主讲人：吴诚 博士
2018-06
中国船舶工业集团公司
供应链与运营管理
吴诚，博士
北京大学汇丰商学院 特聘讲师
清华大学 总裁班 特聘讲师
人民大学 总裁班 特聘讲师
深圳新一代技术研究院 首席顾问
国际贸易中心ITC项目 认证讲师
英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师
中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师
英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师
曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：
• 华为技术有限公司：计划总监、采购商务总监；
• 富士康科技集团：物流与供应链高层主管；
• 康佳集团：采购总监、集团副总经理。
主要研究领域：
• 物流与供应链管理；
• 采购与供应商管理；
• 生产运作管理。
第一部分 供应链战略与运营（SCM&OP）
第二部分 需求预测与计划管理（S&OP）
第三部分 物资供应与调度管理（S&OP）
第四部分 库存控制与结构分析（S&OP）
第五部分 采购与供应商管理策略（SRM）
第六部分 采购总成本分析与控制（SRM）
第七部分 物流网络与配送管理（L&D）
第八部分 供应链绩效与优化（KPI & BPR）
研讨：
企业的第一利润源泉是什么？
企业的第二利润源泉是什么？
企业的第三利润源泉是什么？
一、供应链产生的时代背景
1.市场环境的变化
2.顾客需求的变化
3.产品生命周期的变化
4.企业竞争模式的变化
......
二、供应链的定义及发展
1. 什么是供应链管理？
供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由
迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".
定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资
金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产
品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,
制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能
网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供
应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代
理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，
便利店和杂货店）以及消费者。
2. SCOR参考模型介绍
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会
(SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链
协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询
公司组建。
SCOR 模型的目的是为了达成：
l 一致的供应链流程和术语
l 一致的绩效测量指标
SCOR 包括5个主流程
è 细节层次为3层
è 按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计
è 分成主流程/使能流程
每个流程定义包含
è 测评指标
è 最佳实践
è 软件特性，等
Plan
Source Make Deliver
Return
设计 采购 加工 装配 发运
订单设计（Engineer to Order，ETO）
现货生产（Make to Stock，MTS）
订单组装（Assemble to Order，ATO）
订单生产（Make to Order，MTO）
交付周期-vs-库存风险
三、供应链的特征
复杂性
动态性
面向用户
需求
交叉性
供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多
个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般
单个企业的结构模式更为复杂。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节
点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发
生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链
中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
节点企业可以是这个供应链的成员，又是另一个供应链的成
员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度
四、供应链KPI的确定——价值驱动
功能层面
5大流程KPI
（40+10个）
ISC层面KPI
（5个）
供应链绩效衡量
供应链及各功能领
域KPIs的确定将帮助
鉴定问题产生的原因
及相关的重要影响领
域
集成供应链
供应链可靠性 资产利用 供应链柔性及响应能力
1.及时齐
套发货率
2.完美订单
履行率
3.库存周转天
数 /周转率
4.订单履
行提前期
5. 供应链
响应周期
20个KPI 11个KPI 11个KPI
功能优秀
10个KPI
供应链成本
l 供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产
品
l 供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度
l 供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏
捷度
l 供应链成本 - 供应链运作相关成本
l 资产利用 - 管理资产以满足需求的效果
五、供应链协同管理的四大支点
以顾客为中心 强调企业的核心竟争力
相互协作的双
赢理念
优化业务及信
息流程
供应链管理
•以市场需求为原动力
•让顾客参与产品设计
•客户服务战略
•需求传递战略
•自制与外包
•仿不了
•买不来
•拆不开
•带不走
。。。
。。。
。。。
。。。
。。。
。。。
需求预测与库存控制
采购策略与供应商管理
物流网络与配送管理
运营与绩效管理
组织结构&流程变革（BPR）
六、供应链协同运营的核心内容
思考：组织 VS 流程？
处理合同 安排生产计划 采购物料
发货及运
输安装调试终验交割
制造
开出发票
催收货款
收讫货款
把流程从职能组织
的背后移到前面来
发现并关注流程,推进流程式管理，更好地为顾客服务
集成供应链管理（如何实现ISC？）
供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）
生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）
物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）
采购战略规划与管理
供应商关系维护与管理策略
推式与拉式生产规划与管理
库存策略与规划管理
供应链的信息化管理策略
延迟制造管理
精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略
柔性计划与均衡生产管理
ODM、OEM策略选择......
七、供应链协同管理与运营战略&战术分析
B2B与企业供应链管理
物流网络规划与再造
供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS）
JIT、VMI、JMI技术
供应链IT系统优化
供应链绩效管理监控体系
供应链管理监控平台设计与智能分析工具
......
第一部分 供应链战略与运营（SCM&OP）
第二部分 需求预测与计划管理（S&OP）
第三部分 物资供应与调度管理（S&OP）
第四部分 库存控制与结构分析（S&OP）
第五部分 采购与供应商管理策略（SRM）
第六部分 采购总成本分析与控制（SRM）
第七部分 物流网络与配送管理（L&D）
第八部分 供应链绩效与优化（KPI & BPR）
一、生产模式与计划准确率的关系
设计 采购 加工 装配 发运
订单设计（Engineer to Order，ETO）
现货生产（Make to Stock，MTS）
订单组装（Assemble to Order，ATO）
订单生产（Make to Order，MTO）
计划准确率--->交付、库存
如何选择最优生产计划模式？
产
品
品
种
客户数量
ATO /
MTS
订单装配
MTS
现货生产
ETO
订单设计
MTO
订单生产
1. 需求预测的维度
按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测……
按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3……
按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售……
按客户划分：......
按项目划分：......
按风险划分：......
时间
空间
产品 预测类别 制订频度 预测跨度 预测量 制订时间
年度预测 半年调整 全年 全年总量 年底和6月末
季度预测 一次 季度 季度总量 每季度末
月度预测 月度滚动调整 6个月 每月销量 每月末
二、需求预测管理
环境 行业
客户群替代品
竞争
对手
自
身
需求
分析
竞争
格局
市场容量(m) 市场份额(n)
销售预测
S = m× n
从历史预测
从历史销售趋势分析未来销售量及趋势
从项目预测
销售预测 ＝ ∑销售项目×签单系数
销售项目包含潜在项目及可见项目
要对销售项目的签单进度及把握度进行分析
三、物料计划方法
定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法
1. 定货点方法
当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的
(定货批量)补充库存。
特点：
1.要求的输入数据少;
2.基于过去的需求作
出预测(统计预测);
3.对所有的项目考虑
安全库存量;
2. MRP方法
MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按
BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料
的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始
生产日期和采购定货日期。
MRP 闭环MRP MRPII ERP
MRP解决企
业生产什么、生产
多少、何时生产、
何时采购等一系列
复杂的问题，实现
了物流和信息流的
集成。
MRP只考虑物
料的需求与供应之
间的平衡，忽略
了加工能力的供
应与需求之间的
矛盾，因而计划
缺乏预见性。
闭环MRP是在
MRP的基础上，增
加了能力计划模
块。
通过对能力供
需矛盾情况的分
析，采取相应调整
生产能力或生产计
划的措施，从而使
最终得到的MRP更
具有现实的可行
性。
MRPⅡ是制造
资源计划系统，它
是在闭环MRP的基
础上，增加了财
务模块和成本模
块.
MRPⅡ是一个
把物料流动和资金
流动结合起来的、
完整的经营生产信
息系统。
MRPII不能满
足企业多元化、跨
地区、多供应和销
售渠道的全球化经
营管理模式的要
求。
ERP着眼于供
应链管理，在
MRPII基础上增加
了一些适应供应
链管理需求的新
功能。如信息共
享等。
3. 基于互联网的库存计划模式
VMI\CMI\JMI模式介绍
HUB
Milk-Run模式介绍
JIT模式介绍
“糖果人”模式介绍
案例：啤酒游戏介绍及原理分析、探讨
第一部分 供应链战略与运营（SCM&OP）
第二部分 需求预测与计划管理（S&OP）
第三部分 物资供应与调度管理（S&OP）
第四部分 库存控制与结构分析（S&OP）
第五部分 采购与供应商管理策略（SRM）
第六部分 采购总成本分析与控制（SRM）
第七部分 物流网络与配送管理（L&D）
第八部分 供应链绩效与优化（KPI & BPR）
一、调度的优先权法则的选择
准则 符号 作业计划原则
先到先服务 FCFS 最早到达的作业最先安排
作业交货期 DD 最早交货的作业最早安排
最短作业时间 SOT 处理时间最短的作业最先安排
最长作业时间 LOT 处理时间最长的作业最先安排
剩余松弛时间 STR 剩余松弛时间（交货期-剩余加工时
间）最小的作业最先安排
每道作业的剩余松弛时间 STR/OP STR/OP最短的任务最先进行
STR/OP=（交货前所剩时间-剩
余加工时间）/剩余作业数
关键比例 CR （交货日期-当前日期）/剩余工作
日数，比例最小的先加工
照顾顾客订单 PCO 受照顾的顾客订单最先安排
随机选择 RS 按随机选择的次序安排
计划运筹帷幄、决胜千里 + 调度能征善战、左右逢源
二、调度日常工作制度
值班制度
包括周末与节假日值班制度
报告制度
信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告
调度例会制度
目的：解决横向的衔接与协作关系
包括：资源匹配例会、调度例会
三、计划与调度的工作理念和行为准则探讨(华为)：
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第一部分 供应链战略与运营（SCM&OP）
第二部分 需求预测与计划管理（S&OP）
第三部分 物资供应与调度管理（S&OP）
第四部分 库存控制与结构分析（S&OP）
第五部分 采购与供应商管理策略（SRM）
第六部分 采购总成本分析与控制（SRM）
第七部分 物流网络与配送管理（L&D）
第八部分 供应链绩效与优化（KPI & BPR）
1.推式 （C类，标准件、通用件、易耗品）
2.拉式 （B类、A类）
3.战略储备 （S类《战略物资储备管理办法》）
4.定期库存控制 （每月监控）
5.定量订货控制 （随时监控）
6.经济订货批量 (EOQ)
7.库存分类及控制方法 (ABC/20-80)
8.产品预测准确率控制方法 (ABC－XYZ)
......
一、库存控制策略
二、库存结构分析
1、物料价值A、B、C分类及原则
2、库存数据准确性及误差率的概念
3、基本物料库房存贮期限
4、物料超期
5、试用物料的定义
6、低周转物料
7、呆滞物料
8、死料
9、废料
10、物料替代的定义
......
第一部分 供应链战略与运营（SCM&OP）
第二部分 需求预测与计划管理（S&OP）
第三部分 物资供应与调度管理（S&OP）
第四部分 库存控制与结构分析（S&OP）
第五部分 采购与供应商管理策略（SRM）
第六部分 采购总成本分析与控制（SRM）
第七部分 物流网络与配送管理（L&D）
第八部分 供应链绩效与优化（KPI & BPR）
采购功能与职责演进过程
供应管理供应管理
采购管理采购管理
资源管理资源管理
战
略
意
义
商务与物流功能分离80年代 90年代 21世纪
供应开发
采购与订单业务
物料计划
仓储管理
供应开发
资源组织
采购与订单业务
供应商开发与供应链管理
供应商过程控制
资源组织
资料来源：美国采购管理协会
大部分
时间花
在事务
工作上
少部分时间才花
在战略采购与降
低成本工作上
商务与物流功能分离
一、采购业务的组织原则
“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。
物 料 专 家 组
/T&QC
运 作 支 持
采 购 组跨 部 门 的 支持 CPO
制 定 政 策
受 理 供 应 商 和 内 部 投
诉
维 护 标 准 合 同
内 部 审 计
根据采购策略及计划需求
实施采购
执行、管理合同（订
单）
处理供货例外情况
确 定 与 供 应 商 的 总 的 关 系 ， 与 供
应 商 谈 判 、 签 署 合 同 （ 协 议 ）
需求控制计划
进（出）口的支持
财务与审计支持
IT支持
人力资源招聘支持
借助信息技术的
现代化运作系统
SE
RV
IC
E 长期的供应商合作伙伴关系职业化采购人员
战略性地
选择供应商
高效的
采购执行过程
有效的
供应商管理系统
采购成本的
节约
及时的与优质的
生产物料
二 、采购业务的分工原则
一手保证供应，一手
控制成本，两手都要
抓，两手都要硬
任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责
任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一
个人或责任部门完成。
三、全流程的采购与供应商管理
四、采购战略规划
集中认证，分散采购
各采购组分散采
购，快速响应市
场，满足局部需求
通过集中认证（专
家团），寻求公司
整体最佳利益
集中采购 （成本）
分散采购 （交付）
集中认证，分散采购（AVL）
集团化采购 （20/80）
五、物资品类差异化的采购策略
战术1：一般性物资的采购策略
战术2：低附加值物资的采购策略
战术3：高技术物资的采购策略
战术4：垄断及准垄断物资的采购策略
战术5：价格频繁波动物资的采购策略
战术6：配套物资的采购策略
战术7：服务类的采购策略
战术8：工程类物资的采购策略
战术9：设备类物资的采购策略
战术10：备品备件类产品的采购策略……
1. 供求关系及对应的采购策略：
←（松散关系） （紧密关系）→
对立
关系
松散型
关系
交易
关系
较紧密的
战术关系
外包
关系
战略
联盟
伙伴型
关系
单一供应
源关系
共同命
运关系
现货采
购
定期
采购
无定额
合同
定额合
同
合伙
关系
合资
企业
内部供
应
六、供应商关系差异化的采购策略
时限：短期，一次性的、短期的合同
关系类型：对抗性的；招标和投标
最低业务承诺
没有所谓的关系建立
时限：短期到中期：1～3年
关系类型：对抗性的；招标、投标以及谈判
更多的关系建立
时限：中长期；3～8年
关系类型：较少的对抗性，关系更为重要
强调成本，更强调服务等
更强调关系
时限：长期，5年以上
关系类型：合作是关键
分享思想和目标
关系是至关重要的
对抗性的
合作的
伙伴关系
对应的策略
（ ）
（ ）
（ ）
2. 供应商关系定位模型及策略：
影响/供
应/机会/
风险比
率
支出80% 的项目 = 20% 的价值 20% 的项目= 80% 价值
M
H
N
L
瓶颈
日常
关键
杠杆
瓶颈 关键
日常 杠杆
风险
成本物品价值分布
瓶颈 关键
日常 杠杆
风险
成本
物品品类（品种）分布
供应商优势
企业优势
分散下单
压价
随机采购
低库存 稳定订单
谈判价格
合同和随机
适当库存
集中数量
接受最佳价格
合同
足够库存
对应的策略
4. 供应商感知模型：
-供应商如何看待你的公司(潜在客户)
高
低
开发/发展 核心
维持/燥扰 压榨/盘剥
低 高生意的价值
吸引力的程度
企业的业务对供应商的价值
ITC
类别 百分比
高 (H) 超过 ___%
中高 (M) ___% - ___%
低 (L) ___% - ___%
可忽略 (N) 低于___%
按照企业的采购支出在供应商营业额中
所占比例进行分类
>=45%?
企业的份额 = 企业采购项目的支出 供应商的营业额 x 100%
5. 结合供应定位模型：
盘剥维持
发展 核心
... 与供应商感知模型...
瓶颈
日常
关键
杠杆
第一部分 供应链战略与运营（SCM&OP）
第二部分 需求预测与计划管理（S&OP）
第三部分 物资供应与调度管理（S&OP）
第四部分 库存控制与结构分析（S&OP）
第五部分 采购与供应商管理策略（SRM）
第六部分 采购总成本分析与控制（SRM）
第七部分 物流网络与配送管理（L&D）
第八部分 供应链绩效与优化（KPI & BPR）
研讨：产品不同阶段对成本的影响
影响项目 影响程度
产品定义
采购环节
生产环节
物流费用
采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之
外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过
程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购
决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、
库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节
所产生的费用对成本的影响。
一、采购成本的构成
总体拥有成本（TCO）模型：
价格
物流成本
订购成本
维修成本
质量成本
采购管理成本
库存成本
到货成本 采购总成本供应绩效成本
二、采购成本与利润的关系
反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括
产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、
管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等
主要项目。
砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；
对于贵重物料，可以直接提供给供应商。
三、采购成本与批量的关系
盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或
保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的
关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。
销售收入S＝产品的产量Q×单价P
生产成本C＝固定费用F＋可变费用
＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv
当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有： S0＝Q0×P＝F＋Q0×Cv
Q0＝F/(P-Cv) 边际贡献或毛利
边际贡献率或毛利率 S0＝F/(1-Cv/P)
收入
/成
本
采购量（生产量）
80
70
60
50
40
30
20
10
10 20 30 40 50 60 70
亏损
盈利盈亏平衡点
可变成本
固定成本
销售总收入
采购量与利润的分析
学习曲线（The Learning Curve）：是分析采购成本、
实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业
中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定
的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无
关，它是一种学习效益。
学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量
之间的关系的一条曲线。
四、采购成本与生产效率的关系
学习曲线(The Learning Curve)，是分析采购成本、实施采
购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生
产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产
量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操
作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然
呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。
学
习
曲
线
的
主
要
表
现
随着一特定产品的生产经验的增长，监督减少
通过生产过程的流水化，工人越趋熟练，效率提高
生产过程中，缺陷和产品报废率减少
批量规模增加，花费在重调机器上的时间减少
累计产量的增加，原材料的采购成本不断降低
经过前期生产学习，设备的效率及利用率不断改进
通过前期生产学习，物流不断畅通，原材料及半成
品等库存控制日趋合理
通过改进过程控制，突发事件及故障不断减少
随着生产的进行，工程技术调整与变更越来越少
每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降
到一定的比例。
对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%
或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。
一般来讲，对于简单任务，倾向于采用接近95%的学习
曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对
于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。
钢板冷冲92%； 电线焊接90%
机加工88%； 电子线路板组装85%
一般组装83%； 大型飞机组装80%
质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品
质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，
其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、
停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。
它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的
另一个方面。
五、采购成本与质量的关系
1. 内部故障损失成本
2. 外部故障损失成本
3. 鉴定成本
4. 预防成本
质量成本的主要项目：
质量总成本曲线
质量最适宜点
质量改进区 质量控制区 质量过剩区
内外部故障成本
＞__%
预防成本＜__%
内外部故障成本
≈__%
预防成本≈__%
内外部故障成本＜
__%
预防成本＞__%
质量总成本区域图
Value Analysis（价值分析，VA）
方法一
方法二
Value Engineering（价值工程，VE）：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透
过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值
分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品
的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工
程已被视为同一概念使用 。
六、采购成本控制的方法探讨
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，
最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而
异，以下十项并无优先顺序可言。
价值分析（Value Analysis，VA ）是指通过集体智慧和有组
织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本可靠地
实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例
式表达如下：V（价值）＝F（功能）/C（成本 ）
价值工程（Value Engineering，VE）主要思想是通过对选定
研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。
价值分析在采购中的应用
产品的功能主要是指产品的使用
效能，即产品的技术性能和质量
等技术指标。
对一件产品来说，功能就是产品
的用途，产品所担负的职能或所
起的作用，即产品有何效用。
按重要程度分为：
基本功能和辅助功能；
按满足要求性质分：
使用功能和美观功能；
按用户用途标志分：
必要功能和不必要功能。
方法三
Target Costing（目标成本法）：
管理学大师彼得 杜拉克（Peter ）在企业的五
大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企
业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven
pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都
是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品
推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的
产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得
不放弃一种很好的产品。
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须
假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由
于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存
在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，
便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。
方法四
Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商
叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产
品开发小组对供应商提出性能规格（Performance
Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到
降低成本的目的 。
•供应商/采购早期参与（ESI/EPI）
ESI/EPI 在产品开发流程中的价值增殖
Overall Value
potential
High
Low
开发与检
讨工程规
格与技术
选择
产品开发阶段
制定
采购
策略 确定需求
预测
谈判与
合约 订单下达
订单下达前 订单下达后
绩效监控
? %
? %
? %
Leveraging Purchases（杠杆采购）：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购
量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组
织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价
格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的
机会 。
方法五
方法六
Standardization（标准化）：
实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件
使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济
量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一
环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获
得更大的效益。
1. 建立长期的供应伙伴关系
2. 折扣法
3. 品质分级法
4. 善用合约
5. 开发新供应商
6. 开发新材料
7. 简化内部流程/缩短L/T
8. 改善供应商绩效
9. 弹性的地域供应（利用政策）
10.自制或外包
11.利用学习曲线LEANING CURVE
12.经验曲线
13.产品生命周期成本法
14.总成本法TCO......
VA/VE
采购谈判
目标成本法
早期供应商参与
杠杆采购
联合采购\集中采购
为便利采购而设计
价格与成本分析
标准化
其它降低采购成本的方法......
第一部分 供应链战略与运营（SCM&OP）
第二部分 需求预测与计划管理（S&OP）
第三部分 物资供应与调度管理（S&OP）
第四部分 库存控制与结构分析（S&OP）
第五部分 采购与供应商管理策略（SRM）
第六部分 采购总成本分析与控制（SRM）
第七部分 物流网络与配送管理（L&D）
第八部分 供应链绩效与优化（KPI & BPR）
工业品
消费品商品
%%%%%%%%所有商业企业
其它
机床与工具
造纸
电子
医药
食品加工
化工与塑料
%%%%%%%%所有制造企业
总计订单处
理
包装接收与
发运
管理仓储库存维持流入与流出
物流运输
物流成本在不同企业中的比例
• 物流过程对供应链响应周期、总成本、总库存水平、交付可靠性、服务水平都
有着重要影响！
一、物流与配送管理的概念
在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流
结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加
工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的
方式按时送达指定地点的物流活动。
二、配送中心管理
指作为从事配送业务的物流场所或组织,接受提供方提供
的多品种大量的货物,按照多家需求者的订货要求,迅速、准确、
低成本、高效率地将商品配送到需求场所的物流结点设施。
三、配送中心规划与设计
前期准备
确定系统目标
功能规划
选址规划
作业流程规划
设施设备规划
信息系统规划
• 系统工程原则
• 价值工程原则
• 科学化原则
• 发展原则
配送中心的选址
步骤：
1、选择约束条件分析
(1)自然环境条件；
(2)经营环境条件；
(3)基础设施状况；
(4)其他因素。
2、资料收集整理
(1)业务量资料；
(2)费用资料；
(3)其他资料。
4、评价与选择
(1)解析技术；
(2)线性规划；
(3)启发式规划；
(4)仿真技术及其它。
5、结果确定
“四就”：就厂、就港（站）、就车（船）、就库
3、地址初步筛选
四、物流合理化原理与成本控制
实现共同配送;
实现区域配送;
推行准时配送系统;
推行即时配送;
实行产地直送配送;
实现配送的信息化;
实现配送的自动化;
实现配送的条码化及组合化；
提倡多种配送方式最优组合；
实行送取结合。
标准化原理
合并原理
差异化原理
延迟原理
第三方物流
研讨：企业物流外包决策分析......
运输决策：
运输方式；
运输工具；
运输路线；
运输时间；
运输成本；
人员的调配；
运输投保；
应急方案；
研讨：第三方物流运输方式的选择：
第一部分 供应链战略与运营（SCM&OP）
第二部分 需求预测与计划管理（S&OP）
第三部分 物资供应与调度管理（S&OP）
第四部分 库存控制与结构分析（S&OP）
第五部分 采购与供应商管理策略（SRM）
第六部分 采购总成本分析与控制（SRM）
第七部分 物流网络与配送管理（L&D）
第八部分 供应链绩效与优化（KPI & BPR）
一、供应链绩效评估的原则
保持供应链高质量、低成本、优质服务的运转目标；
支撑公司各项业务的运作及目标实现；
融合ISC KPI，保持指标的延续性；
可统计性、科学性和完整性。
服务好
人均效益
提升
高质量
低成本
关注
二、SMART标准
准时交付率
订单响应周期
库存周转率
成本下降率
整体配合度
......
案例分析：某知名通讯设备制造企业供应链KPI体系
具体的（Specific）
可以衡量的（Measurable）
可以达到的（Attainable）
具有一定的相关性(Relevant)
明确的截止期限（Time-bound）
三、供应链绩效改进方法研讨
BPR
PM
KPI
监控体系……
祝各位：家庭幸福，事业有成！
中国船舶工业集团公司
