目
经理除外）
•为总部培训计划的制定和实施提供支持
•组织员工参与总部的培训及组织公司内部培训
•公司员工劳动关系、劳动纪律管理
•提出员工业绩考核方案，组织和监督员工业绩考核及
考核结果的反馈
•公司员工职业发展管理
•提出和实施非薪酬激励方案
•提出公司的薪酬方案并负责实施批准后的方案
•公司福利和社保事务管理
综合事务
管理
•公司会议组织和有关会务工作
•安排总经理和副总经理的日常公务活动
•起草公司重要报告和文件
•公司内办公秩序管理和督办工作
•公文、印章、档案和保密管理
•固定资产和办公用品管理(1)
•公司综合事务管理
•公司公共关系管理
•以公司名义的对外接待
•管理与公司有关的法律事务
•信息、档案的录入、更新与管理
•公司信息系统的建设与维护
综合部的主要职能和职责
岗位设置
• 设综合部经理1人
• 下属岗位根据部门职能相应设置
注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益
国投电力公司组织机构设计
综
合
部
计
划
财
务
部
总经理
副总经理副总经理
项目部
项
目
X
项
目
A …
业
务
发
展
部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 16
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
•国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 9
•国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 16
•国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 24
•国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 36
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 17
国投交通公司的组织结构需体现投资公司的管理特点，同时考虑
到港口项目的区域性特点和近期的工作任务
遵循总部组织体系设计的基本原则，是公司整体管理系统的一部分
组织结构应符合投资公司的运作要求，体现投资公司的管理特点
机构设置应考虑交通的业务特点：
• 港口项目数量多
• 近期首要任务是港口项目的确权
• 港口项目的整合将是项目管理的主要任务
管理层次扁平化，汇报体系清晰，人员职责明确
职能设计与子公司定位一致，符合总部对全资子公司的管理原则，并兼顾与总部的职
能部门的对口
设计组织结构的基本原则
国投交通公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 18
新的机构设置从交通行业特点出发，以项目管理为主导，同时突
出投资公司的特点
新架构要点
国投交通公司实行总经理负责制
项目管理是交通公司业务的核心，项目部将
由副总经理直接负责
项目部基本沿袭目前按地域划分的做法
• 一部：长江以北的项目
• 二部：长江以南的项目
业务发展部负责公司新的投资项目的开发和
业务拓展
计划财务部的主要职能包括财务管理、计划
管理、会计核算和资金管理
综合部的主要职能包括人力资源管理和综合
事务管理
交通公司组织机构图
综
合
部
计
划
财
务
部
总经理
副总经理副总经理 副总经理
项目一部
项
目
X
项
目
A …
项目二部
项
目
X
项
目
A …
国投交通公司组织机构设计
业
务
发
展
部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 19
交通公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务
公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体
业务
对公司经营管理中的重大事项，总经理主持召开
总经理办公会作出决策
副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托
直接分管业务和职能部门
由总经理根据需要授予副总经理分管的权限
副总经理对所分管的业务或职能向总经理负
责
副总经理对非分管的业务或职能没有直接管
理关系；若是有关非分管业务或职能的决定，
需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或
上报总经理决定
总经理负责制
国投交通公司组织机构设计
综
合
部
计
划
财
务
部
总经理
副总经理副总经理 副总经理
项目一部
项
目
X
项
目
A …
项目二部
项
目
X
项
目
A …
交通公司组织机构图
业
务
发
展
部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 20
项目管理体制：项目小组负责制
项目管理体制
项目管理关系
副总经理
一般经理
责任经理
项目A
一般经理
责任经理
项目B
…
副总经理负责项目部的日常管理工作，并主持各
项目间的协作
项目管理实行项目小组负责制
• 每个项目小组确定一名责任经理，一名或多
名一般经理和/或项目经理助理
• 责任经理为项目小组的负责人，领导项目小
组进行项目的投资、管理及退出的日常工作，
直接对副总经理负责
• 一般经理协助责任经理管理项目
• 项目经理助理协助责任经理和一般经理工作，
主要负责信息的收集和分析
每名项目经理同时可兼任不同项目的责任经理和
一般经理；项目经理助理可兼任多个项目的助理
工作
公司总经理、副总及所有项目管理人员都有责任
积极发掘和争取有利的项目投资和退出机会
项目经理助理 项目经理助理
项目X
国投交通公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 21
业务发展部的主要职能和职责
总经理
副总经理
综
合
部
计
划
财
务
部
副总经理副总经理
项目一部
项
目
X
项
目
A …
项目二部
项
目
X
项
目
A …
国投交通公司组织机构设计
业
务
发
展
部
岗位设置
• 设业务发展部经理1人
• 下属岗位根据部门职能相应设置
主要职能 主要职责
发展规划
•协助总经理、副总经理制定公司的发展
规划
•收集、整理、分析相关行业信息和政策
信息
•研究并提出交通公司资源整合、资产重
组、上市改制等方案
•研究并提出交通公司顺利完成确权工作
的策略和方法
项目开发
•研究交通行业的发展趋势，开发新的投
资机会
•协调政府关系和其他外部关系，争取新
的投资项目和投资机会
•组织项目建议书的起草和项目的专家论
证工作
•组织协调项目经理参与和支持项目开发
工作与港口项目的确权工作
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 22
计划财务部的主要职能和职责
总经理
副总经理
综
合
部
计
划
财
务
部
副总经理副总经理
岗位设置
• 设计划财务部经理1人
• 下属岗位根据部门职能相应设置
项目一部
项
目
X
项
目
A …
项目二部
项
目
X
项
目
A …
注：(1)经营计划(预算)的内容参见《有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程》（SDIC P&P-财01）
国投交通公司组织机构设计
业
务
发
展
部
主要职能 主要职责
财务管理
•财务管理、内控制度与会计管理制度的实施和监督
•协助项目责任经理对控股投资企业进行财务监督
•公司产权和保险管理
计划管理
•公司年度经营计划(预算)(1)的拟定、对执行情况的
监督和分析
•投资企业财务信息和经营信息的统计、分析和汇报
•为投资和退出项目的财务评估提供支持
•经济合同的财务审查
会计核算
•会计帐务处理和会计核算
•财务报告的编制、汇总和汇报
•财务决算
•出纳工作
•纳税筹划和管理
•会计电算化管理
资金管理
•现金和结算帐户管理
•融资/还贷
•提供资本运作支持
•担保管理
审计
•对投资企业进行内部审计（财务审计和管理审计）
•配合总部监察审计部和外部审计的工作
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 23
综合部主要职能和职责
岗位设置
• 设综合部经理1人
• 下属岗位根据部门职能相应设置
主要职能 主要职责
人力资源
管理
•为总部制定长期人力资源规划和年度人力资源计划提
供支持
•公司机构和岗位设置管理
•公司高级管理人员以下岗位的招聘和晋升（资深项目
经理除外）
•为总部培训计划的制定和实施提供支持
•组织员工参与总部的培训及组织公司内部培训
•公司员工劳动关系、劳动纪律管理
•提出员工业绩考核方案，组织和监督员工业绩考核及
考核结果的反馈
•公司员工职业发展管理
•提出和实施非薪酬激励方案
•提出公司的薪酬方案并负责实施批准后的方案
•公司福利和社保事务管理
综合事务
管理
•公司会议组织和有关会务工作
•安排总经理和副总经理的日常公务活动
•起草公司重要报告和文件
•公司内办公秩序管理和督办工作
•公文、印章、档案和保密管理
•固定资产和办公用品管理(1)
•公司综合事务管理
•公司公共关系管理
•以公司名义的对外接待
•管理与公司有关的法律事务
•信息、档案的录入、更新与管理
注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益
国投交通公司组织机构设计
总经理
副总经理
综
合
部
计
划
财
务
部
副总经理副总经理
项目一部
项
目
X
项
目
A …
项目二部
项
目
X
项
目
A …
业
务
发
展
部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 24
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
•国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 9
•国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 16
•国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 24
•国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 36
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 25
建议的国投创业投资公司将由目前的高科创业公司、电子公司和
药业公司合并组建而成
新架构要点
• 在原国投电子公司、药业公司和高科创
业公司的基础上组建而成
• 公司内项目分为电子、生物制药和综合
业务三大板块，分别由三名副总经理进
行管理，以更为有效地实现项目管理上
的协同性
• 行政支持功能由一名副总经理领导综合
部与计划财务部实现
• 公司实行总经理负责制，由总经理领导
公司整体业务。副总经理协助总经理管
理公司整体业务，并受托直接分管业务
或职能部门。副总经理对所分管的业务
或职能向总经理负责
• 建议在条件具备时，成立国投创投基金，
并与专业的风险投资管理团队合作，建
立风险投资管理公司管理该创投基金
国投创业投资公司组织架构
总经理
副总经理
（电子）
综
合
部
计
划
财
务
部
副总经理
（药业）
副总经理
(综合业务）
副总经理
风
险
投
资
管
理
公
司
项
目
经
理
项
目
经
理
项目经理助理
项
目
经
理
项
目
经
理
项目经理助理
项
目
经
理
项
目
经
理
项目经理助理
… … …
业
务
发
展
部
国投创业投资公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 26
创投公司的电子业务板块将负责国投在电子行业的投资
职能：
•负责国投在电子行业项目的确权、投资、管理和退出
•对原电子公司的项目，及原高科创业公司中的电子类项目
按细分市场进行分类，并以不同的工作重点进行管理
•将所选细分市场的项目作为进一步投资和管理的重点，通
过加强对企业的监管、追加投资、整合以及对新项目投资
等手段，加强在该细分市场的投资力度，实现公司在该细
分市场内股权收益的最大化
•对非所选细分市场的现有电子类项目积极寻找退出机会，
并适时退出
•对非所选细分市场，但具有巨大股权升值潜力的项目作为
单个项目进行投资，并适时退出
构成：
•副总经理负责该业务板块内的项目投资、管理和退出工作
•项目管理实行责任经理负责制，每个项目明确一名责任经
理；每名责任经理可负责多个项目
•责任经理负责领导项目小组进行项目的确权、投资、管理
及退出的日常管理，直接对副总经理负责
•每个项目可设一至多名一般经理协助责任经理管理项目
•项目经理助理主要负责信息的收集和分析；项目经理助理
可兼任多个项目的助理工作
主要职能
副总经理
一般经理
责任经理
…
项目经理助理
一般经理
责任经理
内部设置
总经理
副总经理
（电子）
综
合
部
计
划
财
务
部
副总经理
（药业）
副总经理
（综合业务）
副总经理
风
险
投
资
管
理
公
司
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
… … …
业
务
发
展
部
国投创业投资公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 27
创投公司的药业板块将负责国投在制药行业的投资
职能：
•负责国投在制药行业项目的确权、投资、管理和退出
•对原药业公司的项目，及原高科创业公司中的药业类项目
按细分市场进行分类，并以不同的工作重点进行管理
•将所选细分市场的项目作为进一步投资和管理的重点，通
过加强对企业的监管、追加投资、整合以及对新项目投资
等手段，加强在该细分市场的投资力度，实现公司在该细
分市场内股权收益的最大化
•对非所选细分市场的现有药业类项目积极寻找退出机会，
并适时退出
•对非所选细分市场，但具有巨大股权升值潜力的项目作为
单个项目进行投资，并适时退出
•行使康泰公司大股东的日常管理职能，并将其作为资本运
作平台，加强国投在生物制药领域的整体投资效益
构成：
•副总经理负责该业务板块内的项目投资、管理和退出工作
•项目管理实行责任经理负责制，每个项目明确一名责任经
理；每名责任经理可负责多个项目
•责任经理负责领导项目小组进行项目的确权、投资、管理
及退出的日常管理，直接对副总经理负责
•每个项目可设一至多名一般经理协助责任经理管理项目
•项目经理助理主要负责信息的收集和分析；项目经理助理
可兼任多个项目的助理工作
主要职能
副总经理
一般经理
责任经理
…
项目经理助理
一般经理
责任经理
内部设置
总经理
副总经理
（电子）
综
合
部
计
划
财
务
部
副总经理
（药业）
副总经理
（综合业务）
副总经理
风
险
投
资
管
理
公
司
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
… … …
业
务
发
展
部
国投创业投资公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 28
综合业务板块将主要负责对原高科创投公司的其他项目的管理
职能：
•负责国投对原高科创投公司中非电子和药业类的计委划转
项目的确权、管理及退出
•对项目中市场前景好、有投资升值潜力的企业选择性地以
国投自有资金追加投资，运用国投的社会优势给予支持、
并适时退出，以实现资本增值的最大化
•对项目中前景有限的项目积极寻找机会退出
•通过对现有创投项目的管理、退出和对部分项目追加投资
的工作，积累风险投资管理的经验，并培养国投创业投资
领域的管理人才
•加强对北京高新和山东鲁信的间接管理，获得投资收益并
进一步熟悉资本市场和风险投资业务
•行使中鲁公司大股东的日常管理职能
构成：
•副总经理负责该业务板块内的项目投资、管理和退出工作
•项目管理实行责任经理负责制，每个项目明确一名责任经
理；每名责任经理可负责多个项目
•责任经理负责领导项目小组进行项目的确权、投资、管理
及退出的日常管理，直接对副总经理负责
•每个项目可设一至多名一般经理协助责任经理管理项目
•项目经理助理主要负责信息的收集和分析；项目经理助理
可兼任多个项目的助理工作
主要职能
内部设置
副总经理
一般经理
责任经理
…
项目经理助理
一般经理
责任经理
总经理
副总经理
（电子）
综
合
部
计
划
财
务
部
副总经理
（药业）
副总经理
（综合业务）
副总经理
风
险
投
资
管
理
公
司
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
… … …
业
务
发
展
部
国投创业投资公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 29
公司的综合部将承担综合事务、人力资源和信息管理等职能
岗位设置
• 设综合部部门经理1人
• 下属岗位根据部门职能相应设置
主要职能 主要职责
人力资源
管理
•为总部制定长期人力资源规划和年度人力资源计划
提供支持
•公司机构和岗位设置管理
•公司高级管理人员以下岗位的招聘和晋升（资深项
目经理除外）
•为总部培训计划的制定和实施提供支持
•组织员工参与总部的培训及组织公司内部培训
•公司员工劳动关系、劳动纪律管理
•提出员工业绩考核方案，组织和监督员工业绩考核
及考核结果的反馈
•公司员工职业发展管理
•提出和实施非薪酬激励方案
•提出公司的薪酬方案并负责实施批准后的方案
•公司福利和社保事务管理
综合事务
管理
•公司会议组织和有关会务工作
•安排总经理和副总经理的日常公务活动
•起草公司重要报告和文件
•公司内办公秩序管理和督办工作
•公文、印章、档案和保密管理
•固定资产和办公用品管理(1)
•公司综合事务管理
•公司公共关系管理
•以公司名义的对外接待
•管理与公司有关的法律事务
•信息、档案的录入、更新与管理
注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益
总经理
副总经理
（电子）
综
合
部
计
划
财
务
部
副总经理
（药业）
副总经理
（综合业务）
副总经理
风
险
投
资
管
理
公
司
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
… … …
业
务
发
展
部
国投创业投资公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 30
岗位设置
• 设计划财务部部门经理1人
• 下属岗位根据部门职能相应设置
公司的计划财务部将承担财务管理、资金管理等职能
主要职能 主要职责
财务管理
•财务管理、内控制度与会计管理制度的实施和监督
•协助项目责任经理对控股投资企业进行财务监督
•公司产权和保险管理
计划管理
•公司年度经营计划(预算)(1)的拟定、对执行情况的
监督和分析
•投资企业财务信息和经营信息的统计、分析和汇报
•为投资和退出项目的财务评估提供支持
•经济合同的财务审查
会计核算
•会计帐务处理和会计核算
•财务报告的编制、汇总和汇报
•财务决算
•出纳工作
•纳税筹划和管理
•会计电算化管理
•为总部监察审计部和外部审计提供支持
资金管理
•现金和结算帐户管理
•融资/还贷
•担保管理
审计
•对投资企业进行内部审计（财务审计和管理审计）
•配合总部监察审计部和外部审计的工作
总经理
副总经理
（电子）
综
合
部
计
划
财
务
部
副总经理
（药业）
副总经理
（综合业务）
副总经理
风
险
投
资
管
理
公
司
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
… … …
业
务
发
展
部
注：(1)经营计划(预算)的内容参见《有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程》（SDIC P&P-财01）
国投创业投资公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 31
岗位设置
• 设业务发展部部门经理1人
• 下属岗位根据部门职能相应设置
公司的业务发展部将承担对公司的战略发展规划、未来的风险投
资业务以及各部门项目整合等方面的研究
主要职能 主要职责
发展规划
•协助总经理、副总经理制定公司的业务
发展规划
•收集、整理、分析行业信息，研究、跟
踪相关市场的发展
研究风险
投资业务
•收集、整理、研究风险投资机制
•研究成立创投基金的可行性，并协助建
立
•协助总经理寻找专业风险投资管理团队
以及组建风险投资管理公司的工作
项目整合
•协助总经理、副总经理进行项目整合和
资产重组
总经理
副总经理
（电子）
综
合
部
计
划
财
务
部
副总经理
（药业）
副总经理
（综合业务）
副总经理
风
险
投
资
管
理
公
司
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
… … …
业
务
发
展
部
国投创业投资公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 32
同时建议国投寻找专业风险管理团队，在条件成熟时，共同组建
风险投资管理公司
公司职能：
•风险投资管理公司由国投与专业风险管理团队合作组建，
国投以其社会资源在管理公司中占有一定的股份
•风险投资管理公司负责对国投创投基金（由国投公司寻找
外部投资者共同出资成立）的管理，包括在基金明确的期
限和领域内，进行投资项目的选择、管理和扶持，并通过
股权转让、投资企业上市或被收购等方式退出，实现基金
的增值
•负责寻找新的出资人，募集新的基金，并进行管理
•国投作为风险投资管理公司的股东，参与风险投资管理公
司的投资委员会，对公司的项目投资和退出提出意见
•国投通过风险投资管理公司的运作进一步熟悉资本市场并
逐步适应并建立更为先进的项目投资、管理和退出机制
公司内部构成：
•公司的投资委员会为项目投资和退出的最高决策机构，由
基金出资人代表，风险投资公司总经理及外部专家组成
•管理办公会讨论项目管理中遇到的重大问题、公司的项目
投资情况的进展分析等，由总经理和执行董事组成
•总经理负责公司的日常业务管理
•执行董事负责投资项目寻找到退出的整个过程的具体工作
•投资分析员配合执行董事进行市场和项目的研究和分析
•办公室负责秘书、后勤和财务等工作
风险投资管理公司主要职能
投资委员会
总经理
执
行
董
事
投
资
分
析
员
办
公
室
管理办公会
风险投资管理公司的设置（建议）
总经理
副总经理
（电子）
综
合
部
计
划
财
务
部
副总经理
（药业）
副总经理
（综合业务）
副总经理
风
险
投
资
管
理
公
司
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
项目
经理
项目
经理
项目经理助理
… … …
业
务
发
展
部
国投创业投资公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 33
投资委员会
总经理
执
行
董
事
投
资
分
析
员
办
公
室
管理办公会
成员：
•创投公司总经理
•基金其他出资者的代表
•风险投资管理公司总经理
•外部专家
职责：
•对项目投资进行最后的讨论审批
•对项目退出作最后的讨论审批
相关规定：
•投资委员会每季度召开会议一次，讨论公司项
目投资的情况；
•如有项目投资或退出的情况，投资委员会召开
临时会议；
•投资委员会的决议以多数为通过
有关费用：
•投资委员会成员领取名义津贴；
•投资委员会的会议成本和委员津贴由基金承担
附：建议的风险投资管理公司的组织结构图
国投创业投资公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 34
投资委员会
总经理
执
行
董
事
投
资
分
析
员
办
公
室
管理办公会
成员：
•风险投资管理公司总经理
•风险投资公司执行董事
职责：
•对项目投资方案进行预审，并决定是否
聘请外部公司作尽职调查
•对已投资项目中发生的重大问题，讨论
决定解决方案
相关规定：
•管理办公会每周召开会议一次，讨论公司
项目投资的情况
•如有项目投资或退出的情况，管理办公会
召开临时会议
•管理办公会的决议以一致通过为通过
附：建议的风险投资管理公司的组织结构图（附）
国投创业投资公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 35
职责：
•管理公司的日常事务
•负责公司对外关系的建立
•参加投资委员会和管理办公会，对项
目投、撤资进行表决
•对投资人员的奖金进行分配
投资委员会
总经理
执
行
董
事
投
资
分
析
员
办
公
室
管理办公会
职责：
•负责公司的行政后勤工作
•负责专业人员的秘书工作
•负责公司日常经费的管理工作
职责：
•配合投资董事进行尽职调查和文件的
编制
•配合投资董事了解掌握投资企业的运
转情况
职责：
•负责项目的寻找、投资和撤资方案的
准备和实施
•负责已投资项目的管理
附：建议的风险投资管理公司的组织结构图（附）
国投创业投资公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 36
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
•国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 9
•国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 16
•国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 24
•国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 36
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 37
国投资产管理公司将采取与其业务特点相适应的组织架构
总经理
副总 副总 副总
综
合
部
计
划
财
务
部
审计委员会资产处置委员会
新架构要点
• 为适应资产管理业务的特殊性，新架构
对决策、监督、支持、业务各部分机构
采取了有针对性的设计
• 总经理办公会、总经理、资产处置委员
会及副总经理组成公司决策体系
• 审计委员会为公司监督机构，在高层次
控制资产管理公司的风险
• 总经理领导公司总体经营管理，并由副
总经理直接分管相应部门
• 行政支持功能由一名副总领导综合部与
计划财务部实现
• 业务功能通过三位副总分别领导资产管
理部实现，资产管理一部负责短期无法
退出的股权资产的管理与退出，资产管
理二部负责长江以南的坚决退出资产的
处置，资产管理三部负责长江以北的坚
决退出资产的处置
国投资产管理公司组织架构
总经理办公会
副总
资产管理一部
企
业
项
目
组
企
业
项
目
组
…
资产管理二部
项
目
组
项
目
组 …
资产管理三部
项
目
组
项
目
组 …
国投资产管理公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 38
公司决策体系由总经理办公会、总经理、资产处置委员会、副总
经理组成
• 总经理办公会是公司经营管理最高决策机构，
负责公司重大事项的决策
• 公司实行总经理负责制，由总经理领导公司
整体业务。副总经理协助总经理管理公司整
体业务，并受托直接分管业务和职能部门。
由总经理根据需要授予副总经理分管的权限；
副总经理对所分管的业务或职能向总经理负
责，对非分管的业务或职能没有直接管理关
系，若是有关非分管业务或职能的决定，需
要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上
报总经理决定
• 资产处置委员会是资产退出方案的评审与决
策机构
公司决策体系公司决策体系
资产处置委员会
副总经理层
总经理
总经理办公会
资产管理公司决策体系要点
国投资产管理公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 39
总经理办公会负责公司经营管理中重大事项的决策
决策内容：
• 公司的长期目标与规划
• 机构调整、人事安排方案
• 年度经营计划(预算)、决算方案
• 考核和激励方案
• 公司的基本管理制度
• 其他经营管理重大事项
决策机制
• 实行总经理负责制。重大议题实行表决制，总
经理有一票否决权
会议组织
• 总经理召集会议，综合部经理组织会议
总经理办公会 – 公司最高管理决策机构
公司决策体系
参与成员
• 总经理负责
• 总经理、副总经理组成
• 根据事项，指定列席人员
资产处置委员会
副总经理层
总经理
总经理办公会
国投资产管理公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 40
资产处置委员会负责对资产退出方案进行评审与决策
职责：
• 就资产退出方案的价值评估、转让定价、可行性、风险性
及社会、经济、法律、财务、税务等方面进行评审
• 批准资产管理公司权限内资产退出方案的实施，对权限
外的退出方案审批通过后由总经理上报分管资产管理公司
的副总裁决策
决策机制
• 总经理主持，但不得在其他成员表决前发表倾向性意见
• 实行一人一票表决制
• 总经理有一票否决权
组织管理
• 总经理办公会决定外部专家的聘任
• 计财部负责平时联系外部专家
• 会议在有资产退出方案需要评审决策时召开
• 资产退出方案资料提前五天提交会议成员
资产处置委员会 – 资产退出方案决策机构
公司决策体系
参与成员
• 总经理负责
• 总经理、副总经理、外部资产处置
专家、法律专家、财务专家、资产
评估专家、税务专家组成，外部专
家3年为一届
• 根据事项，指定列席人员
• 总部监察审计部人员可列席
资产处置委员会
副总经理层
总经理
总经理办公会
国投资产管理公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 41
审计委员会为公司的监督机构，负责监督公司资产管理与退出执
行的全过程
职责：
• 制定内部审计制度、程序和规范
• 制定年度财务、管理审计计划并组织实施
• 提出审计报告、做出审计决定并监督执行
• 负责控制国有资产退出的风险，对资产处置合法、
合规性进行监察
• 对资产处置实施过程进行审计
• 对资产处置项目档案、法律文件档案进行抽样验收
• 参照总部规定，提出向投资企业委派监事的原则以
及推进控股投资企业监事会有效运作的建议
• 规划并组织对重点股权管理类企业的审计
• 对公司委派人员的责任审计
• 对违纪事件提出处理意见
组织管理
• 总经理办公会决定外部专家的聘任
• 主任委员负责召集定期及根据需要的不定期委员会
会议
• 计财部负责平时联系委员会外部专家
• 日常工作由主任委员及计财部负责
• 具体监察、审计项目由委员会成员和/或聘请的外
部审计人员进行
审计委员会 – 公司监督机构
公司监督机构
参与成员
• 公司分管计财的副总经理兼任
主任委员
• 分管计财的副总经理、计财部
部门经理、总部监察审计部专
家、外部资产处置专家、法律
专家、审计专家组成，外部专
家3年为一届
• 计财部安排一名负责审计岗位
的员工，担任专职助理
资产处置委员会
副总经理层
总经理
总经理办公会
审计委员会
国投资产管理公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 42
新组织中综合部为公司行政支持职能部门
总经理
副总
综
合
部
计
划
财
务
部
审计
委员会
资产处置
委员会
副总副总 副总
资
产
管
理
一
部
资
产
管
理
二
部
资
产
管
理
三
部
岗位设置
• 设综合部经理1人
• 下属岗位根据部门职能相应设置
主要职能 主要职责
秘书支持
•公司会议组织和有关会务工作
•安排总经理和副总经理日常公务活动
•起草公司工作报告、文件和有关规章制度
•办公秩序管理及督办工作
•公文、印章、档案及机要管理
•公共关系管理以及以公司名义的对外接待
人力资源
管理
•为总部制定长期人力资源规划和年度人力资源计划提供支持
•公司机构和岗位设置管理
•公司高级管理人员以下岗位的招聘和晋升（资深项目经理除
外）
•为总部培训计划的制定和实施提供支持
•组织员工参与总部的培训及组织公司内部培训
•公司员工劳动关系、劳动纪律管理
•提出员工业绩考核方案，组织和监督考核及考核结果的反馈
•公司员工职业发展管理
•提出和实施非薪酬激励方案
•提出公司的薪酬方案并负责实施批准后的方案
•公司福利和社保事务管理
后勤保障
•办公设备与用品管理（1）
•后勤服务保障及安全保卫工作等
法律事务
•公司法律事务
•联系外部法律顾问
信息、档
案管理
•信息系统支持管理
•信息、档案更新与管理
•信息、档案查询服务
注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益
国投资产管理公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 43
计划财务部在进行计划与财务管理的同时开展审计及资产处置委
员会协调工作
总经理
副总
综
合
部
计
划
财
务
部
审计
委员会
资产处置
委员会
副总副总 副总
资
产
管
理
一
部
资
产
管
理
二
部
资
产
管
理
三
部
岗位设置
• 设计划财务部经理1人
• 下属岗位根据部门职能相应设置
主要职能 主要职责
计划与统计分析
•拟定公司年度经营计划(预算)(1)
•监督经营计划(预算)执行情况
•财务及经营信息的汇总、统计和分析
财务管理
•财务管理体系的建立与实施
•产权管理
•资本运作支持
•公司保险及风险管理
会计工作
•会计帐务处理和会计核算
•财务决算
•财务报告的编制、汇总及报告
•出纳
•纳税筹划和管理
资金管理
•现金管理
•结算帐户管理
•融资/还贷
•担保
审计工作
•联络审计委员会外部专家并组织会议
•支持、落实审计委员会具体工作
–信息收集
–组织对股权管理企业的财务及管理审计
–对资产管理与退出执行的监察审计
–对项目档案、相关文件进行抽样验收
–对公司委派人员的责任审计
资产处置委员会
协调工作
•联络资产处置委员会外部专家
•组织资产处置委员会会议
注：(1)经营计划(预算)的内容参见《有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程》（SDIC P&P-财01）
国投资产管理公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 44
资产管理一部负责短期难以退出变现的股权项目管理与运作
资产管理一部组织机构
副总经理
一般经理
责任经理
股权企业A
一般经理
责任经理
股权企业B
…
项目经理助理
部门职能：
•对资产进行调研、建档，收集、分析背景资料及市场信息
•对短期难以退出变现又有较大价值的股权管理类项目，按
现代企业制度要求进行间接管理
– 委派董事、监事等项目管理人员开展项目工作
– 建立健全投资企业法人治理结构，完善企业经营管理基
础
– 收集、分析企业信息，有效监控与指导企业经营
•根据市场要求，对企业进行改革、重组等运作，提升股权
的市场吸引力与流动性
•发掘退出机会，提出股权转让方案，根据上级决策实施
部门构成及主要岗位职责：
•一名副总经理受总经理委托负责资产管理一部工作，并直
接领导项目组；制订并落实部门计划；开展营销、公关、
部门业务整体策划等工作
•以投资企业为单位组成项目组，各项目组成员可以交叉
•责任经理为项目第一负责人，领导项目组成员进行股权的
日常管理、运作及退出，直接对分管副总经理负责
•一般经理协助责任经理开展工作
•项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和
分析
资产管理一部
国投资产管理公司组织机构设计
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 45
资产管理二部负责地处南方的坚决退出资产的处置工作
资产管理二部组织机构
副总经理
一般经理
责任经理
项目组A 项目组B
…
部门职能：
•对所负责的坚决退出资产进行调研、建档，收集、分析背景资料及
市场信息
•对资产进行适当管理、运作，积极开展退出工作
– 根据资产价值对资产进行适当监控
– 积极开展相关运作、重组、资产损失证明收集等退出前准备工作
– 积极进行营销、公关，发掘退出机会，提出退出方案，并进行资
产价值分析与定价
– 根据上级决策实施退出
部门构成及主要岗位职责：
•一名副总经理受总经理委托负责资产管理二部工作，并直接领导项
目组；制订并落实部门计划，开展营销、公关、部门业务整体策划
等工作
•以地域划分资产，安排项目组开展工作，各项目组成员固定
•责任经理为项目组第一负责人，领导一般经理进行项目退出及相应
的运作、管理，直接对分管副总经理负责
•一般经理协助责任经理开展工作
•项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析
•在业务过程中项目组可根据市场机会提出其他项目组管辖资产的处
置方案，经批准后可由提出方案的项目组负责实施
资产管理二部
一般经理
责任经理
国投资产管理公司组织机构设计
资产管理三部负责地处北方的坚决退出资产的处置工作，职能与部门构成及主要岗位职责同二部相同
项目经理助理
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 46
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 ------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 ------------------------------------------------------- 8
子公司关键管理和业务流程 ------------------------------------------------------------- 46
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 47
项目组为四个子公司分别设计完善了八个关键管理流程和十个关
键业务流程
总部流程名称 子公司流程名称 电力公司 交通公司
创业投资
公司
资产管理
公司
关键管
理流程
公司战略规划制订流程
支持公司战略规划制订流程与总部流程的衔接：为战略制订提供支持、细
化战略并执行
战略执行流程
战略目标年度回顾流程 发展规划年度回顾流程
与总部流程的衔接：为战略目标年度回顾提供
信息支持
年度经营计划(预算)制
订流程
年度经营计划(预算)制订流
程 参与总部流程；子公司年度经营计划(预算)制订
与执行年度经营计划(预算)执
行流程
年度经营计划(预算)执行流
程
项目信息管理流程 项目信息管理流程 参与执行总部流程
内部审计流程 内部审计流程 与总部流程的衔接; 对投资企业进行内部审计
人力资源管理流程(1) 人力资源管理流程 与总部人力资源管理流程的衔接，及落实执行
注： （1）包括人力资源计划、招聘和培训三个子流程
子公司关键管理和业务流程
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 48
项目组为四个子公司分别设计完善了八个关键管理流程和十个关
键业务流程（续）
子公司流程名称 电力公司 交通公司 创业投资公司 资产管理公司
关键业
务流程
新项目投资决策流程
现有项目追加投资决策
流程
项目确权流程
股权项目管理流程
(1)
• 例行董事会监管的流
程
• 对投资企业日常监管
的流程
债权项目管理流程
经营类项目计划内退出
决策流程
经营类项目计划外退出
决策流程
资产管理类项目退出决
策流程
(1)
注： （1）按资产类型分为两个业务流程
适用 不适用
子公司关键管理和业务流程
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 49
关键管理流程编号
子公司流程名称 电力公司 交通公司 创业投资公司 资产管理公司
支持公司战略规划制订流程 电-管01 交-管01 创-管01 资-管01
战略执行流程 电-管02 交-管02 创-管02 资-管02
发展规划年度回顾流程 电-管03 交-管03 创-管03 资-管03
年度经营计划(预算)制订流程 电-管04 交-管04 创-管04 资-管04
年度经营计划(预算)执行流程 电-管05 交-管05 创-管05 资-管05
项目信息管理流程 电-管06 交-管06 创-管06 资-管06
内部审计流程 电-管07 交-管07 创-管07 资-管07
人力资源管理流程-配合总部人力资源管理 电-管08 交-管08 创-管08 资-管08
人力资源计划流程 电-管09 交-管09 创-管09 资-管09
员工招聘流程 电-管10 交-管10 创-管10 资-管10
员工培训流程 电-管11 交-管11 创-管11 资-管11
子公司关键管理和业务流程
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 50
关键业务流程编号
子公司流程名称 电力公司 交通公司 创业投资公司
新项目投资决策流程 电-业01 交-业01 创-业01
现有项目追加投资决策流程 电-业02 交-业02 创-业02
项目确权流程 - 交-业03 创-业03
股权项目管理流程 电-业03 交-业04 创-业04
- 例行董事会监管的流程 电-业04 交-业05 创-业05
- 对投资企业日常监管的流程 电-业05 交-业06 创-业06
债权项目管理流程 电-业06 交-业07 创-业07
经营类项目计划内退出决策流程 电-业07 交-业08 创-业08
经营类项目计划外退出决策流程 电-业08 交-业09 创-业09
资产管理类项目退出决策流程 - - 创-业10
子公司关键管理和业务流程
子公司流
程名称
资产管理
公司
短期无法退
出的股权资
产管理与退
出决策流程
资-业01
坚决退出资
产的管理与
退出决策流
程
资-业02
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 51
R = 负责主导该流程的执行
A = 对流程的产出的和关键环节批准实施
C = 参与流程的执行过程，提供信息/数据等
I = 获知流程的产出
E = 负责流程产出的具体实施
流程含义解释
子公司关键管理和业务流程
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 52
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
•国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 53
•国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 100
•国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 148
•国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 197
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 53
关键管理流程和业务流程目录
序号 管理流程
1 支持国投战略规划制定流程（电-管01）
2 战略执行流程（电-管02）
3 发展规划年度回顾流程（电-管03）
4 年度经营计划(预算)制定流程（电-管04）
5 年度经营计划(预算)执行流程（电-管05）
6 项目信息管理流程（电-管06）
7 内部审计流程（电-管07）
8 人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（电-管08）
9 人力资源计划流程（电-管09）
10 员工招聘流程（电-管10）
11 员工培训流程（电-管11）
国投电力公司
序号 业务流程
1 新项目投资决策流程（电-业01）
2 现有项目追加投资决策流程（电-业02）
3 股权项目管理流程（电-业03）
4 - 例行董事会监管的流程 （电-业04）
5 - 对投资企业日常监管的流程（电-业05）
6 债权项目管理流程（电-业06）
7 经营类项目计划内退出决策流程（电-业07）
8 经营类项目计划外退出决策流程（电-业08）
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 54
电力公司支持国投战略规划制订流程（电-管01）
公司愿景
回顾
R: 战略发展
部
国投现状
评估
汇总、分析所
有信息并拟定
公司战略规划
征求顾
问委员
会意见
R: 顾问委
员会
A: 分管
副总
裁
R: 战略发
展部
C: 计划财
务部、人
力资源部
和各投资
部/子公
司
提出修改
意见
R: 分管
副总
裁
不
批
准
提出修改
意见
R: 战略发展部
C: 计划财务部、
人力资源部
和各投资部/
子公司
市场情况
分析
R: 战略发展部
C: 投资部/子
公司
批准
R: 总裁
办公
会
A: 总裁
办公
会
与广大干
部和员工
进行沟通
R: 公司决策
层领导
C: 战略发展
部
召开总裁
工作会，
落实战略
R: 总裁工作
会
I: 公司全体员
工
实施
R: 各部门和子公司
监督汇报
实施情况
R: 战略发展
部
不
批
准
交
总
裁
办
公
会
审
批
交
分
管
副
总
裁
审
批
批
准通报其
他副总
裁
R: 其他
副总裁
电力
行业
分析
公司
经营
状况
与能
力评
估
提出
分析
资料
与战
略建
议报
告
总部战略制订流程
通
过
R：业务发
展部
R：业务发
展部
R: 总经理办
公会
A: 总经理
C:业务发展部
I: 分管副总裁
R:业务发展部
I: 总部战略发
展部
审议
分析
资料
及战
略建
议报
告
分析资
料与战
略建议
报告报
总部战
略发展
部
未通过
进一步修改
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 55
流程（电-管01）的相关规定
定义
• 电力公司支持国投战略规划制订流程是电力公司在进行电力行业分析及公司经营状况与能力评估的基础上，
向总部提交相关分析资料及战略建议报告以支持总部战略规划制订的活动
基本规定
本流程配合国投公司战略规划制订工作。国投公司战略每两至三年制定或修改一次，每次以三至五年为制定
期限，电力公司进行相应的配合
流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（ 包括电力行业分析及电力公司经营状况与能力评估）并提出战
略建议报告（包括就国投在电力方面战略的建议及电力公司相应的自身发展考虑）
电力公司总经理责成业务发展部负责开展具体工作
– 业务发展部在总经理安排指导下就电力行业及公司经营状况与能力收集整理相关信息并进行分析，准备相
关分析资料
– 在搜集分析相关资料的基础上，业务发展部负责提出战略建议报告
– 总经理办公会审阅分析资料并审议战略建议报告，分管副总裁参加并提出意见
– 分析资料及建议报告经审议通过后，交总部战略发展部进行总部战略规划的制订工作
– 后续工作中由业务发展部负责与总部战略发展部的沟通，重要事项须报总经理
本文件的修订和批准
本文件的修订由电力公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 56
电力公司执行总部战略流程（电-管02）
根据国投战略
及上报的分析
资料与战略建
议报告，细化
并提出公司发
展规划
总部战略发
展部商分管
副总裁提出
相关意见
电力公司
落实执行，
并定期进
行回顾
总部战
略经批
准实施
…
战略
制订
流程
审议公
司发展
规划建
议报告
总裁办
公会审
批
通
过 通
过
未通过
R: 业务发展部
I: 总经理
R：总经理办公会
A：总经理
C/I：分管副总裁
R: 总部战略发展部
C/I: 分管副总裁
R: 总裁
A: 总裁办公会
C: 电力公司、
总部战略发展
部
R：电力公司
报总裁及其
他副总裁
R：总裁及其
他副总裁
未通过
进一步修改
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 57
电力公司发展规划年度回顾流程（电-管03）
市场情况
分析
R: 总部战略发展部
C: 各投资部/子公司
本年度经营
情况分析
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、
各投资部/子公司
提出重新制定
公司战略规划
对公司战略
目标进行修正
基本假设
前提发生
重大变化
R:总部战略发展部
征求顾问
委员会意见
R: 顾问委员会
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、
人力资源部和各
投资部/子公司
进入公司战
略规划制定
流程
提出修改意见
R: 分管副总裁
提出修改意见
进入
公司
年度
经营
计划
(预算)
制定
流程
基本假设
前提未发
生重大变
化
R: 总部战略发展部
通过
R: 总裁办公会
未
通
过
A: 分管副总裁
A: 总裁办公会
通过
通报其他
副总裁
R: 其他 副总裁
国投公司战略目标年度回顾流程
行业
分析
电力
公司
经营
状况
与能
力评
估
审核分析
资料并提
出公司发
展规划回
顾报告
通过
未通过（修改）
审议发
展规划
回顾报
告
R:业务发展
部
C:计划财务
部及其他
部门
R:总经理
C:业务发展部
A:总经理
R:总经理办公会
C:分管副总裁
R:总经理
I:总部战略
发展部
相关资
料及发
展规划
回顾报
告报总
部战略
发展部
进入
执行
总部
战略
细化
子公
司规
划工
作
批准子公司
规划调整时
对公
司战
略目
标进
行回
顾
交分
管副
总裁
审批
交总
裁办
公会
审批
未
通
过
R:业务发
展部
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 58
流程（ 电-管02、电-管03）的相关规定
定义
• 电力公司执行总部战略流程是电力公司在总部战略的基础上提出本公司发展规划，经总部审批通过后落
实于公司经营、计划各项工作，并定期进行回顾的活动
基本规定
总部确定战略规划后，电力公司总经理指导并责成业务发展部，基于前期支持总部战略规划进行的电力行
业分析、公司经营状况与能力评估、及战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据总部发展战略提出本公
司的发展规划
总经理办公会对发展规划进行审议，分管副总裁参加并提出指导意见，发展规划审议通过后交总部战略发
展部，并送总裁及其他副总裁阅
战略发展部商分管战略发展的副总裁对电力公司发展规划提出意见并报总裁办公会
发展规划由总裁办公会进行审批
经批准的发展规划由电力公司进行具体落实，以实现对总部战略的执行
电力公司每年对发展规划进行回顾（1） ，由业务发展部负责收集信息进行年度电力行业分析、计财部进行
公司经营状况与能力评估，总经理负责完成发展规划年度回顾。分析资料及年度回顾经总经理办公会及分
管副总裁审议后交总部战略发展部，进入总部战略回顾流程
本文件的修订和批准
本文件的修订由电力公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
注： (1)电力公司十月中旬进行发展规划回顾，作为总部战略目标回顾的第一步，为十一月中旬开始的总部（及子公司）经营计划(预算)制订进行准备
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 59
电力公司经营计划(预算)制订流程（电-管04）
根据年度回顾的战
略目标，确定并下
达年度总体经营计
划(预算)目标
R:总裁工作会
C:总部计划财务部
I:各部门、子公司
职能部门制
定年度管理
工作计划
R: 职能部门
A: 总裁办
公会
R: 总裁办
公会
分管副
总裁审
阅
A: 分管副
总裁
R: 计划财务部
C: 各部门、子公司
提出修改
意见
R: 分管副
总裁
提出修改
意见
进入年度
经营计划
(预算)
执行流程
不
批
准职能部门编
制年度财务
经营计划
(预算)
R: 职能部门
投资部/子
公司制定年
度经营工作
计划 (预算
)
R:各投资部
/子公司
投资部/子
公司编制年
度财务预算
R:各投资部/
子公司
总裁办
公会审
批
通过 通过
计划财务部
与各部门和
子公司反复
沟通，拟定
公司整体年
度经营计划
(预算)
与各部门、子公司沟
通落实公司年度经营
计划(预算)指标，并
签定年度经营目标责
任书
R: 总裁工作会
C: 各部门、子公司负责领导
I: 各部门、子公司员工
未
通
过
国投公司经营计划(预算)制
订流程 未
通
过
国投电力公司
分管计财
副总经理
商总经理
提出经营
计划(预算
)要点，由
总经理确
认并下达
各部门草
拟内部计
划
分管计财
副总经理
领导计财
部与各部
门充分沟
通，制订
经营计划
(预算)
总经理审阅经
营计划(预算)，
召集总经理办
公会审议并听
取分管副总裁
意见
经营计
划(预算)
报总部
计划财
务部
通
过
通
过
未通过，澄清或修改
总经理提
出经营计
划(预算)
总体要求公司
发展
规划
回顾
R：总经理
C：计财部
R：分管计财
副总经理
A/C：总经理
R：各部门 R：分管计财副总经理
E：计财部
C：各部门
R：总经理/总经
理办公会
C/I：分管副总裁
总部
总体
经营
计划
(预算
)目标
R：计财部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 60
流程（电-管04）的相关规定
定义
• 电力公司经营计划(预算)制订流程根据总部总体目标要求，在对行业动态和公司现状进行分析和评估的
基础上，制订经营计划(预算)并报总部审批
基本规定
年度经营计划(预算)是总部战略/公司发展规划的细化，应以总部战略/公司发展规划回顾为指导
年度经营计划(预算)是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算
在向总部上报草案时，子公司还应提交对资产负债表、损益表和现金流量表完整的预测，并提供经营计划
(预算)编制说明
年度经营计划(预算)涵盖的时间由现在的一年改为两年：第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致，
后一年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导第一年的具体经
营工作和管理工作
在总部完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划(预算
)，十二月中旬上报总部并进行沟通后，于来年一月底之前由总部确定经营计划(预算)（含各子公司经营计
划(预算)）
经营计划(预算)一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为年度考核的重要依据
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 61
流程（电-管04）的相关规定（续）
电力公司年度经营计划(预算)制定由总经理主持，分管计财部的副总经理负责，计财部具体组织，各部门
参与。各职能部门经理为本部门计划制订第一责任人；分管副总裁在经营计划(预算)上报前参与审议并提
出指导意见
– 总经理根据总部总体目标要求及公司发展规划年度回顾提出公司经营计划(预算)总体要求
– 分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布
– 各部门在部门经理/分管副总经理带领下草拟内部计划
– 分管计财副总经理领导计财部与各部门充分沟通，制订经营计划(预算)
– 总经理审阅经营计划(预算)并召集总经理办公会审议，分管副总裁参加并提出指导意见
– 电力公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制定与审批（包括子
公司经营计划(预算)）
本文件的修订和批准
本文件的修订由电力公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 62
电力公司经营计划(预算)执行流程（电-管05）
注: (1) 4月初/7月初/10月初
(2) 10月中旬
(3)1月初
与各部门、子公司沟通落实公司年度
经营计划(预算)指标，下达经营计划
(预算)
R: 总裁工作会
C: 各部门、子公司负责领导
I: 各部门、子公司员工
执行
R: 各部门、子公司
将有关异常情况进行及时反
馈，并提出应对建议
执行监控
R: 总部计划财务部
编制季度/半年度经营计划(预算)执
行分析和年度经营计划(预算)执行
预测报告
R: 各部门、子公司
R: 计划财务部
C: 相关部门、子公司
进入战略目标
年度回顾流程
4月初/7月初/10月初
10月中旬
总裁工作会讨论评估决定必
要的行动措施，并落实执行
R: 总裁工作会
I/E: 相关部门、子公司
编制年度决算报告
1月初
根据总部下
达计划提出
实现电力公
司经营计划
(预算)的总
体要求
细化内
部经营
计划(预
算)并沟
通
审议内
部计划，
进行任
务分配
个人
签订
工作
目标
责任
书
若出现
异常情
况提出
应对建
议
总经理办
公会确定
应对方案
编制季度/半年度经营计划
(预算)的执行分析和年度经
营计划(预算)执行预测报告
执行
监控
执行
报总
部
进入战略
目标年度
回顾流程
编制年度
决算报告
报分管
副总裁
报总
部计
财部
分管
副总
裁审
议方
案
总
经
理
审
阅
需总
部介
入时
R:总经理
C:副总经理
R:总经理
E:计财部
C:副总经理、
相关部门
R:总经理办
公会
A:总经理
I:各副总经理
R:各副总
经理
I:综合部
R:各部门
R:计财部
R:相关部门
C:计财部
无需
总部
介入
通过
未通过（修改）
通过
未通过（修改）
R:总经
理办公
会
R:计财部
R:计财部
I:总部计财部
(1)
（2）
（3）
总部经营计划(预算)执行流程
R:分管副总经理
相应人员
负责解决
A:分管副总裁
R/A:总经理
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 63
流程（电-管05）的相关规定
定义
• 电力公司经营计划(预算)执行流程落实总部确定的公司经营计划(预算)，制订内部计划，落实责任，加以
执行，并进行监控以保证总部经营计划(预算)顺利实现
基本规定
电力公司内部计划基于总部确定的电力公司经营计划(预算)，内部计划一旦确定原则上当年不再做调整，
并将成为考核重要依据
总经理负责根据总部确定的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安排加以调整，
并同副总经理进行沟通，提出内部总体经营计划(预算)
计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订
总经理召集总经理办公会审议内部计划，并进行工作分配
相关人员（包括业务部门和职能部门）签订工作目标责任书，并执行
执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若电力公司内部能够解决，则视具体情况由相关
负责人决策并解决；需总部介入时则由总经理办公会审议应对建议，报分管副总裁批准后由总部相应部门
落实
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 64
流程（电-管05）的相关规定（续）
计财部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报
告，半年度时应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及总部计财部
– 4月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9报告)
– 7月初：编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二
年的滚动计划进行回顾
– 10月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告)
计财部在第二年1月初应对上年度经营计划(预算)执行情况进行决算，并编制年度决算报告
本文件的修订和批准
本文件的修订由电力公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 65
电力公司项目信息管理流程（电-管06）
收集、整
理所有相
关项目资
料，并建
立项目信
息档案
项目信息档案的建立
（项目立项后三日内）
R: 项目经理
R: 综合事务
管理员
核查项
目信息
的完整
性和规
范性
提出完整
和规范上
的要求
项目信息的更新
（整个投资决策、确权、
管理和退出决策过程）
不
符
合
要
求
责任经理
按项目管
理流程的
要求，按
时提供项
目信息
R: 责任经理
项目信息
的分类和
编号，信
息系统上
的信息录
入
R: 综合事务
管理员
核查所
提供信
息的完
整性和
规范性
R: 综合事务
管理员
提出完整
和规范上
的要求
不
符
合
要
求
符合
要求
项目信息
归档，信
息系统上
的信息录
入
符合
要求
R: 综合事务
管理员
整个项目
信息归入
退出项目
信息库保
存
项目信息的保存
（项目退出后三
日内）
R: 综合事务
管理员
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 66
流程（电-管06）的相关规定
基本规定
总经理组织各业务部门和职能部门参照总部的相关规定，讨论、决定对项目信息管理的具体要求，并由综
合部负责建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定
项目立项后三日内，该项目的项目经理助理必须完成所有相关资料的收集工作，并送交负责项目信息管理
的综合事务管理员；所收集的文件必须包括投资项目相关信息、投资建议书及相关的意见和批示等
在整个项目投资、项目管理和项目退出过程中，项目责任经理所编制的所有相关工作文件均须使用标准格
式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件至少包括项目投资方案、对投资企业董
事会议程的建议及相关批示、投资企业季度状况简要汇报、投资企业半年度效益分析，投资企业出现特殊
情况时的相关处理建议及批示、项目退出建议书、项目退出方案及相关的意见和批示等
•公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范、
信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改；如
无问题，须于三天内完成归档和信息系统录入的工作
•项目退出后三日内，项目责任经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存
•总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；副总经理应协助总
经理加强对项目信息的管理；各项目的责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责信息的录入
•公司项目信息管理工作应服从总部计划财务部计划处对国投项目信息管理的统筹规划
本文件的修订和批准
本文件由电力公司商总部计划财务部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 67
电力公司内部审计流程（电-管07）
•征求总经理、分管计财部
副总经理以及项目经理的
意见
•参考前一年度内部审计报
告
•参考对投资企业上一年度
经营状况的外部审计报告
制定本年
度内部审
计计划
子公司
总经理
审批
报总部监察
审计部审批
通过
未通过（修改）
总部监
察审计
部审批
通过
未通过（修改）
•组织审计项目
小组
•制定工作方案
向被审计企
业下达审计
通知书
•开展内部审计工作
•对审计中发现的问题
做出审计决定或提出
改进建议
•与被审计企业进行充
分沟通
出具审计报告
计财部
经理审
阅报告
通过
未通过（修改）
根据本公司总经理或
总部监察审计部要求
进行后续审计
R:计财部
C:总经理、分管计划财务
部副总经理和项目经理
R:计财部
A:总经理
R/E:计财部
A:总部监察
审计部
R/E:计财部/审
计项目小组
R/E:审计项
目小组
R/E:审计项目小组
C/I:被审计投资企业
R/E:审计项目小组
I:责任经理/被审计
投资企业
A:计财部经理
R/E:计财部
I:总经理和分管计财部的
副总经理
R/E:审计项目小组
C:总部监察审计部/
总经理
报总经理和分管计财
部的副总经理
R/E:计财部
I:总部监察审计部
报总部监察审计部
对被审计企业执行审计
决定和审计建议的情况
进行检察
执行情况将作为委
派到该投资企业的
责任经理业绩考核
的重要指标之一
R/E:计财部 R/E:审计项目小组
I:总经理/综合部/总
部人力资源部归入项目信息档案
R/E:责任经理
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 68
流程（电-管07）的相关规定
定义
子公司的内部审计工作由管理审计和财务审计两部分组成
• 财务审计：主要调查投资企业的财务制度与方法是否符合相应的法律法规和财务会计制度，财务收支及
其相关经济活动是否真实有效，资产负债等与帐目是否相符，预算的合理性，投资项目的预算、决算及
投资效益等
• 管理审计：主要调查投资企业经营活动的合法性、合规性，资产的安全性、完整性和效益性，内部控制
制度的建立与执行情况，各项管理和经营活动是否符合公司的管理规定等
基本规定
• 原则上，对控股投资企业应每年审计一次，对重要的控股企业或运营风险较大、需要更大监控力度的控
股投资企业应加大审计力度和深度，但对一些管理很规范、财务报表正常且盈利情况良好的控股投资企
业，可考虑两年审计一次；对重要的参股企业，可根据总经理、分管计财部的副总经理和项目经理的要
求进行审计。除年审以外，子公司计财部也可根据工作需要或公司领导的要求进行非定期的专项审计、
后续审计和责任审计
• 每年二月，子公司计财部根据对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告、子公司总经理和分管计财
部的副总经理的意见、项目经理的意见以及以前年度的内部审计报告制定本年度的内部审计计划，审计
计划应包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等
• 内部审计计划经子公司总经理同意后，在二月底之前报总部监察审计部审批
• 子公司计财部根据审批后的内部审计计划组成审计项目小组，审计项目小组应拟定具体工作方案，并在
审计工作开始前三日向被审计投资企业下达审计通知书
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 69
流程（电-管07）的相关规定 （续）
• 审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查和盘点，以及对有
关部门和个人进行访谈取得信息，被审计单位须对此做出积极配合
• 内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助投资企业解决在财务或管理方面的问题，提高管理的合理性
和有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的操作方法，
以及管理和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。审计小组应与相关投资企业对调查中发现的问
题、调查结果、审计决定和改进建议进行充分沟通
• 审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经子公司计财部经理审阅后，报总经理和分
管计财部的副总经理，并报总部监察审计部备案
• 审计小组可根据审计结果、本公司总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具后续审计
报告
• 审计报告和后续审计报告应通过委派到各投资企业的责任经理传达给投资企业的董事会，审计小组可视情况
检察投资企业对审计决定和审计建议的执行情况，控股投资企业有义务将其对审计决定和审计建议的执行情
况向审计小组进行汇报，其执行情况将作为委派到该控股投资企业的责任经理业绩考核的重要指标之一
• 计划财务部应对内部审计报告进行集中归档管理
• 总部监察审计部可以在认为必要的情况下对子公司下属投资企业进行抽查性质的审计
本文件的修订和批准
本规定由电力公司商总部监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 70
人力资源管理流程（电-管08） – 配合总部人力资源管理
R:总部人力
资源部
A:总裁办公
会
I:总部各部
门、投资
部和子公
司
R:总部人力
资源管理
处
A:分管副总
裁(总裁)
I:总部各部
门、投资
部和子公
司
制订公
司长期
人力资
源规划
制订年
度人力
资源计
划
制订员工
招聘/培训/
岗位调整
等实施计
划
R:总部人力
资源管理
处
A:总裁办公
会
C/I:总部各
部门、投
资部和子
公司
进行员
工招聘
制订员
工职业
发展计
划和年
度目标
进行员
工业绩
考核和
结果反
馈
员工激
励方案
的制订
和实施
R:总部人
力资源管
理处/综
合部
E:各子公司
R:综合部
A:总裁办公会
C /E:各子公司
I:各员工
R:综合部
A:总裁办公会
C /E:各子公
司
I:各员工
R:总部人
力资源部
/综合部
A:总部人
力资源部
主任/子
公司总经
理
C/E:总部各
部门、投
资部和子
公司
指导下一年计划
组织员
工培训
进行工
作分析
• 公司
战略
• 发展
目标
R:综合部
I/E:各员工
R:总部人力
资源部/综
合部
A:总部人力
资源部主任
C/E:各子公
司
岗位价
值评估
提出和
实施薪
酬方案
机构和
岗位设
置
另附子流程
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 71
流程（电-管08）的相关规定
子公司人力资源管理的任务
• 通过对子公司人力资源的发展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子
公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；
建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司和子公司战略所确定的目标的实现
子公司人力资源管理工作的内容
• 配合公司制订长期人力资源规划、进行本公司工作分析和岗位设置、配合公司制订年度人力资源计划、配合
公司制订员工招聘计划并负责实施、配合公司制订员工培训计划、制订本公司的员工培训计划并负责实施、
进行员工绩效考核、以及薪酬管理和员工发展计划管理等工作
在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任
• 进行工作分析:负责本公司的工作分析（总经理和副总经理除外）并提出分析报告，为总部人力资源部的工作
分析提供信息
• 机构和岗位设置:遵循总部统一的机构和岗位设置原则进行本公司机构和副总经理（不含）以下级别岗位设置
的研究，并提出建议，由总裁办公会审批后执行
• 岗位价值评估:遵循总部的岗位价值评估原则对本公司副总经理（不含）以下的岗位价值进行评估
• 制订年度人力资源计划:参与和协助总部的年度人力资源计划制订工作，进行本公司的人力资源供需分析，提
出对本公司人力资源计划的建议，在总部人力资源部调整汇总并报总裁审批后实施
• 制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划:按照总部的规定，制订本公司副总经理（不含）以下岗位员工的招
聘、培训和岗位调整等计划（在招聘和培训计划中应规定有哪些工作是需要借助总部人力资源部的招聘和培
训工作完成的，哪些工作是可以由子公司自己完成的），并在总经理审批后实施
• 进行员工招聘:根据招聘计划进行副总经理（不含）以下岗位员工的招聘工作
• 组织员工培训:组织本公司员工参加总部人力资源部规定子公司员工必须参加的培训，并按照培训计划组织副
总经理（不含）以下岗位员工的培训工作
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 72
流程（电-管08）的相关规定（续）
• 制订员工职业发展计划和年度目标:根据总部对员工职业发展计划的原则和规定组织本公司员工职业发展计划
和年度目标的制订工作
• 提出和实施薪酬方案:根据总部的薪酬政策提出本公司的薪酬方案，并在总部审批后负责实施
• 进行员工业绩考核和结果反馈:根据总部对员工业绩考核和结果反馈的政策和规定组织本公司员工的业绩考核
和结果反馈工作
• 员工激励方案的制订和实施:综合部负责根据总部关于员工激励方案的原则和规定制订本公司的员工激励方案，
并在总部批准后负责实施
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 73
人力资源计划流程（电-管09）
确定下一
年度岗位
需求
估计各部门、投
资部和子公司下
一年度工作负荷
和岗位需求
审核各
部门、
投资部
和子公
司上报
的岗位
需求
审核各
部门、
投资部
和子公
司上报
的在岗
人员情
况
•对各部门、投资
部和子公司的岗
位需求和在岗人
员情况进行汇总
•确定下一年度人
力资源供需缺口
和应采取的措施
•制订公司年度人
力资源计划
总裁/
总裁办
公会审
批公司
下一年
度人力
资源计
划
•公司人
力资源
计划
子公司 总部
未通过（人力资源部与相关部门、投
资部和子公司进行沟通，对相关的下
一年度在岗人员情况预计进行调整）
未通过（人力资源部与相关部门、
投资部或子公司进行沟通，对上
报的相关岗位需求进行调整）
通过
R/E:综合部
R/E:综合部
R/A:总部人力资源部
R/A:总部人力资源部
A:总裁
R:总裁办公会
R/E:总部人力资源部
R:总部人力资源部
C:各部门、投资部
和子公司
确定下一
年度在岗
人员情况
报总部人
力资源部
报总部人
力资源部
R/E:综合部
R/E:综合部
估计各部门、投
资部和子公司下
一年度在岗人员
情况
R:总部人力资源部
C:各部门、投资部
和子公司
通过
未通过（修改）
通过
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 74
流程（电-管09）的相关规定
责任划分
• 人力资源计划由总部人力资源部主导，子公司应对本公司的人力资源供需状况进行分析并对本公司人力资源
需求提出建议
流程规定
• 确定下一年度岗位需求
— 子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加
或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报总部人力资源处
— 总部人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各子公司的业务发展规划和需求对各子公司下一年度
工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行
审核，提出调整意见，与各子公司进行沟通，各子公司对计划进行调整后由总部人力资源处对计划进行汇
总
• 确定下一年度在岗人员情况
— 子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）、下一年度正常人员流
动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本公司的人员等），预计下一年度的在岗人
员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报总部人力资源处
— 总部人力资源处根据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各子公司
上报的下一年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子
公司调整后由总部人力资源处进行汇总
• 确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施
— 人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人
员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或解聘
等
• 人力资源部总经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总裁汇报，总裁审批后，人力资源部和各子
公司应在协调沟通后分别负责制订下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 75
员工招聘流程（电-管10） – 子公司自行完成
在公司内部
发布岗位招
聘信息，内
部员工递交
申请资料
是
申请人
是否入
选
•发出正式聘用通知
•发出给公司相关各方（员
工管理处、财务工资、后勤
行政等）的通知
•签订劳动合同
申请者
是否通
过资料
筛选和
面试
未
通
过
与录取者商定薪酬等具
体事宜，若录取者拒绝
则选定第二候选人
否
发出拒绝通知，并将具
备将来供其他职位挑选
潜力的候选人录入人力
资源候选人档案
对拟聘用者进
行背景调查
R/E:综合部 R/E:综合部
A:总经理
C:相关副总经
理
R/E:综合部
R:综合部
E:面试小
组
A:总经
理
R/E:综合部
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
通
过
R/E:综合部
A:综合部经理
进行面试，商讨
面试结果并就候
选人排名达成一
致意见(必要时可
安排第二轮面试)
组织面试小组并安
排面试，申请人在
面试前填写求职申
请表
R/E:综合部
•发出正式聘用通知
•发出给公司相关各方（员
工管理处、财务工资、后
勤行政等）的通知
•签订劳动合同
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源
部
R/E:综合部
通过
未通过
R/E:综合部
发出拒绝通
知并发布外
部招聘信息
申请
者资
料筛
选
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 76
员工招聘流程（电-管10） – 借助总部招聘程序完成（续）
在公司内部
发布岗位招
聘信息，内
部员工递交
申请资料
是
申请人
是否入
选
•发出正式聘用通知
•发出给公司相关各方（员
工管理处、财务工资、后勤
行政等）的通知
•签订劳动合同
申请者
是否通
过资料
筛选和
面试
未
通
过
发出拒绝通
知并发布外
部招聘信息
与录取者商定薪酬等具
体事宜，若录取者拒绝
则选定第二候选人
否
发出拒绝通知，并将具
备将来供其他职位挑选
潜力的候选人录入人力
资源候选人档案
对拟聘用者进
行背景调查
R/E:总部人力
资源部
R/E:综合部
A:总经理
C:相关副总经
理
R/E:总部人力
资源部 R:总部人力资源部
E:面试小组
A:总经
理
R/E:总部人力
资源部
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
申请
者资
料筛
选
通
过
R/E:综合部
A:综合部经理
进行面试，商讨
面试结果并就候
选人排名达成一
致意见(必要时可
安排第二轮面试)
组织面试小组并安
排面试，申请人在
面试前填写求职申
请表
R/E:总部人力资源
部/综合部
•发出正式聘用通知
•发出给公司相关各方（员
工管理处、财务工资、后
勤行政等）的通知
•签订劳动合同
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源
部
R/E:综合部
通过
未通过
R/E:总部人力资源部
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 77
流程（电-管10）的相关规定
子公司总经理/副总经理和资深项目经理的招聘
• 责任划分
— 总部人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，参与考核应聘人员的任职资格，并提出聘用建议
— 子公司总经理参与申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料筛选和面试，并对候选人排名提出建议
• 人力资源的来源
— 所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下，再从外部进行招聘
— 重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等
• 申请资料的筛选
— 总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给
相应子公司
— 申请总经理岗位的候选人资料应由子公司分管副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理和资深项目经理
岗位的候选人资料应由子公司总经理和分管副总裁负责进行进一步筛选
— 筛选后针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估
• 面试准备
— 在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、
程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训
— 面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
• 面试
— 面试小组应由总部人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人子公司的副总裁、总裁和其他相
关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定
— 面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对
其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会
做出是否录用的决定
— 在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在
得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 78
流程（电-管10）的相关规定（续）
— 一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
— 每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处
• 后续工作
— 人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作
的必备资料之一
— 在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景
调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性
— 在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由总部热力资源部负责劳动合同的签订工作
子公司副总经理（不含）以下岗位的招聘
• 子公司可以借助总部的统一招聘完成本公司员工的招聘工作，但须交付一定的招聘费用
— 总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给
相应子公司，候选人资料的进一步筛选工作应由各用人子公司在招聘报名截止后15个工作日内完成
— 在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、
程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训
— 面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
— 面试小组应由用人子公司的总经理、人力资源部代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5
位，其中人力资源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部主任负责安排
— 面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对
其排名达成一致意见，用人子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案
— 在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，子公司可要求人
力资源处安排和组织第二轮面试
— 一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 79
流程（电-管10）的相关规定（续）
— 每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处和子公司综合部
— 综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必
备资料之一
— 在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景调查，
以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作
• 子公司也可自行组织招聘工作
— 子公司综合部负责统一接收申请资料并进行登记整理和筛选，筛选工作应在报名截止后15个工作日内完成
— 在每次面试前，综合部组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标
准等达成一致意见，必要时可由总部人力资源处提供相关的面试培训
— 面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
— 面试小组应由用人子公司总经理、综合部经理和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于3位，其
他相关领导的人选由综合部经理负责安排
— 面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对
其排名达成一致意见，子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案
— 在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，综合部可在得到
总经理的批准后安排和组织第二轮面试
— 一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
— 每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至综合部
— 综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必
备资料之一
— 在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景情况
调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 80
员工培训流程（电-管11）
商总经理后制订子
公司年度培训计划
和预算草案
是
否
所需技能和目
前员工所具备
的技能之间是
否存在差距
未通过（修改）
培训是
否取得
了预期
的效果
通过
是
暂时没有培训需求
分管
副总
裁审
批
•有选择性地参加总部人力
资源处组织的员工素质与
知识技能培训
•参加总部的新员工培训
•参加总部规定子公司必须
参加的培训
根据子公司培
训计划组织培
训工作的实施
对培训效果进
行评估
改进培训手段
和程序
继续实行现有
培训手段和程
序
否
R/E:综合部
R/E:综合部
R/E:综合部 A:分管副总裁
R/E:综合部
R/E:综合部
C:各员工
A:综合部
R/E:综合部
R/E:综合部
分析目前
员工所具
备的技能
分析目前
各个岗位
所需要的
技能
R/E:综合部
参加由本公司综合部安排和
组织的专项业务培训
R:综合部
E:综合部/各员工
R:人力资源部
E:综合部/各员工
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 81
流程（电-管11）的相关规定
员工培训的内容
• 新员工培训:目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种有关政策规定，尽快熟悉工作环
境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事
• 员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导
— 岗位知识与技能培训分为
– 素质与知识技能培训:目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能
– 专项业务培训:目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率和有效性
— 在职辅导:目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建
议。每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主
管负责
流程规定
• 制订员工培训计划
— 各子公司依据本公司员工年终业绩考核结果和未来岗位技能需求，确定副总经理（不含）以下员工的素质
与知识技能培训和专项业务培训需求，制订本公司的员工培训计划和预算，并于次年1月15日前报送分管
副总裁审批
– 通过对职位描述的研究分析目前各个岗位所需要的技能
– 通过对去年员工业绩考核的结果分析目前员工所具备的技能
–通过分析岗位所需技能和目前员工所具备的技能之间的差距，确定培训需求
— 各子公司应在培训计划中说明哪些培训试需要借助总部人力资源部的培训完成的，并与总部人力资源部进
行沟通，以便于人力资源部制订公司年度培训计划
• 新员工培训
— 子公司总经理的培训由总部统一进行
— 子公司的新员工应参与总部人力资源处组织的公司全体新员工集中培训和子公司综合部自行组织的针对新
员工的部门情况介绍和培训，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于新员工培训的规定
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 82
流程（电-管11）的相关规定（续）
• 员工在职培训
— 子公司副总经理（不含）以下岗位的员工必须参加总部人力资源处规定的子公司员工必须参加的培训（如
对公司规章制度的培训）
— 子公司可以有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训，并交纳一定的培训费用
— 子公司副总经理（不含）以下岗位的员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训，培训由各子公司综
合部负责安排和组织，主要工作包括培训时间与地点的安排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各
项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜
— 为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根
据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），
子公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持
— 子公司总经理和副总经理每年参加培训的时间不应少于5天，总部人力资源处负责制订培训计划，并对培
训进行统一安排和组织，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于员工培训的规定
— 子公司综合部应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的培训需
求
— 为确保培训的质量和培训的有效性，综合部应对每一次培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方法
和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标和个人目标的实现
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 83
电力公司新项目投资决策流程（电-业01）
业务
发展
部提
出项
目建
议书
组成投
资方案
小组（2）
, 提出投
资方案
电力
公司
总经
理办
公会
讨论
决策
总裁
办公
会审
批方
案
进一步澄清或放弃
总部战略发展部、计财部提出独立意见（4）
投资委员会
提出独立评
估意见
进一步澄清或放弃
总裁工作会
落实; 电力
公司、总部
计财部及其
他相关部门
执行
批
准
未批准未通过
未通过
R: 业务
发展
部
C: 项目
经理
R/A:电力公
司总经理
R: 投资方案
小组
R: 电力公司总
经理办公会
A:电力公司总
经理
C:业务发展部
R: 分管战略发
展的副总裁
C: 投资委员会
E: 总部战略发
展部
R: 总裁办公
会
A: 总裁
R: 总裁工作会
E: 电力公司、
总部计财部、
总裁办法律处、
其他相关职能
部门
一
般
项
目
重
大
项
目
（3）通过
分管
副总
裁审
阅方
案
通
过
未通过
R/A:电力公司
分管副总裁
C:总部战略发
展部、计财部
I:总裁、其他副
总裁（仅在通
过立项时）
总经
理审
议项
目建
议书，
决定
是否
立项
注： (1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员
(2) 投资方案小组由业务发展部经理负责或由总经理指定一名项目经理负责，成员包括相关项目经理；
(3) 重大项目的定义应与投资原则匹配，且只有少量项目被划为重大项目
(4) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
通
过发掘
投资
机会
R: 所有
业务
人员
（1）
I: 业务发
展部
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 84
电力公司现有项目追加投资决策流程（电-业02）
组成投
资方案
小组（2）
, 提出投
资方案
电力
公司
总经
理办
公会
讨论
决策
总裁
办公
会审
批方
案
进一步澄清或放弃
总部战略发展部、计财部提出独立意见（4）
投资委员会
提出独立评
估意见
进一步澄清或放弃
总裁工作会
落实; 电力
公司、总部
计财部及其
他相关部门
执行
批
准
未批准未通过
未通过
R/A:电力公
司总经理
R: 投资方案
小组
R: 电力公司总
经理办公会
A:电力公司总
经理
C:业务发展部
R: 分管战略发
展的副总裁
C: 投资委员会
E: 总部战略发
展部
R: 总裁办公
会
A: 总裁
R: 总裁工作会
E: 电力公司、
总部计财部、
总裁办法律处、
其他相关职能
部门
一
般
项
目
特
大
项
目
（3）
通过
分管
副总
裁审
阅方
案
通
过
未通过
R/A:电力公司
分管副总裁
C:总部战略发
展部、计财部
I:总裁、其他副
总裁（仅在通
过立项时）
总经
理审
议项
目建
议书，
决定
是否
立项
注： (1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员
(2) 投资方案小组由业务发展部经理负责或由总经理指定一名项目经理负责，成员包括相关项目经理
(3) 追加投资的决策过程中，只有特大追加投资方案须报投资委员会审议，其规模要大于新投项目须报投资委员会的规模要求；对于亏损项目的追加投
资及使累计投资首次超过某一规模标准时由分管战略发展的副总裁商总裁决定是否交投资委员会审议
(4) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
通
过
国投电力公司
业务
发展
部提
出项
目建
议书
R: 业务
发展
部
C: 项目
经理
发掘
投资
机会
R: 所有
业务
人员
（1）
I: 业务发
展部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 85
流程（电-业01、电-业02）的相关规定
定义
• 投资决策流程通过从战略方向、投资回报、项目风险、自身能力与资源分配等方面对投资机会加以评估，
筛选出成功可能性最大的项目并进行决策，并制定投资计划
基本规定
电力公司所有业务人员都有责任发掘、分析投资机会；业务发展部负责提出投资建议书，经内部审批后提出
投资方案
– 电力公司总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员都有责任发掘新的投资机会
– 业务发展部负责提出投资建议书，报电力公司高级管理层审批立项
– 投资立项后业务发展部或由总经理指定一名项目经理负责组织投资方案小组，制定投资方案
电力公司提出投资方案后，由总部进行投资决策
– 电力公司总经理办公会通过投资方案后，提交总部
– 分管电力公司的副总裁决定是否将投资方案提交总裁办公会
– 如分管副总裁与电力公司总经理有重大分歧意见，由分管副总裁商总裁决定是否向总裁办公会提交方案
– 总裁办公会为所有投资的决策机构
总部战略发展部、计财部不作为决策过程中的审批环节。对电力公司提出的投资方案，总部战略发展部、计
财部在国投整体层面就战略匹配、投资原则和财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考。总部战略
发展部、计财部应在收到投资方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞
对重大及特大投资方案，总裁办公会讨论前，先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议并提出意见。
战略发展部负责提前至少五天将投资方案送交投资委员会成员，并负责组织会议
本文件的修订和批准
本文件的修订由电力公司负责商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 86
电力公司股权项目管理流程（电-业03）
成果 改善的项目管理
基础设施
确保国投权益
与投资回报
R:项目责任经理
C:项目一般经理、
项目经理助理
项目小组
R:总经理
C:相关部门
组建项目小组
• 提出投资企业董事并
根据决定委任（1）
• 委任投资企业责任经
理，即责任董事
• 委任项目组其他人员，
包括一般经理和经理
助理
完善企业治理模式
及发展战略、目标
考核体系、组织管
理等经营管理基础
设施
项目监管工作
董事会相关工作见
董事会监管流程
日常监管工作见日
常监管流程
R:项目责任经理
C:项目一般经理、
项目经理助理、
相关部门
注：(1)董事任命权限见项目监管规定
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 87
董事会议程
提纲
电力公司董事会监管流程（电-业04）
对议程内容进
行初步分析
与计划财务部和
其他董事商谈
分析提出有关
公司对议程的
意见
送总经理、分管
副总经理和项目
小组其他成员
公司高管层和
相关人员开会
讨论并决定
R: 责任董事
R: 责任董事
C: 计划财务部和其
他项目小组成员
如需相
关信息
R: 责任董事
责任董事权
限内的内容
R: 责任董事
I: 总经理、分
管副总经理、项
目小组其他成员
有关资料备案
R: 公司综合
事务管理员
公司权限内
的内容
R: 公司高管层、
计划财务部、项
目小组所有成员
A:总经理
R: 公司综合
事务管理员
董事执行
E: 公司在该投
资企业所有的
董事
董事执行
E: 公司在
该投资企业
所有的董事
通过例行董事会监管的流程
责任董事做出
权限内的决定
R: 责任董事
有关资料备案
召开总裁办公
会，基于建议
作最终的决定
R: 总裁/副总裁
总裁/副总裁
权限内的内
容
公司高管层和
相关人员开会
讨论并决定
R: 公司高管层、
计划财务部、项
目小组所有成员
A:总经理
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 88
各级管理人员对投资企业的监管权限
监管的主要议题
控股企业和重要的参股企业 一般参股企业
责任
董事
子公司
总经理
总裁 /
副总裁
责任
董事
子公司
总经理
总裁 /
副总裁
投资企业大型日常开支项目
投资企业内部管理机构的设置
投资企业年度经营计划(预算)
投资企业的年度预算方案和决算方案
投资企业总经理的报酬和业绩考核方案
投资企业的利润分配和亏损弥补方案
投资企业的对外投资计划
投资企业增资或减资方案
聘任或解聘投资企业的总经理
拟定的合并、分立、变更公司形式、解
散的方案
为投资企业担保
参与决定 有决定权
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 89
流程（电-业04）的相关规定
基本规定
责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息的基础上，对议程内容进行分析
（必要时可咨询计划财务部等相关部门及公司派出在该投资企业的其他董事的意见），提出对董事会相关
议程的具体建议
对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见。责任董事将其报送公司总经
理、分管副总经理了解
对公司权限内的议题，责任董事将其建议提交公司总经理。总经理召集高管层会议，计划财务部、项目小
组成员参加讨论，总经理对该部分议题作最后的决策
对总部权限内的议题，责任董事的建议在公司高管层讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公会讨论后，
由副总裁/总裁作最后决策
责任董事负责将所有决策内容通知项目小组中的其他成员，公司派出在该投资企业的所有董事须在董事会
上统一发表这些意见
建议公司建立董事会监管流程中所涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/
批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本文件的修订和批准
董事会监管流程由电力公司商总部战略发展部和监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后
生效实施
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 90
有关资料备案
日常收集、分析
公司状况、市场
状况等信息
编制《投资企
业季度状况简
要汇报》
R: 责任董事 R: 责任董事
I：总经理、相关职
能部门、项目小组
其他成员
日常监管的流程（一般情况）
电力公司对投资企业的日常监管流程（电-业04）（一般情况）
每半年编制 《投
资企业半年度效
益分析》
R: 责任董事
I：总经理、相关职
能部门、项目小组
其他成员
有关资料备案
董事会会议期
间，根据已有
分析，做出决
策和提议
参见特
殊状况
流程
出
现
特
殊
状
况
一般
情况
参见董
事会监
管流程
按董事会决议，
确保国投权益
的增加并收取
红利
R: 公司综合事务
管理员
季度经营
计划(预算)
执行分析
和年度经
营计划(预
算)执行预
测
半年度经营
计划(预算)
执行分析和
年度经营计
划(预算)执
行预测
R: 公司综合事务
管理员
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 91
基本规定
• 责任董事在其日常工作中，需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并积极收集投
资企业所在行业及其市场的相关数据和资料
• 每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制《投资企业季度状况简要汇报》，并将该汇报送公司
总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司季度经营计划(预算)执行分
析和年度经营计划(预算)执行预测的依据，其内容须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、和行
业最新动态等内容
• 每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入的分析和研究、进行项目效益分析、并提出《投资企业
半年度效益分析》。该方案须同时送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该
汇报将成为公司半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据。其内容须包括该投
资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出
潜力分析等内容。在方案的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关是否在该投资企业追加投资、
继续保持现有投资、或退出投资的建议及退出时间表
• 责任董事须确保投资企业每年按时上交分红
建议公司建立《投资企业季度状况简要汇报》和 《投资企业半年度效益分析》的标准格式；责任董事必须
使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本文件的修订和批准
日常监管流程由电力公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
流程（电-业04） 的相关规定（一般情况）
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 92
与相关职能部门、
项目小组其他成员，
分析原因
日常收集、分析
公司状况、市场
状况等信息
R: 责任董事
无
特
殊
状
况
指导投资企业
经营班子
研究对策方案，
提议召开临时
董事会讨论
R: 责任董事
C: 相关职能部门、
项目小组其他成员
属轻微经
营班子管
理问题
R: 责任董事
I: 项目小组其他
成员
R: 责任董事
I: 总经理、项目
小组其他成员
提出增资或退
出建议
R:责任董事
I: 总经理、项目
小组其他成员
属严重经营
班子管理问
题，或将影
响企业短期
经营的市场
和行业问题
属将影响企
业长期经营
的市场和行
业问题
参见投
资、退
出流程
董事执行
E: 国投在该投资企
业的所有董事
有关资料备案
R: 公司综合事务管理员
日常监管的流程（特殊情况）
参见一
般情况
流程
电力公司对投资企业的日常监管流程（电-业05） （特殊情况）
出现特
殊状况
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 93
基本规定
在日常与投资企业的交流、沟通和信息收集的工作中，责任董事还会发现一些异常的状况。责任董事应按
该状况的具体性质，以不同的方式加以处理
对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协
助投资企业解决
对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响
管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开
临时董事会，并在董事会上发表公司的处理意见
若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存
在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提出项目退出建议（参见计划外退出决策流程）
若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则提出项目投资建议（参见追加投资决策流程）
建议公司建立流程中涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日
内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本文件的修订和批准
日常监管流程由电力公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
流程（电-业05）的相关规定（特殊情况）
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 94
电力公司债权项目管理流程（电-业06）
每年对现
有债权项
目进行分
析、提出
债权项目
情况分析、
并将项目
分类
R:责任经理
公司高管
层评估、
并对分类
进行调整
R:总经理、
分管副总经
理、计财部
A:总经理
责任经理
按照项目
分类情况，
以不同方
式进行债
权项目管
理
R:责任经理
提出法律诉讼、
并完成其它相
关工作
进一步分
析、设计
债权回收
方案
监督、确保企
业的付款行为
R:责任经理
C:公司律师
R:责任经理
R:责任经理
C:计财部
公司高
管层对
方案进
行评估、
审批
R:总经理、
分管副总经
理、计财部
A:总经理 R:责任经理
债权企业
没有还款
可能性
债权企业
短期效益
差、无法
按时还款
债权企业
有能力按
时还款
编写工作小结
R:责任经理
落实债权
回收方案
提出修
改要求 报总部
审批
R:总裁办
公会
提出修
改要求
编写工作
小结
R:责任经理
编写工作小结
R:责任经理
须总部
审批
无须总
部审批
通过
通过
未通过
未
通
过
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 95
基本规定
建议公司对债权项目进行评估、分类，并以不同的方式对其进行管理，以提高债权项目管理的效率。对效
益差、长期没有还款，而且未来还款可能性极低的债权企业，建议通过法律途径得到尽可能多的债权补偿；
对短期内还款有难度，但长期发展有前途的债权企业，建议通过债转股或帮助获得短期资金等方式来获得
最佳的债权回收效果；对按还款合同按时还款的企业，则通过责任经理的督促，保证还款的顺利和及时
每年责任经理均须对所管理的债权项目进行分析、对债权回收可能性进行评估、并对该项目应以何种方式
进行管理提出意见
公司高管层与计财部对责任经理的意见进行讨论，并确定所有债权项目的管理分类。责任经理按公司高管
层的最终决定，以不同的方式进行管理
对需要通过一定的资本运作以实现最佳债权回收效果的项目，该项目的责任经理须通过深入的研究，提出
债权回收方案，由公司高管层审批后加以实施；如果方案中牵涉到进一步融资、担保、或追加投资，需要
上报总部批准
建议公司按债权项目管理工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进债权管理工作的进
一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本文件的修订和批准
债权项目管理流程的修订权归于电力公司，总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
流程（电-业06）的相关规定
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 96
根据年度战略目标回顾（1）和项目财务分析（2），总部战略
发展部和计财部分别对退出项目提出独立意见（3）
R: 电力公司
副总经理
C: 业务发展
部、计财
部、项目
经理
电力公司制定
退出计划（3）
R: 电力公司
注：(1)参见战略回顾流程
(2) 参见项目监管流程中的半年度效益分析
(3) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
根据经营及财务
分析，提出建议
退出项目（1）
R:电力公司
总经理
C: 业务发展
部、计财
部
电力公司经营类项目退出决策流程（电-业07）- 计划制定
确定建议退
出的项目并
上报总部
R:总部战略发展部、计财部
总裁
办公
会审
批
R/A: 总裁办公
会
I: 电力公司、
总部计财部、
总部战略发展
部
通过
不通过
分管
副总
裁审
批
不通过
R/A: 电力公
司分管副总
裁
C:总部战略
发展部、总
部计财部
通过 进入经营计
划(预算)制
定流程
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 97
注：(1) 总部计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
(2) 只有影响国投战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批
电力公司
总经理办
公会讨论
决策
未批准未通过
总部计财部提出独立意见（1）
特大项目（2）
根据经营计划
(预算)中的退出
计划，成立项目
退出小组，开发
制定退出方案
通
过 总裁办
公会审
批方案投资委员会
提出独立评
估意见
总裁工作会落实，
电力公司、总部计
财部及其他相关部
门执行
批
准一般项目分管副总
裁审阅
未通过
通
过
R/A: 电力公司分管副
总裁
C: 总部战略发展部、
总部计财部
I:总裁、其他副总裁
(仅在方案通过时)
R: 总裁办公会
A:总裁
C:总部战略发展部、
总部计财部、投
资委员会
R: 总裁工作会
E: 电力公司、总部
计财部、总裁办
法律处、其他相
关职能部门
R: 业务发展部
C: 项目退出小组
R:分管战略发
展的副总裁
C:投资委员会
E: 总部战略
发展部
R/A: 电力公司总
经理
C:业务发展部、
项目退出小组
电力公司经营类项目退出决策流程（电-业07）- 计划执行
进一步修改
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 98
电力公司经营类项目计划外退出决策流程（电-业08）
电力
公司
总经
理办
公会
讨论
决策
成立项
目退出
小组，
提出退
出方案
进一步澄清或放弃
总裁
办公
会审
批方
案
总裁工作会落
实，电力公司、
总部计财部及
其他相关部门
执行
未批准未通过
总部战略发展部、计财部提出独立意见（2）
批
准
R:项目退出小
组/业务发展部
C:总部战略发
展部、总部计
财部
R/A:电力公司总经
理
C:项目退出小组/业
务发展部、总
部战略发展部、
总部计财部
R:分管战略发展
的副总裁
C:投资委员会
E: 总部战略发
展部
R: 总裁办公会
A:总裁
C:总部战略发展部、
总部计财部、投
资委员会
R: 总裁工作会
E: 电力公司、总
部计财部、总裁
办法律处、其他
相关职能部门
特大项目（3）
通
过
投资委员
会提出独
立评估意
见
一般项目
分管
副总
裁审
阅
未通过
通
过
R/A: 电力公司分
管副总裁
C:总部战略发展
部、总部计财
部
I:总裁、其他副总
裁（仅在通过
时）
进一步澄清或放弃
未通过
R/A:电力公司
总经理
总经
理审
议退
出建
议书，
决定
是否
立项
通过
注： (1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员
(2) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
(3) 仅影响国投战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批，但规模要求较计划内退出低
国投电力公司
业务
发展
部提
出退
出建
议书
R: 业务发展
部
C: 项目经理
发掘
退出
机会
R: 所有业务
人员（1）
I: 业务发展
部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 99
流程（电-业07、电-业08）的相关规定
定义
项目退出决策流程通过对投资项目的综合评估与分类，结合外部市场状况与机会，考虑公司战略及长
期与短期利益，确定项目的退出及退出方案
基本规定
对出现以下情况的项目，均应积极考虑退出
– 不符合国投发展战略及电力公司发展规划
– 通过增值转让能较继续持有产生更大价值
– 经营绩效不佳
经营类项目分为计划内退出和计划外退出。计划内退出包括退出计划的制定和执行两个流程
经营类项目退出决策流程兼顾决策的科学性与效率性，及与其他流程的有效衔接
– 由电力公司提出项目退出建议，经过总部审批确定项目退出计划，作为年度经营计划(预算)的一个组成
部分
– 对退出计划外项目，若发现有利的退出机会，则进入计划外项目退出流程
– 对于计划外退出机会，总部战略发展部和计财部较早介入方案制定过程，分别从公司战略和财务分析
的角度提出对退出项目的建议，供审批者参考。总部战略发展部、计财部应在收到退出方案五天以内
提出独立意见，以防止对决策过程的延滞
– 电力公司分管副总裁决策是否将退出方案提交总裁办公会
– 对少数特大退出方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议，战略发展
部负责提前至少五天将退出方案送交投资委员会成员并组织会议
– 总裁办公会为所有经营类项目退出的决策机构
本文件的修订和批准
本文件的修订由电力公司负责商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投电力公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 100
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
•国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 53
•国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 100
•国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 148
•国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 197
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 101
关键管理流程和业务流程目录
序
号
管理流程
1 支持公司战略规划制订流程（交-管01）
2 战略执行流程（交-管02）
3 发展规划年度回顾流程（交-管03）
4 年度经营计划(预算)制订流程（交-管04）
5 年度经营计划(预算)执行流程（交-管05）
6 项目信息管理流程（交-管06）
7 内部审计的流程（交-管07）
8 人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（交-管08）
9 人力资源计划流程（交-管09）
10 员工招聘流程（交-管10）
11 员工培训流程（交-管11）
国投电力公司
序
号
业务流程
1 新项目投资决策流程（交-业01）
2 现有项目追加投资决策流程（交-业02）
3 项目确权流程（交-业03）
4 股权项目管理流程（交-业04）
5 - 例行董事会监管的流程 （交-业05）
6 - 对投资企业日常监管的流程（交-业06）
7 债权项目管理流程（交-业07）
8 经营类项目计划内退出决策流程（交-业08）
9 经营类项目计划外退出决策流程（交-业09）
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 102
交通公司支持公司战略规划制订流程（交-管01）
公司愿景
回顾
R: 总部战略发展部
国投现状
评估
汇总、分析所
有信息并拟定
公司战略规划
征求顾
问委员
会意见
R:顾问委员会
A: 分管副总裁
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、
人力资源部和各
投资部/子公司
R: 分管副总裁
不
批
准
提出修改
意见
R:总部 战略发展部
C: 总部计划财务部、
人力资源部和各投
资部/子公司
市场情况
分析
R: 总部战略发展部
C: 各投资部/子公司
通过
R: 总裁办公会
A: 总裁办公会
与广大干
部和员工
进行沟通
R: 公司决策层领导
C:总部 战略发展部
召开总裁
工作会，
落实战略
R: 总裁工作会
I: 公司全体员工
实施
R: 各部门和子公司
监督汇报
实施情况
R:总部战略发展部
不
批
准交
总
裁
办
公
会
审
批
交
分
管
副
总
裁
审
批
批
准
R: 其他 副总裁
行业
分析
公司
经营
状况
与能
力评
估
提出
分析
资料
与战
略建
议报
告
公司战略制订流程
通过
R:总经理
E:业务发展
部
C:所有副总
经理
A:总经理
R:总经理
办公会
C/I:分管
副总裁
R:总经理
审议
分析
资料
及战
略建
议报
告
未通过（修改）
分析资
料与战
略建议
报告报
总部战
略发展
部
未
通
过
提出修改
意见
通报其
他副总
裁
R:业务发展部
R:业务发展部
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 103
流程（交-管01）的相关规定
基本规定
• 本流程配合国投公司战略规划的制订工作进行。国投公司战略每两至三年制订或修改一次，每次制订或修改
涵盖未来三至五年的时间范畴，本流程应进行相应的配合
• 流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（ 包括行业分析及本公司经营状况与能力评估）并提出战略建议
报告（包括对国投在交通行业的战略及交通公司相应的自身发展的建议）；交通公司应在总部战略发展部的
要求下按时完成（如一个月内）
• 本流程由交通公司总经理领导业务发展部完成，各副总经理参与战略规划制订的过程，分管副总裁参与上报
材料的审核并提出指导意见
— 业务发展部在总经理的安排指导下就交通行业及交通公司经营状况与能力收集整理相关信息并进行分析，
准备相关分析资料
— 总经理审阅分析资料，在战略规划支持小组的协助下负责提出战略建议报告，并与副总经理进行沟通
— 总经理办公会审阅分析资料并审议战略建议报告，分管副总裁参加并提出相关意见
— 分析资料及建议报告经确认通过后，交战略发展部进行总部战略规划的制订工作
— 总部需与交通公司沟通后续工作时，一般事项由计财部经理或分管计财副总经理负责，重要事项由总经理
负责
本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 104
交通公司执行公司战略流程（交-管02）
根据国投公司
战略及上报的
分析资料与战
略建议报告，
细化并提出交
通公司发展规
划
战略发展部
商分管副总
裁提出相关
意见 子公司落
实执行，
指导工作
与计划，
并定期进
行回顾
国投公
司战略
经批准
实施
…
战略
制订
流程
审议交
通公司
发展规
划建议
报告
总裁办
公会审
批
通过 通过
未通过（修改）
R:总经理
C:副总经理
A:总经理
R:总经理办公会
C/I:分管副总裁
R:总部战略发展
C/I:分管副总裁
R:总裁
A:总裁办公会
C:交通公司/总
部战略发展部
R:交通公司
报总裁及其
他副总裁
R:总裁及其他副总裁
未通过，修改
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 105
交通公司发展规划年度回顾流程（交-管03）
市场情况
分析
R: 总部战略发展部
C: 各投资部/子公司
本年度经营
情况分析
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、
各投资部/子公司
提出重新制订
公司战略规划
对公司战略
目标进行修正
基本假设
前提发生
重大变化
R:总部战略发展部
征求顾问
委员会意见
R: 顾问委员会
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、
人力资源部和各
投资部/子公司
进入公司战
略规划制订
流程
提出修改意见
R: 分管副总裁
提出修改意见
进入
公司
年度
经营
计划
(预算)
制订
流程
基本假设
前提未发
生重大变
化
R: 总部战略发展部
通过
R: 总裁办公会
未
通
过
A: 分管副总裁
A: 总裁办公会
通过
通报其他
副总裁
R: 其他 副总裁
国投公司战略目标年度回顾流程
行业
分析
交通
公司
经营
状况
与能
力评
估
审核分析
资料并提
出公司发
展规划回
顾报告
通过
未通过（修改）
审议发
展规划
回顾报
告
R:业务发展部
C:计划财务部
及其他部
门
R:总经理
C:业务发展部
A:总经理
R:总经理办公会
C:分管副总裁
R:总经理
I:总部战略
发展部
相关资
料及发
展规划
回顾报
告报总
部战略
发展部
进入
执行
总部
战略
细化
子公
司规
划工
作
批准子公司
规划调整时
对公
司战
略目
标进
行回
顾
交分
管副
总裁
审批
交总
裁办
公会
审批
未
通
过
R:业务发
展部
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 106
流程（交-管02、交-管03）的相关规定
基本规定
• 国投公司战略规划确定后，交通公司总经理负责理解和细化，基于前期支持国投公司战略规划制订过程中进
行的行业分析、交通公司经营状况与能力评估和战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据国投公司发展战
略提出本公司发展规划
• 总经理办公会对发展规划进行审议，分管副总裁参加并提出指导意见，发展规划审议通过后交战略发展部，
并送总裁及其他副总裁审阅
• 总部战略发展部商分管副总裁对交通公司的发展规划提出意见并报总裁办公会审批
• 经批准的发展规划由交通公司负责落实，指导日常工作与计划的实施，以实现国投公司战略
• 交通公司每年对发展规划进行回顾(1)，由业务发展部负责收集信息进行年度行业分析和公司经营状况与能力
评估，由总经理完成发展规划年度回顾，分析资料及发展规划年度回顾经总经理办公会及分管副总裁审议后
交战略发展部，进入公司战略回顾流程
本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
注:(1)交通公司十月中旬进行发展规划回顾，根据总部战略发展部的要求按时完成（如两周内），作为总部战略目标回顾的第一步，为十一月中旬开始的
公司经营计划(预算)制订进行准备
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 107
交通公司经营计划(预算)制订流程（交-管04）
根据年度回顾的战
略目标，确定并下
达年度总体经营计
划(预算)目标
R:总裁工作会
C:总部计划财务部
I:各部门、子公司
职能部门制
订年度管理
工作计划
R: 职能部门
A: 总裁办
公会
R: 总裁办
公会
分管副
总裁审
阅
A: 分管副
总裁
R: 计划财务部
C: 各部门、子公司
提出修改
意见
R: 分管副
总裁
提出修改
意见
进入年度
经营计划
(预算)
执行流程
不
批
准职能部门编
制年度财务
经营计划
(预算)
R: 职能部门
投资部/子
公司制订年
度经营工作
计划(预算)
R:各投资部
/子公司
投资部/子
公司编制年
度财务预算
R:各投资部/
子公司
总裁办
公会审
批
通过 通过
计划财务部
与各部门和
子公司反复
沟通，拟定
公司整体年
度经营计划
(预算)
与各部门、子公司沟
通落实公司年度经营
计划(预算)指标，并
签定年度经营目标责
任书
R: 总裁工作会
C: 各部门、子公司负责领导
I: 各部门、子公司员工
未
通
过
国投公司经营计划(预算)制
订流程 未
通
过
国投交通公司
分管计财
副总经理
商总经理
提出经营
计划(预算
)要点，由
总经理确
认并下达
各部门草
拟内部计
划
分管计财
副总经理
领导计财
部与各部
门充分沟
通制订经
营计划(预
算)
总经理审阅经
营计划(预算)，
召集总经理办
公会审议并听
取分管副总裁
意见
经营计
划(预算)
报总部
计划财
务部
通
过
通
过
未通过，澄清或修改
总经理提
出经营计
划(预算)
总体要求公司
发展
规划
回顾
R：总经理
C：计财部
R：分管计财
副总经理
A/C：总经理
R：各部门 R：分管计财副总经理
E：计财部
C：各部门
R：总经理/总经
理办公会
C/I：分管副总裁
总部总
体经营
计划(预
算)目标
R：计财部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 108
流程（交-管04）的相关规定
基本规定
• 年度经营计划(预算)是国投公司战略和交通公司发展规划的细化，应以国投公司战略和交通公司发展规划回顾
为指导
• 年度经营计划(预算)是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算
• 在向总部上报草案时，子公司还应提交对资产负债表、损益表和现金流量表完整的预测并提供经营计划(预算)
编制说明
• 年度经营计划(预算)涵盖的时间由现在的一年改为两年:第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致，后一
年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导下一年的具体经营工作和
管理工作
• 在公司完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划(预算)，
十二月中旬上报总部并进行相应交流沟通后，于下一年一月底之前由总部确定经营计划(预算)（含各子公司经
营计划(预算)）
• 经营计划(预算)一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据
• 交通公司年度经营计划(预算)制订由总经理主持，分管计财部的副总经理负责，计财部具体组织，各部门参与，
各职能部门经理及分管项目部的副总经理为本部门计划制订第一责任人；分管副总裁在经营计划(预算)上报前
参与审议并提出指导意见
— 总经理根据国投公司总体目标要求及交通公司发展规划年度回顾提出本公司经营计划(预算)总体要求
— 分管计财部的副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布
— 各职能部门和项目部在部门经理或分管副总经理带领下草拟内部计划
— 分管计财部的副总经理领导计财部与各部门充分沟通，制订经营计划(预算)
— 总经理召集总经理办公会审议经营计划(预算)，分管副总裁参加并提出指导意见
— 交通公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制订与审批(包括子公
司经营计划(预算))
本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 109
交通公司经营计划(预算)执行流程（交-管05）
注: (1) 4月初/7月初/10月初
(2) 10月中旬
(3)1月初
与各部门、子公司沟通落实公司年度
经营计划(预算)指标，下达经营计划
(预算)
R: 总裁工作会
C: 各部门、子公司负责领导
I: 各部门、子公司员工
执行
R: 各部门、子公司
将有关异常情况进行及时反
馈，并提出应对建议
执行监控
R: 总部计划财务部
编制季度/半年度经营计划(预算)执
行分析和年度经营计划(预算)执行
预测报告
R: 各部门、子公司
R: 计划财务部
C: 相关部门、子公司
进入战略目标
年度回顾流程
4月初/7月初/10月初
10月中旬
总裁工作会讨论评估决定必
要的行动措施，并落实执行
R: 总裁工作会
I/E: 相关部门、子公司
编制年度决算报告
1月初
根据总部下达计
划提出实现交通
公司经营计划
(预算)的总体要
求
细化内
部经营
计划(预
算)并沟
通
审议内
部计划，
进行任
务分配
个人
签订
工作
目标
责任
书
若出现
异常情
况提出
应对建
议
总经理办
公会确定
应对方案
编制季度/半年度经营计划
(预算)的执行分析和年度经
营计划(预算)执行预测报告
执行
监控
执行
报总
部
进入战略
目标年度
回顾流程
编制年度
决算报告
报分管
副总裁
报总
部计
财部
分管
副总
裁审
议方
案
总
经
理
审
阅
需总
部介
入时
R:总经理
C:副总经理
R:总经理
E:计财部
C:副总经
理，相
关部门
R:总经理办
公会
A:总经理
I:各副总经理
R:各副总
经理
I:综合部
R:各部门
R:计财部
R:相关部门
C:计财部
无需
总部
介入
通过
未通过（修改）
通过
未通过（修改）
R:总经
理办公
会
R:计财部
R:计财部
I:总部计财部
(1)
（2）
（3）
总部经营计划(预算)执行流程
R:分管副总经理
相应人员
负责解决
A:分管副总裁
R/A:总经理
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 110
流程（交-管05）的相关规定
基本规定
• 交通公司根据国投公司确定的交通公司经营计划(预算)制订内部计划，内部计划一旦制订原则上当年不再做调
整，并将成为考核重要依据
• 总经理负责根据总部下达的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安排加以调整，并
同副总经理进行沟通，提出内部总体经营计划(预算)
• 计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订
• 总经理召集总经理办公会审议内部计划，并进行工作分配
• 相关人员（包括项目部及职能部门）签订工作目标责任书，并负责落实
• 执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若交通公司内部能够解决，则视具体情况由相关负
责人决策并解决；需总部介入时则由总经理办公会审议应对建议，报分管副总裁通过后，由总部相应部门落
实
• 计划财务部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测
报告，半年度时应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及计财部
• 4月初:编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9报告)
• 7月初:编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚
动计划进行回顾
• 10月初:编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告)
• 计划财务部在第二年1月初应对上年度经营计划(预算)执行情况进行决算，并编制年度决算报告
本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 111
项目信息管理流程（交-管06）
收集、整
理所有相
关项目资
料，并建
立项目信
息档案
项目信息档案的建立
（项目立项后三日内）
R:项目经理助
理
R: 综合事务
管理员
核查项
目信息
的完整
性和规
范性
提出完整
和规范上
的要求
项目信息的更新
（整个投资决策、确权、
管理和退出决策过程）
不
符
合
要
求
责任经理
按项目管
理流程的
要求，按
时提供项
目信息
R: 责任经理
项目信息
的分类和
编号，信
息系统上
的信息录
入
核查所
提供信
息的完
整性和
规范性
R: 综合事务
管理员
提出完整
和规范上
的要求
不
符
合
要
求
符合
要求
项目信息
归档，信
息系统上
的信息录
入
符合
要求
R: 综合事务
管理员
整个项目
信息归入
退出项目
信息库保
存
项目信息的保存
（项目退出后三日内）
R: 综合事务
管理员
R: 综合事务
管理员
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 112
流程（交-管06）的相关规定
基本规定
• 建议总经理组织各业务部门和职能部门参照总部的相关规定，共同讨论、决定对项目信息管理的具体要求，
由综合部负责按照讨论结果建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定
• 项目立项后三日内，该项目的项目经理助理必须完成所有相关资料的收集工作，并送交负责项目信息管理的
综合事务管理员；所收集的文件必须包括投资项目相关信息、投资建议书及相关的意见和批示等
• 在整个项目投资、项目管理和项目退出的过程中，项目责任经理所编制的所有相关工作文件均须使用标准格
式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件至少包括项目投资方案、对投资企业董事
会议程的建议及相关批示、投资企业季度状况简要汇报、投资企业半年度效益分析，投资企业出现特殊情况
时的相关处理建议及批示、项目退出建议书、项目退出方案及相关的意见和批示等
• 公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范、
信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改；如无
问题，须于三天内完成归档和信息录入的工作
• 项目退出后三日内，项目责任经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存
• 总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；副总经理应协助总经
理加强对项目信息的管理；各项目的责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责信息的录入
• 公司项目信息管理工作应服从总部计划财务部计划处对国投项目信息管理的统筹规划
本流程由交通公司商总部计划财务部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 113
内部审计流程（交-管07）
•征求总经理、分管计划财
务部副总经理以及项目经
理的意见
•参考前一年度内部审计报
告
•参考对投资企业上一年度
经营状况的外部审计报告
制订本年
度内部审
计计划
子公司
总经理
审批
报总部监察
审计部审批
通过
未通过（修改）
总部监
察审计
部审批
通过
未通过（修改）
•组织审计项目
小组
•制订工作方案
向被审计企
业下达审计
通知书
•开展内部审计工作
•对审计中发现的问题
做出审计决定或提出
改进建议
•与被审计企业进行充
分沟通
出具审计报告
计财部
经理审
阅报告
通过
未通过（修改）
根据本公司总经理或
总部监察审计部要求
进行后续审计
R:计财部
C:总经理、分管计划财务
部副总经理和项目经理
R:计财部
R/A:总经理
R/E:计财部
A:总部监察
审计部
R/E:计财部/审
计项目小组
R/E:审计项
目小组
R/E:审计项目小组
C/I:被审计投资企业
R/E:审计项目小组
I:责任经理/被审计
投资企业
R/A:计财部经理
R/E:计财部
I:总经理和分管计财部的
副总经理
R/E:审计项目小组
C:总部监察审计部/
总经理
报总经理和分管计财
部的副总经理
R/E:计财部
I:总部监察审计部
报总部监察审计部
对被审计企业执行审计
决定和审计建议的情况
进行检察
执行情况将作为委
派到该投资企业的
责任经理业绩考核
的重要指标之一
R/E:计财部 R/E:审计项目小组
I:总经理/综合部/总
部人力资源部归入项目信息档案
R/E:责任经理
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 114
流程（交-管07）的相关规定
子公司的内部审计工作由管理审计和财务审计两部分组成
• 财务审计：主要调查投资企业的财务制度与方法是否符合相应的法律法规和财务会计制度，财务收支及其相
关经济活动是否真实有效，资产负债等与帐目是否相符，预算的合理性，投资项目的预算、决算及投资效益
等
• 管理审计：主要调查投资企业经营活动的合法性、合规性，资产的安全性、完整性和效益性，内部控制制度
的建立与执行情况，各项管理和经营活动是否符合公司的管理规定等
基本规定
• 原则上，对控股投资企业应每年审计一次，对重要的控股企业或运营风险较大、需要更大监控力度的控股投
资企业应加大审计力度和深度，但对一些管理很规范、财务报表正常且盈利情况良好的控股投资企业，可考
虑两年审计一次；对重要的参股企业，可根据总经理、分管计财部的副总经理和项目经理的要求进行审计。
除年审以外，子公司计财部也可根据工作需要或公司领导的要求进行非定期的专项审计、后续审计和责任审
计
• 在每年二月，子公司计财部根据对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告、子公司总经理和分管计财部
的副总经理的意见、项目经理的意见以及以前年度的内部审计报告制订本年度的内部审计计划，审计计划应
包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等
• 内部审计计划经子公司总经理同意后，在二月底之前报总部监察审计部审批
• 子公司计财部根据审批后的内部审计计划组成审计项目小组，审计项目小组应拟定具体工作方案，并在审计
工作开始前三日向被审计投资企业下达审计通知书
• 审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查和盘点，以及对有
关部门和个人进行访谈取得信息，被审计单位须对此做出积极配合
• 内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助投资企业解决在财务或管理方面的问题，提高管理的合理性
和有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的操作方法，
以及管理和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。审计小组应与相关投资企业对调查中发现的问
题、调查结果、审计决定和改进建议进行充分沟通
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 115
流程（交-管07）的相关规定（续）
• 审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经子公司计财部经理审阅后，报总经理和分
管计财部的副总经理，并报总部监察审计部备案
• 审计小组可根据审计结果、本公司总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具后续审计
报告
• 审计报告和后续审计报告应通过委派到各投资企业的责任经理传达给投资企业的董事会，审计小组可视情况
检察投资企业对审计决定和审计建议的执行情况，控股投资企业有义务将其对审计决定和审计建议的执行情
况向审计小组进行汇报，其执行情况将作为委派到该控股投资企业的责任经理业绩考核的重要指标之一
• 计划财务部应对内部审计报告进行集中归档管理
• 总部监察审计部可以在认为必要的情况下对子公司下属投资企业进行抽查性质的审计
本规定由子公司商总部监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 116
人力资源管理流程（交-管08） – 配合总部人力资源管理
R:总部人力
资源部
A:总裁办公
会
I:总部各部
门、投资
部和子公
司
R:总部人力
资源管理
处
A:分管副总
裁(总裁)
I:总部各部
门、投资
部和子公
司
制订公
司长期
人力资
源规划
制订年
度人力
资源计
划
制订员工
招聘/培训/
岗位调整
等实施计
划
R:总部人力
资源管理
处
A:总裁办公
会
C/I:总部各
部门、投
资部和子
公司
进行员
工招聘
制订员
工职业
发展计
划和年
度目标
进行员
工业绩
考核和
结果反
馈
员工激
励方案
的制订
和实施
R:总部人
力资源管
理处/综
合部
E:各子公司
R:综合部
A:总裁办公会
C /E:各子公司
I:各员工
R:综合部
A:总裁办公会
C /E:各子公
司
I:各员工
R:总部人
力资源部
/综合部
A:总部人
力资源部
主任/子
公司总经
理
C/E:总部各
部门、投
资部和子
公司
指导下一年计划
组织员
工培训
进行工
作分析
• 公司
战略
• 发展
目标
R:综合部
I/E:各员工
R:总部人力
资源部/综
合部
A:总部人力
资源部主任
C/E:各子公
司
岗位价
值评估
提出和
实施薪
酬方案
机构和
岗位设
置
另附子流程
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 117
流程（交-管08）的相关规定
子公司人力资源管理的任务
• 通过对子公司人力资源的发展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子
公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；
建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司和子公司战略所确定的目标的实现
子公司人力资源管理工作的内容
• 配合公司制订长期人力资源规划、进行本公司工作分析和岗位设置、配合公司制订年度人力资源计划、配合
公司制订员工招聘计划并负责实施、配合公司制订员工培训计划、制订本公司的员工培训计划并负责实施、
进行员工绩效考核、以及薪酬管理和员工发展计划管理等工作
在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任
• 进行工作分析:负责本公司的工作分析（总经理和副总经理除外）并提出分析报告，为总部人力资源部的工作
分析提供信息
• 机构和岗位设置:遵循总部统一的机构和岗位设置原则进行本公司机构和副总经理（不含）以下级别岗位设置
的研究，并提出建议，由总裁办公会审批后执行
• 岗位价值评估:遵循总部的岗位价值评估原则对本公司副总经理（不含）以下的岗位价值进行评估
• 制订年度人力资源计划:参与和协助总部的年度人力资源计划制订工作，进行本公司的人力资源供需分析，提
出对本公司人力资源计划的建议，在总部人力资源部调整汇总并报总裁审批后实施
• 制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划:按照总部的规定，制订本公司副总经理（不含）以下岗位员工的招
聘、培训和岗位调整等计划（在招聘和培训计划中应规定有哪些工作是需要借助总部人力资源部的招聘和培
训工作完成的，哪些工作是可以由子公司自己完成的），并在总经理审批后实施
• 进行员工招聘:根据招聘计划进行副总经理（不含）以下岗位员工的招聘工作
• 组织员工培训:组织本公司员工参加总部人力资源部规定子公司员工必须参加的培训，并按照培训计划组织副
总经理（不含）以下岗位员工的培训工作
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 118
流程（交-管08）的相关规定（续）
• 制订员工职业发展计划和年度目标:根据总部对员工职业发展计划的原则和规定组织本公司员工职业发展计划
和年度目标的制订工作
• 提出和实施薪酬方案:根据总部的薪酬政策提出本公司的薪酬方案，并在总部审批后负责实施
• 进行员工业绩考核和结果反馈:根据总部对员工业绩考核和结果反馈的政策和规定组织本公司员工的业绩考核
和结果反馈工作
• 员工激励方案的制订和实施:综合部负责根据总部关于员工激励方案的原则和规定制订本公司的员工激励方案，
并在总部批准后负责实施
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 119
人力资源计划流程（交-管09）
确定下一
年度岗位
需求
估计各部门、投
资部和子公司下
一年度工作负荷
和岗位需求
审核各
部门、
投资部
和子公
司上报
的岗位
需求
审核各
部门、
投资部
和子公
司上报
的在岗
人员情
况
•对各部门、投资
部和子公司的岗
位需求和在岗人
员情况进行汇总
•确定下一年度人
力资源供需缺口
和应采取的措施
•制订公司年度人
力资源计划
总裁/
总裁办
公会审
批公司
下一年
度人力
资源计
划
•公司人
力资源
计划
子公司 总部
未通过（人力资源部与相关部门、投
资部和子公司进行沟通，对相关的下
一年度在岗人员情况预计进行调整）
未通过（人力资源部与相关部门、
投资部或子公司进行沟通，对上
报的相关岗位需求进行调整）
通过
R/E:综合部
R/E:综合部
R/A:总部人力资源部
R/A:总部人力资源部
A:总裁
R:总裁办公会
R/E:总部人力资源部
R:总部人力资源部
C:各部门、投资部
和子公司
确定下一
年度在岗
人员情况
报总部人
力资源部
报总部人
力资源部
R/E:综合部
R/E:综合部
估计各部门、投
资部和子公司下
一年度在岗人员
情况
R:总部人力资源部
C:各部门、投资部
和子公司
通过
未通过（修改）
通过
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 120
流程（交-管09）的相关规定
责任划分
• 人力资源计划由总部人力资源部主导，子公司应对本公司的人力资源供需状况进行分析并对本公司人力资源
需求提出建议
流程规定
• 确定下一年度岗位需求
— 子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加
或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报总部人力资源处
— 总部人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各子公司的业务发展规划和需求对各子公司下一年度
工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行
审核，提出调整意见，与各子公司进行沟通，各子公司对计划进行调整后由总部人力资源处对计划进行汇
总
• 确定下一年度在岗人员情况
— 子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）、下一年度正常人员流
动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本公司的人员等），预计下一年度的在岗人
员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报总部人力资源处
— 总部人力资源处根据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各子公司
上报的下一年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子
公司调整后由总部人力资源处进行汇总
• 确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施
— 人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人
员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或解聘
等
• 人力资源部总经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总裁汇报，总裁审批后，人力资源部和各子
公司应在协调沟通后分别负责制订下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 121
员工招聘流程（交-管10） – 子公司自行完成
在公司内部
发布岗位招
聘信息，内
部员工递交
申请资料
是
申请人
是否入
选
•发出正式聘用通知
•发出给公司相关各方（员
工管理处、财务工资、后勤
行政等）的通知
•签订劳动合同
申请者
是否通
过资料
筛选和
面试
未
通
过
与录取者商定薪酬等具
体事宜，若录取者拒绝
则选定第二候选人
否
发出拒绝通知，并将具
备将来供其他职位挑选
潜力的候选人录入人力
资源候选人档案
对拟聘用者进
行背景调查
R/E:综合部 R/E:综合部
A:总经理
C:相关副总经
理
R/E:综合部
R:综合部
E:面试小
组
A:总经
理
R/E:综合部
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
通
过
R/E:综合部
A:综合部经理
进行面试，商讨
面试结果并就候
选人排名达成一
致意见(必要时可
安排第二轮面试)
组织面试小组并安
排面试，申请人在
面试前填写求职申
请表
R/E:综合部
•发出正式聘用通知
•发出给公司相关各方（员
工管理处、财务工资、后
勤行政等）的通知
•签订劳动合同
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源
部
R/E:综合部
通过
未通过
国投交通公司
R/E:综合部
发出拒绝通
知并发布外
部招聘信息
申请
者资
料筛
选
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 122
员工招聘流程（交-管10） – 借助总部招聘程序完成（续）
在公司内部
发布岗位招
聘信息，内
部员工递交
申请资料
是
申请人
是否入
选
•发出正式聘用通知
•发出给公司相关各方（员
工管理处、财务工资、后勤
行政等）的通知
•签订劳动合同
申请者
是否通
过资料
筛选和
面试
未
通
过
发出拒绝通
知并发布外
部招聘信息
与录取者商定薪酬等具
体事宜，若录取者拒绝
则选定第二候选人
否
发出拒绝通知，并将具
备将来供其他职位挑选
潜力的候选人录入人力
资源候选人档案
对拟聘用者进
行背景调查
R/E:总部人力
资源部
R/E:综合部
A:总经理
C:相关副总经
理
R/E:总部人力
资源部 R:总部人力资源部
E:面试小组
A:总经
理
R/E:总部人力
资源部
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源部
申请
者资
料筛
选
通
过
R/E:综合部
A:综合部经理
进行面试，商讨
面试结果并就候
选人排名达成一
致意见(必要时可
安排第二轮面试)
组织面试小组并安
排面试，申请人在
面试前填写求职申
请表
R/E:总部人力资源
部/综合部
•发出正式聘用通知
•发出给公司相关各方（员
工管理处、财务工资、后
勤行政等）的通知
•签订劳动合同
R/E:综合部
I:综合部/总部人力资源
部
R/E:综合部
通过
未通过
国投交通公司
R/E:总部人力资源部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 123
流程（交-管10）的相关规定
子公司总经理/副总经理和资深项目经理的招聘
• 责任划分
— 总部人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，参与考核应聘人员的任职资格，并提出聘用建议
— 子公司总经理参与申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料筛选和面试，并对候选人排名提出建议
• 人力资源的来源
— 所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下，再从外部进行招聘
— 重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等
• 申请资料的筛选
— 总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给
相应子公司
— 申请总经理岗位的候选人资料应由子公司分管副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理和资深项目经理
岗位的候选人资料应由子公司总经理和分管副总裁负责进行进一步筛选
— 筛选后针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估
• 面试准备
— 在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、
程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训
— 面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
• 面试
— 面试小组应由总部人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人子公司的副总裁、总裁和其他相
关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定
— 面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对
其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会
做出是否录用的决定
— 在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在
得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 124
流程（交-管10）的相关规定（续）
— 一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
— 每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处
• 后续工作
— 人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作
的必备资料之一
— 在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景
调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性
— 在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由总部热力资源部负责劳动合同的签订工作
子公司副总经理（不含）以下岗位的招聘
• 子公司可以借助总部的统一招聘完成本公司员工的招聘工作，但须交付一定的招聘费用
— 总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给
相应子公司，候选人资料的进一步筛选工作应由各用人子公司在招聘报名截止后15个工作日内完成
— 在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、
程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训
— 面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
— 面试小组应由用人子公司的总经理、人力资源部代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5
位，其中人力资源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部主任负责安排
— 面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对
其排名达成一致意见，用人子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案
— 在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，子公司可要求人
力资源处安排和组织第二轮面试
— 一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 125
流程（交-管10）的相关规定（续）
— 每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处和子公司综合部
— 综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必
备资料之一
— 在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景调查，
以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作
• 子公司也可自行组织招聘工作
— 子公司综合部负责统一接收申请资料并进行登记整理和筛选，筛选工作应在报名截止后15个工作日内完成
— 在每次面试前，综合部组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标
准等达成一致意见，必要时可由总部人力资源处提供相关的面试培训
— 面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况
— 面试小组应由用人子公司总经理、综合部经理和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于3位，其
他相关领导的人选由综合部经理负责安排
— 面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对
其排名达成一致意见，子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案
— 在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，综合部可在得到
总经理的批准后安排和组织第二轮面试
— 一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别
— 每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至综合部
— 综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必
备资料之一
— 在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景情况
调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 126
员工培训流程（交-管11）
商总经理后制订子
公司年度培训计划
和预算草案
是
否
所需技能和目
前员工所具备
的技能之间是
否存在差距
未通过（修改）
培训是
否取得
了预期
的效果
通过
是
暂时没有培训需求
分管
副总
裁审
批
•有选择性地参加总部人力
资源处组织的员工素质与
知识技能培训
•参加总部的新员工培训
•参加总部规定子公司必须
参加的培训
根据子公司培
训计划组织培
训工作的实施
对培训效果进
行评估
改进培训手段
和程序
继续实行现有
培训手段和程
序
否
R/E:综合部
R/E:综合部
R/E:综合部 A:分管副总裁
R/E:综合部
R/E:综合部
C:各员工
A:综合部
R/E:综合部
R/E:综合部
分析目前
员工所具
备的技能
分析目前
各个岗位
所需要的
技能
R/E:综合部
参加由本公司综合部安排和
组织的专项业务培训
R:综合部
E:综合部/各员工
R:人力资源部
E:综合部/各员工
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 127
流程（交-管11）的相关规定
员工培训的内容
• 新员工培训:目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种有关政策规定，尽快熟悉工作环
境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事
• 员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导
— 岗位知识与技能培训分为
– 素质与知识技能培训:目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能
– 专项业务培训:目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率和有效性
— 在职辅导:目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建
议。每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主
管负责
流程规定
• 制订员工培训计划
— 各子公司依据本公司员工年终业绩考核结果和未来岗位技能需求，确定副总经理（不含）以下员工的素质
与知识技能培训和专项业务培训需求，制订本公司的员工培训计划和预算，并于次年1月15日前报送分管
副总裁审批
– 通过对职位描述的研究分析目前各个岗位所需要的技能
– 通过对去年员工业绩考核的结果分析目前员工所具备的技能
–通过分析岗位所需技能和目前员工所具备的技能之间的差距，确定培训需求
— 各子公司应在培训计划中说明哪些培训试需要借助总部人力资源部的培训完成的，并与总部人力资源部进
行沟通，以便于人力资源部制订公司年度培训计划
• 新员工培训
— 子公司总经理的培训由总部统一进行
— 子公司的新员工应参与总部人力资源处组织的公司全体新员工集中培训和子公司综合部自行组织的针对新
员工的部门情况介绍和培训，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于新员工培训的规定
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 128
流程（交-管11）的相关规定（续）
• 员工在职培训
— 子公司副总经理（不含）以下岗位的员工必须参加总部人力资源处规定的子公司员工必须参加的培训（如
对公司规章制度的培训）
— 子公司可以有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训，并交纳一定的培训费用
— 子公司副总经理（不含）以下岗位的员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训，培训由各子公司综
合部负责安排和组织，主要工作包括培训时间与地点的安排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各
项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜
— 为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根
据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），
子公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持
— 子公司总经理和副总经理每年参加培训的时间不应少于5天，总部人力资源处负责制订培训计划，并对培
训进行统一安排和组织，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于员工培训的规定
— 子公司综合部应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的培训需
求
— 为确保培训的质量和培训的有效性，综合部应对每一次培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方法
和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标和个人目标的实现
本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 129
交通公司新项目投资决策流程（交-业01）
组成投
资方案
小组(2) ,
提出投
资方案
交通
公司
总经
理办
公会
讨论
决策
总裁
办公
会审
批方
案
进一步澄清或放弃
总部战略发展部、计财部提出独立意见（4）
投资委员会
提出独立评
估意见
进一步澄清或放弃
总裁工作
会落实;
交通公司
、总部计
财部及其
他相关部
门执行
通过
未通过未通过
未通过
R/A:总经理 R: 投资方
案小组
R: 总经理办
公会
A:总经理
C:业务发展部
R: 分管战略发
展部的副总
裁
C: 投资委员会
E: 总部战略发
展部
R:总裁
A:总裁办
公会
C:总部战
略发展
部、计
财部
R:总裁工
作会
E:交通公
司、总部
计财部及
其他相关
部门
一般项目
重
大
项
目
（3）通过
分管
副总
裁审
阅方
案
通过
未通过
R/A:电力公司
分管副总裁
C:总部战略发
展部、计财
部
I:总裁、其他
副总裁(仅在
通过立项时)
总经
理审
议项
目建
议书，
决定
是否
立项
注: (1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员
(2) 投资方案小组由业务发展部经理负责或由总经理指定一名项目经理负责，成员包括相关项目经理
(3) 重大项目的定义应与投资原则匹配，且只有少量项目被划为重大项目
(4) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
通过
国投交通公司
业务
发展
部提
出项
目建
议书
R: 业务
发展
部
C: 项目
经理
发掘
投资
机会
R: 所有业
务人员
（1）
I: 业务发展
部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 130
交通公司现有项目追加投资决策流程（交-业02）
组成投
资方案
小组(2) ,
提出投
资方案
电力
公司
总经
理办
公会
讨论
决策
总裁
办公
会审
批方
案
进一步澄清或放弃
总部战略发展部、计财部提出独立意见（4）
投资委员会
提出独立评
估意见
进一步澄清或放弃
总裁工作
会落实；
电力公司、
总部计财
部及其他
相关部门
执行
通过
未通过未通过
未通过
R/A:总经理 R: 投资方案
小组
R: 总经理办
公会
A:总经理
C:业务发展
部
R: 分管战略发
展的副总裁
C: 投资委员会
E: 总部战略发
展部
R:总裁
A:总裁办
公会
C:总部战
略发展
部、计
财部
R:总裁工作
会
E:电力公司、
总部计财
部及其他
相关职能
部门
一般项目
特
大
项
目
（3）通过
分管
副总
裁审
阅方
案
通过
未通过
R/A:电力公司
分管副总裁
C:总部战略发
展部、计财部
I:总裁、其他副
总裁（仅在通
过立项时）
总经
理审
议项
目建
议书，
决定
是否
立项
注: (1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员
(2) 投资方案小组由业务发展部经理负责或由总经理指定一名项目经理负责，成员包括相关项目经理
(3) 追加投资的决策过程中，只有特大追加投资方案须报投资委员会审议，其规模要大于新投项目须报投资委员会的规模要求；对于亏损项目的追加
投资及使累计投资首次超过某一规模标准时由分管战略发展的副总裁商总裁决定是否交投资委员会审议
(4) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
通过
国投交通公司
业务
发展
部提
出项
目建
议书
R: 业务
发展
部
C: 项目
经理
发掘
追加
投资
机会
R: 所有
业务
人员
（1）
I: 业务发
展部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 131
流程（交-业01、交-业02）的相关规定
定义
• 投资决策流程通过从战略方向、投资回报、项目风险、自身能力与资源分配等方面对投资机会加以评估，筛
选出成功可能性最大的项目，进行决策并制订投资计划
基本规定
• 交通公司所有业务人员都有责任发掘、分析投资机会；业务发展部负责提出投资建议书，经内部审批后提出
投资方案
— 交通公司总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员都有责任发掘新的投资机会
— 业务发展部负责提出投资建议书，报交通公司高级管理层审批立项
— 投资立项后业务发展部或由总经理指定一名项目经理负责组织投资方案小组，制订投资方案
• 交通公司提出投资方案后，由总部进行投资决策
— 交通公司总经理办公会通过投资方案后，提交总部
— 分管交通公司的副总裁决定是否将投资方案提交总裁办公会
— 如分管副总裁与交通公司总经理有重大分歧意见，由分管副总裁商总裁决定是否向总裁办公会提交方案
— 总裁办公会为所有投资的决策机构
• 总部战略发展部和计财部不作为决策过程中的审批环节。对电力公司提出的投资方案，总部战略发展部和计
财部在国投公司整体层面就战略匹配、投资原则和财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考。总部
战略发展部、计财部应在收到投资方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞
• 对重大投资方案，总裁办公会讨论前，先由分管战略发展部的副总裁召集投资委员会审议并提出意见。战略
发展部负责提前至少五天将投资方案送交投资委员会成员，并负责组织会议
本文件的修订由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 132
项目确权管理流程（1）（交-业03）
R:业务发展
部的分管
副总经理
R:项目部分
管副总经
理
C:业务发展
部
I:责任经理
将待确权
项目按地
域分配至
各项目部
项目部对
所有项目
进行初步
分析，成
立确权项
目小组，
并指定责
任经理
R:项目部分
管副总经
理
C:责任经理
公司对该
确权计划
进行审核
和调整
R:总经理
办公会
A:总经理
C:计划财
务部、业
务发展部
和责任经
理
与投资企业
充分沟通，
并对项目进
行深入的分
析和研究，
提出项目确
权方案
R:项目部分
管副总经
理
E:责任经理
总经理
办公会
审核该
项目确
权方案
项目部按
确权方案
开展具体
的确权工
作
R:项目部分
管副总经
理
E:责任经理
通过
未通过（修改）
确权项目
小组对项
目在调研
后进行进
一步分析，
并提出确
权计划
R:确权项目
小组/责任
经理
A:责任经理
C:业务发展
部
进入项
目管理
流程
国投交通公司
注: (1) 确权为广义确权，包括目前称为“规范”的部分
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 133
流程（交-业03）的相关规定
基本规定
• 建议交通公司总经理办公会及业务发展部按照本公司的具体发展规划，研究、讨论项目确权的目标和原则，
使项目确权的工作成为支持公司实现其发展目标的有机部分。该目标和原则将成为确权项目小组制订确权工
作计划和决定项目确权工作顺序的基础
• 业务发展部的分管副总经理须在项目由总部移交至交通公司的三日内，按待确权项目所在的地域将项目在南
北两个项目部之间进行分配
• 分管项目部的副总经理负责领导项目部对项目进行初步分析，并成立确权项目小组
• 确权项目小组按照公司的项目确权目标和原则，通过分析所有分管需确权项目的市场情况、资产情况、经营
情况、股东情况等内容，提出对于这些项目的确权工作计划。确权计划中须包括不同项目确权工作的先后顺
序、工作安排（时间上和人员上）、以及对每一项目确权工作的初步设想。该工作需在一个月内完成
• 分管副总经理在收到确权计划的一周内审核该确权工作计划，并根据需要，按照公司的确权目标和原则以及
部门内的工作安排，对该确权工作计划进行调整
• 确权计划一旦确立，项目小组即开始按计划对各项目进行深入的分析、研究，并与项目企业沟通、提出项目
确权方案。方案中须包括对项目企业的价值评估、建议的股权（或债权）比例、将来的退出可能性等。这部
分工作一般在六个月以内完成
• 总经理办公会在计划财务部和业务发展部的协助下，于确权方案上报之日起三天内对确权方案进行审核，并
提出修改或批准的回复意见
• 项目小组一旦接到批准意见，即开始按照确权方案进行具体的确权工作
• 建议公司按确权工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进确权工作的进一步规范化；责
任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 134
股权项目管理流程（交-业04）
成果 改善的项目管理
基础设施
确保国投权益
与投资回报
R:项目责任经理
C:项目一般经理、
项目经理助理
项目小组
R:总经理
C:相关部门
组建项目小组
• 提出投资企业董事并
根据决定委任（1）
• 委任投资企业责任经
理，即责任董事
• 委任项目组其他人员，
包括一般经理和经理
助理
完善企业治理模式
及发展战略、目标
考核体系、组织管
理等经营管理基础
设施
项目监管工作
董事会相关工作见
董事会监管流程
日常监管工作见日
常监管流程
R:项目责任经理
C:项目一般经理、
项目经理助理、相
关部门
注:(1)董事任命权限见项目监管规定
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 135
董事会
议程提
纲
董事会监管流程（交-业05）
对议程内容进
行初步分析
与计划财务部和
其他董事商谈
分析提出有关
公司对议程的
意见
送总经理、分
管副总经理和
项目小组其他
成员
总经理办公会
和相关人员开
会讨论并决定
R: 责任董事
R:责任董事
C:计划财务部和其
他项目小组成员
如需相
关信息
R: 责任董事
责任董事权
限内的内容
R:责任董事
I: 总经理、分
管副总经理、
项目小组其
他成员
有关资料备案
R:公司综合事
务管理员
公司
权限
内的
内容
R:总经理办公会、
计划财务部和项
目小组所有成员
A:总经理
R:公司综合
事务管理员
董事执行
E:公司在该投
资企业所有
的董事
董事执行
E:公司在该
投资企业
所有的董
事
通过例行董事会监管的流程
责任董事做出
权限内的决定
R:责任董事
有关资料备案
召开总裁办公
会，基于建议
作最终的决定
R:总裁/副总裁
总裁/副总裁
权限内的内
容
总经理办公会
和相关人员开
会讨论并决定
R:总经理办公会、计
划财务部、项目小
组所有成员
A:总经理
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 136
各级管理人员对投资企业的监管权限
监管的主要议题
控股企业和重要的参股企业 一般参股企业
责任董
事
子公司
总经理
总裁/副总
裁
责任董
事
子公司
总经理
总裁/副总
裁
投资企业大型日常开支项目
投资企业内部管理机构的设置
投资企业年度经营计划(预算)
投资企业的年度预算方案和决算方案
投资企业总经理的报酬和业绩考核方案
投资企业的利润分配和亏损弥补方案
投资企业的对外投资计划
投资企业增资或减资方案
聘任或解聘投资企业的总经理
拟定的合并、分立、变更公司形式、解
散的方案
为投资企业担保
参与决定 有决定权
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 137
流程（交-业05）的相关规定
基本规定
• 责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息的基础上，对议程内容进行分析
（必要时可咨询计划财务部等相关部门及公司派出在该投资企业的其他董事的意见），提出对董事会相关议
程的具体建议
• 对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见。责任董事将其报送公司总经理
和分管副总经理了解
• 对交通公司权限内的议题，责任董事将其建议提交公司总经理。总经理召集总经理办公会，计划财务部和项
目小组成员参加讨论，总经理对该部分议题作最后的决策
• 对总部权限内的议题，责任董事的建议在交通公司总经理办公会讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公
会讨论后，由副总裁/总裁作最后决策
• 责任董事负责将所有决策内容通知项目小组中的其他成员，公司委派到该投资企业的所有董事须在董事会上
统一发表这些意见
• 建议公司建立董事会监管流程中所涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批
示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部和监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生
效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 138
有关资料备案
日常收集、分析
公司状况、市场
状况等信息
编制《投资企
业季度状况简
要汇报》
R: 责任董事 R:责任董事
I:总经理、相关职
能部门、项目小
组其他成员
日常监管的流程（一般情况）
日常监管流程（交-业06） – 一般情况
每半年编制 《投
资企业半年度效
益分析》
R:责任董事
I:总经理、相关职
能部门、项目小
组其他成员
有关资料备案
董事会会议期
间，根据已有
分析，做出决
策和提议
参见特
殊状况
流程
出
现
特
殊
状
况
一般
情况
参见董
事会监
管流程
按董事会决议，
确保国投权益
的增加并收取
红利
R:公司综合事务
管理员
季度经营
计划(预算)
执行分析
和年度预
算执行预
测
半年度经
营计划(预
算)执行分
析和年度
经营计划
(预算)执行
预测
R: 公司综合事务
管理员
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 139
流程（交-业06）的相关规定 – 一般情况
基本规定
• 责任董事在其日常工作中，需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并积极收集投资
企业所在行业及其市场的相关数据和资料
• 每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制《投资企业季度状况简要汇报》，并将该汇报送公司总
经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司季度经营计划(预算)执行分析和
年度经营计划(预算)执行预测的依据，其内容须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、和行业最新
动态等内容
• 每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入的分析和研究、进行项目效益分析、并提出《投资企业半
年度效益分析》。该方案须同时送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报
将成为公司半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据。其内容须包括该投资企业
的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析
等内容。在方案的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关是否在该投资企业追加投资、继续保持
现有投资、或退出投资的建议及退出时间表
• 责任董事须确保投资企业每年按时上交分红
• 建议公司建立《投资企业季度状况简要汇报》和 《投资企业半年度效益分析》的标准格式；责任董事必须使
用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 140
与相关职能部门、
项目小组其他成员，
分析原因
日常收集、分
析公司状况、
市场状况等信
息
R: 责任董事
无
特
殊
状
况
指导投资企业
经营班子
研究对策方案，
提议召开临时
董事会讨论
R:责任董事
C:相关职能部门、项
目小组其他成员
属轻微经营班
子管理问题
R:责任董事
I:项目小组其他
成员
R:责任董事
I: 总经理、项目
小组其他成员
提出增资或退
出建议
R:责任董事
I: 总经理、项目小
组其他成员
属严重经营
班子管理问
题，或将影
响企业短期
经营的市场
和行业问题
属将影响企
业长期经营
的市场和行
业问题
参见投
资、退
出流程
董事执行
E: 国投在该投资企
业的所有董事
有关资料备案
R:公司综合事务管理员
日常监管的流程（特殊情况）
参见一
般情况
流程
日常监管流程（交-业06） – 特殊情况
出现特
殊状况
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 141
流程（交-业06）的相关规定 – 特殊情况
基本规定
• 在日常与投资企业的交流、沟通和信息收集的工作中，责任董事还会发现一些异常的状况。责任董事应按该
状况的具体性质，以不同的方式加以处理
• 对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协助
投资企业解决
• 对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响管
理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开临时
董事会，并在董事会上发表公司的处理意见
• 若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存在
严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提出项目退出建议（参见计划外退出决策流程）
• 若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则提出项目投资建议（参见追加投资决策流程）
• 建议公司建立流程中涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内
送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 142
债权项目管理流程（交-业07）
每年对现有
债权项目进
行分析、提
出债权项目
情况分析、
并将项目分
类
R:责任经理
总经理办公
会评估、并
对分类进行
调整
R:总经理、
分管副总经
理、计财部
A:总经理办
公会
责任经理按
照项目分类
情况，以不
同方式进行
债权项目管
理
R:责任经理
提出法律诉讼、
并完成其它相
关工作
进一步分
析、设计
债权回收
方案
监督、确保企
业的付款行为
R:责任经理
C:公司律师
R:责任经理
R:责任经理
C:计财部
总经理
办公会
对方案
进行评
估和审
批
R:总经理办
公会
A:总经理
R:责任经理
债权企业
没有还款
可能性
债权企业
短期效益
差、无法
按时还款
债权企业
有能力按
时还款
编写工作小结
R:责任经理
落实债权
回收方案
报总裁
办公会
审批
R:总裁
A:总裁办
公会 编写工作
小结
R:责任经理
编写工作小结
R:责任经理
须总部
审批
无须总
部审批
通过
通过
未通过（修改）
未通过（修改）
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 143
流程（交-业07）的相关规定
基本规定
• 建议公司对债权项目进行评估、分类，并以不同的方式对其进行管理，以提高债权项目管理的效率。对效益
差，长期没有还款，而且未来还款可能性极低的债权企业，建议通过法律途径得到尽可能多的债权补偿；对
短期内还款有难度，但长期发展有前途的债权企业，建议通过债转股或帮助获得短期资金等方式来获得最佳
的债权回收效果；对有按还款合同按时还款的企业，则通过责任经理的督促，保证还款的顺利和及时
• 每年，责任经理均须对所管理的债权项目进行分析、对债权回收可能性进行评估、并对该项目应以何种方式
进行管理提出意见
• 公司高管层与计财部对责任经理的意见进行讨论，并确定所有债权项目的管理分类。责任经理按公司高管层
的最终决定，以不同的方式进行管理
• 对需要通过一定的资本运作以实现最佳债权回收效果的项目，该项目的责任经理须通过深入的研究，提出债
权回收方案，由公司高管层审批后加以实施；如果方案中牵涉到进一步融资、担保、或追加投资，需要上报
总部批准
• 建议公司按债权项目管理工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进债权管理工作的进一
步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 144
R: 副总经理
C:业务发展
部、计财
部、项目
经理
交通公司制
订退出计划(3)
R:交通公司
注:(1)参见项目监管流程，但此时为电力公司进行第三季度分析。在参考前三季度经营分析报告的基础上提出建议退出项目
(2)参见战略回顾流程
(3)参见经营计划(预算)执行流程，在第三季度进行经营计划(预算)执行分析时可提出建议退出项目
(4)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
根据经营及财务
分析，提出建议
退出项目（1）
R:交通公司
总经理
C:业务发展
部、计财
部
交通公司经营类项目计划内退出决策流程（交-业08） – 计划制订
确定建议退
出的项目并
上报总部
R:总部战略发展部、计财部
总裁
办公
会审
批
R:总裁
A: 总裁办公会
I:总部计财部、
总部战略发展
部
通过
不通过
分管
副总
裁审
批
不通过
R/A:交通公
司分管副总
裁
C:总部战略
发展部、总
部计财部
通过 进入经营
计划(预算)
制订流程
根据年度战略目标回顾（2）和项目财务分析（3），总部战略
发展部和计财部分别对退出项目提出独立意见（4）
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 145
注:(1) 总部计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
(2) 只有影响国投战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批
交通公司
总经理办
公会讨论
决策
未通过未通过
总部计财部提出独立意见（1）
特大项目（2）
根据经营计划(预算)
中的退出计划，成
立项目退出小组，
开发制订退出方案
通过
总裁办
公会审
批方案投资委员会
提出独立评
估意见
总裁工作会落实，
交通公司、总部计
财部及其他相关部
门执行
通过
一般项目分管副总
裁审阅
未通过
通过
R/A:交通公司分管副
总裁
C:总部计财部
I:总裁、其他副总裁
(仅在方案通过时)
R:总裁
A:总裁办公会
C:总部计财部、
投资委员会
R: 总裁工作会
E: 交通公司、总部
计财部、总裁办
法律处、其他相
关职能部门
R:业务发展部
C:项目退出小组
R:分管战略发
展部的副总
裁
C:投资委员会
E:总部战略发
展部
R:总经理办公会
A:总经理
C:业务发展部、
项目退出小组
交通公司经营类项目计划内退出决策流程（交-业08） – 计划执行
进一步修改
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 146
交通公司经营类项目计划外退出决策流程（交-业09）
交通
公司
总经
理办
公会
讨论
决策
成立项
目退出
小组，
提出退
出方案
进一步澄清或放弃
总裁
办公
会审
批方
案
总裁工作
会落实，
交通公司、
总部计财
部及其他
相关部门
执行
未通过未通过
总部战略发展部、计财部提出独立意见（2）
通
过
R:项目退出小
组/业务发展
部
C:总部战略发
展部和总部
计财部
R/A:总经理
C:项目退出小组
/业务发展部、
总部战略发展
部和总部计财
部
R:分管战略发展
部的副总裁
C:投资委员会
E:总部战略发展
部
A:总裁办公会
C:总部战略发
展部、计财
部、投资委
员会
R: 总裁工作会
E: 交通公司、
总部计财部
及其他相关
职能部门
特大项目（3）
通
过
投资委员
会提出独
立评估意
见
一般项目
分管
副总
裁审
阅
未通过
通
过
R/A:交通公司分
管副总裁
C:总部战略发展
部和总部计财
部
I:总裁、其他副总
裁（仅在通过
时）
进一步澄清或放弃
未通过
R/A:交通公司
总经理
总经
理审
议退
出建
议书，
决定
是否
立项
通过
注: (1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员
(2) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅
(3) 仅影响国投战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批，但规模要求较计划内退出低
国投交通公司
业务
发展
部提
出退
出建
议书
R: 业务发展
部
C: 项目经理
发掘
退出
机会
R: 所有业务
人员（1）
I: 业务发展
部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 147
流程（交-业08、交-业09）的相关规定
定义
• 项目退出决策流程通过对投资项目的综合评估与分类，结合外部市场状况与机会，考虑公司战略及长期与短
期利益，确定项目的退出及退出方案
基本规定
• 对出现以下情况的项目，均应积极考虑退出
— 不符合国投发展战略及电力公司发展规划
— 通过增值转让能较继续持有产生更大价值
— 经营绩效不佳
• 经营类项目分为计划内退出和计划外退出。计划内退出包括退出计划的制订和执行两个流程
• 经营类项目退出决策流程兼顾决策的科学性与效率性，及与其他流程的有效衔接
— 由电力公司提出项目退出建议，经过总部审批确定项目退出计划，作为年度经营计划(预算)的一个组成部
分
— 对退出计划外项目，若发现有利的退出机会，则进入计划外项目退出流程
— 对于计划外退出机会，总部战略发展部和计财部较早介入方案制订过程，分别从公司战略和财务分析的角
度提出对退出项目的建议，供审批者参考。总部战略发展部、计财部应在收到退出方案五天以内提出独立
意见，以防止对决策过程的延滞
— 电力公司分管副总裁决策是否将退出方案提交总裁办公会
— 对少数特大退出方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议，战略发展部负
责提前至少五天将退出方案送交投资委员会成员，并负责组织会议
— 总裁办公会为所有经营类项目退出的决策机构
本文件的修订由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投交通公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 148
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3
子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46
•国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 53
•国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 100
•国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 148
•国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 197
子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 149
关键管理流程和业务流程目录
序
号
管理流程
1 支持公司战略规划制订流程（创-管01）
2 战略执行流程（创-管02）
3 发展规划年度回顾流程（创-管03）
4 年度经营计划(预算)制订流程（创-管04）
5 年度经营计划(预算)执行流程（创-管05）
6 项目信息管理流程（创-管06）
7 内部审计的流程（创-管07）
8 人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（创-管08）
9 人力资源计划流程（创-管09）
10 员工招聘流程（创-管10）
11 员工培训流程（创-管11）
序
号
业务流程
1 新项目投资决策流程（创-业01）
2 现有项目追加投资决策流程（创-业02）
3 项目确权流程（创-业03）
4 债权项目管理流程（创-业04）
5 股权项目管理流程（创-业05）
6 - 例行董事会监管的流程 （创-业06）
7 - 对投资企业日常监管的流程（创-业07）
8 经营类项目计划内退出决策流程（创-业08）
9 经营类项目计划外退出决策流程（创-业09）
10 资产管理类项目退出决策流程（创-业10）
国投创业投资公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 150
国投现状
评估
汇总、分析所
有信息并拟定
公司战略规划
征求顾
问委员
会意见
R:顾问委员会
A: 分管副总裁
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、
人力资源部和各
投资部/子公司
R: 分管副总裁
不
批
准
提出修改
意见
R:总部 战略发展部
C: 总部计划财务部、
人力资源部和各投
资部/子公司
市场情况
分析
R: 总部战略发展部
C: 各投资部/子公司
通过
R: 总裁办公会
A: 总裁办公会
与广大干部
和员工进行
沟通
R: 公司决策层领导
C:总部 战略发展部
召开总裁工
作会，落实
战略
R: 总裁工作会
I: 公司全体员工
实施
R: 各部门和子公司
监督汇报实
施情况
R:总部战略发展部
不
批
准
交总
裁办公会
审批
交分
管副总裁
审批 批
准
R: 其他 副总裁
公司战略制订流程
未
通
过
提出修改
意见
通报其他
副总裁
支持国投战略规划制订流程（创-管01）
相关行
业分析
公司经
营状况
与能力
评估
进行
相关
分析、
并起
草战
略建
议报
告
通过
R: 公司高管层
A: 总经理
C/I: 分管创业投资
公司的副总裁
R: 业务发展部
I: 战略发展部
审议
分析意见
及战略建议
报告
将分析
资料与
战略建
议报告
报总部
战略发
展部
R: 业务发展部
C: 副总经理、
总经理
提出修
改意见 不
通
过
公司愿景
回顾
R: 总部战略发展部
R:业务发展部
C: 各部门
国投创业投资公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 151
流程（创-管01）的相关规定
基本规定
• 本流程配合国投公司战略规划制订流程。国投战略每两至三年制定或修改一次，每次涵盖未来三至五年的时
间范畴。创投公司作为子公司，在每次制定或修改时应进行相应的配合，并在总部要求的时间内按时提供所
需的信息
• 本流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（ 包括相关行业分析及公司经营状况与能力评估）并提出子公
司在战略发展上的建议（包括对国投在相关行业发展战略的建议以及创业投资公司相应的自身发展考虑）
• 业务发展部负责本流程中的具体工作，公司总经理、各副总经理、及分管创业投资公司的副总裁参与上报材
料的审核并提出指导意见
— 业务发展部负责收集、整理、分析相关行业状况、公司经营状况与能力等信息，准备相关分析资料，并
在总经理的领导下，提出战略建议报告
— 公司高管层开会审阅分析资料、审议战略建议报告，并征求分管创业投资公司的副总裁的意见
— 分析资料及建议报告经确认通过后，交战略发展部进行总部战略规划制订工作
— 后续工作中，当总部须与创业投资公司进行沟通时，一般事项由业务发展部负责，重要事项由总经理负
责
本流程及相关规定由创业投资公司商战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 152
执行总部战略流程（创-管02）
根据国投战略
及上报的分析
资料与战略建
议报告，起草
公司发展规划
建议报告
战略发展部商
分管副总裁提
出相关意见
子公司落
实执行，
并定期进
行回顾
总部战略经
批准实施
…
战
略
制
订
流
程
审议
发展规划
建议报告
总裁
办公会审批
通过 通过
不
通
过
R: 业务发展部
C: 总经理、副总经
理
R: 公司高管层
A: 总经理
C/I:分管创业投资
公司的副总裁
R: 战略发展部
C/I:分管战略发展
部的副总裁
R: 总裁
A: 总裁办公会
C: 创业投资公司、
战略发展部
R: 创业投资公司
报总裁及其他
副总裁
R: 总裁及其他副总裁
不通过
提出修改
意见
提出修改
意见
国投创业投资公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 153
市场情况
分析
R: 总部战略发展部
C: 各投资部/子公司
本年度经营
情况分析
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、
各投资部/子公司
提出重新制定
公司战略规划
对公司战略
目标进行修正
基本假设
前提发生
重大变化
R:总部战略发展部
征求顾问
委员会意见
R: 顾问委员会
R:总部战略发展部
C:总部计划财务部、
人力资源部和各
投资部/子公司
进入公司战
略规划制定
流程
提出修改意见
R: 分管副总裁
提出修改意见
进入
公司
年度
经营
计划
(预算)
制定
流程
基本假设
前提未发
生重大变
化
R: 总部战略发展部
通
过
R: 总裁办公会
未
通
过
A: 分管副总裁
A: 总裁办公会
通过
通报其他
副总裁
R: 其他 副总裁
国投公司战略目标年度回顾流程
进入
执行
总部
战略
细化
子公
司规
划工
作
批准子公司
规划调整时
对公司
战略目标
进行回顾
交分管
副总裁审批
交总裁
办公会审批
未
通
过
发展规划年度回顾流程（创-管03）
分析资料
并起草公
司发展规
划回顾报
告
通过
不
通
过
审议
发展规划
回顾报告
R: 业务发展部
C: 总经理、副总
经理
R: 公司高管层
A: 总经理
C/I:分管创业投资
公司的副总裁
相关资
料及发
展规划
回顾报
告报总
部战略
发展部
提出修
改意见
相关
行业
分析
公司
经营
状况
与能
力评
估
R:业务发展部
C: 各部门
R:业务发展部
I: 战略发展部
国投创业投资公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 154
流程（创-管02、创-管03 ）的相关规定
基本规定
• 总部确定公司整体战略规划后，业务发展部负责在总经理领导下对其在相关行业的发展进行细化，并基于前
期支持国投公司战略规划制订过程中进行的行业分析、公司经营状况与能力评估、以及战略建议报告中对本
公司发展的考虑，根据总部发展战略起草本公司发展规划建议报告
• 公司高管层对业务发展部提出的发展规划建议报告进行审议，并在征求分管创业投资公司的副总裁的意见后，
送战略发展部、总裁及其他副总裁
• 战略发展部商分管战略发展部的副总裁，对创业投资公司提出的发展规划提出意见并报总裁办公会
• 创业投资公司的发展规划由总裁办公会进行审批
• 经批准的发展规划由创业投资公司进行落实
• 创业投资公司每年十月中旬对发展规划进行回顾。由业务发展部负责收集信息、分析相关行业状况、评估公
司经营状况与能力，并起草发展规划年度回顾报告；分析资料及年度回顾经公司高管层及分管副总裁审议后
交战略发展部，进入总部战略回顾流程
本流程及相关规定由创业投资公司商战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 155
经营计划(预算)制订流程（创-管04）
根据年度回顾的战
略目标，确定并下
达年度总体经营计
划(预算)目标
R:总裁工作会
C:总部计划财务部
I:各部门、子公司
职能部门制
定年度管理
工作计划
R: 职能部门
A: 总裁办公会
R: 总裁办公会
分管副
总裁审
阅
A: 分管副总裁
R: 计划财务部
C: 各部门、子公司
提出修改意见
R: 分管副总裁
提出修改意见
进入年度
经营计划
(预算)
执行流程
职能部门编
制年度财务
经营计划
(预算)
R: 职能部门
投资部/子
公司制定年
度经营工作
计划（预算）
R:各投资部
/子公司
投资部/子
公司编制年
度财务预算
R:各投资部/
子公司
总裁办
公会审
批
通过 通过
计划财务部与
各部门和子公
司反复沟通，
拟定公司整体
年度经营计划
(预算)
与各部门、子公司沟
通落实公司年度经营
计划(预算)指标，并
签定年度经营目标责
任书
R: 总裁工作会
C: 各部门、子公司负责领导
I: 各部门、子公司员工
未
通
过
国投公司经营计划(预算)制
订流程 未
通
过
国投创业投资公司
分管计财
副总经理
商总经理
提出经营
计划(预算
)要点，由
总经理确
认并下达
各部门草
拟内部计
划
分管计财
副总经理
领导计财
部与各部
门充分沟
通制订经
营计划(预
算)
总经理审阅经营
计划(预算)，召
集总经理办公会
审议并听取分管
副总裁意见
经营
计划
(预算)
报总
部计
划财
务部
通
过
通
过
未通过，澄清或修改
总经理提
出经营计
划(预算)
总体要求公司
发展
规划
回顾
R：总经理
C：计财部
R：分管计财
副总经理
A/C：总经理
R：各部门 R：分管计财副总经理
E：计财部
C：各部门
R：总经理/总经
理办公会
C/I：分管副总裁
总部总
体经营
计划
(预算)
目标
R：计财部
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 156
流程（创-管04）的相关规定
基本规定
• 年度经营计划(预算)是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算三方面的内容
• 在向总部上报草案时，子公司还应提交对损益表、资产负债表和现金流量表完整的预测并提供经营计划(预
算)编制说明
• 年度经营计划(预算)涵盖的时间由现在的一年改为两年:第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致，
后一年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标、确定工作重点、指导下一年的具体经营
工作和管理工作
• 在总部完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划(预算
)，十二月中旬上报总部并进行相应的交流沟通，于来年一月底之前由总部确定经营计划(预算)（含各子公
司经营计划(预算)）
• 经营计划(预算)一旦确定，原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据
• 创业投资公司年度经营计划(预算)制定由总经理主持，分管计财部副总经理负责，计财部具体组织，各部
门参与，各副总经理为所分管部门或业务板块的计划制订第一责任人；在经营计划(预算)上报前须征求分
管创业投资公司的副总裁的意见
— 总经理根据总部总体目标要求、公司发展规划年度回顾以及总部通过的项目退出计划提出公司经营计
划(预算)总体要求
— 分管计财部副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布
— 各部门、业务板块在分管副总经理带领下草拟内部计划
— 分管计财部副总经理领导计财部在充分沟通后，制订经营计划(预算)
— 总经理审阅经营计划(预算)并召集高管层开会审议，同时征求分管创业投资公司的副总裁的意见
— 创业投资公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制定与审批
（包括子公司经营计划(预算)）
本流程及相关规定由创业投资公司商总部计财部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 157
经营计划(预算)执行流程的相关规定（创-管05）
注: (1) 4月初/7月初/10月初；（2） 10月中旬；（3）1月初
根据总部下达
计划调整内部
总体计划
细化内部
经营计划
(预算)并
沟通
审议内部
计划，进
行任务分
配
个人签订
工作目标
责任书
若出现
异常情
况提出
应对建
议
公司高管层
确定应对方
案
编制季度/半年度经营计划
(预算)的执行分析和年度
经营计划(预算)执行预测
报告
执行监控
执行
报总部
进入战略目
标年度回顾
流程
编制年度决
算报告
报分管
副总裁
报总部
计财部
分管
副总裁审议
方案
总经理
审阅
需总部
介入
R:总经理
C:副总经理
R:总经理
E:计财部
C:副总经理、
相关部门
R:公司高
管层
A:总经理
R:各副总
经理
I:综合部
R:各部门
R:计财部
R:相关部门
C:计财部
无需
总部
介入
通过
不通过，修改
通过
不通过，修改
R:公司高管层
R:计财部
R:计财部
I: 总部计财务
(1)
（2）
（3）
R:分管副总经理
相应人员负
责解决
R:总经理
R:分管创业
投资公司
的副总裁
与各部门、子公司沟通落实公司年
度经营计划(预算)指标，下达经营
计划(预算)
R: 总裁工作会
C: 各部门、子公司负责领导
I: 各部门、子公司员工
执行
R: 各部门、子公司
将有关异常情况进行及时反
馈，并提出应对建议
执行监控
R: 总部计划财务部
编制季度/半年度经营计划(预算)执
行分析和年度经营计划(预算)执行
预测报告
R: 各部门、子公司
R: 计划财务部
C: 相关部门、子公司
进入战略目标
年度回顾流程
4月初/7月初/10月初
10月中旬
总裁工作会讨论评估决定必
要的行动措施，并落实执行
R: 总裁工作会
I/E: 相关部门、子公司
编制年度决算报告
1月初总部经营计划(预算)执行流程
国投创业投资公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 158
流程（创-管05）的相关规定
基本规定
• 创业投资公司内部计划基于总部确定的创业投资公司经营计划(预算)，内部计划一旦确定后，原则上当年不再
做调整，并将成为考核重要依据
• 总经理负责根据总部确定的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安排加以调整，并
同副总经理进行沟通，提出内部总体经营计划(预算)
• 计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订
• 总经理召集高管层审议内部计划，并进行工作分配
• 相关人员（包括各业务部门和职能部门）签订工作目标责任书，并执行
• 执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若创业投资公司内部能够解决，则视具体情况由相
关负责人决策并解决；需总部介入时则由公司高管层审议应对建议，报分管创业投资公司的副总裁批准后交
总部相应部门
• 计财部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告，
每半年应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及计财部
— 4月初:编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9报告)
— 7月初:编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年
的滚动计划进行回顾
— 10月初:编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告)
• 计财部在第二年1月初应对上年度经营计划(预算)执行情况进行决算，并编制年度决算报告
本流程及相关规定由创业投资公司商总部计财部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 159
项目信息管理流程（创-管06）
项目信息档案的建立
（项目立项后三日内）
R: 项目经理
助理
R: 综合事务
管理员
提出完整
和规范上
的要求
项目信息的更新
（整个投资决策、确权、
管理和退出决策过程）
不
符
合
要
求
R: 责任经理
R: 综合事务
管理员
R: 综合事务
管理员
提出完整
和规范上
的要求
不
符
合
要
求
R: 综合事务
管理员
收集、整
理所有相
关项目资
料，并建
立项目信
息档案
核查项
目信息
的完整
性和规
范性
责任经理
按项目管
理流程的
要求，按
时提供项
目信息
项目信息
的分类和
编号，信
息系统上
的信息录
入
核查所
提供信
息的完
整性和
规范性
符合
要求 项目信息
归档，信
息系统上
的信息录
入
符合
要求 整个项目
信息归入
退出项目
信息库保
存
项目信息的保存
（项目退出后三
日内）
R: 综合事务
管理员
国投创业投资公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 160
流程（创-管06）的相关规定
基本规定
• 建议总经理组织各部门参照总部的相关规定，共同讨论、决定对项目信息管理的具体要求，并由综合部负责
按照讨论结果建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定
• 项目立项后三日内，该项目的项目经理助理必须完成所有相关资料的收集工作，并送交负责项目信息管理的
综合事务管理员；所收集的文件必须包括投资项目相关信息、投资建议书及相关的意见和批示等
• 在整个项目投资、项目管理和项目退出过程中，项目责任经理所编制的所有相关工作文件均须使用标准格式，
并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件至少包括项目投资方案、对投资企业董事会议
程的建议及相关批示、投资企业季度状况简要汇报、投资企业半年度效益分析，投资企业出现特殊情况时的
相关处理建议及批示、项目退出建议书、项目退出方案及相关的意见和批示等
• 公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范、
信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改；如无
问题，须于三天内完成归档和信息系统录入的工作
• 项目退出后三日内，项目责任经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存
• 总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；副总经理应协助总经
理加强对项目信息的管理；各项目的责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责信息的录入
• 公司项目信息管理工作应服从总部计财部计划处对国投项目信息管理的统筹规划
本流程及相关规定由国投创业投资公司商总部计财部后修订，由总裁工作会批准，总裁签字后生效实施
国投创业投资公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 161
内部审计流程（创-管07）
•征求总经理、分管计财部
副总经理以及项目经理的
意见
•参考前一年度内部审计报
告
•参考对投资企业上一年度
经营状况的外部审计报告
制定本年
度内部审
计计划
子公司
总经理
审批
报总部监察
审计部审批
通过
未通过（修改）
总部监
察审计
部审批
通过
未通过（修改）
•组织审计项目
小组
•制定工作方案
向被审计企
业下达审计
通知书
•开展内部审计工作
•对审计中发现的问题
做出审计决定或提出
改进建议
•与被审计企业进行充
分沟通
出具审计报告
计财部
经理审
阅报告
通过
未通过（修改）
根据本公司总经理或
总部监察审计部要求
进行后续审计
R:计财部
C:总经理、分管计财部副
总经理和项目经理
R:计财部
A:总经理
R/E:计财部
A:总部监察
审计部
R/E:计财部/审
计项目小组
R/E:审计项
目小组
R/E:审计项目小组
C/I:被审计投资企业
R/E:审计项目小组
I:责任经理/被审计
投资企业
A:计财部经理
R/E:计财部
I:总经理和分管计财部的
副总经理
R/E:审计项目小组
C:总部监察审计部/
总经理
报总经理和分管计财
部的副总经理
R/E:计财部
I:总部监察审计部
报总部监察审计部
对被审计企业执行审计
决定和审计建议的情况
进行检察
执行情况将作为委
派到该投资企业的
责任经理业绩考核
的重要指标之一
R/E:计财部 R/E:审计项目小组
I:总经理/综合部/总
部人力资源部归入项目信息档案
R/E:责任经理
国投创业投资公司
. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 162
流程（创-管07）的相关规定
子公司的内部审计工作由管理审计和财务审计两部分组成
• 财务审计:主要调查投资企业的财务制度与方法是否符合相应的法律法规和财务会计制度，财务收支及其相关
经济活动是否真实有效，资产负债等与帐目是否相符，预算的合理性，投资项目的预算、决算及投资效益等
• 管理审计:主要调查投资企业经营活动的合法性、合规性，资产的安全性、完整性和效益性，内部控制制度的
建立与执行情况，各项管理和经营活动是否符合公司的管理规定等
流程规定
• 原则上，对控股投资企业应每年审计一次，对重要的控股企业或运营风险较大、需要更大监控力度的控股投
资企业应加大审计力度和深度，但对一些管理很规范、财务报表正常且盈利情况良好的控股投资企业，可考
虑两年审计一次；对重要的参股企业，可根据总经理、分管计财部的副总经理和项目经理的要求进行审计。
除年审以外，子公司计财部也可根据工作需要或公司领导的要求进行非定期的专项审计、后续审计和责任审
计
• 在每年二月，子公司计财部根据对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告、子公司总经理和分管计财部
的副总经理的意见、项目经理的意见以及以前年度的内部审计报告制定本年度的内部审计计划，审计计划应
包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等
• 内部审计计划经子公司总经理同意后，在二月底之前报总部
