. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 1
© 2002
培训内容培训内容
nn 战略制定战略制定
nn 精益资产管理精益资产管理
nn 并购整合并购整合
nn 战略采购方法战略采购方法
nn 供应链管理供应链管理
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 2
© 2002
企业发展战略制定企业发展战略制定
nn 基本概念和方法基本概念和方法
nn 案例分析案例分析
nn 数据要求数据要求
nn 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 3
© 2002
分析框架
关键
步骤：
• 了解和评估当前
的业务状况
• 确定企业核心能
力
• 制定企业发展的
财务目标
• 确定可能实现增
长的各种发展机
会
• 衡量各个机会对
企业发展的影响
• 了解行业/市场发
展状况
• 确定行业主要影响
因素及关键成功因
素
• 结合客户的核心能
力，制定战略方案
选择标准
• 根据影响的大小
来排出战略方案
的优先次序
• 能力/差距分析
• 确定企业发展战
略
• 确定战略实施的
资源及风险
• 制定战略实施计
划
成果： • 理由充分的企
业发展远景目
标
• 实现企业增长
的候选方案
• 改进方案的衡
量标准
• 企业发展战略 • 实施计划
1 2 3 4 5
制定实
施计划
企业现状评估
和目标制定
确定机会与最终
确定发展战略
确定战略方
案选择标准
找出发展机会并
进行初步筛选
科尔尼拥有一套完善的制定企业发展战略的方法科尔尼拥有一套完善的制定企业发展战略的方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 4
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制定企业发展战略的第一步是评估客户当前的业制定企业发展战略的第一步是评估客户当前的业
务状况，确定企业的远景目标务状况，确定企业的远景目标
1 2 3 4 5
分析框架
核心竞争力
业务状况
财务目标与
限制条件
• 评估核心竞争力和可
被利用的能力
• 理解当前的业务状况
• 确定财务目标、预期
的业务表现及企业发
展的限制条件
制定实
施计划
企业评估
和制定目标
确定机会与最终
确定发展战略
确定战略方
案选择标准
找出发展机会并
进行初步筛选
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 5
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第二步确定战略方案的选择标准第二步确定战略方案的选择标准
1 2 3 4 5
分析框架
行业/市场
事实分析
客户自身竞争
能力评估
对于企业成
功的主要市
场影响因素
和关键成功
因素• 市场规模
• 市场增长
• 产品生命周期
• 竞争状况
• 资源需要
• 利润率
• 市场进入的难易
• 市场份额
• 产品线
• 成本优势
• 公司形象
• 管理能力
制定实
施计划
企业评估
和制定目标
确定机会与最终
确定发展战略
确定战略方
案选择标准
找出发展机会并
进行初步筛选
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 6
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第三步是找出发展机会，并结合市场、客户的能力第三步是找出发展机会，并结合市场、客户的能力
和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选
1 2 3 4 5
分析框架
找出发展机会
市场吸引力/主
要成功因素分析
客户能力分析
初步筛选
出的战略
方案
各个机会对客户
业务的影响
制定实
施计划
企业评估
和制定目标
明确机会与最终
确定发展战略
找出发展机会并
进行初步筛选
确定战略方
案选择标准
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 7
© 2002
在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标
的差距之后，我们将协助客户制定出最终的发展战略的差距之后，我们将协助客户制定出最终的发展战略
分析方案和目
标的可行性
进一步确定企
业发展机会
分析框架
1 2 3 4 5
• 根据行业变化因素和关
键成功因素分析能力差
距
• 预测采取战略选择后业
务状况，以及与企业发
展目标之间存在的差距
• 收入/利润/投资风
险/回报
• 进一步改进业
务表现
• 缩小与企业发
展目标之间的
差距
• 企业发展机会
的最终排序
发展战略
制定实
施计划
企业评估
和制定目标
确定机会与最终
确定发展战略
确定战略方
案选择标准
找出发展机会并
进行初步筛选
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 8
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最后，需要制定一套企业战略的实施计划最后，需要制定一套企业战略的实施计划
战略实施
的必要条件
分析框架
1 2 3 4 5
• 资源
• 过程与步骤
实施计划 下一步
制定实
施计划
企业评估
和制定目标
确定机会与最终
确定发展战略
确定战略方
案选择标准
找出发展机会并
进行初步筛选
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 9
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企业发展战略制定企业发展战略制定
nn 基本概念和方法基本概念和方法
nn 案例分析案例分析— — 2. 2. 白色家电工业白色家电工业
nn 数据要求数据要求
nn 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 10
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我们的客户是中国白色家电的市场先锋之一；客户我们的客户是中国白色家电的市场先锋之一；客户
在新世纪提出了雄心勃勃的业务发展目标在新世纪提出了雄心勃勃的业务发展目标
~ 40亿人民币
200亿人民币
98年集团销售额 2005年目标
客户未来五年的发展计划
项目背景
•以每年53%的增长率在十年内
成长了70倍
•名列全国“最畅销白色家电品
牌”之一
•全国盈利最佳的白色家电厂商
之一
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 11
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但是，该公司所面临的挑战也是前所未有的但是，该公司所面临的挑战也是前所未有的
未来
“翱翔”
(可持续的成长)
90年代初期 - 90年代末
期
“起飞”
1989- 90年代初期
“生存”
经营目标
面临挑战
•扭亏为盈 •业务增长和市场扩展 成为全球白色家电的
领先企业？
•科技水平的障碍
•在服务和质量方面
观念的转变
•市场营销，扩大生产能
力和开发新产品需要大
量资金投入
•融资和资本管理的创新
•管理人才的招募和培养
•一个更明确的蓝图？
•一个清晰的，始终如一
的品牌定位?
•技术在公司发展中应扮
演的角色?
•组织扩大后的复杂性？
•业务和投资提案的优先
次序？
•管理人才的紧缺?
•优化生产经营?
客户的发
展阶段
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 12
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企业发展战略制定企业发展战略制定
nn 基本概念和方法基本概念和方法
nn 案例分析案例分析
nn 数据要求数据要求
nn 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 13
© 2002
资产与负债
成本与利润
现金流
融资能力
要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持
制定企业
发展战略
所需信息
企业外
部信息
国内国际宏观
经济趋势
国家相关产业政策
市场状况
企业组织结构
企业财务信息
企业目前战略目标
企业的人力资源状
况
企业目前的产品战
略及产品信息
企业内
部数据
行业发展方向
目前市场容量
市场发展趋势
竞争对手及其市场份额
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 14
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企业发展战略制定企业发展战略制定
nn 基本概念和方法基本概念和方法
nn 案例分析案例分析
nn 数据要求数据要求
nn 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 15
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培训内容培训内容
nn 科尔尼管理咨询公司简介科尔尼管理咨询公司简介
nn 战略制定战略制定
nn 精益资产管理精益资产管理
nn 并购整合并购整合
nn 战略采购方法战略采购方法
nn 供应链管理供应链管理
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 16
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精益资产管理精益资产管理
•• 基本概念和方法基本概念和方法
•• 案例分析案例分析
•• 数据要求数据要求
•• 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 17
© 2002
企业股东价值的增长是同企业的经济回报密切相关的企业股东价值的增长是同企业的经济回报密切相关的
股东价值增长率同企业经济回报增长率的关系
股
东
价
值
增
长
率
%
经济回报增长率%
企业奋斗的方向
R2 =75%
资料来源: Compustat; 科尔尼分析
精益资产管理
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 18
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而影响企业的经济回报主要有三个因素而影响企业的经济回报主要有三个因素
• 运营资本 = 固定资产(1) + 流动资产
• 通过流程、设施和设备的优化配置来优化固定资产
• 通过自有、外包的和合资业务的优化组合来节约投资
• 通过固定资产同存货水平比例关系的优化来优化流动资
• 充足的产能以满足市场的需求
经济资本
• 低成本的核心竞争能力可以确保企业的边际利润和总体利
润的最大化
成本控制
• 规模和运营战略要求企业在未来保持持续的收入增长
• 产品市场
• 地理市场
收入
经济回报 股东价值
注: (1) 经营性固定资产通常包括工厂、设备、销售设施和设备以及运输资产
同企业的资
产使用效率
有关，经常
被忽视
精益资产管理
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 19
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科尔尼拥有一套系统而富有成效的精益资产管理方法科尔尼拥有一套系统而富有成效的精益资产管理方法
财务
运营
科尔尼公司的精益资产管理方法
• 目标: 提高所需资产的有效性
• 操作:
• 改进设备负荷率
• 增加运转率
• 提高产品出厂率
固定资产有效性(OAE)
• 目标: 流动资产需求最小
化
• 操作:
• 降低存货
• 减少应收款
• 改善付款条件
• 优化外汇管理
流动资产管理(WCM)
• 目标: 合理调整固定资产
• 操作:
• 确定资产的目的和贡献
• 调整外购和自制比例
• 精益资产投资, 加快企
业扩张
精益资产结构(LAS)
• 目标: 综合诊断企业资
产管理水平
• 操作:
• 行业内外对比, 找
到改进机会
• 制定改进规划
• “绿地建厂”作出
发点
GOAL1)
• 目标: 沟通供应和销售
• 操作:
• 明确销售服务水平, 优化管理
• 充分利用存货
• 缩短供货周期
销售和运营计划(S&OP)
市场/客户
战略
注: 1). 经营活动全球领先纲要
√
√
√
√
√ : 本培训重点
精益资产管理
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 20
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利用利用GOALGOAL诊断分析方法可以对企业的整体资产利用诊断分析方法可以对企业的整体资产利用
效率有一个粗略的认识效率有一个粗略的认识
世界著名企业营业收入与运营资产比例 (OROOA)
朗讯 (%)
西门子 (%)
ABB (% in 1997)
通用电器(%)
摩托罗拉 (%)
Matsushita (%)
OROOA: 营业收入/平均运营资产
西门子整体资产
利用效率较低
精益资产管理
实例
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 21
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对固定资产有效性（对固定资产有效性（OAEOAE）的分析通常会产生重大）的分析通常会产生重大
的效率改善的机会的效率改善的机会
固定资产有效性(OAE)优化的基本原理
定义
OAE =运转率 x 负荷率 x 产品出厂率1)
% x % x %
可实现的产量
实际产量
运转率
负荷率
增加的负荷率实际负荷率
提高的
运转时间
实际运转时间
通过充分利用现
有产能减少单位
成本
产品出厂率
注： 1). 指一次出厂率
原理
精益资产管理
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 22
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销售和运营计划是一个协调组织计划、目标和局限销售和运营计划是一个协调组织计划、目标和局限
性的跨功能的优化过程性的跨功能的优化过程
过程概览
实施举措
最佳操作
•为保持业绩，企业必须对市场的变化作出快速的反应
• 市场变化，例如销售不足
• 业务措施，例如存货增加或减少
•大部分管理者将S&OP过程看作一套主要的 “监控手段”，使得他们可以做
出明确的折衷和决策
•销售和需求管理
• 生产能力管理
• 运营资本管理
•企业要建立明确的流程来：
• 收集或评估刚出现的市场变化信息
• 做出跨部门的反应并平衡冲突目标
•最佳惯例使得各部门功能为组织的最佳利益服务
• 足够的协调
• 充分考虑对企业的整体影响
• 结果是权责一致
•S&OP是 一个正规的每月都要进行的市场营销计划制定流程，分配生产能力
并以协调的方式提供物流支持
精益资产管理
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 23
© 2002
精益资产管理精益资产管理
•• 基本概念和方法基本概念和方法
•• 案例分析案例分析
•• 数据要求数据要求
•• 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 24
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科尔尼将这套精益资产管理方法在不同的行业进行了科尔尼将这套精益资产管理方法在不同的行业进行了
成功的应用成功的应用
科尔尼的资产效率管理经验
• 科尔尼曾经为许多世界著名公司进
行资产管理和运营优化
• Amoco
• AMP
• BASF
• Coca-Cola
• Deere & Company
• Delphi
• Federal Express
• General Motors
• Glaxo
• . Heinz & Co.
• Henkel
• Kellogg
• Nabisco
• Borden
• Phillips Petroleum
• Rolls-Royce
• …
科尔尼可以提供周全的解决方案
• 在战略、运营、财务资本运作的方
面有丰富的咨询经验，并帮助实现
切实的效益
• 提供全面的方法
• GOAL资产有效性评估工具
• 固定资产有效性 (OAE) 方法提
高固定资产的有效性
• 精益资产管理 (LAS) 方法对固
定资产结构进行战略调整
•销售和运营计划 （S&OP）改
善存货管理
•拥有一个有全球咨询经验的高
级顾问组成的项目组将提供流动
资产管理（WCM）的方案
• 具有在各个层面进行优化的丰富经
验
精益资产管理－案例分析
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 25
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科尔尼曾帮一家国际知名的高科技电子元件制造企业科尔尼曾帮一家国际知名的高科技电子元件制造企业
进行资产效率优化进行资产效率优化
• 客户是一家知名的跨国电子元件制造企业，主要生产汽车、高
科技产品和耐用消费品的电子配件。
• 客户在资产使用效率和股东价值创造方面明显落后于先进企业
项目背景
项目目标
现状描述
• 通过资产效率优化和其他成本优化措施降低运营成本并节约资
本投资
• 在全球生产网络范围内推广最佳操作模式。
网络结构 运营状况
• 在30个国家有90
多个企业/工厂
• 本地化/区域市场
主导的生产制造
网络战略
• 设施利用率低
• 纵向整合
• 企业/工厂的运营
成本和效益极不
稳定
精益资产管理－案例分析
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 26
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精益资产管理精益资产管理
•• 基本概念和方法基本概念和方法
•• 案例分析案例分析
•• 数据要求数据要求
•• 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 27
© 2002
利用科尔尼的精益资产管理方法进行资产效率优化，利用科尔尼的精益资产管理方法进行资产效率优化，
必须有以下信息数据的支持必须有以下信息数据的支持
• 设备负荷率
• 设备运转率
• 产品出厂率
固定资产有效性(OAE)
• 存货状况
• 现金流状况
• 应收/应付款数据
• 外汇市场趋势
流动资产管理(WCM)
• 资产设施价值及地理
分布
• 各资产设施的利用率
• 各生产设施的产出及
效益
• 运营成本
精益资产结构(LAS)
基本财务信息
• 资产与负债
• 损益表
• …
GOAL1)
• 销售管理状况
• 存货水平
• 供货周期
销售和运营计划(S&OP)
注: 1). 经营活动全球领先纲要
精益资产管理－数据要求
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 28
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精益资产管理精益资产管理
•• 基本概念和方法基本概念和方法
•• 案例分析案例分析
•• 数据要求数据要求
•• 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 29
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培训内容培训内容
nn 科尔尼管理咨询公司简介科尔尼管理咨询公司简介
nn 战略制定战略制定
nn 精益资产管理精益资产管理
nn 并购整合并购整合
nn 战略采购方法战略采购方法
nn 供应链管理供应链管理
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 30
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并购整合并购整合
•• 基本概念和方法基本概念和方法
•• 案例分析案例分析
•• 数据要求数据要求
•• 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 31
© 2002
并购整合过程中涉及许多并购整合过程中涉及许多““常规常规””的管理问题的管理问题……
• 对组织模式的选择 (总部的
职能, 业务单元的职能)
• 组织结构图和人员的配备
• 寻找和管理有潜质的员工
• 责权划分
• …
组织
• 明确沟通的职责划分
• 确定沟通对象 (股东, 雇员,
管理层 , …)
• 选择沟通的媒体 (计划, 支
持, …)
• ...
沟通
• 明确并购后的企业的经营
范围
• 明确各个业务单元的经营
范围
• 重组那些与战略不直接相
关的行动
• …
战略
支持行动
• 根据可以共享的最优运营
模式对现有流程进行重组
• 明确可共享的服务
• 对信息系统的选择和整合
• ...
结构
• 明确法律上和财务上的结
构
• 不同业务单元在进行地区
的布局
• 对管理规程的看法
• 在各地进行基建的决策
• …
整合方法
• 对整合阶段的管理 (关闭,
报告, 运营原则, …)
• 决定整合最后期限的选择
• 决定实施的方法
• ...
并购整合
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 32
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范围
•所做的大量的决定涉及现有运营范
围内的几乎所有部门和职能
…… 但是有四项但是有四项““非常规非常规””因素增加了并购整合问题因素增加了并购整合问题
的复杂性的复杂性
时间压力
•所有的利益相关方都希望尽快进入
实施阶段 (股东, 雇员, 管理层, 管
制委员会, 政府, …)
•所有的决定都不能拖延
同时性
•战略性、策略性、
运营的诸多问题同
时存在，需要同时
做出决定
•各决定之间有强烈
的相互依存性
•短期目标和长期战
略之间可能存在矛
盾
人力因素
•大量的人员需要参
与该项工作 (运营
人员, 总部工作人
员和高级管理人员
)
•存在文化不融和的
风险
常规管理决定
• Selection of an organisational
model (role of the HQ, of the
business units …)
• Organisational chart and selection
of people
• Identification and management of
high-potential people
• Roles and responsibilities
• Levels of delegation
• Levels of authority and
accountability (objectives,
performance measurement,
compensation, …)
• Decision processes and entities
(committees …)
Organisation
• Definition of communication
rules
• Identification of communication
targets (shareholders, employees,
management and labour, …)
• Selection of communication
media (planning, support, …)
• ...
Communication
• Definition of the scope of the
combined entity
• Definition of the business units’
scope
• Restructuring of non-strategic
activities
• Definition of financial and
operational objectives
• ...
Strategy
Support
Activities
• Process alignment and best
practice sharing
• Definition of shared services
• Alignment and selection of
information systems
• ...
Structure
• Definition of the legal and fiscal
structures
• Choice of the geographic
location of the different entities
• Respect of regulations
• Real estate decisions
• ...
Integration
Approaches
• Management of the transition
phase (closing, reporting,
operating rules, …)
• Choice of integration deadlines
• Definition of implementation
approaches
• ...
并购整合
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 33
© 2002
这些复杂性解释了许多并购没有能够创造预期的价值这些复杂性解释了许多并购没有能够创造预期的价值
的原因的原因
注： (1)所有在该表中股东价值创造和损失相对于行业平均水平的幅度是在宣布合并的3个月之前和24个月之后统计的；所有股东的收益
包括分红和估价的增值
资料来源: 科尔尼1998年全球 PMI 调查
行业中价值创造具体的范围 (1)
股东价值
的创造
%
%
%
%
航空
和国防
矿产和
建材
%
%
汽车
和交通
%
%
%
%
消费品
行业
%
%
公用事业
%
%
通信
和电子
%
%
建筑
和机械
银行
%
%
%
媒体
和娱乐
%
化工
和医药
股东价值
的损失
并购整合
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 34
© 2002
3. 并购后的整合2. 并购方案的评估与执
行
1. 并购战略及对象选
择
•明晰公司和
各事业部/业
务单元目标
•结合下列情
况中评估天
山的核心竞
争力和战略
定位:
•行业吸引
力
•竞争情况
•管理层的
经验和预
期
•将业务增长
战略的各种
可能性按优
先级排序
•详细说明公
司和各部门
的筛选标准
•广泛筛选
•识别并评估
供最后选择
的目标
•将目标按优
先级排序
•对目标候选方案
进行选择和详细
评估:
•业务计划
•财务评估
•业绩改进潜
力
•为投标制定详细
行动计划
•时间安排
•融资选择
•沟通计划
•进行尽职调查
(法律、财务)和
商业调查
•与相关方一起再
次详细讨论业务
计划
•就并购的考
虑事项达成
一致
•完成文档记
载
•获得必要的
批准(股东、
董事会)
•风险管理
•实施计划
•成立整合小
组
•建立新结构、
重新明确责
任和激励措
施
科尔尼科尔尼有一套系统的并购整合规程来保证并购整合有一套系统的并购整合规程来保证并购整合
的成功的成功
阶段
主要活动
并购整合
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 35
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并购战略的确定：企业增长战略及目标是制定并购战并购战略的确定：企业增长战略及目标是制定并购战
略的基础略的基础
并购战略必须源于公司整体增长战略
愿景
增长的目标
增长的战略选择
自然增长 并购 合资 结盟
并购战略
市场/客户动态
竞争对手态势
资源态势/分析
企业整体增长战略制定过程
发展新业务
并购整合
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 36
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对企业整体增长战略的评估将有助于明确创造股东价对企业整体增长战略的评估将有助于明确创造股东价
值的来源和并购候选方案的选择标准值的来源和并购候选方案的选择标准
产品/市场细分
竞争者动态
战略选择
运营价值
战略性资源动态/分析市场/顾客动态
战略价值 财务价值
兼并和收购目标
价值来源
并购整合
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 37
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并购方案的评估与执行：我们需要一个经过充分计划并购方案的评估与执行：我们需要一个经过充分计划
的并购估值流程评估整合对企业的价值创造的并购估值流程评估整合对企业的价值创造
股东价
值增加
“挤出价
值及其它
*”
协同效应
价值
并购目标的
独立价值
支付的全
部价值
股东
价值
破坏
“挤出价
值及其它
*”协同效应
价值
并购目标的
独立价值
支付的全
部价值
“价值创造”的并购 “价值破坏”的并购
价值创造的并购是双赢的状况，通过合
并创造的股东价值由双方共享
价值破坏的并购是单赢状况，没有或只创
造了很少的股东价值，或者创造的价值小
于并购对象的股东出让的价值
注：挤出价值是指并购对象通过取长补短的改善可能获得的价值。其它价值包括重组价值及税收和其它财
务价值
并购整合
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 38
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股东从并购过程中获得的价值通常由五部分组成股东从并购过程中获得的价值通常由五部分组成
并购目标的独
立价值
协同效应价值 重组价值 挤出价值
税收和其它财
务价值
并购目标企业单
独存在、持续经
营的价值，它通
常是所支付价值
的最大一个组成
部分
两个或两个以上
企业合并以后，
有可能获得独自
经营所不可能获
得的价值，例如
来自于收入增加
或成本削减
并购目标企业中
存在超出其运营
价值的业务中，
将其中的一项或
多项业务实行撤
资，这是因为这
些业务对其他人
来讲可能更有价
值
通过减少单位成
本，增加利润或
减少资产使用，
改善并购目标企
业公司业绩不好
的资产，以不断
的创造价值
并购一家有额外
现金或未充分使
用其借款能力的
公司时，可以获
得财务和税收益
处，主要功能是
使并购者可以利
用并购目标企业
的资产和现金流
借款，产生可以
抵税的利息费用
获得的全部价值
并购整合
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 39
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可预期时期以后
的价值
现金流
1 2 3 4 5年
来自于
并购的
全部价
值
按资本加权平均成本（WACC）（1）折现
来自于挤出价值的收益
来自于协同效应的收益
来自于并购目标企业(持续
经 营)的收益
从并购交易得到的全部价值可以通过将所有未来预从并购交易得到的全部价值可以通过将所有未来预
期现金流折算为现值来量化期现金流折算为现值来量化
注：在实际计算中，经常使用期望投资回报率
并购整合
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 40
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方案的评估
执行
战略制定
与对象选
择
并购后的
整合
进行高水平
的计划并创
建整合的基
础设施
管理整体的
并购后整合
实施运营
和职能整合
创建控制中心，并
启动整体的整合管
理
整合小组规划运营
和职能上的整合
阶段 I:
细致的整合规划
阶段 IIA:
实施
可以分三个阶段来对并购后的整合管理可以分三个阶段来对并购后的整合管理
具体整合任
务的管理
整体的整合
管理
阶段0：
高水平的计划与准备
阶段 IIB:
继续实施
1
2
3
并购整合
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 41
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特别应指出的是，特别应指出的是，在并购后整合中的文化特征是至在并购后整合中的文化特征是至
关重要的元素，必须仔细分析关重要的元素，必须仔细分析
弱 强
• 顾客导向
• 成本导向
• 服务导向
• 风险导向
• 管理导向
决定哪些文
化特征支持
并加强整合
的效果
!
!
!
s
l
l
sl
l
s
sl
s
s 天山
l 并购对象
并购整合
示意
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 42
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并购整合并购整合
•• 基本概念和方法基本概念和方法
•• 案例分析案例分析
•• 数据要求数据要求
•• 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 43
© 2002
我们的客户企业对我们的客户企业对AA企业的兼并为客户带来高利润的企业的兼并为客户带来高利润的
业务增长机会业务增长机会
销售收入 (百万 €)
CAGR (95-99): +5,6%
产量 (千吨)
CAGR (95-99): +30,7%
1995 1996 1997 1998 1999 客户
+ A企业
1999
1995 1996 1997 1998 1999
1995 1996 1997 1998 1999 客户
+ A企业
1999
€/吨产出
销售
收入
EBIT
其它
2616
2798
1047 1005 903
1171
CAGR
(95-99)
-19%
-22%
-19%
客户
客户
客户
客户
+ A企业
1999
并购整合-案例分析
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 44
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并购整合并购整合
•• 基本概念和方法基本概念和方法
•• 案例分析案例分析
•• 数据要求数据要求
•• 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 45
© 2002
一个成功兼并重组咨询项目必须有以下信息的支持一个成功兼并重组咨询项目必须有以下信息的支持
兼并重组项
目所需信息
行业发展信息
企业财务信息1)
生产经营信息1)
其他信息1)
行业趋势
市场规模与市场份
额
竞争状况
损益状况
融资能力
财务风险信息
资产负债状况
现金流
产品结构
生产经营成本
企业文化
核心竞争优势
人力资源配置
IT 系统
企业组织结构
注: 1). 包括实施兼并企业和被兼并企业
并购整合-数据要求
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 46
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并购整合并购整合
•• 基本概念和方法基本概念和方法
•• 案例分析案例分析
•• 数据要求数据要求
•• 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 47
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培训内容培训内容
nn 科尔尼管理咨询公司简介科尔尼管理咨询公司简介
nn 战略制定战略制定
nn 精益资产管理精益资产管理
nn 并购整合并购整合
nn 战略采购方法战略采购方法
nn 供应链管理供应链管理
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 48
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战略采购方法战略采购方法
nn 基本概念和方法基本概念和方法
nn 案例分析案例分析
nn 数据要求数据要求
nn 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 49
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•确定供应商与本企业合作关系的
整体价值
•根据对供应市场与供应商业务动
态的深刻了解来设计解决方案
•采用不同的购买策略来调整与供
应商的关系
•对组织结构作出必要的改变，使
得本企业的采购人员与供应商能
不断改进供求关系
原则
战略采购
战略采购方法的定义与原则战略采购方法的定义与原则
透过严谨而系统性的工作程序，
在維持/改善品质、服务与技术之
水平的同时减少外购物资、物品
与服务的整体成本
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 50
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方法应用
科尔尼公司的战略采购方法由七个前后紧密相连的步科尔尼公司的战略采购方法由七个前后紧密相连的步
骤组成骤组成
建立采购类别
制定采购战略
建立供应商名单
选择实施路径
选择供应商
与供应商进行运营整合
不断进行供应市场基准比较
•采用此方法以达成本企业的业
务与运营需求
•将工作方法、工具、与经驗介
绍給本企业的采购小组
•战略采购并非总是一成不变，
而是一个需要灵活运用和不断
改进的工作
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 51
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•适用的数量/时间跨度
•产品/服务范围
•假设
•契约
•品质
•供货
•附加价值
•直径: 10公分
•长度: 20公分
•材料
• 銅芯
• 塑模
对采购类别进行深入的研究
单位
实际
供应商A
200 单位
第2 厂 供应商 B
10,000
单位
第1 厂
100 单位
2000 单位
单位
高
可能
低
规格
地点与供应商采购数量 定价
采购量预估供应商表现
第一步第一步: : 建立采购类别建立采购类别
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 52
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建立采购类别的要素概念
这一过程包含了三个步骤，首先是确认采购类别的定这一过程包含了三个步骤，首先是确认采购类别的定
义义
•对采购计划进行有效率的架构
•促成最有效采购方法的建立
对采购类别市场的了解采购类别的基本特性定义采购类别
•各采购类别之间有何关系?
•采用同样作法向同一
组供应商采购的货品
种类集合
•类似的供应商
•类似的生产流程
•类似的內部使用
•类似的物资內容/复杂度
•类似的规格
•类似的科技
•在哪一层次定义采
购类别?
主要问题
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 53
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其次是描述采购类别的基本特性，并规划数据收集的其次是描述采购类别的基本特性，并规划数据收集的
工作工作
•收集基本信息
•了解使用的总体成本
•节省成本机会的假设
对采购类别市场的了解采购类别的基本特性
•我们现在采购什么?
•我们现在怎么采购?
定义采购类别
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 54
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最后，还应了解采购类别的供应市场最后，还应了解采购类别的供应市场
•市场细分
•供应市场的力量平衡
•采购类别市场的演变
对采购类别市场的了解
•我们能买什么?
•我们是否能以
不同方式采买?
采购类别的基本特性定义采购类别
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 55
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第二步第二步: : 根据不同来源，我们可以将所有供应商归为根据不同来源，我们可以将所有供应商归为
三类三类
Syrup
现有供应商 新的传统供应商
替代产品供应商
新的非传统供应商
中央信息
系统
应收帐款
档案
邮遞名单
采购档案
企业知识
從前的
供应商
设备
制造商
对手的供应
商
McDonald’s
贸易杂誌
利用互联网
图書館进行
搜寻
对
系统供应商
相对于 零件供应商
不同行业
对
对
对
标准的相对于量身订作的
产品供应商
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 56
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在这一步中，将会建立一个完整的供应商名单在这一步中，将会建立一个完整的供应商名单
发现并先期筛
选
潜在供应商
建立评估标准
与方法
进行评估与建立
合格的候选
供应商名单
过程
产出 • 供应商群
• 筛选标准
• 先期筛选过的供
应商名单
• 基本的供应商档
案
• 供应商评估的挑选标
准
• 决定评估方法论
• 标准的相对重要
性
• 供应商绩效的评
分
• 供应商数据组合
• 经过排名的供应
商名单
• 合格的供应商候
选名单
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 57
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第三步第三步: : 制定采购战略制定采购战略
采购类别定位方阵 战略采购之不同策略
最优价格
评估
合作关系
重整
采购量
集中
产品
规格
改进
全球采购
战略型
瓶颈型
优先型
次要型
大
高
小
低
对
业
务
的
影
响
供应市场复杂程度
联合
程序
改进
战略采购
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 58
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采购类别定位方阵可协助找寻并挑选最优采购战略采购类别定位方阵可协助找寻并挑选最优采购战略
优先型
大
高
小
低
次要型
战略型
瓶颈型
对业务的
影响
供应市场复杂度
•支出水平高
•占支出比重很大
•对核心业务很重要
•对时间很敏感
•减少/去除公司对
价格上涨与供应不
稳的风险
•确保现有供应來源、
寻找替代品等
•利用量的优势减
少整体成本
•利用采购量作为
谈判工具
•确保可长期获得供
应
•著重与供应商建立
关系与程序整合
•簡化并精簡采购程
序以达成效率
•减少供应商数目并
簡化下订单/補货
程序•支出水平低
•占支出比重很小
•对核心业务不重要
•对时间不敏感
•选择多
•买方拥有多谈判筹码
•技术复杂度低
•选择少
•买方拥有少谈判筹码
•技术复杂度高
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 59
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第四步第四步: : 选择实施路线选择实施路线
•是否确定那些是优
先的供应商?
•是否清楚跟供应商
建立的关系?
•是否清楚自己有促
使供应商合作的能
力?
关键问题 否
是
方向二: 供应商
发展
询价
过程
•达成合约
•业务承諾
•联合程序改进
•新供应商开发
85%
15%
谈判
方向一：供应商
筛选
以信息和知识为驱动的，经过严密组织的谈判是战略采购过程的
重要部分
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 60
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战略性采购策略协助决定实施路线战略性采购策略协助决定实施路线
供应商筛选
供应商发展
运用现有优
势
转移重心运用力量
采购类别定位方阵
找出方法创
造优势
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 61
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一旦选择好实施路线，就必須开始规划一旦选择好实施路线，就必須开始规划
路线 2: 供应商
发展
询价
流程
•达成合约
•业务承諾
•联合程序改进
•开发新的供应
商
谈判
路线 1: 供应商
筛选
以信息和知识为驱动的，经过严密组织的谈判是战略采购过程的重要部分
根据采购
类别来发
展的战略
事先核准的
供应商
实施路线
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 62
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分析供应商的回应
设计并发送询价书(RFP)
制定初步邀請函/ 谈判战略
放弃无竞争力
的供应商
收集其他信息 是否接受
交易
否
是
达成协议谈判流程
給供应商提供反馈信息
竞争选择通常需要多回合的谈判
第五步第五步: : 开始谈判与选择供应商开始谈判与选择供应商
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 63
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数据收集分析 实施战略
制定战略
选择供应商是不断重复的过程，按照数据收集分析、选择供应商是不断重复的过程，按照数据收集分析、
制定战略及实施战略这几个步骤来完成的制定战略及实施战略这几个步骤来完成的
找出差距并衡量机会大小
建立基本数量档案与
比较基准的信息
与相关单位核查数据
与相关人员共同处理结果
检查供应商绩效
及服务需求
询价(RFP) 成本/价格模型
建立谈判的
角色/关系
规划供应商
接触的过程
确定对供应商的讯息
选择谈判小组
建立共同方向
找寻/评估选择
开始实施
协调企业整体的
谈判与目前
正在进行的谈判
进行谈判会议
评估报价
确定合约
SSI 实施
原则性同意?
建立绩效评量标准
将结果与当初基准相比
较
设计未來供应商的角色和跟
供应商的关系
否
决定后续步驟
战略采购方法
是
否
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 64
© 2002
第六步第六步: : 实施采购决定，与供应商进行运营整合实施采购决定，与供应商进行运营整合
通知谈判结果
进行內部实施
规划会议
进行供应商执行
规划会议
管理转变过程
•提出对客户的
利益处— 包括
成本减少与品
质提升
•获得认同
•敲定合约的需
求
•制定计划以确
保运作的连续
性
•建立新的或经
修正的合作关
系
•完成供应商能
力的鉴定
•发展特定业务
单元的转变计
划
•建立清楚的沟
通渠道
•执行实施计划
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 65
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订定每一个类别的业绩
评估与跟踪方式
— 成本节省
— 行业指标
— 服务评估标准
— 客戶满意度标准
定期为每一类别进行采
购审核
— 业绩与期望分析
— 差异分析
— 调整建议
业务单元与支持部门
业务单元与
支持部门的
財务人员发
展追踪成本
节省的机制
向业务单元
或支持部门
提供意见
向业务单元
与支持部门
提供并获得
意见反馈
采购类别管理
决定对业务
单元与支持
部门预算的
影响
第六步第六步: : 实施采购决定，与供应商进行运营整实施采购决定，与供应商进行运营整
合（续）合（续）
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 66
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•通过外部
基准比较
调整采购
战略
•建立适当
的流程与
组织结构
以支援战
略
•决定再次
采购的原
因与时间
•透过采购建立竞争优势
• 建立采购类别
• 供应市场分析
• 战略发展
• 供应商选择
• 谈判
•有效管理供应商以获得最
大价值
• 供应商业绩评估
• 合作关系升級
• 解决沖突
• 寻找替代供应商
• 追踪供应商市场
•以最低的整体成本提供
商品与服务
• 需求预估
• 订单处理
• 接单
• 订单付款
持续改进
评估标准与
绩效追踪
采购程序
第七步第七步: : 将战略采购纳入持续的采购程序中将战略采购纳入持续的采购程序中
供应商管理
(持续的活动)
交易执行
(每日的活动)
战略采购
(定期的活动)
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 67
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环境改变应该会引发采购决定的重新评估环境改变应该会引发采购决定的重新评估
•采购并非单一过程
•情況会改变
建立采购类别
建立供应商名单
发展采购策略
选择实施路线
选择供应商
与供应商进行运营整合
不断进行供应市场基准比较
行业动态和
市场的变化
采购类别
的演变
新供应商能力
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 68
© 2002
设计监督与评估系统去引发行动设计监督与评估系统去引发行动
數據收集流程
监督流程
使用
产能使用
率
技术成本
议价能力
绩效评估
•穩定
•增加、但未短
缺
•明年将介紹新
产品
•A 供应商宣布
将转入新生产
流程
•供应商B和 C
正在討论合併
情況
—
—
!
!
!
信號
战略采购方法
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 69
© 2002
战略采购方法战略采购方法
nn 基本概念和方法基本概念和方法
nn 案例分析案例分析
nn 数据要求数据要求
nn 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 70
© 2002
我们曾经为中国最大的农机企业之一设计和实施战略我们曾经为中国最大的农机企业之一设计和实施战略
采购采购
nn 客户客户FF是中国最大的农用机械和建筑机械生产商。是中国最大的农用机械和建筑机械生产商。20002000年其下午年其下午2424家业务单位家业务单位
的外购总金额为的外购总金额为1111亿元人民币亿元人民币
nn 客户的供应商基础相当分散，在超过客户的供应商基础相当分散，在超过12001200家供应商中前家供应商中前5050大供应商只占了大供应商只占了60%60%
的供应额，只有四家为一家以上的业务单位服务的供应额，只有四家为一家以上的业务单位服务
nn 各个业务单位自行处理其采购，极大削弱了集团公司在采购方面应有的谈判力各个业务单位自行处理其采购，极大削弱了集团公司在采购方面应有的谈判力
量量
nn 客户意识到采购模式的改进是实现成本优化的重要环节，邀请科尔尼为企业设客户意识到采购模式的改进是实现成本优化的重要环节，邀请科尔尼为企业设
计和实施战略采购模型计和实施战略采购模型
利用科尔尼一流的战略采购方法, 实现采购成本的节约
项目背景
项目目标
战略采购方法－案例分析
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 71
© 2002
通过运用科尔尼公司的战略采购方法，对第一个采购通过运用科尔尼公司的战略采购方法，对第一个采购
类别类别--金属零部件的采购优化就实现了金属零部件的采购优化就实现了22千千88百万的成百万的成
本节约本节约
注： (1) 预计采购成本的节省根据2000年采购规模测算
科尔尼公司离开后，客户的工作小组开始独立运作对其它的类别采取相同
的手段实施战略采购并都取得了理想的成果
亿元
2000年实际
采购成本
战略采购实施后
预计采购成本(1)
亿元
(亿元)
成本节省亿元，
节省幅度达14%
战略采购方法－案例分析
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 72
© 2002
战略采购方法战略采购方法
nn 基本概念和方法基本概念和方法
nn 案例分析案例分析
nn 数据要求数据要求
nn 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 73
© 2002
采购材料的种类
历史采购数量及未来
采购量的估计
采购材料的规格
历史采购的价格
实施战略采购方法必须有以下信息的支持实施战略采购方法必须有以下信息的支持
实施战略
采购方法
所需信息
企业外
部信息
供应市场的现状及发展趋势
供应市场的竞争状况及市场份额
供应商供应价格及产品质量
企业采购信息
企业业务量发展趋势
现有供应商的价格、
供货能力和服务
企业内
部数据
供应商的供货能力及信用状况
供应商的成本结构
战略采购方法－数据要求
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 74
© 2002
战略采购方法战略采购方法
nn 基本概念和方法基本概念和方法
nn 案例分析案例分析
nn 数据要求数据要求
nn 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 75
© 2002
培训内容培训内容
nn 科尔尼管理咨询公司简介科尔尼管理咨询公司简介
nn 战略制定战略制定
nn 精益资产管理精益资产管理
nn 并购整合并购整合
nn 战略采购方法战略采购方法
nn 供应链管理供应链管理
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 76
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供应链管理供应链管理
nn 基本概念和方法基本概念和方法
nn 案例分析案例分析
nn 数据要求数据要求
nn 问题与讨论问题与讨论
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 77
© 2002
整合的供应链设计将战略规划、战术和运营成效紧密整合的供应链设计将战略规划、战术和运营成效紧密
结合结合, , 并使系统内所有参与者受益并使系统内所有参与者受益
运营
供应链管理
潜在成果
• 加速市场回应速度
• 降低生产成本
• 共享最佳业务操作
• 改善投资回报
• 对市场需求波动的有效反应
• 改善服务质量
• 改善供给的连续性
• 降低成本投入
• 增强系统灵活性
• 降低分销成本
业务/用户需
求
供应链政策
物流网络 物理流 生产能力
销售及运营规划 (SO&P)
需求规划 分销需求规划 生产规划 材料规划
定单管理 存货管理 物流排程 生产排程
下定单 加速定单 质量保证 控制查询
战略
战术
生产
营造最佳供应链：概述
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 78
© 2002
最终企业能实现股东效益长期最大化
整合后的供应链及物流系统不仅将促进伙伴关系的整合后的供应链及物流系统不仅将促进伙伴关系的
发展并提高客户满意度发展并提高客户满意度, , 还可进一步增强公司在产还可进一步增强公司在产
品供应上的竞争能力和战略地位品供应上的竞争能力和战略地位
营造最佳供应链：概述
提高客户满意度 提高竞争能力和战略地位
• 竞争优势
• 企业藉由供应链有效整合及相关新技术应用得到优势
• 企业可利用这些优势来渗透市场
• 企业能克服地域上的限制
• 客户服务
• 实现客户要求在整个供应链的透明度
• 企业能够快速反应并满足客户需要
• 时间优势
• 企业能享有先行者优势
• 企业能领先建立新能力和新的业务
• 联盟优势
• 已建立的联盟关系较难被取代或打破
• 市场跟随者较难与已成形的联盟者竞争
• 信息的传送及网络科技的使用将使
合作伙伴(包括供应商及客户)更容
易使用产品供应系统
• 缩短生产商和客户的距离(节
约时间、成本及风险规避)
• 较强的联盟合作关系
• 因此，公司能在变动的市场中更快、
更好地满足客户的要求
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 79
© 2002
通过实现最佳的供应链运营，西欧和北美的生产企业通过实现最佳的供应链运营，西欧和北美的生产企业
可获得超过可获得超过10%10%的经济效益改善的经济效益改善
投递
跟踪
第3方仓储
工厂库存
管理
与基数相比的相对节约 0 (-4%) +4-5% 11-18%
79%
100% 104%
95%-96%
82%-89%
网络节约
4-5%
采购节约7-13%
科尔尼的项目经验
12%-13% 12%-13%
14%-17%
18%-19%
33%-34%
营造最佳供应链：概述
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 80
© 2002
营造最佳供应链系统也可大幅提高供货能力和服务水营造最佳供应链系统也可大幅提高供货能力和服务水
平平
-62%
95年10月 = 737’
96年07月 = 547’
96年08月 = 529’
96年09月 = 490’
-34%
95年10月 = 件
96年07月 = 645 件
96年08月 = 443 件
96年09月 = 396 件
-82%
95年07月 = 58 天
96年07月 = 25 天
96年08月 = 25 天
96年09月 = 24 天
-59%
95年07月 = 102 天
96年07月 = 40 天
96年08月 = 39 天
96年09月 = 39 天
可支配率
95年10月 = 约 50%
96年07月 = 约 91%
96年08月 = 约 94%
96年09月 = 约 92%
+
客户案例：计算机/电子企
业
营造最佳供应链：收益
仓库库存
(MDM) 短缺 维修时间 再订单时间
97年09月 = 350’ 97年09月 = 150 件 97年09月 = 15 天 97年09月 = 25 天
97年09月 = 约 97%
. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 81
© 2002
营造一个最佳的供应链，需要处理好五个主要的挑战营造一个最佳的供应链，需要处理好五个主要的挑战
营造最佳供应链：概述
•对的生产基地和
生产能力进行
合理化配置
•极大地提高服务
水平，增强竞
争力
•进行资产整合
和释放现金，
适应财务上的
需要
•扩充核心业务
领域的管理能
力
•最佳地利用供
应链的规模经
济效益
•减少内部管理，
加强与物流企
业的沟通
•确保成本和业
务的透明化和
连贯性
•确保最佳的目
标定位和服务
承诺
“快赢”与战略优
势
一次性的收益与持
续的改进
营造一个最佳的供应链
主要
动机
决策
标准
收益
1. 网络重
构
2. 内部挖
潜
与业务外
包
4. 供应商
关
系整合
5. 保障最
佳
实践
3. 物流
•进行信息整合,
贯穿物流系统
•对运输和库存
采取有效管理
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供应链管理供应链管理
•• 基本概念和方法基本概念和方法
•• 案例分析案例分析 1-1-汽车工业汽车工业
•• 数据要求数据要求
•• 问题与讨论问题与讨论
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我们曾经为欧洲著名的汽车零配件生产商进行供应链
的优化
项目背景
项目目标
• 欧洲著名的汽车零配件供应商，1991年的销售额达数十亿马克，员工数X万人
• 在整个欧洲地区有数十个物流网点
• 物流成本达数亿马克，约占整个销售收入的%。其中
•中央物流成本： 3%
•运输成本： 40%
•搬运成本与仓储成本： 25%
•存货成本： 19%
• 其它： 13%
• 通过供应链的整合优化，节约物流成本
营造最佳供应链－案例分析
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本项目有两个核心目标本项目有两个核心目标
核心目标
• 根据市场要求调
整供货服务
主要任务
• 确定每个国家的服务要求、
分销渠道和产品的
• 完整性
• 效率
• 可靠性
• 物流成本减少不低
于XX百万马克 (短
期、中期内)
• 设计一个成本最优的分销网
络，包括对以下操作进行调
整
• 搬运业务
• 运输业务
营造最佳供应链－案例分析
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项目最终的结果远远超过了项目最初设立的成本节约项目最终的结果远远超过了项目最初设立的成本节约
目标目标
X
XX
XX
XXX
XXX
网络优化 运营改善 存货管
理优化
优化前物
流成本
优化后物
流成本
物流成本下降16%
，占总销售额的
%
营造最佳供应链－案例分析
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供应链管理供应链管理
•• 基本概念和方法基本概念和方法
•• 案例分析案例分析 2-2-零售业零售业
•• 数据要求数据要求
•• 问题与讨论问题与讨论
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科尔尼公司曾帮助一家领先的零售业公司建立联合改科尔尼公司曾帮助一家领先的零售业公司建立联合改
进流程计划进流程计划 (JPI) (JPI)来提高其对供应商的管理和改进关来提高其对供应商的管理和改进关
系系
• 美国领先的零售业公司之一，提供产品和
服务广泛，涉及信用，企业和国外市场
• 2000年销售额打410亿美元
• 连锁店，分销中心和服务中心遍布全国
• 曾在1994至1998年间应用“战略采购”,
对来自于不同供应商的不同产品进行优选
• 在补货系统，客户与供应商之间的产品周
转时间等方面仍存在问题
• 在现今业务情况和最佳业务操作方面仍存
在较大差距
• 缺少与最佳分类复杂性相结合的确定方法，
从而限制了其业务表现
• 确定现今情况与最佳业务操作的差距
• 从三个方面引进联合改进流程计划
• 开发“根据预测下订单“流程以减少
订单周转时间和库存水平
• 为减少订单周转变化确定当前操作的
不适应性，优选建议
• 开发强有力的分类诊断方法建立最小
产品单位的综合积分卡，对未来采取
的行动进行最优化排列
客户情况
成就
• 通过JPI计划，客户改进了整体业务流程，与供应商的沟通，改善了工作关系
• 工作成本降低2~4%，流动资产得到60%的提高，固定资产达到40%的提高
• 通过减少订单周转时间，简化交易流程和对最小产品单位分类，客户进一步整合其供应
链
科尔尼的贡献
营造最佳供应链－案例分析
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供应链管理供应链管理
•• 基本概念和方法基本概念和方法
•• 案例分析案例分析
•• 数据要求数据要求
•• 问题与讨论问题与讨论
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进行供应链的优化，必须有以下信息数据的支持进行供应链的优化，必须有以下信息数据的支持
营造最佳供应链－数据要求
• 生产基地的地
理分布
• 生产基地的生
产能力数据
• 市场需求分布
• 供应商的分布
• 基本财务数据
• 各业务领域的
成本及效率
• 外包市场的供
应能力及价格
• 供应市场的现
状及发展趋势
• 供应商的发展
战略
• 供应商的财务
及经营基本状
况
• 现有的企业组
织结构
• 现有的业务流
程
• 现有的激励机
制
所需
数据
1. 网络重构 2. 内部挖潜
与业务外包
4. 供应商关
系整合
5. 保障最佳
实践
3. 物流
• 原材料及产成
品的运输量
• 运输线路及运
输成本
• 仓储能力及仓
储成本
• 外部运输商的
运力及运价
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供应链管理供应链管理
•• 基本概念和方法基本概念和方法
•• 案例分析案例分析
•• 数据要求数据要求
•• 问题与讨论问题与讨论
