第一章 企业经营战略概论
第一节 企业经营战略的产生、特点及其地位
一、经营战略的概念
所为经营战略，是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有
可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存
和不断发展所做出的总体性、长远性的谋划和方略。
经营战略提出的背景：需求结构的重大变化；市场竞争日趋激烈；科学技术不断进步；
资源供应日益紧张；社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多；产业结构的
调整。
二、经营战略的特点
全局性、长远性、竞合性、纲领性、相对稳定性
三、经营战略决策工作的地位和重要性
1、企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为
2、企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节
3、企业经营战略决策是全体职工的行动纲领
第二节 经营战略理论的形成及其发展
一、 经营战略形成期的有关理论
（一）、安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论
主要观点：1、战略的制定是一个有意识的正式计划过程
2、企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管
理模式。 稳定的环境（保守稳定模式）、活跃的环境（效率反应模式）、可预测的环境
（营销先导模式）、可探索的环境（战略探索模式）、极动荡的环境（开拓创造模式）。
3、企业经营战略有四个要素组成：产品和市场领域、成长方向、竞争优势和协同作用。
（二）、安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论
1、把企业战略的模式分为战略制定和战略实施两大部分
2、战略的制定是一个有意识的思想过程，是通过正规训练的人们的周密思考而来的。
3、目标战略理论的观点。
（三）、钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论
1、企业经营战略是决定企业基本目标和目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为
实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。
2、企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者之间互相协调。
3、组织结构的设计服从和服务于战略的实施，确保战略目标的实现。
二、经营战略发展期的有关理论
（一）、德鲁克的企业使命和战略目标理论
1、企业制定经营战略，首先要确定企业使命，搞清楚企业担负什么样的社会责任，是
什么性质的企业，它应从事什么事业。
2、企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括。
3、企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明。
4、把企业使命转化为企业的战略目标。
（二）、霍弗和申徳尔的企业资源配置理论
1、每个企业是独特资源和能力的结合体，他们是战略的基础，也是利润的重要来源。
2、每个企业具有不同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础。
3、企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源。
4、企业的能力是指一系列资源整体完成一项任务或活动的能力，它是一系列资源整合
和优化配置的结果。
（三）、波特的竞争战略理论
1、企业的外部直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业。
2、企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采用不
同的竞争战略。三种基本的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略。
3、由于产品有其寿命周期，决定着行业也随之演变，行业也是有其寿命周期，处于不
同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。
4、每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的战略优势，谋取竞争中的优势地位。
三、经营战略深化期的有关理论
（一）战略同盟理论
不仅存在竞争关系，竞争到一定程度就会走向合作，实现双赢或者多赢。
（二）企业核心能力理论
核心能力不仅是企业某一两项的能力，而是诸多企业能力进行整合的能力，是“组织中
积累性学识”。核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。特点是：延展性、
增值性、独特性。
（三）战略再造理论
必须根据新的形势、新的环境的要求，对企业整个生产经营流程重新进行根本的改造。
（四）知识经济战略理论
观点：1、21 世纪的企业必须具有产生知识生产力的能力，即获得、创造、积累和利用
知识的能力。2、知识是企业的经营资源，是新型的资本，即知识资本，要善于利用知识成
本进行经营。3、可供选择的知识经营战略主要包括：知识创新战略、人才战略、信息战略、
名牌战略、商标战略、专利战略、科技创新战略和管理战略等。
第三节 企业经营战略管理模式
一、 企业经营战略管理模式的内涵和体系
企业经营战略管理，是指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理。
企业经营战略管理模式是指企业家遵循企业经营战略管理工作规律的客观要求，按照各
项战略性工作在时间上的先后程序和空间上的内在联系，所设计出来的一套能确保战略性工
作相互依存、相互促进，形成正常运行的系统和高效运作的模式。
企业经营战略管理体系就是指企业经营战略模式，包括：战略管理过程体系（过程包括
战略环境分析阶段、战略制定与决策阶段和战略实施与反馈阶段）；使命目标经营战略层次
体系（三个层次的经营战略，即企业总战略、分别制定企业经营单位的战略和职能战略）；
战略方案的内容体系。
二、企业经营战略管理过程系统
（一）战略环境分析阶段
横向进行 →外部环境分析-内部环境分析-企业战略经营领域分析
下一步 →战略环境的综合分析
下一步 →确定企业经营战略决策课题
（二）战略制定与决策阶段
内容上分为：企业使命和战略目标决策、企业总体战略决策、企业经营单位战略决策、
企业职能战略决策。
（三）战略实施和反馈阶段
经营战略决策方案实施准备（战略组织设计、战略实施规划、资源优化配置）
→战略实施与推进→战略控制与反馈→战略实施结果评价
三、企业经营战略的层次体系
（一）总体经营战略—企业第一层次的战略
总体战略是指对企业内外部环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况、
资源供应、企业实力、国家政策、社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统帅和指
导企业全局和长远发展的谋划与方略。
按照企业所处的经营态势不同，有发展型、稳定性和紧缩性战略。
按企业所经营领域不同，有专业化经营战略多元化经营战略。
按企业指定经营战略的主客观条件不同，有保守型、可靠型、风险性战略。
按资源配置和增长方式不同，有粗放型经营战略和集约化经营战略。
（二）经营单位战略—企业第二层次的战略
经营单位战略是经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目
标，对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划与方略。
（三）职能战略—企业第三层次的战略
为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营
活动更加有效地适应内外环境的要求所指定的长远性的谋划与方略。
四、企业经营战略的内容体系
战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策
战略思想是指指导经营战略制定和实施的基本思想。它由一些列观念或观点构成，是企
业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。
战略目标是指企业以战略思想为指导，根据对主客观条件的分析，在战略期内努力发展
的总目的和应达到的总水平。
战略重点是指那些对于实现战略目标即有关键作用又有发展优势或自身需要加强的方
面。
战略方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营
活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。
战略对策是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。
第二章 企业战略环境分析
第一节 企业外部环境分析
一、 企业外部环境分析的必要性
对企业外部环境进行调研的必要性在于：保证战略决策的科学性和正确性；保证战略决
策的及时性和灵活性；提高战略决策的稳定性和效益型
二、企业外部环境一般内容的分析
1、政治环境分析（包括国内政局分析、国际政局分析、国内政治经济任务和政策环境
分析）
2、经济环境分析（国民经济运行情况和发展态势分析、国内市场体系的建立和发育情
况分析、国家产业政策分析、国际经济情况和发展态势分析）
3、社会、文化、技术环境分析
4、资源环境分析（自然资源及其开发情况调研、资源供应情况分析、资源利用和环境
保护情况分析）
三、企业外部环境重点内容分析
（一）市场需求分析
1、企业总体市场的调查和分析（分为用户的现实需求和潜在需求）
潜在需求分，一是客观需要但尚未意识到该产品对他有用而未购买；二是用户客观需要
也意识到该产品对他有用但因为种种原因没有购买。
2、企业细分市场需求的调查和分析
3、用户和消费者产品需求的趋势分析
（二）行业环境分析
目的是为了弄清楚行业的总体情况及其发展趋势，从中发现企业生存和发展的机会，
弄清楚环境中存在的威胁，把握竞争的态势，为企业制定正确的战略决策提供依据。
1、行业的现状及前景分析
a、行业的寿命周期分析
b、行业规模分析
c、行业的技术状况分析
d、行业内战略集团分析
2、行业中的竞争结构分析
a、行业内现有企业之间的竞争（同业企业的数量和力量对比；行业发展速度；产
品的差异化程度与用户的转换成本）
b、新加入者的威胁（进入威胁包括：规模经济；产品差异优势；资金需求）
c、来自替代产品的压力
d、买方的议价能力
e、供方的议价能力
第二节 企业内部环境分析
一、 企业内部环境分析的目的
（一） 搞清企业自身的优势和劣势
（二） 查清造成劣势的原因，找出内部的潜力
二、企业内部环境分析的内容
（一）企业一般情况分析
1、领导者素质和职工素质分析
2、企业发展情况分析
3、企业管理素质分析
4、企业技术素质分析
5、企业生产条件分析
6、企业营销情况分析
7、企业财务、成本和经济效益分析
8、企业资源供应分析
9、企业组织结构分析
（二）企业经营实力分析
1、产品竞争能力分析
2、技术开发能力分析
3、生产能力分析
4、市场营销能力分析
5、产品获利能力分析
（三）企业成功的关键因素分析
企业成功的关键因素有两种类型：一是同行业企业带有共同性的，反应一般规律要求
的成功关键因素，同行业内无论哪个企业，只要认识、掌握和善于运用这些因素，企业都可
能获得生存和发展，这些因素又叫行业成功关键因素。二是体现企业个性的反应特殊规律的
成功关键因素，我们把这类成功关键因素叫做企业的核心资源、核心技术和核心能力。
寻找行业成功关键因素的方法：
1、比较法，将本行业成功企业与失败企业进行对比，分析其差别造成差别的原因。
分析线索：a、按照企业生产经营活动的环节，原材料购进-设计-生产-销售-售后
b、生产经营要素，资金、设备、技术、管理、人才等要素，逐个分析
2、市场分析法
企业成功独特因素分析
企业核心能力的主要特征表现为：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；
独特性和长期不可模仿性。
企业核心能力的内容体系：树根-核心能力；树干和主枝-核心产品；分支-最终产品。
第三节 企业战略环境综合分析
一、 战略环境综合分析的内容和目的
所谓战略环境综合分析，就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所
进行的分析。
内容包括分析企业外部环境存在的机会和风险以及企业内部的优势和劣势分析。
目的在于为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据。
二、战略环境综合分析的方法
1、企业内外环境对照分析法 SWTO 分析法
O 机会
WO 战略（扭转型战略） SO 战略（增长型战略）
a、克劣补短战略 a、生产规模扩大化战略
b、业务转型战略 b、市场规模扩大化战略
c、内涵型发展战略
d、联合、兼并战略
W 劣势 e、多样化经营战略 S 优势
WT 战略（防御型战略） ST（扬长避短战略）
a、市场防御型战略 a、纵向一体化战略
b、业务防御型战略 b、横向一体化战略
c、业务转型战略 c、同心多样化战略
d、市场转移战略 d、复合多样化战略
T 威胁
十字形图表法的主要优点是简便实用有效。
2、波士顿矩阵分析法
这是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的
经营领域进行分析和评价的一种综合方法。
高
需
求
明星区
加强力量 重点投资 促其发展
野猫（风险）区
有前途 促发展使其变成明星区
增
长
现金牛（厚利）区
维持规模 多获利以支持明星和野猫区
瘦狗区
失败衰退区 放弃或淘汰
率
低 高 相对市场占有率 低
具有一定的适用条件，即企业环境动荡水平比较低，市场需求的增长比较容易预测，不
会出现难以预料的变化。
3、麦肯锡矩阵分析法
这是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩阵，
进行分析的综合性方法。
高
战略
经营
明星区重点投资
野猫区 增加投资或维持
领域
新引力
现金牛区挤干榨尽 瘦狗区 放弃
低 高 企业竞争地位 低
这一方法克服了波士顿矩阵方面的某些不足，从而扩大了使用范围，即对企业处于不同
竞争环境包括比较动荡的不稳定环境，进行经营领域的分析和选择也是适用的。
第三章 企业战略经营领域分析
第一节 企业战略经营领域及其结构
一、 战略经营领域的概念
经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所，或叫经营时空
领域。
战略经营领域，是指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，
是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定
竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。
企业的战略经营领域（SBA）使企业生存发展的微观环境，是企业投资、生产、经营的
直接场所。
二、战略经营领域结构
企业选择两个以上的 SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，
所形成的不同 SBA 之间质的组合和量的比例关系，这就是企业的战略经营领域结构。
第二节 确定战略经营领域结构的原则
一、 一般原则
合理的战略经营领域结构首先应遵循一般原则。所谓一般原则是指环境的引力和企业的
实力平衡的原则，任何一个 SBA 都是环境引力与企业实力的结合部。
四种基本形式：
环境引力大，企业实力 明星 SBA 理想与实力平衡
环境引力大，企业实力小 难点 SBA 逆差，扩大则亡缩小转明星
环境引力小，企业实力大 奶牛 SBA 顺差
环境引力小，企业实力小 瘦狗 SBA 无前途失败平衡
二、具体原则
（一） 企业生存与发展平衡的原则
强 SBA 引力 弱
企业 1
综合 2
明星 奶牛
实力 3
4
5
难点 瘦狗
弱
黄色为投入期和成长期，代表未来
绿色为成熟期和衰退期，代表今天
三种典型的生存发展不平衡状态：1、SBA 全部集中在投入期、成长期；2、SBA 全部
集中在成熟期、衰退期；3、SBA 虽分布均匀，但实力差（即全部集中在 3 及以下）。
最理想的生存发展关系是全部 SAB 均衡分布在明星和奶牛区。
（二）企业的投入与收入平衡的原则
SBA 结构的安排应保证企业收入大于投入。然而，处于不同象限内的 SBA 其投入与收
入的关系：1、明星区 SBA，利润高且费用高，投入和收入相抵没有盈余。
2、难点区的 SBA，行业利润高但实力不足销量不足，收入不抵所投资近，亏损
3、奶牛区的 SBA，行业利润率低，但企业实力强销量大，弱企业退出市场，企业
不需大量投资，收入大于支出
4、瘦狗区的 SBA，竞争激烈且利润微薄，实力低，收入少，且固定资金、流动资
金占压严重处于亏损或微利状态。
企业的 SBA 结构中，最应避免和淘汰瘦狗区。用奶牛区的 SBA 收入支持难点区的
SBA，促使其想明星区成长。
经济效益的吉祥半月牙是指企业 SBA 的平衡分布带：难点区、明星区、奶牛区。这样
的分布即可保证企业生存、发展平衡，也可保证企业投入与收入平衡。
（三）SBA 的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则
企业确定 SBA 结构，一方面要逐个判断各 SBA 的成功关键因素与竞争优势状态，另
一方面综合考虑企业的力量与条件及各 SBA 的关系，是企业从整体上能发挥战略优势，弥
补关键差距，不至于精力分散，顾此失彼。
（四）企业内部集合性与外部适应性的统一原则
企业选择 SBA 结构类型是一种战略决策：
a、SBA 结构高度集中化战略
b、SBA 结构相对集中化战略
c、SBA 结构相关多角化战略
d、SBA 结构无关多角化战略
综上所述，确定企业战略经营领域结构的基本原则：环境引力与企业实力平衡。具体
原则：企业的生存与发展平衡；企业的投入与收入平衡；企业的战略优势与 SBA 成功关
键因素平衡；企业的集合性与对环境的适应性平衡。
第三节 分析企业战略经营领域的方法
一、 环境引力与企业实力的对比
分析法
SBA 态势分为三类：发展型态势是环境机会与企业优势结合的结果；紧缩性态势是环
境
威胁与企业劣势结合的结果；稳定性态势是环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。
（一） SBA 运行规则分析
1、运行规则分客观规律（消费者的需求）和主观规律（产业政策）
2、运行规则是多层多元的。
（二） 战略主体分析
战略主体是 SBA 的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、
政策制定者及企业自身。
企业要研究 SBA 的战略主体，需抓住以下要点：各类战略主体的总量和结构；主要
战略主体的实力、策略和活动方式；要善于辨别 SBA 运行规则的特点。
（三） 战略关系分析
战略关系指 SBA 内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。两个角度：直接关系
（企业与各战略主体之间的关系）；间接关系（其他战略主体之间的关系）。
企业与各战略主体之间的关系包括：1、企业与消费市场的战略关系分析
2、与供应者的战略关系分析；3、与竞争者的战略关系；4、与政策制定部门和相关部门的
战略关系。
（四）战略关键分析
战略关键是指那些影响企业生存发展的最要紧的规则、主体和关系。战略关键是诸多规
则、主体和关系中的主要矛盾。战略关键是客观存在的，是主观选择的。
三、拓展视野与系统分析相结合
为了减少偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高可供选
择的 SBA 方案和选择的准确性。
四、密切注意风险环境的变化
根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为五类并提出相适应的管理模式。
环境风险度：稳定型 反应型 先导型 探索型 创造型
管理模式： 生产管理 扩张型生产管理 市场营销管理 战略管理 风险管理
预见未来的方法：1、适合稳定的量变环境，称为预测。基本方法是以历史数据为依据
进行线性推测。2、适合动荡的质变环境，称为展望。其基本方法是对未来的突变做出若干
假设，针对每种假设设计几种情景，即突变产生的影响和后果。
第四章 企业使命和战略目标
企业经营战略是有企业使命和战略目标以及实现其使命和目标的方案等构成。
第一节 企业使命决策
一、 企业使命及其重要性
（一） 企业使命的含义
企业使命，是指企业的目标、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承
担的社会责任等方面所作出的规定。
（二） 确定企业使命的重要性
1、企业使命指明了企业的经营领域，即企业的行业定位和市场定位，这就明确规定了
企业的发展方向和前进的道路。
2、企业使命是确定战略目标的前提。
3、企业使命是战略方案制定和选择的依据。
4、企业使命是合理配置企业资源的基础。
二、企业使命的决策内容和决策方案
（一）企业使命的决策内容
关于企业性质的确定；关于企业成长方向的选择；关于经营目的的确定；企业经营哲学
的选择；企业经营方针的选择；企业社会责任的确定。
（二）企业使命的决策方案
坚持企业原有使命的决策；扩大企业使命的决策；改变企业使命的决策。
三、企业使命决策应考虑的重要因素和重要问题
重要因素：国家长远发展规划和产业政策；市场需求；竞争态势；企业实力。
重要问题：要以顾客的基本需求为中心确定企业使命；正确的企业使命必须具有约束力；
企业使命要具有鼓动性。
第二节 企业战略目标决策
一、 企业战略目标的含义和作用
企业战略目标，即企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业经营的目的转化为多方
面的可以量化的具体指标，反应了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平。
作用：1、战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，
使企业获得长期稳定和协调的发展。
2、战略目标能够使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空。
3、战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。
4、战略目标描绘了企业发展的愿景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用，
有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。
二、企业战略目标的构成及其决策
（一）战略目标的构成
因对目标的构成有不同的看法，分类角度也有不同：
1、一种是将战略目标划分为：发展性目标（提高素质增强发展能力）、效益性目标（投
入产出目标）、竞争性目标（市场份额）、利益性目标（回报投资增加企业受益）
2、另一种分类是由美国管理学家德鲁克提出的八方面的重要目标，即市场推销目标、
创新目标、人员组织目标、财务资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利
润目标。
（二）战略目标决策
战略目标决策的内容包括：战略目标水平的选择、重点战略目标的决策。
三、战略目标制定和选择的基本要求
1、战略目标必须有科学的依据
2、目标必须明确和具体，并规定出完成期限
3、目标必须具有挑战性，并切实可行
4、目标应突出重点
5、目标应形成一个完整的体系
第五章发展型战略
第一节 发展型战略的特点及其原因
一、 发展型战略含义
发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略。
二、发展型战略的特点
1、投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。
2、这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创新新的产品和新的需
求来引导消费，创造消费。
3、发展型战略能改善企业的经营效果。
三、企业采用发展型战略的原因
1、追求发展是企业这种有机组织的本性
2、环境因素的影响
3、企业领导人的价值观
第二节 发展型战略的基本类型
一、 按发展的程度不同来划分战
略类型：超常规、高速、中速和低速发展战略方案。
（一）超常规发展战略方案，是指企业在未来一定战略期限内，每年按 20%以上的增长速
度去努力实现战略目标的方案。实施条件，一是市场的需求增长迅速，较长时期市场容量很
大；二是市场竞争不激烈，竞争对手少，对各对手的生产能力与市场巨大的需求差距很大；
三是原材料、能源、动力供应充分；四是企业有条件解决资金缺口，能较快扩大生产能力。
（二）高速发展战略方案，每年按 10%-20%增长速度。
（三）中速发展战略方案，每年按 5%-10%增长速度。
（四）低速发展战略方案，每年按 1%-5%增长速度.
二、按发展的方式不同来划分：集中型、一体化发展战略、多样化发展战略
（一）集中型发展战略
集中型发展战略是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额
或市场占有率。
主要做法：扩充现有产品线；在产品线内开发新产品；扩大销售范围，向国内外新地区
扩张；通过定价战略、产品差别化和广告向竞争对手的市场渗透。
优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，
达到规模经济的效益。
缺点:对环境的适应能力差，经营的风险大。
（二）一体化发展战略
一体化发展战略又分为纵向一体化战略和横向一体化战略。
1、纵向一体化战略是指在向前向后两个可能方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战
略。战略目的是为了巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的经营实力。
优点：向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效地
控制，以便降低成本、减少风险，使生产稳定、正常地进行。向前一体化使企业能够控制销
售和销售渠道，有助于企业更好地掌控市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要
求，从而增加产品的市场适应性。
缺点：一定要非常慎重。
2、横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大
营业，获得更大利润的发展战略。目的是扩大本企业的实力范围，增强竞争能力。
优点：能够吞并和减少竞争对手；其次是能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗
衡；最后就是能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理方面的经验。
缺点：企业要承担更大规模上从事某种经营业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现
的机构臃肿、效率低下等问题。
实现横向一体化战略的主要途径：联合、购买、合并和集团公司。
（三）多样化发展战略
多样化发展战略又分为同心多样化发展战略和复合型多样化发展战略两种。
1、同心多样化发展战略，是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳
务不同的新产品或新劳务。
优点：利用生产技术、原材料、生产设备的类似性，能够获得生产技术上的协同效果，
风险比较小，容易取得成功。
缺点：实行同心多样化战略生产出来的新产品，有时在销售渠道、促销等方面与原有产
品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。
2、复合型多样化发展战略，是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现
有业务不相同的新产品或新劳务的发展战略。
适用于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。企业实行多样化战略时，必
须至少利用下列三个基本要素之一：企业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。
第三节 发展型战略的适用条件及其利弊
一、 发展型战略的适用条件
（一） 企业外部的条件
经济增长情况；产业环境和行业情况；政策、法律和社会方面的限制；科学技术的
进步情况。
（二） 企业自身的条件
企业获得资源的能力；信息收集、处理、传递和储存的能力；企业的灵活性；企业文化。
二、发展型战略的利与弊
（一）发展型战略给企业带来的好处
1、企业可以通过发展扩大自身存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成
为企业进一步发展的。
2、企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织老化，使企业总是充
满生机。
（二）发展型战略也可能使企业潜伏危机
1、在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展和为发展而发展，从而
破坏企业的资源平衡。
2、过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上
却出现内部危机和混乱。
3、发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组
织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的改变，因而是企业
不能达到最佳状态。
第六章 稳定型战略和紧缩型战略
第一节 稳定型战略的特点和类型
（一） 稳定型战略的含义
是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在
战略起点的范围和水平上的谋划与方略。
所谓战略起点，是指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况
（二） 稳定型战略的特点
1、实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位
的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步调高企业素
质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备。
2、满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。
3、继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。
4、力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长、稳定和巩固企业现有的竞争
地位。
5、在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳定进步。
二、稳定型战略的种类
（一）按偏离战略起点的程度划分
1、无增战略方案
2、微增战略方案，企业保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。
（二）从采取的防御态势上划分
1、阻击式防御战略，或称以守为攻的战略方案，最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。
2、反应式防御战略方案，根据对手的进攻或挑战性质、特点和方向采取相应对策顶住压力，
维持原有的竞争地位及经营水平。
第二节稳定型战略的适用条件极其利弊
一、 稳定型战略的适用条件
（一） 外部环境
采取稳定型战略的外部环境的基本特点是，市场需求及行业结构稳定或者较小动荡，企
业面临的竞争挑战或发展机会都相对较少。
影响环境稳定性的因素是多方面的，包括：宏观经济技术发展趋势对行业的影响；行业
本身的经济技术特点；行业所处的寿命周期阶段。
（二） 外部环境和综合实力的分析
企业的实力集中体现在企业的竞争地位（分为首位企业、中位企业、低位企业）以及经
营资源（经营资源相对于企业规模的状况分为大、小两类）。同时把外部环境分为增长、稳
定、收缩三种基本情况
首位企业是指竞争地位高，实力强的企业；中位企业即竞争地位中等实力一般的企业；
低位企业即竞争地位低实力弱的企业。
竞争地位 经营资源 发展期 成熟期 衰退期
大 增长 增长/稳定 稳定
首位企业
小 增长 增长/稳定 稳定
大 增长 增长 稳定
中位企业
小 增长 稳定 收缩
大 增长 增长 收缩
低位企业
小 增长 稳定/收缩 收缩
二、稳定型战略的优势
1、企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开
发新产品和新市场所必须的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大失败。
2、不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时
间上的损失。
3、可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜
力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用。
4、稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止
过快过急而导致的重大损失。
三、稳定型战略的弊端
1、企业以现实状况就能利用机会，避免威胁，防御对手进攻的假设为基本前提，如假设不
成立将会使企业陷入困境。
2、经营资源少、竞争地位弱的企业一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定性战略，实
际上是一种重点战略。
3、稳定型战略往往使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。这
是稳定型战略真正的最大风险所在。
第三节 紧缩型战略的特点和类型
第一节紧缩型战略的含义和特点
一、 紧缩型战略的含义和特点
（一） 含义
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较
大的一种经营谋划与方略。
（二） 特点
1、对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放
弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域。
2、逐步缩减型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。
3、逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平。
4、紧缩型战略具有过渡性质。
二、紧缩型战略的类型
（一）按促使企业采取紧缩型战略的原因分为：
1、适应性紧缩战略方法，外部环境变化经济衰退，市场需求缩小资源紧缺是企业经营领域
处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前经营状况。
2、失败性紧缩战略方案，企业经营实务导致企业竞争地位虚弱，资源短缺，财务状况恶化。
3、调整性紧缩战略方案，不是经济衰退也不是经营失误，而是为了谋求更好地发展机会。
（二）按实现紧缩型战略的基本途径分为：
1、选择性收缩方案，选择更能发挥自己优势的市场抢占优势地位，获得较大收益并缩小退
出无利可图的市场面。
2、转向战略方案，经营困难或者出现更好地发展领域和机会，逐步收回资金和抽出资源用
于发展新的经营领域。
3、放弃战略方案，放弃是将企业的一个主要部门出让售出停止营业。
4、清算战略方案，企业受到全面威胁濒临破产通过将企业资产转让出售停止全部经营业务。
第四节 紧缩型战略的适用条件及其利弊
一、 适用条件
第一， 适用于经济不景气，外部突发状况、资源紧缩、产品滞销、出现重大内部矛盾、
财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位
第二， 在经营中出现更加有效的机会，企业为了抓住和利用这一机会，去实现更长远
的营运目标时。
二、利弊
（一） 实施紧缩型战略的有利方面
1、在衰退期或经营不善的情况下有利于判断经营领域的盈亏状况，及时清理放弃无利可
图或亏损的领域。
2、采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥
和增强企业的优势和实力。
3、可以避免竞争，防止两败俱伤。
（二） 实施紧缩型战略的弊端
会削弱技术研发和新产品的开发能力，设备投资减少陷入消极经营状态；会裁员更
换高层处理不好会士气低迷，工人和管理人员矛盾；宏观基金或行业衰退期，企业紧缩将导
致经济总体供需缩小，影响经济回升，再反过来抑制企业发展。
第七章 大型企业的总体经营战略
第一节 大型企业的特点和地位
（一）企业规模和大型企业的含义
企业规模是指劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度。
凡劳动者或劳动手段、劳动对象，或产品等在企业里集中的程度高，资产数额巨大，称
为大型企业，反之则为中小型企业。
以劳动者人数为标志划分的企业规模实质上是企业组织规模，企业组织规模大不等于企
业的生产经营规模大。国际上通行以企业的经营成果大小，即以销售额或利润总额为标志划
分企业规模；或以销售收入与年平均资产为标志划分企业规模。
（二）大型企业的特点
1、设备大型化、生产经营规模大、经营能力强。
2、在行业中一般处于优势地位。
3、对外联系广，辐射能力强。
4、市场开拓能力强。
5、容易开展多样化经营，分散风险的能力强。
6、企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差。
二、大型企业在国民经济中的地位
1、大型企业在国民经济中处于主导地位
2、大型企业是本行业的排头兵和台柱子
3、大型企业是参与国内外市场竞争的主力军
第二节 大型企业的战略思想和战略目标
一、大型企业的战略思想
所谓战略思想，就是企业高层经营者和职工在处理企业生产经营的重大战略问题和重大
战略关系中的态度和认识的总和。
大型企业应确立以下正确的战略思想：
1、规模化经营思想
所谓规模化经营就是使企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到理想经济效益
的界限产销量的过程，即达到规模经济的过程。
2、集约化经营思想
所谓集约化经营，就是以提高质量、增加品种、降低消耗、提高效率和收益为目标，
通过对现有生产技术进行改造，采用新的先进技术，对生产要素进行合理的、适度的集中和
优化组合，并加以精细化管理，以求从纵深进行扩大再生产的经营过程。
3、集团化经营思想
4、主力军经营思想
5、优势化经营思想
所谓优势化经营思想，就是大型企业的经营者和广大职工要确立善于发挥已有的优势、
扩大优势的效应，并寻求新的优势的思想。
6、综合化经营思想
7、国际化经营思想
所谓国际化经营，就是企业以国际市场需求为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为标
准，利用国内外经济资源，进行优化组合，积极参与国际生产分工和协作，参与国际竞争，
在国际范围谋求企业发展的过程。
二、大型企业的战略目标
1、行业地位目标（国内同行业领先目标、国际同行业领先目标）
2、发展能力目标（增加生产能力的目标、技术进步的目标、人员素质提高的目标、管理现
代化目标、核心能力目标）
第三节 大型企业总体经营战略及其决策
一、 大型企业总体经营战略的类
型
（一） 规模扩大化经营战略
所谓规模扩大化经营战略，这是指企业的生产经营要素及其产品在一个企业中集中化的
过程，并取得理想经济效益的谋划与方略。按发展阶段不同分为工厂规模战略（单厂性）和
企业规模战略（多厂性）。
实施企业经营规模战略，要求我们要正确地预测市场近期和远期的需求量，防止盲目竞
争和不合理的重复建设。适用于企业成长阶段中后期选择。
（二） 多样化经营战略
多样化经营战略也叫多角化经营战略，这是指企业在现有产品和现有市场领域的基
础上，开发和生产新的产品，向新的产品领域拓展，谋求长期稳定经营的战略。多样化
经营战略实质上是产品与市场的优化组合战略。
多样化经营战略有以下几种类型及若干战略方案：
1、按照现有经营领域与未来经营领域的关系划分：横向多样化战略（工艺相近）、
纵向多样化战略（完全不同的新产品）、复合多样化战略（没有明显关系）。
2、按企业从事的各领域在经营总量中所占比重划分为：一主多辅战略、两业或三
业并重战略。
（三）企业集团化经营战略
1、产品辐射型集团化战略（一条龙式）
2、多元复合型集团化战略（一业为主，横跨多个产业）
3、项目配套型集团化战略
4、科技开发型集团化战略
5、经营服务型集团化战略
（四）国家化经营战略
（五）主导产业投资战略
1、向生产初级产品的主导产业投资的战略
2、向生产中间产品的主导产业投资的战略
3、向生产最终产品的主导产业投资的战略
二、大型企业的总体经营战略决策
（一）国家总体发展战略和产业政策
（二）国内外市场的需求趋势
（三）国内和国际产业结构及其发展趋势
（四）高新技术发展动向
（五）资源状况和资金状况
（六）企业的状况
第八章 中小型企业的总体经营战略
第一节中小型企业的特点和地位
一、 中小型企业的内涵和特点
（一） 中小型企业的内涵
中小型企业是指在劳动力或劳动手段、劳动对象，或产品或固定资产价值等集中程度属
于中等或低等的企业。
中等企业 4 亿＞销售收入＞4KW 3 亿＞年均资产＞3KW
小型企业 销售收入＜4KW 年均资产＜3KW
（二） 中小型企业的特点
1、生产规模中等或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快。
2、对市场变化的适应性强，船小好调头。
3、机制灵活，能发挥小而专、小而活的优势
4、经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广。
5、成本较高，提高经济效益的任务艰巨。
6、船小易翻船，抵御经营风险的能力差。
7、资金薄弱，筹资能力差。
二、中小型企业在国民经济中的地位和作用
（一）中小型企业的地位
1、中小型企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的生力军。
2、在农村经济中处于主体地位。
3、中小型企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手。
（二）中小型企业的作用
1、拾遗补缺作用
2、就业的蓄水池
3、对技术革新的推动作用
第二节 中小型企业的战略思想和战略目标
一、 中小型企业的战略思想
中小型企业的战略思想应从本身长远的生存与发展着眼，立足于“小、巧、快、灵”的
的优势，做大型企业想不到、不想干，或想干却干不了的事。
中小型企业应树立以下战略思想：
1、灵活经营的思想，适时调整经营方向，优化产品结构
2、特色经营的思想，以特取胜，出奇制胜
3、快速应变的思想，船小好调头
4、补缺经营思想，拾市场之遗，补市场之阙
5、集中经营的思想，有限资源配置到重点经营领域
6、联合经营的思想
二、中小型企业的战略目标
1、企业成长目标
企业作为一个商品生产经营实体，存在着要求增值扩大的内在属性，中小型企业在正常
条件下，通过自身的努力，也会增长增值和扩大。
2、企业市场目标
要实现企业的成长目标，必须有相应的市场目标相匹配。只有实现一定的市场目标后，
才能促进企业的成长。
3、企业财务目标
包括：销售收入目标、利润目标、筹资目标
4、企业贡献目标
上缴税金目标，这是体现企业对国家的贡献；投资回报目标，这是对投资者贡献的目标
5、企业职工收入增长目标
6、企业长寿目标
第三节 中小型企业总体经营战略及其决策
一、 中小型企业总体经营战略类
型
一般来说，有以下总体经营战略可供中小型企业选择：
（一） 小而专或中而专战略
这是中小型企业走专业化的道路，为大型企业生产协作件的战略。该战略有利于实现规
模化经营；有利于中小型企业提高劳动生产率，降低成本，增加效益，提高质量，在产品上
精益求精；有利于中小型企业的产品创出名牌，提高企业及其产品在市场上的知名度和美誉
度。
（二） 规模扩大化的经营战略
这是中小型企业在实施专业化战略之后，随着市场需求的扩大，产品供不应求，市
市场前景好，因此不失时机将小而专转变为中而专大而专。
（三） 联合经营的成长战略
联合经营是两个或两个以上具有内在经济联系的当事者，按照自愿平等互利的原则
组织起来，共同从事一定的生产经营活动，以提高其经营能力的一种经营方式。
（四） 特色经营战略
是指企业生产和经营的产品或提供的服务具有与众不同的特色。
（五） 补缺经营战略
也叫缝隙经营，即从众多的细分市场中，去发现那些被大厂忽视或无暇顾及的细小市场，
或去拾起那些被别的厂家已放弃的市场，开发或生产适合这些细小市场所需要的产品。
（六） 租赁经营战略
指经营者向资产所有者融资资金或取得固定资产使用权的一种经营方式。
（七） 承包经营战略
（八） 赶超型或防御型的竞争战略
对于经营状况好，处于上升势头的中小型企业则可选择赶超型的竞争战略。
不正面与大型企业竞争，避开大型企业的锋芒，开辟、占领和扩大那些不被强手所重
视的缝隙市场，逐步积蓄自己的力量，以求得生存和发展。
二、中小型企业的总体经营战略决策
（一）企业自身成长阶段和实力状况
（二）市场需求状况和发展趋势
（三）竞争强手发展情况
（四）与之协作配套的整机厂的状况和发展前景
（五）国家对中小型企业的方针和政策
第九章 国际化企业的总体经营战略
第一节 国际化企业的特点和地位
一、 国际化企业的内涵、类型和
动因
（一） 国家化企业的内涵
所谓国家化企业，是指以国家市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，
实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发、投融资、生产、营销活动的企业。
（二） 国家化企业的类型
1、生存过程立足于国内，产品销往国际市场的企业。
2、境外投资设厂，开发和利用国际资源，进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国
市场的企业。
另外按开展国际化经营的内容不同，还可把国际化企业划分为贸易型国际化企业、科技
开发型国际化企业、实体开发型国家化企业。
（三） 企业开展国际化经营的动因
1、经济全球化的必然趋势
2、我国企业成长壮大、变强的内在要求
3、我国由经济大国转变为经济强国的客观需要
二、国际化企业的特点和地位
（一）国际化企业的特点
1、经营空间跨国化
2、经营环境复杂化
3、市场竞争的激烈化、联盟化
4、国际市场信息网络化、快速化
5、国际化经营计划周密化、组织扁平化
（二）国际化企业的地位
第二节 国际化企业的战略思想和战略目标
一、 国际化企业的战略思想
（一） 经营国际化观念
就是企业以国家市场的需求为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为标准，在复杂
多变的国际经营环境中求得生产和发展的过程。
（二） 生产全球化观念
即在全球范围内进行专业化协作生产，参与国际生产的分工与协作的过程。
（三） 国际市场营销观念
把国际市场看做是一个有机的整体，以此作为企业经营活动的舞台和发展空间的观
念。
（四） 产品整体化观念
就是把产品生产和产品消费看做是一个整体，把产品的设计、生产和售后服务看做
一个整体过程。
（五） 联合参与国际竞争的观念
要确立整体功能大于各个局部功能简单相加的观念，确立优势互补的观念。
二、国家化企业的战略目标
（一）增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率
（二）发展成为知名度高、影响力大的跨国公司
（三）从以产品出口为主，逐步转变为以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率
第三节 国家化企业总体经营战略及其决策
一、 国际化企业总体经营战略的
类型
（一） 按照产品技术的来源来划分，有两种总体战略可供选择
1、反回头战略，国内某产品市场需求大，但生产技术落后生产规模小，通过引进国外先进
技术，扩大生产规模满足国内需求，因规模效应使产品具有低价技术先进的优势打入国际市
场。
2、技术带动出口战略，企业开发具有中国特色的国际领先技术，然后带动其产品出口。
（二） 按国际化企业发展的不同阶段来分类
1、商品出口战略
初级阶段战略，企业生产过程立足于国内，商品交换在国际市场上，产品满足国外顾客
需要的战略。分为：间接商品出口战略和直接商品出口战略。
2、合资经营出口战略
国际化企业与外商共同出资创办企业，以带动产品出口的战略。
3、加工出口战略
起步阶段多选择的战略，三来一补战略，即来料加工、来样加工、来件组装和补偿贸易
的战略。
4、境外投资战略
这是国际企业经过初创阶段。提高了国际化经营水平，进入成长阶段所选择的战略。分
合资经营战略和海外独立投资战略。
5、跨国公司战略
跨国公司是指一个国家的大型企业为获取巨额利润，通过对外直接投资，在多个国家设
立分支机构或子公司从事生产、营销或其他经营活动的跨国企业组织形式。
（三） 按企业生产经营行为标准不同来划分，有三种战略方案可供选择
1、母公司取向型，实行集权式决策和管理，优先考虑母公司或母公司利益
2、东道国取向型战略，以子公司的权益作为经营决策前提的战略
3、全球取向型战略，从全球竞争环境的角度进行决策的战略
二、国际化企业总体经营战略决策
国际化企业选择何种总体经营战略，应对以下因素进行综合分析后作出选择：
1、国内外市场需求现状及其发展趋势
2、国际市场竞争状况及其竞争发展趋势
3、目标市场所在国的外贸政策和产业政策
4、国内外市场的价格水平和其他市场因素
5、企业本身的出口能力和条件
三、国际化企业实施总体经营战略的措施
1、培训国际化经营人才
2、建立有效的国际市场信息网络系统
3、以国际市场为导向，适时地调整企业组织结构、生产结构和产品结构
4、实行贸、工、技联合，加快企业技术进步，提高技术和产品开发能力。
第十章 企业经营单位的定位战略与投资战略
第一节 企业经营单位的定位战略与投资战略
一、 经营单位定位战略及其必要
性
所谓经营单位定位战略，就是指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品
提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。
经营单位定位战略决策的必要性：有利于企业经营单位明确其主导产品；有利于形成战
略优势。
二、经营单位定位战略类型
（一）按行业内产品序列不同的定位战略类型
1、上游产品定位战略方案，初级产品定位战略。
2、中游产品定位战略方案，中间产品定位战略。
3、下游产品定位战略方案，最终产品定位战略。
（二）按经营单位产品经营范围不同的定位战略类型
1、产品专业化经营定位战略方案
2、产品多样化经营定位战略方案
（三）按经营单位产品生产经营规模不同的定位战略类型
1、小规模经营定位战略方案
2、中规模经营定位战略方案
3、大规模经营定位战略方案
4、超大规模经营定位战略方案
三、经营单位定位战略决策
1、行业发展态势；2、市场需求趋势；3、企业实力条件
第二节 企业经营单位投资战略
一、 经营单位投资战略及其必要
性
（一） 经营单位投资战略的含义
经营单位投资战略是指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品
寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性的谋划与方略。
（二） 经营单位投资战略决策的必要性
1、有利于确保经营单位产品定位战略的顺利实施。
2、确保经营单位投资战略决策的科学性、有效性。
二、经营单位投资战略方案及其选择
1、积极的投资战略方案
2、追加投资的战略
3、不投资或适当投资的战略
4、负投资战略
第十一章 企业经营单位的竞争战略和合作战略
第一节企业经营单位的竞争战略
（一） 经营单位竞争战略
所谓经营单位竞争战略，是指企业经营单位根据在行业中所处的竞争地位，与行业
内各种竞争力量开展竞争，争取有较大市场份额和理想效益所作出的谋划与方略。
（二） 经营单位制定和选择竞争战略的必要性
1、参加竞争的客观要求；2、谋求竞争优势的需要。
二、经营单位竞争战略类型及其选择
（一）按在行业中谋求竞争地位的目标不同划分
1、首位企业竞争战略方案
2、优势企业竞争战略方案
3、中位企业竞争战略方案
（二）按行业中竞争的重点不同划分
1、成本领先战略方案，降低成本重点：生产批量和管理。
2、差异化战略方案，获得差异化、特色化优势的关键在于：开发出独特化的先进技术或
拥有特色的专利技术，开发出多种不同产品以满足客户的特殊需要；实施特色化的营销，
提供个性化的优质服务。
3、集中化战略方案，经营重点放在一个特色的细分市场。
（三）按企业经营单位的竞争实力不同划分
1、进攻型战略，二级经营单位拥有一面、多面或整体优势参与市场竞争，同对手较量，
以争夺市场，赢得顾客所作出的长远性的谋划与方略。
2、赶超型战略，选择和实施这一战略的关键在于争取分析环境，科学进行决策。明确追
赶对象；明确追赶内容；明确追赶要求。
3、防御型战略方案，选择好固守的市场；开发固守市场所需产品。
4、转移型战略方案，这是竞争弱手在原有经营中处于很不利的地位，而被迫选择的退出
原有经营领域，转移到新的经营领域以求继续生存。选择好退出原有经营领域的时机；
研究进入哪一个新的经营领域。
第二节 企业经营单位的合作战略
一、 经营单位合作战略的含义
经营单位合作战略是指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面
与对手或与其他利益相关者实行联合、联盟、合作，已达到共同确定的目标，促进相互的发
展所作出的比较长远的谋划与方略。
市场竞争的激烈化、尖锐化，促进对手之间走向合作化联盟化和集团化；合作的坚固基
础是拥有各自的特色优势、战略优势即竞争优势。
二、经营单位合作战略类型及其选择
（一）按合作对象不同：中、中两方合作战略方案；中、中、中…合作战略方案；中外、中
中外、中外外等多种合作战略方案。
（二）按合作内容不同，有四种合作战略方案可供选择：
1、科技开发型合作战略方案。这是指同行业企业共同投资，合作开发以高新技术为主要内
容的谋划与方略，目的是为了抢占高新技术的制高点，谋取自助创新的知识产权。
2、产品生产型合作战略。指同行业内同类产品生产厂家之间在产品生产上的合作，有利于
避免行业内的恶性竞争，提高生产的集中度，取得规模效益。
3、资源开发型合作战略。双方通过谈判协商，通过合作开发资源，既保证各方资源的充分
供应，也使获得资源的成本大大降低。
4、市场开发型合作战略。
（三）按照合作形式不同：
1、契约式合作战略方案
2、股权式合作战略方案
3、合资式合作战略方案
三、经营单位合作战略决策中应解决的问题
1、选择合理的合作目标
2、既合作又竞争，以竞争促合作
3、合作中要善于取长补短，提升自身优势
4、努力实现双赢和多赢，巩固和发展合作
第十二章 企业市场战略
第一节 企业市场战略及其内容
一、 市场战略的地位和实质
（一） 市场战略的地位
市场战略是指企业投入有效资源，使一定的产品或服务进入、占领目标市场，并扩大其
市场份额所作出的长远性的谋划与方略。
要点：是要把企业确定的目标市场转化为企业实际所占领的市场；必须投入有效的资源
使之合理使用；适当的产品或服务适时地打入适当的目标市场。
（二）市场战略的实质是企业自身对市场的供与求进行调节和控制所采取的谋略。
二、市场战略决策的内容
1、关于企业目标市场战略的决策
2、关于市场营销组合战略的决策
3、关于顾客满意营销战略决策
4、关于品牌战略与名牌战略决策
5、关于市场营销新谋略决策
第二节 企业目标市场战略
一、 企业市场细分
（一） 企业市场细分的目的
市场细分是指根据用户或消费者不同的需求特点，把企业某一产品的总体市场划分为若
干不同的用户群或消费群，即若干细小的市场。
企业进行市场细分的目的在于：
1、便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发。
2、便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙。
3、有利于确定企业的重点目标市场
（二） 企业产品市场细分的原则
1、市场特性的可衡量性
2、市场开发的效益性
3、进入市场的可行性
4、细分标志的动态性
二、企业目标市场战略方案
（一）按市场方位不同来划分
1、单方位目标市场战略，即以某一行业、某一地区或以某一顾客群为目标市场的战略。
2、多方位目标市场战略，即以多个行业、多地区或多个顾客群为目标市场的战略。
3、全方位目标市场战略，即以所有行业、地区或所有顾客群为目标市场的战略。
（二）按市场空间大小不同来划分
1、本地目标市场战略
2、地区目标市场战略
3、全国目标市场战略
4、国际区域目标市场战略
5、世界目标市场战略
（三）按目标市场的远近不同来划分
1、就近目标市场战略
2、周边地区目标市场战略
3、周边国家或地区目标市场战略
4、远洋国家或地区目标市场战略
（四）按经济发达或发展程度不同来划分
1、经济发达地区或国家目标市场战略
2、新兴工业化地区或国家目标市场战略
3、发展中地区或国家目标市场战略
4、欠发达地区或国家目标市场战略
（五）按顾客需求量大小不同来划分
1、大客户战略
2、中小客户战略
三、企业目标市场战略选择
（一）选择目标市场战略的条件
作为目标市场就必须具备以下条件：首先该市场有一定购买力；其次该市场有一定的尚
未满足的需求，竞争对手不至于完全占领该市场；最后本企业在某些方面具有一定的优势，
有能力进入该市场。
（二）选择目标市场战略应处理好的关系
1、市场面的多与少、大与小的关系
2、重点市场和一般市场的关系
3、本地市场和外地市场的关系
4、国内市场和国外市场的关系
5、当前市场和长远市场的关系
第三节 企业市场开发战略
一、 产品市场定位战略
产品市场定位是指目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和顾客对该产品的态
度，有目的地树立本企业产品的形象，确立其在目标市场上的位置。
有三种市场定位战略可供选择：避强战略、雷同战略、超强战略、
二、进入目标市场的战略
（一）按贸易或投资方式不同的战略选择
1、贸易式进入市场战略
2、契约式进入市场战略
3、投资式进入市场战略
（二）按进入市场的远近不同的战略选择
1、滚雪球式进入战略，先近后远进入市场
2、采蘑菇式进入战略，不分远近进入市场
3、先远后近式进入战略
（三）按进入市场的难度不同的战略选择
1、先易后难开发战略
2、先难后易开发战略
三、开发市场的营销组合战略
1、产品开道战略，以产品要素为主
2、价格引路战略，以价格要素为主
3、渠道开通战略，以营销渠道为主
4、促销开路战略，以促销要素为主
四、市场营销组合战略的选择
1、目标市场的特点
2、企业营销战略的任务
3、企业营销环境
4、企业资源状况
5、市场营销预算
第四节 企业品牌战略与名牌战略
一、 品牌与品牌战略
品牌包括品牌名称、品牌标志、商标。
品牌经营战略，指产品经营向品牌经营转变所作出的长远性的谋划与方略。
二、名牌和名牌战略
名牌是指经市场检验，众多相关顾客公认的、具有高市场覆盖面、高市场占有率、高知
名度、高美誉度、高效益的产品品牌或服务品牌。
名牌战略是指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得相关顾客
所公认、达到高市场覆盖率、高市场知名度、高市场占有率、高美誉度、高经济效益，实现
企业持续发展而作出的长远性的谋划与方略。
品牌不等于名牌，但名牌建立在品牌经营的基础上；缺乏品牌经营，就谈不上创出名牌，
名牌是品牌经营的结果。实施名牌经营战略是实施品牌经营战略的继续和发展；共同的目标
是使企业出了名的品牌在更大的市场范围内出名，成为影响更大、等级更高的名牌。
三、名牌战略的类型
（一）按名牌覆盖的对象不同来划分
1、名牌商标战略方案
2、名牌商号战略方案
3、商标、商号统一的名牌战略方案
4、商标和商号共创名牌战略方案
（二）关于名牌等级战略分类
1、地方级名牌战略
2、地区级名牌战略
3、国家级名牌战略
4、国际区域级名牌战略
5、世界级名牌战略
（三）关于名牌成长战略的分类
1、生产规模扩大化成长战略
2、集团化经营成长战略
3、多样化经营成长战略
4、国际化经营成长战略
（四）关于名牌的价位战略分类
1、高价位战略
2、中价位战略
3、低价位战略
四、实施名牌战略应重视的几项工作
1、树立正确的名牌观念
2、准确地进行市场定位
3、合理地制定名牌的目标
4、把握好名牌升级的时期
5、抓好企业名牌要素的整体优化工作
第五节 新形式下市场营销新谋略
1、直复营销
2、顾客满意营销。满意度具体在三个层次上，即物质满意层、精神满意层和社会满意层。
3、关系营销
4、文化营销
5、绿色营销
6、整合营销
7、网络营销
第十三章 企业产品战略
第一节 产品要素和产品战略
一、 产品概念和产品要素
现代产品的概念，不仅要从生产的角度，而且还要从营销的角度去理解：产品是生产者
生产出来提供给市场，引起顾客的注意，促使其购买，满足某种欲望或需要的实体。
现代产品是一个整体的概念，包括三个层次：产品核心层（产品利益、满足需求、提供
服务）、产品形体层（产品品质、品牌、造型、式样）、产品的附加利益层（安装、维修、其
他服务）。
产品要素即为构成产品的元素及其素质，包括有形要素和无形要素。
有形要素：包括产品数量、产品品种、产品品质、花色、款式、造型、包装。
无形要素：包括产品的安装、调试、培训、咨询、维修、购买信贷、免费送货、价格、
成本、交货期、保证条件、信誉等。
二、产品战略及其地位
（一）产品战略的概念
产品战略是指企业生产某些产品或生产某些不同的产品，去满足目标市场顾客的需要，
并实现企业总体经营战略所确定的目标所作出的长远性的谋划与方略。
（二）产品战略的地位
1、正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平
2、正确的产品战略有利于增强企业的生命力
3、正确的产品战略有利于提高企业和社会的经济效益
第二节 产品寿命周期与产品战略
一、 产品寿命周期及其阶段划分
（一） 产品寿命周期的含义和实质
所谓产品寿命周期，是指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、
成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。
（二） 产品寿命周期阶段的划分
1、广义的产品寿命周期是指从开发、生产、销售直至产品退出市场为止的过程。包括七个
阶段：产品设想期、产品设计期、产品试制期、产品投入期、产品成长期、产品成熟期、
产品衰退期。
2、狭义的产品寿命周期主要是投入期、成长期、成熟期和衰退期。
二、不同寿命周期阶段的产品战略
（一）投入期的产品战略
1、以新领先战略；2、新品完善战略；3、新品形象战略。
（二）成长期的产品战略
1、新品生产扩大化战略；2、新品名牌战略。
（三）成熟期的产品战略
1、改进或改革产品战略；2、优质低价战略；3、产品差异化战略
（四）衰退期的产品战略
1、集中战略；2、收益战略；3、逐步减产、最后淘汰的战略。
第三节 产品结构的调整和优化战略
一、产品结构是指产品生产的各种不同类型的产品质的组合和量的比例关系。
质的组合，是指企业生产的各种不同类型的产品在最终用途、生产条件、销售渠道等方
面的关联性，即有某种程度的联系。
量的比例关系，是指各类不同产品的销售收入或销售利润在企业的产品总销售收入、总
利润中所占的比重。
二、产品结构调整和优化的战略方案
1、产品方向结构的优化战略
企业的产品为不同的对象、不同的领域服务，各不同服务方向的产品所占的比重不同，
就形成不同特点的产品方向结构。
2、产品用途结构的优化战略
企业所生产的产品有多种用途，不同用途的产品所占比重不同，就形成不同特点的产品
用途结构。
3、产品技术结构的优化战略
企业生产高中低不同技术水平的产品，各种不同技术的产品所占比重不同，就形成具有
不同特点的产品技术结构。
4、产品档次结构的优化战略
企业生产多种质量水平、多种价格水平的产品，从而形成不同档次的产品结构。
5、产品材质结构的优化战略
企业生产的产品使用了多种资源、多种材质，从而形成不同资源特点的产品材质结构。
6、产品序列结构的优化战略
一些大型企业既生产初级产品、中间产品，也生产最终产品，各个阶段的产品所占比重
不同，就形成不同阶段特点的产品序列结构。
第四节 产品开发战略
一、 按产品开发的新颖程度进行
分类
1、全新型新产品开发战略
2、换代型新产品开发战略
3、改进型新产品开发战略
二、按产品开发新的范围和水平进行分类
1、地区级新品开发战略
2、国家级新品开发战略
3、国际区域级新品开发战略
4、世界级新品开发战略
三、按产品开发方向进行分类
1、产品功能化战略（单功能战略、多功能战略）
2、产品规格化战略（产品大型、中型、小型、微型化战略）
3、产品精密度战略（产品精密化战略、产品简洁小巧化战略）
4、产品节能化战略
5、产品特色化、差异化战略（特色资源产品、特色技术产品和满足特需产品战略）
第五节 产品战略决策
一、 产品战略决策应考虑的因素
1、产品未来的发展前途
2、产品收益性
3、产品竞争性
4、资源条件
5、技术条件
6、商品化程度
7、销售可能化
8、国家规划、方针、政策、法令的要求
二、产品战略决策方法
1、产品寿命周期评价法
根据产品寿命周期原理，从产品在市场上销售增长和获利能力的变化上，确定产品所处
的寿命周期阶段，以判断产品生命力，并对产品开发、生产和销售等重大战略做出选择的方
法。
销售增长率=（本年度销售量-上年度销售量）/上年度销售量
2、产品获利能力评价法
根据产品的资金利润率水平评价和选择产品战略的一种方法。
资金利润率=资金周转次数*销售利润率
3、产品四象限评级法
各种产品由于其自身素质及其竞争能力不同，因而销售增长率和市场占有率也不同，根
据这两个指标的高低就可确定各个产品的市场位置。
4、产品系列平衡法
这是对每种产品的市场引力和企业实力所包括的各种因素给予打分，并进行汇总，然后
做出综合评价和选择的一种方法，在此基础上进行产品结构优化战略的选择。
第十四章 企业产品质量战略
第一节 产品质量特性和质量战略的地位
一、 产品质量及其质量特性
（一） 产品质量的概念
产品质量是指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上、工
作上或生活上一定需要所具备的特性。
（二） 产品质量特性
1、根据顾客对质量特性要求的重点不同来分类，主要有以下五个方面的特性：性能、寿命、
可靠性、安全性、经济性。
2、按内在质量特性和外部质量特性来分类，分为内在质量特性，包括：尺寸、结构、重量、
精度、功率、强度、材质、性能。外部质量特性，指产品的外观、形式、形状、色彩。
二、产品质量战略的地位和作用
（一）产品质量战略及其重要地位
产品质量战略，就是企业设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水
平，满足其需要，所作出的长远性的谋划与方略。
（二）产品质量战略决策的作用
1、质量战略决策是企业产品结构优化战略决策的一个重要内容。
2、质量战略决策时推动企业技术进步战略决策的一个重要方面。
3、质量战略决策推动着企业智力开发战略决策。
4、产品质量战略决策带动着企业生产战略的决策。
5、产品质量战略决策有利于推动企业营销战略决策。
第二节 质量战略类型
一、 产品质量特性组合战略
根据顾客对产品内在质量和外部质量的不同要求进行组合，有以下三种质量战略方案可
供选择：内在质量为主，外部质量为辅的质量战略；外部质量为主、内在质量为辅的质量战
略；内在质量和外部质量并重的组合战略。
二、产品内在质量特性战略
根据顾客对内在质量特性的不同要求，有以下内在质量特性战略可供企业选择:
1、产品性能战略，是指产品满足顾客使用目的所具备的技术特性，即产品在不同目的、不
同条件下使用时，其技术特性的适合程度。有以下三种产品性能战略方案可供选择：高
性能战略、适中性能战略、合格性能战略。
2、产品寿命战略，是指产品能够使用的期限，它与产品性能是相互匹配的质量特性。三种
产品寿命战略可供选择：长寿命产品战略、适中寿命产品战略、短寿命产品战略。
三、产品质量标准战略
产品质量标准，是衡量产品质量是否合格的尺度，它是指直接或间接地对产品质量特性
进行计量。质量标准包括三方面的内容：技术方面的要求、质量检验方法和检验规则、保证
产品质量的辅助要求。有以下质量标准可供选择：国家质量标准战略、国际质量标准战略、
国外先进标准战略、目标市场所在国的国家标准战略、竞争质量标准战略、用户满意标准战
略。
四、市场动态质量战略
市场动态质量战略是指根据市场营销的发展变化，所实行的动态性的质量战略。
1、符合性质量战略，企业设计和生产的产品质量，符合国家技术标准或国际标准或国
外先进标准的战略。
2、竞争性质量标准，按照高于同类型产品生产厂家的质量标准。
3、适用性质量战略，按照顾客要求的质量标准进行设计和生产的战略。
五、质量目标战略
质量目标战略，是指企业在规划期内使质量水平达到一定的目标所进行的谋划与方略。
1、质量等级战略，包括：优秀级、良好级、一般级、可用级质量战略。
2、质量年代水平战略，包括：当代级质量水平（21 世纪初）、20 世纪 90 年代末期质
量水平战略、20 世纪 80 年代末期质量水平战略。
第三节 质量战略决策
一、 产品质量战略决策应考虑的
因素
1、国内外市场近期和远期需求变化趋势
2、企业总体战略目标的要求
3、企业的开发能力和生产条件
4、国内外产品质量提高的动向
5、国家在一定时期对产品质量目标的要求和产品质量监督政策
二、企业质量战略管理工作
1、重视提高质量战略意识
2、正确地制定质量战略目标和质量战略方针
3、重视产品创品牌和塑造企业产品质量形象
4、重视企业质量保证体系和质量标准的制定工作
5、开展企业产品质量的认证工作
第十五章 企业科学技术战略
第一节 科学技术与企业技术进步
一、科学、技术的概念和技术功能
（一） 科学、技术的概念
科学是指关于自然、社会和思维的运动形式及其发展规律的知识体系，是人类实践经验
的升华和结晶，并在实践中得到检验的理论。
技术是指人们在生产劳动过程用来调节和控制人与自然间的物质交换过程的劳动手段、
工具及其技能、方法的总和。
（二） 技术的构成
1、技术按其形态来划分，物质形态的技术、智能形态的技术。
2、技术按其性质来划分，硬技术（产品技术、设备技术、装置技术）、软技术（操作
技术、设计技术、工艺技术、管理技术）。
（三） 技术的功能
技术的科学、生产、经济、社会、管理功能。
二、企业的技术进步
（一）企业技术进步的含义
企业技术进步，是指企业在生产经营活动中，采用先进的劳动手段和工艺方法，或对原
有技术进行改革，以提高企业劳动生产率，促进社会生产力不断发展的运动过程。
1、技术进步是一个过程
2、技术进步有广义（硬技术和软技术的进步）和狭义（硬技术）之分
3、企业技术进步的一个突出特点或者说目标，就是追求劳动生产率的不断提高，技术
进步的核心是进行技术创新，实施技术变革。
（二）衡量企业技术进步的指标
1、技术水平提高的程度指标
2、经济效益指标
3、环境效益指标
4、社会效益指标
（三）企业技术进步的基本模式
1、开发型模式
2、扩散型或引进型模式
3、改造型模式
第二节 企业科技战略的特点和类型
一、 企业科技战略的特点及其重
要地位
（一） 科技战略的特点
科技战略就是指企业为实施总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术的角度，
通过科技开发、技术引进、技术改造等活动，推动企业技术进步、产品升级、效益提高等，
所作出的长远性的谋划与方略。
科技战略特点：从属性、超前性、创新性、风险性。
（二） 科技战略的重要地位和作用
1、对实现企业总体战略起着保证作用
2、对实现企业技术进步起着指导作用
3、对企业管理的变革起着推动作用
4、对提高企业竞争能力起促进作用
二、企业科技战略的类型
（一）按拥有知识产权的程度不同划分
1、原创性知识产权战略
2、规避知识产权战略
3、尊重知识产权战略
（二）按企业技术类型划分
1、劳动密集型技术战略，劳动者的经验和技能为主
2、技术密集型技术战略，设备、设施、装置等硬技术为主
3、知识密集型技术战略，劳动者的知识和智能为主
4、劳动密集型和技术密集型相结合的战略
5、劳动密集型和知识密集型相结合的战略
6、技术密集型和知识密集型技术战略
（三）按技术的层次结构分类
1、初级型技术战略 2、中级型技术战略 3、先进型技术战略 4、先进适用型技术战略
（四）按技术进步的目标分类
1、地区级技术目标战略 2、国家级技术目标战略 3、国际级技术目标战略 4、世界先进级
技术目标战略
（五）按企业在技术竞争中所担负的角色分类
1、领先型技术战略
2、紧跟型技术战略
3、模仿型技术战略
4、配角型技术战略
（六）按技术进步的方式不同来划分
1、独立开发技术战略，三种发展战略可供选择:全新型技术开发战略、换代型技术开发战略、
改进型技术战略。
2、技术引进型战略，主要解决两个问题：引进什么、从何引进
3、技术改造型战略，主要解决两个问题：技术改造的方向选择（提高设备的生产效率、提
高产品质量和增加品种、两者兼顾的方案）、技术改造重点的选择。
第三节 企业科技战略决策
一、 科技战略决策应考虑的因素
1、国内外科学技术发展的总趋势
2、国家的科技发展战略和技术政策
3、竞争对手的技术状况和技术战略
4、本企业的技术现状、优势和差距
5、掌握国内先进技术的可能性和引进技术的消化能力
6、本企业的技术队伍和职工技术素质
二、科技战略的实施
1、发挥现有技术的优势，创造新的优势
2、培育人才优势，发挥人才优势
3、搜集最新技术信息，力争技术开发的主动权
4、有计划地开发新技术，建立技术储备，抢占高新技术制高点
第十六章 企业物力资源战略
第一节 企业物力资源及其类型
一、 企业物力资源及其重要作用
企业物力资源是指进行生产经营活动所需要并拥有的土地、厂房、建筑物、构筑物、机
器设备、仪表、工具、车辆和器具、能力、动力、原材料、和辅料。
作用：1、企业劳动手段是企业再生产的物质技术基础
2、企业的劳动对象资源，是企业再生产不断循环的重要条件
3、企业的物力资源是企业向社会和市场源源不断提供所需产品或劳务的重要保证
二、企业所需物力资源类型
1、按资产形态分类：固定资产和流动资产
2、按物质在生产中的具体作用分类：主要原材料、辅助材料、燃料、动力、工具
3、按物资本身的自然属性来分类：金属材料、非金属材料、机电产品
第二节 企业物力资源战略类型及其决策
一、企业物力资源战略类型
企业物力资源战略，就是指根据企业总体战略的要求，对企业生产经营活动所需物力资
源的开发、采购、租赁、利用等，所作出的长远性的谋划与方略。
可供选择的物力资源战略有以下几种类型：
1、采购物力资源战略
2、自主开发资源战略（实施战略有三个思路，a 选择立足于开发本地丰富资源的战略；b
跨地域开发国内资源战略；c 利用高科技选择发展新型材料资源的战略）
3、联合开发资源战略（a 选择与兄弟企业联合开发国内资源的战略；b 利用外资，与外商
合作共同开发国内资源；c 选择同外商合作，共同开发国外资源）
4、培植资源战略
5、租赁战略（融资租赁和服务租赁）
6、综合利用资源战略（a 综合多种技术充分利用资源中的有用元素;b 深度加工提高附加值
变小用为大用；c 统筹使用资源战略；d 循环使用资源战略；e 回收使用资源战略）
二、企业物力资源战略决策
1、企业所处地理自然环境状况
2、国内物力资源市场供求状况
3、国家资源政策
4、国外物力资源的供求状况
5、企业物力资源的开发和利用能力
6、企业总体战略及其目标要求
第三节 企业物力资源战略的决策
一、 重视物力资源的节约
1、改革产品设计
2、采用先进的工艺
3、采用新的材料和代用料
4、采用先进的下料方法
5、加强物资定额管理和仓储管理
二、加强物力资源的利用
1、修旧利废
2、一物多用
3、综合利用
第十七章企业人力资源战略
第一节 人力资源在企业中的地位
一、 人力资源及其构成
1、人力的含义，是指社会人口中具有劳动能力的人，凡 16-60 岁中具有劳动能力的人，就
构成社会的人力资源。
2、作为企业的人力资源，即从事现代化生产经营活动的人力，是指那些具有一定生产经营、
劳动技能和科学知识，在现代化生产系统中发挥着一定劳动功能的人。
3、人力资源的特点：生物性、时效性、能动性、智力性、再生性、社会性。
4、人力资源的构成：体力劳动者、脑力劳动者
二、人力资源在企业中的地位和作用
1、人才特征：能够创造性地进行劳动；具有较高的知识和智能；在自己的工作实践中，对
本单位的发展和社会的进步作出了一定的贡献。
2、人才的基本素质：徳（政治素质）、学（较高文化知识和专业知识）、才（智慧和智能素
质）、识（见识）、体（身体健康）
3、企业所需人才类型：科学技术型人才、经营管理型人才、政工企业文化工作型人才、行
政管理型人才
第二节 企业人力资源战略类型及其决策
一、 人力资源战略的地位和目标
人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人
力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的
长远性的谋划与方略。
目标：1、根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需求
2、优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要
3、提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍的整体素
质，发挥人力资源的整体效能。
4、努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才，发挥他们的积极性、进取性和
创造性，为企业发展和社会进步作出应有的贡献。
二、可供选择的人力资源战略
企业的人力资源战略主要包括三个方面：人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用
战略。
（一） 企业人力资源开发战略
旨在有效发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力。
1、引进人才开发战略
2、借用人才战略
3、招聘人才战略
4、自主培养人才战略
5、定向培养人才战略
6、鼓励自学成才战略
（二） 企业人才结构优化战略
1、企业人才层次结构优化战略
2、企业人才学科结构优化战略
3、企业人才职能结构优化战略
4、企业人才智能结构优化战略
5、企业人才能级结构优化战略
6、企业人才年龄结构优化战略
（三） 使用人才战略
1、任人唯贤战略
2、岗位轮换使用战略
3、台阶提升使用战略
4、职务、资格双轨使用战略
5、权利委让使用战略
6、破格提拔使用战略
三、企业人力资源战略的决策
1、国家有关劳动人事制度的改革和政策
2、劳动力市场和人才市场的发育状况
3、企业的人力资源开发能力
4、企业人力资源开发投资水平
5、社会保障制度的建立情况
第三节 企业人力资源战略的实施
（一） 发现人才需要重视的环节
树立爱才之心、提高识才之能、具备护才之胆、掌握选才之法
（二） 人才的激励
物质激励、精神激励、荣誉激励、工作激励
第十八章 企业文化战略
第一节 企业文化及其在经营中的地位
一、 企业文化的内涵和结构
广义的企业文化是指企业在生产经营过程中创造的物质文化和精神文化的总和。狭义的
的企业文化是指精神文化（重点）。
企业文化可划分为三个层次：
企业表层文化、企业幔层文化、企业深层文化
二、企业文化的提出及其特点
（一）企业文化的提出背景
1、科学技术进步，企业职工构成的变化，智力型职工比重增大。
2、企业管理中软要素的作用增大。
3、企业经营领域扩大化，经营领域多角化，面临的竞争对手增加，竞争激烈，经营风险增
大，企业外部的压力加大。
4、企业经营国际化，促进企业文化产生。
（二）企业文化的特点
隐藏性、科学性、时代性、系统性、具体性、动态性
三、企业文化在企业经营中的作用
导向作用、凝聚作用、规范作用
第二节 企业文化战略及其类型
一、 企业文化战略及其实质
企业文化战略，是根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营过程中逐步形成，并取
得职工共识的价值观、信念、道德规范等进行完善提高，以指导企业发展所进行的长远性的
谋划与方略。
二、可供选择的企业文化战略方案
1、企业产品形象战略
2、企业职工形象战略
3、企业家形象战略
4、职工榜样战略
5、文明生产战略
6、企业员工共同信念战略
7、企业凝聚力战略
8、企业形象战略
第三节 企业文化战略决策
1、生产力发展水平，企业技术进步状况
2、企业职工行为规范和职业道德状况
3、企业生产经营水平和市场竞争中的地位
4、企业家和员工队伍的素质状况
5、企业总体经营战略及其战略目标的要求
第十九章 企业财务战略
第一节 财务战略的内容、任务和作用
一、 企业财务战略及其主要内容
企业财务战略是指企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进行筹集、分配、使用，并
实现企业总体战略目标所作出的长远性的谋划与方略。
资本经营的一般过程示意图：资本筹集-资本投资-资本生产-资本交换-利润分配-资本积
累-资本再筹集-资本再投资…
财务战略决策的主要内容包括三个方面：筹资、投资、运营资金利用战略决策。
二、财务战略决策的任务
1、正确地选择筹资渠道，保证生产经营活动对资金的需求
2、正确选择资本投向，合理安排使用
3、正确运用资本，重组资本，优化资本结构，提高经济效益
三、财务战略决策的作用
1、对各项经营决策起着综合平衡的作用
2、对各种经营战略方案起着评价和选择的作用
3、对经营资源的分配起着指导作用
第二节 企业筹资战略决策
一、 企业筹资战略类型
（一） 按筹资的方式不同分类
1、资本积聚战略，企业依靠自身的留存利润转为资本。特点包括不用付出筹资的成本、风
险小以及筹措足额资本所需时间长。
2、负债经营战略，筹措资金速度快；能够迅速抓住市场机会赢得发展；较大的财务风险。
3、合资或合作经营战略，不用支付筹资成本；共担风险
4、股份经营战略，资本集中速度快；资本集中数额巨大。
5、三来一补战略
（二） 按筹资渠道不同来分类
内源型筹资战略（内部筹资）、外源型筹资渠道战略（分为直接融资战略、间接融资战略）
二、筹资战略决策应遵循原则
1、尽可能挖掘企业潜力，实行内源型融资渠道战略。
2、在企业自有资金不足，内部融资不能满足对发展资金的需求时，则努力开通外源型融资
渠道战略
3、企业筹资来源的选择要有利于优化企业资本结构
4、创造良好的投资环境，是争取资金来源的前提条件。
第三节 企业投资战略决策
一、 企业投资战略类型
（一） 按投资方向来划分投资战略类型
1、外延型投资战略，这一战略又叫数量型或速度型投资战略，主要把投资用扩建厂房增加
设备，目标是扩大企业生产规模，迅速增加产品产量。
2、内涵型投资战略，这一战略主要是将投资用于改造和更新产品。
3、兼顾型投资战略
（二） 按投资项目来划分投资战略类型
1、产品投资战略，把投资的重点放在产品发展上的一种投资战略。
2、工艺投资战略，把投资重点放在制造工艺的开发上的一种战略。
3、设备投资战略，把重点放在生产设备的改造和技术更新上的一种战略，主要解决落后的
设备的改造和新设备的开发。
4、节能降耗投资战略，把重点放在能源和原材料的开发上。
5、生产环境改造投资战略，把重点放在生产环境改造、治理“三废”保护生态平衡方面。
二、投资战略决策应考虑的因素
1、市场需求趋势
2、国家发展战略和产业政策要求
3、企业当前和今后一定时期的主要矛盾
4、企业外部的资源环境和竞争态势
5、企业自身的积累和投资能力
6、企业成长阶段
第四节 资本运营战略决策
一、 资产（资本）运营战略类型
（一） 资产（资本）重组战略
1、企业重组战略，其一是企业自身裂变重组，其二是企业之间的组合。
2、资产重组战略，即资本结构优化战略。企业发展到一定阶段，它的各种形态资产之间的
数量比例关系也在发展变化，出现不平衡和不协调的现象，需要进行调整和优化。
3、产权重组战略，即概念产权关系，调整产权结构的战略。当企业扩大经营规模，却受到
资本严重不足的制约时，应改变企业单一产权主体的状况，吸纳众多的投资者，形成多
元化的产权结构。
（二） 企业资本形态战略类型
有形资本经营战略、无形资本经营战略
资本运营战略决策应考虑的因素：市场需求趋势；国家发展战略和产业政策要求；要考
虑企业的资源条件；企业成长阶段；资本市场发育状况。
第五节 资本经营战略决策方案
一、 重视企业资本经营风险的管
理
企业资本经营风险有两类：资本的经营风险和资本的财务风险。
举债经营可以解决因扩大经营规模对资本的需求，但如果未来的市场趋势不妙，举债越
多，赔本越多。
二、资本经营战略决策方法
1、终值评级法
利用资本的时间价值计算将来值，用以对投资或筹资方法做出评价的方法。
2、风险评价法
通过对风险大小的测算与效益的估算，以及企业承受和分散风险的能力的分析对投资或
筹资方案作出评价和选择的方法。
第二十章 企业经营战略管理过程
第一节 经营战略制定过程的管理
一、 战略制定过程的特点
战略制定过程，就是战略可行方案的拟定和选择的过程。
战略制定过程的特点：战略决策的高层性、战略决策的自主性、战略决策的创新性、战
略决策过程的动态性和间接性、决策思维的理性化和决策结果的风险性
二、战略决策的任务及其战略方案的内容
（一）战略决策的任务
企业战略决策的任务就是谋划和选择一个能体现企业使命和战略目标，保障企业中长期
的发展，并与自身实力和环境引力相适应的满意的战略方案。战略、实力、环境三者之间的
动态协调和平衡，就是战略决策的核心问题。
（二）战略决策方案的内容
战略决策实际上从三个相互关联的经营层次上，对各自的经营战略方案作出选择。制定
和选择企业总体战略方案、制定和选择各个经营领域的战略方案、制定和选择职能战略方案。
三、经营战略方案的制定和评价方法
经营战略方案的制定应注意理想和现实的统一，注意将创新与综合相适应。
四、战略决策的科学化和民主化
（一）战略决策的科学化
战略决策的科学化是指战略决策者由主要依靠经验进行决策转化为主要依靠科学进行
决策的过程。
战略决策科学化的标志：决策信息的可靠性、决策课题的准确性、决策程序的完整性。
（二）战略决策的民主化原则
战略决策的民主化，是指依靠主要领导者个人进行战略决策，转变为主要依靠企业领导
集体和广大员工群众的智慧进行战略决策的过程。
战略决策民主化的标志：1、发动专家和员工群众参与决策的广泛性；
2、专家和员工群众参与建议的积极性；
3、领导对不同意见和建议的尊重性
4、专家和员工群众参与决策的形式多样化。
5、民主决策的程序性
第二节 战略实施过程的管理
一、 战略的实施
战略实施是指贯彻执行已选定的战略方案的一系列活动，它是把企业的战略构想转化为
企业广大职工群众战略行为的实践过程。
（一） 战略实施的重点工作
1、设计和选择实施战略所需要的组织机构
2、将战略方案具体化，使之便于操作
3、合理配置企业资源
（二） 战略实施方式的选择
指令型、变革型、合作型、文化型、增长型
二、战略规划
战略规划是实施企业战略方案的具体方案，是把战略转变成行动的关键步骤。企业战略
规划由规划的空间体系、时间体系和规划重心三方面构成。
（一） 战略规划的空间体系
战略规划的具体方案由各经营领域战略规划、各职能战略规划组成。
SBA 战略方案 → SBA 战略规划 → SBA 预算计划 → 关键岗位
总体战略方案
职能战略方案 →职能战略规划 → 职能预算计划 →关键岗位
制定战略规划要注意：规划的严肃性和可行性、规划的专业性与民主性、规划的集中性
与分散性（影响集中程度的意思包括系统中的关系、系统中的地位、环境的性质、领导的作
风）
（二） 战略规划的时间体系
战略方案规定了实现目标的战略阶段。战略规划则根据各阶段的目标和任务制定近期、
中期、远期的工作计划。
（三） 战略规划的重心
所谓成功关键因素是指在企业所从事的某一战略经营领域里，由产业的五种竞争力量格
局及企业主动选择的战略类型共同决定的制胜因素，它是企业对客观规律认识的反映。
第三节 战略控制过程的管理
一、 战略控制对象及其因素
（一） 战略控制的必要性
战略控制是指战略实施过程中，将反馈的执行情况与战略目标进行比较，从中发现偏差，
并及时采取有效措施，努力加以纠正，以确保战略目标实施的过程。
进行战略控制的必要性：1、战略实施的环境和条件发生重大变化；2、战略规划本身存
在某些缺陷；3 企业整体目标与局部目标，个人目标之间存在着矛盾；4 解决集权与分权的
矛盾必须加强战略控制。
（二） 战略控制的对象
对战略的全过程控制、对战略的全体系的控制、对全员的控制
（三） 战略控制的基本因素
确定评价标准、衡量工作绩效、及时纠正偏差
二、战略控制的体系和原则
（一）战略控制的体系
企业战略控制体系由以下三个层次组成:战略控制系统、业务控制系统、作业控制系统
（二）战略控制的原则
预测未来的原则、抓住重点的原则、经济合理的原则、奖惩结合的原则
三、战略控制的方式、方法和手段
（一）战略控制的方式
自上而下的控制、反馈控制、自我控制、相互监控
（二）战略控制的方法
间接控制、直接控制
四．战略调整
（一）战略调整的必要性
一、企业外部环境不确定因素多；二、各级管理人员的素质参差不齐，在执行中出现偏差；
三、更重要的原因是客观环境在不断发展变化。
（二）战略调整的方式和方法
战略的调整有被动调整和主动调整（关键因素调整法、备用方案调整法）。
第二十一章 企业经营战略的组织与指挥
第一节 战略决策与规划对组织结构的要求
一、 不同类型工作与组织结构特
征的关系
企业工作类型与组织结构的特点有密切关系，如作为组织结构中担负高层工作的，其主
要担负非事务性工作。组织结构的特征表现为：规范化程度低；对人员的专业素质要求是受
过专业教育富有工作经验；管理幅度窄；集权程度低；目标重点是抓质量；组织呈柔性。
组织中层人员主要担负技能型工作和工程技术性工作，其组织结构的特征表现为：规范
化程度适中；受过正规专业教育，具有一定工作经验；管理幅度适中；集权程度也表现为适
中；目标重点是可靠性；组织偏向柔性。
作为基层组织工作人员，主要担负事务性工作，其组织结构特征表现为：规范化程度高；
稍需专业培训和工作经验；管理幅度宽；集权程度高；目标重点是数量和效率，组织呈刚性。
二、战略决策与规划工作的组织领导保证
战略决策的组织领导要处理好以下关系：
1、等级与幅度的关系—中高、窄幅
2、集权与分权的关系—在横向与纵向分权的基础上集权
3、细分与粗分的关系—工作性质及工作程序的连续性决定了分工不可过细
4、横协与纵协的关系—关键在于横向协调
5、直线职权与参谋职权的关系
第二节 经营战略与组织指挥体系
一、 环境对企业组织的影响
（一）组织的适应性
企业的组织适应度（或称柔性程度）集中体现在精神状态和行为能力两方面。所谓行为
能力是指组织整体对风险的应变能力：组织的开放能力、预见能力、防范能力、反应能
力。所谓精神状态是指组织成员对风险的基本态度。
（二）环境风险类型与组织整体适应模式
环境风险性为关键尺度，将环境划分成五类，并提出了与环境相适应的五种管理模式，
即稳定型、反映型、先导型、探索型、创造型。
划分环境风险程度有三个尺度：其一是变化的速度；二是变化的深度；三是变化的规律
性和可预见性。
避免两种问题：战略、环境、组织领导三方面彼此错位；管理模式类型发生的剧烈转换。
（三）环境风险类型对具体组织职能的影响
将环境的不稳定性划分为长短期的，就会得出四种不同的环境类型。长期稳定短期稳定、
长期稳定短期不稳定、长期不稳定短期稳定、长期不稳定短期不稳定。
二、战略经营领域结构的影响
随着经营领域复杂程度增强，相关性减弱，组织结构从刚性向柔性很强的模式转换。
三、战略方针的影响
企业一切价值观念和行为准则受三条规则约束：商品成本、商品功能、资本效益。
四、发展态势的影响
企业发展态势表现在三个方面：企业规模、企业成长阶段、企业战略态势。
（一） 发展态势受各因素的影响
1、企业规模与组织结构
2、企业成长阶段与组织结构，创业期、起飞期、发展期、稳定期与再创业期。
3、企业的战略态势与组织结构。发展型、进攻型态势—扩大分权成分；稳定型、维持型态
势—维持现有体制；撤退型、防御型态势—扩大集权成分。
五、企业战略组织指挥体系的变革
1、组织领导的可塑性
2、组织领导变革的动力和阻力分析
3、组织领导系统变革的风险分析
4、企业领导者变革的决心和驾驭能力分析
第二十二章 战略管理与企业家
一、 企业家的重大职责
企业家是企业战略家，他们处于企业的高级管理层，其重大职责就是进行企业战略管理，
扮演战略决策。
他们的主要职责是：1、谋划企业发展，制定战略方案（确定企业使命、确定企业目标、
组织力量制定多种战略方案）；2、有效地实施战略（将战略具体化、设计建立与企业总战略
和分战略相适应的组织体系、培育和组建骨干队伍并执行战略任务、确定基本的协调控制制
度、选择正确的控制和激励手段）
二、企业家素质
品德高尚、思维敏捷、性格优异、富有韬略
三、战略型企业家的造就与成长
战略型企业家的造就与成长需要客观条件和主观努力。
客观条件：1、保证企业自主经营、自负盈亏，企业领导者能真正担负起自负盈亏的责
任。2、建立企业家制度，即建立企业家的识别、选择、任用、培养、考核、奖惩、晋升等
一套系统的制度（a 对董事长总经理的选择必须非常谨慎；b、战略型企业家不是一个人而
是一批人；c、企业家的升迁以业绩为标准；d、对关键干部的考察要有上下内外结合的健全
制度作保障）。
主观努力：1、抓住机会表现自己。2、正视自己改造自己。3、善于学习勇于实践。
第二节 战略领导班子
一、 战略管理班子的原因
1、企业高层的战略管理工作任务重工作量大，只靠一人承担企业高层战略管理工作是
力不从心的。2、现代化的企业，高层战略管理工作需要多方面的知识、素质和能力。3、为
了使有效决策不致因个人变动而中断，需要有一个相对稳定的领导班子。4、企业经营的多
样化，市场扩大化，竞争的激烈化，技术进步的加速化，都需要有多方面的杰出人才组成领
导集团，领导企业走向成功。
二、领导班子的结构
领导班子有以下类型的企业家组成：决策型企业家、智慧型企业家、开拓型企业家、参
谋型企业家、监督型企业家、保证型企业家。
三、领导班子的组建
（一）战略领导班子组建的原则
1、选择主要领导的原则
2、精干、高效的原则
3、合作和谐的原则
4、优化组合的原则
（二）战略领导班子组建的途径
1、调整现有领导班子的途径
2、组建新的领导班子的途径
第三节 对企业家的激励
一、 企业家需要激励
企业家是战略家，他们需要对企业全局性长远性的发展进行运筹谋划，正确制定和实施
企业的总体战略和各项分战略。
企业家是创业家，他们需要从无到有开发新产品，创立新产业。
企业家是创新家，他们需要在创业的基础上提出新的追求、新的目标、新的战略，开拓
新的经营领域，创新的事业。
企业家是改造家，改造落后技术，改革低下生产方式，改革落后的企业制度。
二、对企业家的考核和评价
对企业家经营业绩的考核和评价，主要是衡量他们从事战略活动的绩效、这些绩效从四
方面评价：生产和经营的产品满足市场需求的程度；使企业资产保值和增值情况；上缴税金
为国家提供积累的情况；保护生态环境、为企业和国家可持续发展创造条件的贡献情况。
对企业家的激励内容：事业激励、利益激励、精神和荣誉激励。
