职工薪酬待遇
华东交通大学
人力资源开发与管理研究中心
朱晓妹
薪酬待遇过低
缺乏工资正常增长机制
薪酬差距过大
加班没有工资
欠薪
引发薪酬争议的几方面问题
一、薪酬是什么？
二、薪酬制定的依据
三、薪酬设计思路
四、薪酬管理的流程
探讨的问题
一、薪酬是什么？
1、工资、薪酬的区别
工资是指雇主或者法定用人单位依据法律规定、或
行业规定、或根据与员工之间的约定，以货币形式
对员工的劳动所支付的报酬。工资可以以时薪、月
薪、年薪等不同形式计算。
工资总额由下列六个部分组成：计时工资；计件工
资；奖金；津贴和补贴；加班加点工资；特殊情况
下支付的工资。
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种
形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币
的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还
包括获得的各种非货币形式的满足。
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2、薪酬体系的构成
间接报酬
保险
带薪休假
住房补贴
……
直接报酬
工资
绩效奖金
股票期权
利润分享
……
广义薪酬
外在薪酬
狭义薪酬
内在薪酬
决策的参与
工作的自主性
个人的发展
活动的多样性
挑战性的工作
……
非货币薪酬
宽敞的搬动室
私人秘书
动听的头衔
特定的停车位
……
劳动的有价值
的回报
二、薪酬制定的依据
1、理论依据
（1）马斯洛需要层次论
人受内在需求驱动，需求由低
到高发展
低层次需求满足后，高层次的
需求才能更具激励力
五种需要并不总是保持同等的
需要强度
自我
实现
尊重
社交
安全
生理
（2）赫茨伯格双因素理论
满意 不满意
传统的观点认为，满意的对立面就是不满意。
赫兹伯格认为，满意的对立面是没有满意，不
满意的对立面是没有不满意。
不满意
满意 没有满意
没有不满
意
激励因素
• 使员工的行为得到激励，即便
不提供也不会立即产生不满情
绪
保健因素
• 保持人的积极性和维持工作
现状，但不能起到激励作用
成就
赏识
工作本身
责任
发展和成
长
公司政策、管理水平、基本工
资、人际关系和工作环境
（3）亚当斯公平理论
员工的工作动机不仅受到报酬的绝对水平的影响，而且
受到报酬相对水平的影响。
Qp/Qo：个人对其/比较对象所获报酬的感受；
Ip/Io：个人对其/比较对象投入的感受；
（4）弗鲁姆期望理论
激励水平（M）＝期望值（E）×工具性（I）×效价（V）
激励水平受努力、绩效与奖励三者之间的
关系的影响。
（1）努力与绩效的关系（期望值）。努力与绩效的关
系决定于个体对目标的期望值。期望值在0（相信努力
不会导致绩效）到1（相信努力会导致绩效）之间变化。
（2）绩效与奖励的关系（工具性）。努力的直接结果
是获得工作绩效，而一定的绩效会带来合理的奖励，
如薪酬的提高和工作条件改善、学习机会等外在奖励
与内在奖励。
（3）奖励与满足需要的关系（效价）。个体总是希望
通过努力工作获得一定的奖励，以此满足自己的需要，
如生存需要、安全需要、社交需要和自我实现需要等。
由于个体需要的多样性和复杂性，同一种奖励的效价
不同，吸引力也不同。
二、薪酬制定的依据
2、法律与政策依据
（1）按劳分配原则
第四十六条 工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。
（2）兼顾效率与公平
（3）适度增长
工资水平在经济发展的基础上逐步提高。国家
对工资总量实行宏观调控。
（4）最低工资保障
国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由
省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。
（5）按期支付
工资应当以货币形式按月支付给劳动者
本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。
（6）享受带薪休假
劳动者在法定休假日和婚丧假期间以及依
法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付
工资。
（7）合理支付加班工资
安排劳动者延长工作时间的，支付不
低于工资的150%的工资报酬;
休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，
支付不低于工资的200%的工资报酬;
法定休假日安排劳动者工作的，支付不低
于工资的300%的工资报酬。
强调内部公平
官僚主义滋生
缺乏灵活性
员工看重晋升
强调外部竞争
可能丧失内部公
平
强调职业适应力
增强员工灵活性
和适应性
技能评价困难
技能到顶问题
市场为导向 技能为导向岗位为导向
1、薪酬设计理念
三、薪酬设计思路
总薪酬
岗位评价
- 依据岗位要素进行
岗位价值评估
按个人因素支付
- 资历
- 技能/胜任力
- 学历
市场薪酬调查
- 依据市场薪酬调查
水平进行支付
按业绩付酬
- 个人绩效
- 部门绩效
- 组织绩效
2、薪酬3P模型
3、薪酬的构成
三、薪酬管理的流程
在这个环节中，企业的薪资主管以及人力资源部经理
必须面对并回答一系列问题：
（1）本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？
（2）本企业的发展战略需要谁？
（3）最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？
（4）符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”？
（5）薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？
（6）如何采取有效措施预防、解决这些问题？
（7）有没有可参照的较合理的现成设计模式？
步骤一：确定企业薪酬政策并做好“切饼”
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薪酬战略与发展阶段的关系
组织特征 企业发展阶段
初创阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段
人力资源管
理重点
创新、吸引关键人才、刺
激创业
招聘、培训 保持、一致性、奖励
管理技巧
减员管理、强调成本控制
经营战略 以投资促发展 以投资促发展 保持利润与保持市场 收获利润并开展新领域投
资
风险水平 高 中 低 中-高
薪酬策略 个人激励 个人-集体激励 个人-集体激励 奖励成本控制
短期激励 股票奖励 现金奖励 利润分享、奖金奖励 不可能
长期激励 股票期权（全面参与） 股票期权（有限参与） 股票购买 不可能
基本工资 低于市场 等于市场 高于/等于市场 低于/等于市场
福利 低于市场 低于市场 大于/等于市场 低于/等于市场
步骤二：进行岗位价值评估
（1）岗位价值评估的作用
建立岗位的等级；
健全企业整体薪酬支付系统；
为新岗位的设置提供可参照的标准。
（2）岗位价值评估的方法
排序法
分类法
计点法或薪点法
要素比较法
以职务说明和规范作为基础,对企业所有职务从整体
上按其重要性或相对价值进行比较并排序,以确定职
务价值的高低。
由专家或管理者将企业的所有职务大体划分为若
干等级对每一等级职务作简单的职务说明，使之
成为可以套用的 等级评定标准，然后将企业内各
个职务根据其特点归入相应的级别。
对职务进行因素分解，作具体评估。
1、确定付酬要素
2、确定各付酬要素等级
3、确定各付酬要素权重
4、岗位评估
5、根据评估结果，划分工资等级
排序法
分类法
薪点法
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常用的付酬因素
因素种类 因素
与技能有关
的因素
智力、创造力方面；身体或机械能力方面；教育培训方面；
管理技巧、决策能力
与职责有关
的因素
行政、认识、监督、财务、市场等职责；职责的复杂性、
错误的影响、对公司决策的影响，对其他工作的影响；准
确性要求
与努力有关
的因素
工作困难、压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中
程度、肌肉眼睛紧张等
与工作条件
有关
工作条件、自然心理环境、个人危险、单调性、长期出差、
职业病等。
232022/7/21
付酬要素（自主性）的等级界定举例
5级 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制定范围广泛的目标。
确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
4级 在公司战略导向范围内制定总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决
建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制定公司政策和程序。在出
现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议。工作需要阶段
性地接受检查。所作出的大多数决策不需要接受审查。
2级 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性
调整。工作需要接受定期检查，可随时向管理人员求助。
1级 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排。工
作经常要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求而为其
提供帮助。
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付酬要素及其权重举例
付酬要素 权重（%）
知识 20
技能 5
监督责任 25
决策 25
预算影响 10
沟通 10
工作条件 5
合计 100
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确定付酬要素在内部不同等级或水平上
的点值
付酬要素 要素等级 几何法 算术法
知识 1 70 40
2 91 80
3 118 120
4 154 160
5 200 200
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某职位评价过程及其结果举例
付酬要素 权重 要素等级 点值
知识 20 2 80
技能 5 3 30
监督责任 25 4 200
决策 25 5 250
预算影响 10 4 80
沟通 10 2 40
工作条件 5 5 50
合计 100 730
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几种主要的职位评价方法比较
排序法 分类法 要素计点法
客观性 差 差 中等
精确性 低 低-中 中-高
信度 低 中等 中-高
解释性 差 差-中 中-高
管理负担 轻 轻 中
沟通难易 容易 容易 较容易
操作成本 低 低-中 中-高
复杂性 简单 较简单 较复杂
组织适应性 强 强 强
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评估结果的产出：内部结构
主管
项目领导
经理
总监
副总
技术人员
助理工程师
工程师
高级工程师
特高级工程师
收发员
打字员
行政秘书
行政助理
行政人员专业技术人员管理人员管理人员
步骤三：市场薪酬调查
（1）薪酬调查的作用和目的
通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励机制相关
的一些信息。调查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据。
具体而言，薪酬调查可以实现两个“均衡”：
内部的均衡：即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满
足薪酬的公平性。
外部的均衡：即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，
或者是略高或略低于平均水平。
（2）薪酬调查的流程
明确调查的目的。开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬
政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪酬水平进行调整
做准备。
确定调查的范围。即确定需要调查的目标企业、具体的岗位
以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪酬调查的起止时
间。
选择调查的方式。同行业之间相互的调查及资料互换、通过
行业协会进行调查或者委托专业机构进行调查，在确定了调
查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并提出问题的
提纲。
有效地归类、分析及识别调查回来的数据
形成最终的调查结果表
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在得到了企业薪酬结构的职级分布之后，需要进行薪
资结构的回归分析和外部对比，以最终形成的结果作
为公司的薪酬定位的依据。
步骤四：薪资结构的回归分析
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（1）宽幅薪酬
在薪酬调查的基础上，结合岗位评估的结果确定薪酬结
构。
步骤五：设计企业整体薪酬结构
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（2）薪酬结构的确定
确定绩效奖金的发放权重
这个工作就是指企业的高层、中层、基层以及公司的业绩、部门的
业绩和个人的业绩，决定了发放奖金的相对的权重。
设计总体的分配比例的表格
企业对于管理族、生产族、专业族、辅助族等不同的员工类型，其
固定工资的比例、浮动工资的比例、奖金的比例以及福利机制应该
通过这种方式确定下来。
福利计划
通过问卷调查、组织沟通以及各式各样福利会议的召开，企业对于
自身的福利要有一个长期的规划，并将这个规划细化为具体的计划，
结合详细的预算来付诸实施。
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（3）薪资例外情况的处理
企业薪酬管理中出现例外往往基于两种情况——挖角和
护角，在这两种情况下，人力资源部必须及时向企业的
总经理打报告，要求破例，但是这种破例不能是经常的
行为。实践说明，规模越大的公司这种破例的情况就越
少；相对而言，越是中小型企业这种破例的需求通常就
越多。
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绩效工资（merit pay)
注重对个人绩效差异的评定，并由直接上司收集绩效信
息
员工的绩效高低累积反应在工资增加或减少方面
个人奖励工资
不会自动累积进员工的基本工资中
以客观实物产出为基础，如计件制、佣金制
步骤五：设计奖励方案
利润分享计划，即支付报酬是依据对组织绩效的某种
指标（如利润）进行衡量之后所得出的实际结果，这
种报酬的支付不会成为基本工资的一部分
使得员工做事情、思考问题从单纯追求效率到效益的改变，
不会产生狭隘的自私自利行为
使员工报酬弹性化：组织经营状况良好时共同分享财富；
所有权计划
股票期权Stock Option
员工持股计划ESOP（Employee Stock Ownership Plan）
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（1）薪酬管理制度的总则
企业战略、意图和目标；
薪酬体系和企业战略目标相匹配的要素；
薪酬体系设计的思路和特色。
（2）整个企业的薪酬体系
这部分是对目前企业薪酬体系的一个表述。
（3）薪酬体系的结构
这是一个比较具体的部分，是就企业有多少类薪酬结构、
对每一类的薪酬结构的组成的清晰表述。
（4）各类人员的薪酬
是指对企业中高层管理人员的薪酬结构、中层管理人员
的薪酬结构、一般员工的薪酬、生产人员的薪酬、合同
工的薪酬、独立董事和外部专家的薪酬以及试用期员工
的薪酬等内容的描述。
（5）福利和津贴的政策
包括福利、津贴的类型，获取方式等内容。
步骤六：建立薪酬制度
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（6）保险和假期
这部分包括的内容有：企业中员工会获得什么类型的保险，什
么时候获得，保险的额度有多大，涵盖的范围有多少，双方的
责任是什么，假期的种类，如何安排，放弃这些假期时将如何
处理等等。
（7）绩效工资以及计算方法
这部分包括绩效工资的比例、具体的实施、具体的计算方法和工具
等内容，务必使各级员工能够非常清晰和准确地计算出自己的绩效
工资。
（8）实施的细则
这部分包括薪酬体系具体怎样去实施，怎样去领工资，怎样去计算
工资，出现问题的时候怎样去查询、投诉以及反馈等。
（9）附则
需要另外加以说明的内容。
（10）薪酬体系的相关表格
这部分包括与整个薪酬体系相关的表格的数量、类别，填写的部门
或个人。特别注意的是所有的表格一定要标准化，这样才能便于将
这些表格和数据套用到计算机上，与企业的信息管理平台相联系。
