约束理论约束理论
TheoryofConstraints(TOC)
约束理论
MicheleZhang
LeanConsultant/TraineradidasSourcingLimitedGuangzhouRepr
esentativeOffice
ContinuousImprovementdept.~
约束理论定义和作用
TOC 的五大核心步骤
TOC平衡排程方法
约束理论的基本准则和主要衡量指标
约束理论的应用及阻力
什么是约束
你们公司的目标是什么？
什么是约束
企业的目标只有一个：
现在和将来都赚钱
ToMakeMoneyNowandintheFuture
什么是约束
工厂每个月的产能是多少？
什么使你的产能只能是这么多??
什么是约束
到底哪里出错了?？
原定的计划期常常不能得到满足
在需要时资源常常不具备（即使答应）生产更多的或添加更多的项目带来不断的压力必要的
东西不能按时提供（资料，规格，材料，设计，授权等）优先事项方面的争执
超预算有太多的变化...
什么是约束
TOC（约束理论）强调必须把企业看成是一个系统，从整
体效益出发来考虑和处理问题，它的基本要点是：
企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业
获得更多的利润
一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束
什么是TOC约束理论
TOC 是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管
理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着
哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些约束，
从而更有效地实现企业目标。
什么是TOC约束理论
TOC以“系统办法”来克服这些制约因素。
TOC 关注于几个关键因素，真正影响/控制的生产力系统的因素，而非
试图控制所有的要素。
约束存在的形式：物质型的：市场、物料、产能、资金等非物质型的
（也叫策略型约束）：后勤、质量保证体系、企业
文化、管理体制、员工行为规范等…
什么是TOC约束理论
10
任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个
系统的强度就取决于其最弱的一环，
这就意味着,不管你付出多大的努力去改善,能看得出的是系统的有效
产出决定于资源链上的薄弱环节
什么是TOC约束理论
11
系统的有效产出决定于资源链上的最薄弱
环节
系统一般定义一些相互关联和相互依存的组成部分或过程的一个集合，这些组成部
分或过程采取一致行动，有目标性的将某种投入转换成产出.
什么是TOC约束理论
12
TOC以一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答
以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：
o改进什么？（Whattochange?）
o改成什么样子？（Whattochangeto?）
o怎样改变？（Howtocausethechange?）
13
约束理论的作用
约束理论目前已应用到包括盈利和非盈利机构。
例子：美国福特汽车公司的电子部：
生产时间(由发放物料至产品付运)实施改善计划之前：
天;
实施 JIT 两年后：天;
实施 TOC 一年后： 天。
客户满意率提升了 75%;
反应及学习速度快了三倍;
能腾出超过 20%厂房面积，供引进新生产线之用;
14
约束理论的作用
设备的投资减少 25%;
安排生产排程，由 16 天减至 5 天，再减至 1 天。
15
约束理论三个重要概念
约束理论--三个重要概念
任何系统我们可以把它视为链条网,系统的弱点就是这个链条的薄弱环节,约束
一个项目想要使产品迅速通过系统,必须考虑“约束”的因素.
我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产
出,提高盈利.
16
2. 五个重点步骤
1.识别系统存在的制约
2.决定挖尽制约因素潜能的办法
.企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施
4.采取措施突破约束，使第一步中的约束环节不再是企业的约束
5.回到步骤一，不要让人的惰性成为新的约束
2. 五个重点步骤
聚焦五步骤的直接表达法
目标：羊群尽快回家
第 1步：桥
第 2步：挖尽桥的产能（让羊群排队，
大羊背小羊…）
第 3步：迁就桥，拉绳、羊排队、羊爹驮小羊、跑步全速过桥
第 4步：突破桥的产能，拓宽桥或在桥两旁架上新钢板
第 5步：检视桥这个约束是否已解决，回到第一步
识别约束
17
识别系统存在的约束
内部
流程的约束
机器时间等
内部政策的约束
预算限制,等等
工作效率
管理水平
外部
物料约束
材料不足
市场约束
需求不足
宏观政策
识别约束
待加工的在制品最多的工序
被催货最多的工序
加班最严重的工序
如果有多个瓶颈时，任意选一个
。如果选错 Buffer必定堆积不起
来，很快可以找到真正的瓶颈。不需要
争论
瓶颈漂移现象原因
1、追求每个工序都满负荷运作整个部门都
没工作做了，让我们找些事来做，而你现
在开始生产的东西，实际上是没有人要
的，这时瓶颈闲下来，而前面工序堆积了
一堆产品。
2、批次化试图节省换线造成了公司，组织
看起来像是一条蛇要把一只母牛吞下去一
样，而你可以看到母牛在蛇肚子内移动。
挖尽制约潜能
19
决定挖尽制约因素潜能的办法
生产最有利润的产品组合
保持 100%的工作状态
有多少缓冲
•控制成本
•包括风险,质量成本
•库存的费用
20
挖尽制约潜能
充分利用时间，减少瓶颈时间损失
减少换线/换模，瓶颈批量尽可能大
瓶颈前设质检，确保 100％良品入线
经过瓶颈加工后工序，确保高良率
停止在瓶颈生产“不需要的”部件
减轻瓶颈的负担，移交部分给非瓶颈的生产
瓶颈前要建立缓冲不让瓶
颈“挨饿”
TOC 法则：瓶颈损失一小时＝系统损失一小时
21
迁就约束
使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施
计划好生产以使约束保持 100％的工作状态
可能需要变更业绩量测，以符合上游活动的“绳索”速度
调整非瓶颈资源的产出，使其与瓶颈资源保持同步.
22
迁就约束
控制原料发放，配合瓶颈流量
控管投料
TOC法则：非瓶颈进度由瓶颈决定
23
迁就约束
原来的工作行为看起来很忙所有资源
尽量生产
结果瓶颈前存货堆积瓶颈后被控生
产不足
新的工作行为非瓶颈工序有工作尽快做没有时就助工、培训提升
24
突破约束
突破约束,使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束
确定如何提高其能力
采取不同的加工方法，避开瓶颈工序
寻求新工艺，跳过瓶颈工序
增加人员/机台设备（找回旧设备，尽管效率不高）
25
重新寻找约束
警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，回到步骤一
，千万不要让惰性引发系统的制约因素：
识别一个约束后，企业要调整一系列政策
经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈
不要让人的惰性成为新的约束
26
平衡排程方法
一支健行队伍，要行走 4 英里，有人速度快，有人速度慢，队伍拉得
太长，会有人在队尾走失，并且队伍有可能无法在天黑前完成目标。
为了全队完成目标，怎么办？
27
3. TOC平衡排程方法
统一步伐的节拍？如何？
保证最慢的那个人的速度不被浪费？如何？
所有队员都保持相同距离避免走失？如何？
28
3. TOC平衡排程方法
平衡排程的三个概念：
鼓
缓冲
绳索
29
“鼓”概念
缓冲
0
绳索约束
(鼓)
“鼓”概念
30
鼓
约束的产出就是鼓声
•定下了其他工序的节奏
•告诉上游工序生产什么
•告诉下游工序接下来会收到什么
瓶颈资源的产能来确定企业的最大物流量，作为约束全局的“鼓点”，鼓点相
当于指挥生产的节拍，能决定所有物料的投放数量和速度。
31
缓冲
缓冲
考虑到加工过程中出现的波动，在瓶颈工序前面堆积的在制品
•当上游工序中断时，可以让瓶颈工序继续运行
•缓冲：库存缓冲&时间缓冲
32
绳索
绳索
是瓶颈对其上游机器发出生产指令的媒介，对瓶颈前面的工序序列（含瓶颈）进行
的拉动
•按照产品出产计划以最快的速度通过非瓶颈作业，以满足瓶颈的需要
•对物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制（即“绳
索”）
•在实施中，绳索是由一个涉及原材料投料到各车间的详细
作业计划来实现的
33
鼓、缓冲和绳索 （DBR)
•由“鼓”决定生产计划
•由“缓冲”保证有效产出
•由“绳索”控制发料
34
鼓、缓冲和绳索 （DBR)
客户户户
库存库存
组装 含一个瓶颈的系统
时时库存 时时库存组部
时时库存
瓶颈
部部部
工工顺工
时时
库存
原原原
35
鼓、缓冲和绳索 （DBR)
含几个瓶颈的系统
36
鼓、缓冲和绳索 （DBR)
•上游工序必须只提供约束工序能处理的数量。
•下游工序将只能收到所能生产的数量。
•约束工序必须全速运行
-否则就会拖累整个流程
37
约束理论的三个基本假设
a.任何系统的业绩都受制于它的制约因素
b.局部改善并不意味着整体改善
c.表现不佳并不意味着人的本性不好
38
约束理论法则
1、追求物流的平衡，而不是产能平衡；
2、在瓶颈资源上损失一小时，就使整个系统损失一小时；
3、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈工序资源的能力决定；
4、在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的；
5、为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，系统中应设置缓冲环
节；
6、对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法；
7、根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量；
8、批量的大小不是固定的，而是根据实际情况动态地变化的；
9、编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值
39
非瓶颈管理案例
找到瓶颈后…… 我们的做法？
1、订立订单的紧急标准，以单号顺序为准。
2、把需要经过瓶颈的零件做好标记，任何环节优先处理这些零件。
3、减轻瓶颈的负担，把可不需瓶颈加工项目，发给非瓶颈资源生产。
4、在瓶颈前设置品检，避免处理不良品，避免处理当前不需要的产品
5、使用一切可以进行加工的设备，并增加瓶颈资源的流动人手。
效果：
产量增加了 80%，在制品存货下降了 12%，严重延迟
交货的订单也已经解决，延迟交货的天数纪录也下降了。
非瓶颈管理案例
新问题……
1、瓶颈部门待加工零件出现大量存货。
2、非瓶颈部门按优先循序加工瓶颈部门所需零件，但不经过瓶颈的零件已经积压超过 2 星期，成
为新的瓶颈。
3、瓶颈部门已经加工好的零件到了装配部门，而其他零件严重欠缺。
4、又开始脱期了。
40
非瓶颈管理案例
41
是什么原因导致又出现了新的问题呢
真正的原因：
太过关注非瓶颈资源有无事做，为满足非瓶颈资源的工作，发出的材
料多，远远超出了瓶颈资源的负荷，造成瓶颈资源的大量积压，而发出的生产单多，导致非瓶颈
资源忙于先生产瓶颈部门零件，造成其他零件欠缺，同时非瓶颈资源本身也生产了大量的过剩存
货，成为新的瓶颈。
解决的关键：
如何处理瓶颈资源与非瓶颈资源的关系，在充分利用瓶颈资源的同时，
既要考虑产品装配的成套性，还要准确安排各组件到达各工序的时间（Justintime)。
非瓶颈管理案例
42
其实，单把需要经过瓶颈的零件做好标记，任何环节优先处理这些零件。虽然对利
用瓶颈资源有了很大的作用，但在处理零件的先后顺序上还不够精确。
1、先到先服务（FCFS,FirstComeFirstServe）。按订货到达加工地点的先后排序。
2、最短加工时间（SPT 或 SOT,ShortestProcessTime）。挑选出订货中在该加工地点加工时间
最短的先服务，依次排序。
3、先到期先服务（EDD,EarliestDueDate）。按订货完工日期，先到期先安排。
4、静态时差最短（SS,StaticSlack）。静态时差是指订货要求完工日期减去到达加工地点的日
期所剩的富裕时间。静态时差最短的先安排。
5、动态时差最短（DS,DynamicSlack）。动态时差是指订货要求完工日期减去到达加工地点加工
完成后所剩余的富裕时间。动态时差最短的先安排。
宽裕度（优先系数）。宽裕度是指订货要求完工日期减去现日期，再除以订货还需加工的时间。宽裕度
最小的先安排。
非瓶颈管理案例
43
宽裕度＝ 交货期-现日期
剩余需加工时
间
（<1-订货预计会过期；<0-订单已经过期）
44
约束理论的指标-企业目标
企业的目标只有一个：
现在和将来都赚钱
ToMakeMoneyNowandintheFuture
约束理论的指标-企业目标
企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企业
的整体目标
在设定企业目标以后，应该对企业的一切活动和行为准则进行重新审
视，即重新评价这些活动或准则在多大程度上促进或者妨碍了这一目
标的实现
企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目标无关的活动
应尽量减少或禁止
约束理论的指标-企业目标
企业的财务指标
—评价企业是否赚钱
净利润（NetProfit，简称 NP）
投资收益率（ReturnonInvestment，简称 ROI）-对投资效果的相对评价
现金流量（CashFlow，简称 CF）：对企业生存状况的评价
约束理论的指标-企业目标
46
企业财务衡量指标的作用：
控制——了解公司朝着赚钱的目标，达到了什么程度
引导——引导组织的各个部分，达到整个组织的最大效益
但是…净利润、投资收益率和现金流量离日常生产管理
太远了吧？！
约束理论的指标-有效产出会计
如何评价车间的目标？
—车间的作业指标
传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率…TOC 提出：
1.有效产出（Throughput，T）
2.库存（Inventory，I）
3.营运费用（OperatingExpenses，OE）
约束理论的指标-有效产出会计
48
作业指标与企业财务指标的关系
净利润=有效产出-营运费用
投资回报率=（有效产出-营运费用）/库存
约束理论的指标
作业指标与企业财务指标的关系
企业目标:
财务目标:
现在和将来都能赚钱
净利润(NP)投资收益率(ROI)现金流量(CF)
作业目标:有效产出(T)库存(I)营运费用(OE)
制造周期
有效产出
有效产出（Throughput）
通过实现产品销售来获取盈余的速率
只计算对系统的贡献增加，不包括原材料
T=（销售价格—总变动成本）/时间
没有实现销售的成品库存不是有效产出
系统在单位时间内所赚的钱
库存
库存（Inventory)
系统内当前占用的资金，包括：
原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存
扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）
这里的库存部分是负债，而不是资产。以上资源占用资金，产生机会
成本和维持库存的费用
当前系统内占用的钱
营运费用
营运费用（OperatingExpenses）
系统将库存转化为有效产出的所有费用
直接间接人力成本（操作时间、休息时间、生病、休假等）
期间费用、管理费用、销售费用
将库存转化为有效产出所花费的钱
约束理论的指标
成本世界 vs有效产出的世界
成本世界里降低运营费用是第一位的，增加有效产出也很重要，但企
业对市场的影响有限，库存成为灰色区域，需要一定的库存保障销
售，但太多的库存影响企业目标。
有效产出世界里，增加 T 是第一位的，降低库存次之，
降低 OE放在最后，因为往往会影响产能。
运用 JIT 决定库存。
约束理论的指标
54
Goldratt博士认为财务与绩效评估最主要的错误假设为：
“提升局部效益即能提升整体效益”。然而个别部门目标与绩效衡量
标准的效率提升，并无法为企业整体有效提升效益。
约束理论的指标作用：应用运用 T,I,OE的观念重新评估公司的投资、
产品与服务，并解决衡量指标上的冲突部份。
约束理论的指标
55
约束理论的指标运用练习：
P&Q 练习
&Q练习
PQ 可用之资源
A、B、C、D 各一
售价每件￥90
市场需求每周 100件
外来零件
售价每件￥100
市场需求每周 50
件
每周工作 5 天，每天 8 小
时，即每周 2400分钟
D
每件 15分
C 每件 10分
A 每件 15分
每件￥5
C 每件 5分
B 每件 15分
D
每 件 5
分
B 每件 15
分
A 每件 10
分
营运费用每周
￥6000
A、B、C、D各可以是一个部
门，一台设备，或者一个人
原料 1每件￥20 原料 2 每
件￥20
原料 3每件￥20
&Q练习
PQ
可用之资源
A、B、C、D各一
售价每件￥90 市场
需求每周 100件
售价每件￥100 市
场需求每周 50 件
每周工作 5 天，每天 8
小时，即每周 2400分钟
D 每件 15分 外来零件
每件￥5
D 每件 5
分
营运费用每周
￥6000
C 每件 10分
A 每件 15分
原料 1每件￥20
C 每件 5分
B 每件 15分
原料 2 每件
￥20
B 每件 15分
A 每件 10分
原料 3 每件
￥20
一星期最多可赚多少钱？
Q 的有效产出=50件*(100-20-20)
=3000
P 的有效产出=100 件*(90-5-20-
20)
=4500
————
总有效产出 7500
营运费用 6000
————
净利 1500
&Q练习
每周你真的能赚到￥1500吗？
可用之资源
A、B、C、D各一
每周工作 5 天，每天 8 小
时，即每周 2400分钟
营运费用每周
￥6000
&Q练习
PQ
可用之资源
A、B、C、D各一
每周工作 5 天，每天 8
小
售价每件￥90 市场需求每
周 100件
外来零件
D
售价每件￥100 市
场需求每周 50 件
D
时，即每周 2400分钟
营运费用每周
￥6000
每件 15分
C 每件 10分
A 每件 15分
原料 1每件￥20
每件￥5
C 每件 5分
B 每件 15分
原 料 2 每 件
￥20
每 件 5
分 B 每件 15分
A 每件 10分
原料 3 每件
￥20
部门工作量
C100件*(10+5分)…P
+50件*5分………Q
=1750分钟
A100件*15分
+50件*10分=2000分钟
D100件*15分
+50件*5分=1750分钟
B100件*15分
+50件*30分=3000分钟
瓶颈
&Q练习
PQ
可用之资源
A、B、C、D各一
每周工作 5 天，每天 8
小
售价每件￥90
市场需求每周 100件
外来零件
售价每件￥100
市场需求每周 50
件
时，即每周 2400分钟
营运费用每周
￥6000
D
每件 15分
C 每件 10分
A 每件 15分
原料 1每件￥20
每件￥5
C 每件 5分
B 每件 15分
原 料 2 每 件
￥20
D
每 件 5
分
B 每件 15分
A 每件 10分
原料 3 每件
￥20
P和 Q 之间，我们应优先处理何者？
PQ
——————
售价￥90￥100原料￥45￥40工时 60
分钟 50分钟
&Q练习亏啦
PQ
售价每件￥90 市场
需求每周 100件
售价每件￥100市场需求每周 50 件
D 每件 15分
C 每件 10分
A 每件 15分
外来零件每
件￥5
C 每件 5分
B 每件 15分
D 每件 5
分
B 每件 15
分
A 每件 10
分
尽量利用 B，并优先处理 QQ 的有效
产出=50件*(100-20-20)
=3000B需时 50*30分=1500分钟
P的有效产出=N 件*(90-5-20-20)
=2700N=B剩余 900/15分钟=60
注:(2400-1500=900分钟)
————
原料 1每件￥20 原料 2 每
件￥20
原料 3 每
件￥20
总有效产出 5700
营运费用 6000
————
净利-300
&Q练习
PQ
可用之资源
A、B、C、D各一
每周工作 5 天，每天 8 小
时，
售价每件￥90
市场需求每周 100件
外来零件
售价每件￥100
市场需求每周 50
件
即每周 2400分钟
营运费用每周
￥6000
D
每件 15分
C 每件 10分
A 每件 15分
原料 1每件￥20
每件￥5
C 每件 5分
B 每件 15分
原 料 2 每 件
￥20
D
每 件 5
分
B 每件 15分
A 每件 10分
原料 3 每件
￥20
P和 Q 之间，我们应优先处理何者？
PQ
——————
售价￥90￥100
原料￥45￥40
花在瓶颈 B15分 30分的时间
瓶颈每分钟(90-45)/15(100-40)/30
有效产出=￥3=￥2
&Q练习
PQ
你赚了耶！
售价每件￥90 市场
需求每周 100件
售价每件￥100市场需求每周 50 件
D 每件 15分
C 每件 10分
A 每件 15分
原料 1每件￥20
外来零件每件
￥5
C 每件 5分
B 每件 15分
原 料 2 每 件
￥20
D 每件 5
分
B 每件 15分
A 每件 10分
原料 3 每件
￥20
尽量利用 B，并优先处理 PP 的有
效产出=100件*(90-45)
=4500B需时 100*15分=1500分
Q 的有效产出=N 件*(100-20-20)
=1800N=B剩余 900/30分=30件
————
总有效产出 6300
营运费用 6000
————
净利 300
P & Q练习
以后的故事…
王工程师申请￥5000，令 A 的加工时间由 15分缩短至 7分
完成
节省了耶！！
李工程师也申请￥5000，要将一个工序的加工时间由 20
分增加到 22 分—2 分钟的 B的工作转由 C处理，但需 4 分钟
这也叫改善吗？
P & Q练习
你如果是决策人员你会怎样回应第一位工程师？
第二位工程师呢？
我们用刚才的 P&Q 的图来看看吧！
P & Q练习
PQ
售价每件￥90
市场需求每周 100件
外来零件
售价每件￥100
市场需求每周 50
件
原来第一位工程师想花
￥5000用来改善 A。
D
每件 15分
C
每件 10分
每件￥5
C9
每件 5分
D
每件 5分
B
每件 15分
第二位工程师想将￥5000 花在 B
身上，将 2 分钟的工作由 B 转嫁
至 C，但因为 C 并不专长处理这新
任务，所以要 4分钟才能完成。
A7B13A
每件 15分 每 件 15
分
每件 10分
原料 1
每件￥20
原料 2
每件￥20
原料 3
每件￥20
P & Q练习
分析：
1.虽然第一个工程师花 5000并未能最终带来有效产出，但在现实工作中他并不全错，主
要因为他是站在自己部门角度看问题。
和 B 假如是两个工区，C 的负责人拒绝第二个工程师的设计带来的工作转嫁，在现实
工作中也不是问题，因为也是站在自己部门角度看问题。那我们让 C 的负责人算算 P&Q 看
吧！
&Q练习
PQ
赚更多了耶！
售价每件￥90
市场需求每周 100
件
售价每件￥100
市场需求每周 50件
D
每件 15分
C
每件 10分
外来零件每
件￥5
C9
每件 5分
D
每件 5分
B
每件 15分
尽量利用 B，并优先处理 P
并实行第二位工程师的设计
P的有效产出=100件*(90-45)
=4500B需时 100*13分=1300分
Q 的有效产出=N 件*(100-20-20)
=2340N=B剩余 1100/28分=39件
AB13A ————
每件 15分
原料 1
每件￥20
每件 15分
原料 2
每件￥20
每件 10分
原料 3
每件￥20
总有效产出 6840
营运费用 6000
————
净利 840
约束理论的应用
69
生产计划管理体系
定义生产流程的瓶颈，并建立基于瓶颈的管理的生产排程，发料和生产执行系统
基于整个系统优化的指标体系（THROUGHPUT,INVESTMENTANDOPERATIONEXPENSE）定义
整个系统指标体系，部门决策评估体系和部门 KPI体系
基于 TOC 理念低库存，高服务水平的供应链管理体系：企业供应链管理政策的制
定，和客户，供应商，供应链管理机制合理化
项目管理——关键链培训
更广应用范围：生产/项目管理与工程/财务与衡量/分销与供应链/市场/销售/人
员管理/战略与策略
约束理论应用的6层阻力
70
第 1层
我们不同意有这个问题
第 2层
我们不知道从哪里开始
第 3层
我们看不到提出的解决方案将如何解决这个问题
71
约束理论应用的 6 层阻力
第 4层
“是的，但...”,也就是说，该提案在纸面上看起来很不错，但如果
我们执行这一解决方案的话，会有一些可以预见的消极的副作用。
第 5层
它可能行得通，但有太多或太困难的阻力阻挠其执行。
第 6层
害怕会单独做--看不出如何达到目标。
72
约束理论应用要达到的能力
能回答下面三个问题的能力：
o改进什么？（Whattochange?）
o改成什么样子？（Whattochangeto?）
o怎样改变？（Howtocausethechange?）
这是经理人最基本的几项管理能力。
总结
企业首先要确定自己的目标
然后要找到影响企业实现其目标水平的东西—约束
总结
持续改善的五大核心步骤
一、识别(Identify)系统约束
二、挖尽(Exploit)系统约束潜能
三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要四、提高(Elevate)
约束产能，使其不再是约束
五、回到(GoBack)步骤一，不要让人的惰性称为系统约束
设想一下您的公司…
如果您…
能 够 将 所
有 订 单 的
准 时 交 货
率提升至
95%
能够将生产
所需时间缩
短一半
能够减少
库存一半
能够避免绝大
多数的对订单
的跟催、救火
行动、加班等
能够避免
频繁改变
生产计划
公司的营业
额因此可以
增加多少？
公司的营运
费用因此可
以 节 省 多
少？
76
结束
77
参考资料
E·Goldratt著
《目标—简单而有效的常识管理》，“TheGoal”中译本
《绝不是靠运气—创造事业与人生的双赢》，“It’snot
Luck”中译本
“TheHaystackSyndrome”
“NecessarybutnotSufficient”《仍然不足够》
“TheRace”
“TheoryofConstraints”
“CriticalChain”《关键链》
