物流管理美国物流案例
案例一 美国物流企业
美国物流发展相当迅速，本案例详细介绍了美国物流企业发展概况，希望能
给政府及中国物流企业一点启发。
一、政府放宽管制、促进物流发展
从上世纪 80年代开始，美国政府制定一系列法规，逐步放宽对公路、铁路、
航空、航海等运输市场的管制（deregulation），取消了运输公司在进入市场、
经营路线、联合承运、合同运输、运输费率、运输代理等多方面的审批与限制，
通过激烈的市场竞争使运输费率下降、服务水平提高；1991年颁布《多式联运
法》，大力提倡多式联运的发展；1996年出台的《美国运输部 1997～2002年财
政年度战略规划》，提出建设一个世界上最安全、方便和经济有效的物流运输系
统。这些政策法规的推行，为确立美国物流在世界上的领先地位提供了保障。
二、积极推进企业物流合理化
近年来，美国企业物流面临新的市场环境：一是随着企业经营全球化，物流
与供应链覆盖范围扩大，管理复杂性提高，普遍需要全球性物流服务；二是由于
市场的多变性以及客户需求的个性化和多样化趋势，物流服务要有很好的灵活性，
适应企业内部和外部各种因素的变化；三是企业之间的竞争已由产品竞争转向服
务竞争，物流作为企业的“第三利润源泉”，需要通过各种途径来降低物流成本，
改进客户服务，提高企业的竞争能力。为了适应新的市场环境，’企业一方面打
破部门界限，实现内部一体化物流管理，设立物流总监进入企业高层；另一方面，
冲破与供应商和客户的企业壁垒，结成一体化供应链伙伴，使企业之间的
竞争变成供应链之间的竞争；涌现出 Dell、Cisco、IBM、Wal-Mart、MacDonald
等成功的企业物流与供应链管理模式。
三、大力发展第三方物流
美国企业物流合理化的一个重要途径，是将物流服务外包给第三方物流公司
（3PL）。美国第三方物流市场规模由 1996年的 308亿美元上升到 2002年的 650
亿美元，但仍只占物流服务支出 6900亿美元的 ％，增长潜力巨大。根据最
近的抽样调查，在过去两年里，第三方物流企业业的客户物流成本平均下降 11．8
％，物流资产下降 24．6％，订货周期从 7．1天下降到 天，库存总量下降 8．2％，
说明美国第三方物流的作用已从单纯的降低客户物流成本转变为多方面提升客
户价值，而实现这一转变的前提是美国的第三方物流已从提供运输、仓储等功能
性服务向提供咨询、信息和管理服务延伸。
四、积极推进企业物流信息化
由于物流管理的基础是物流信息，是用信息流来控制实物流，因而企业纷纷
将物流信息化作为物流合理化的一个重要途径，主要做法有：
（1）普遍采用条形码技术（Bar-Coding）和射频识别技术（RFID），提高信
息采集效率和准确性；采用基于互联网的电子数据交换技术（Web EDl）进行企
业内外的信息传输，实现订单录入、处理、跟踪、结算等业务处理的无纸化。
（2）广泛应用仓库管理系统（WMS）和运输管理系统（TMS）来提供运输与
仓储效率。
（3）通过与供应商和客户的信息共享，实现供应链的透明化，运用 JIT、
CPFR、VMI、SMI等供应链管理技术，实现供应链伙伴之间的协同商务，以便“用
信息替代库存”，降低供应链的物流总成本，提高供应链的竞争力。
（4）通过网上采购辅助材料、网上销售多余库存以及通过电子物流服务商
进行仓储与运输交易等手段，借助电子商务来降低物流成本。
问题：
1．为什么要进行物流合理化，它具有什么意义?
2．如何进行物流合理化，其途径有哪些?
3．通过以上案例分析一下，美国物流对我国物流业的建设与发展具有哪
些启发性的意义？
案例二 P＆G公司的零售商得到有关付帐和装运的新计划
P＆G公司眼下正在告诉零售商们，它将采取标准化和流水型的方式支付其
产品装运的款项和接收所装运的产品。
虽然还无法精确地知道这种变化将使总部位于辛辛那提的消费产品公司能
节省多少钱，但是，P＆G公司的董事会主席，爱德文 L．阿提兹（Edwin
L．Artzt）却已经公开抱怨，由于公司复杂的开票和订货系统中而产生了额外的
成本。
P＆G公司的一位发言人说道：“从长期的角度我们看到会有节约。”在过
去的三四年间，P＆G公司已投资 2．5亿多美元进行广泛的努力来简化其批发和
零售的配送系统。这位发言人说：“我们把此参看作是一种从系统中去掉各种费
用的机会，并最终降低我们的品牌产品到消费者手中的成本。”
目前，零售商向 P＆G公司订购健康美容用品，诸如 Per香波和玉兰油洗液
等，如果他们在 30天内向公司付款的话，就有资格获得 2％的现金折 49。零售
商向 P＆G公司订购诸如 Ivory或 Zest牌子的肥皂， 以及诸如 Duncan Hines糕
饼配料或 Hawaiian Punch之类品牌的食品饮料时，只有在 10天内付款才能有资
格获得 2％的折扣，而他们在 15天内支付诸如
Puffs面巾纸之类的纸品，就能获得 2％的折扣。
在新的系统下，在这些类别的产品中间将不再有任何的区别。不管他们是在
订购 Crisco酥松油脂、Crisco牙膏，还是 Charmin卫生纸，零售商们都将有 19
天的付款期，并获得 2％的折扣。总之，这种变化并不影响 P＆G公司的化妆品
和香料的品牌。
此外，在新的计划下，付款期将从零售商收到商品时起算，而目前它是从产
品离开 P＆G公司的仓库时起算。这将给所有的零售商多几天的时间向公司付款。
然而，对于购买健康美容用品多于食用品的零售商店来说，获得折扣的支付时间
平均略少一些。与此相反，超级市场却有多几天的支付时间。
P＆G公司还将重新设计一种购物系统，以鼓励零售商订购其整车产品，这是自
1993年秋季以来一直在考虑的一项计划。
目前、零售商可以根据其需要订购部分的或整车的货物。此外、他们还仅能
够订购一种类型的产品。例如、订购 Tide衣服清洁剂的零售商不能结合订购
Folgers咖啡。结果，零售店往往面临所需的远不止某类产品脱销。
在新的系统下，零售商被允许订购包含有各种不同类别的 P＆G公司品牌产品组
成的整车货物。“选择组合订购的顾客能够更好地控制存货，因为在他们需要时
只需收取其所雷要的产品数量，”P＆G公司说道、“顾客将订购更少的货物而
不常会面临脱销。”
在新的系统下、零售商还将能够订购单一品种的整车货物。不想订购整车货
物的小型零售商将能够与其他小型零售商拼车，但他们将必须支付溢价。
P＆G公司正在告诉其零售商，虽然他们其中一些人必须付款以获得折 49资
格，但人人都将获益，因为将出现更少的货票数，并且在其仓库中将堆放更少的
存货。
根据零售商的说法，通过改变付款和装运条件。P＆G公司将会减少这些公
司25％。75％的货票数。对于零售商来说，搬运P＆G公司的每票货的成本在35。
75美元之间，P＆6公司如是说。
P＆G公司估计，从长期来看，其自身的节约将是可观的。该公司说，需要
由 P＆G公司的雇员手工修正的订货多达 25％，或每月 27000次。
案例三
西南仓储公司是一家地处四川省成都市的国有商业储运公司，随着市场经济
的深入发展，原有的业务资源逐渐减少，在企业的生存和发展过程中，也经历了
由专业储运公司到非专业储运公司再到专业储运公司的发展历程。
在业务资源和客户资源不足的情况下，这个以仓储为主营业务的企业其仓储服务
是有什么就储存什么。以前是以五金交电为主，后来也储存过钢材、水泥和建筑
涂料等生产资料。这种经营方式解决了企业仓库的出租问题。
那么，这家企业是如何发展区域物流的呢？
专业化
当仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益，经
过市场调查和分析研究，这家企业最后确定了立足自己的老本行，发展以家用电
器为主的仓储业务。
一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强管理，加强与国内外知名家用电器
厂商的联系，向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家用电器企业的专业化
发展方向，吸引家电企业进入。另一方面，与原有的非家用电器企业用户协商，
建议其转库，同时将自己的非家用电器用户主动地介绍给其他同行。
延伸服务
在家用电器的运输和使用过程中，不断出现损坏的家用电器，以往，每家生
产商都是自己进行维修，办公场所和人力方面的成本很高，经过与用户协商，在
得到大多数生产商认可的情况下，这家企业在库内开始了家用电器的维修业务，
既解决了生产商的售后服务的实际问题，也节省了维修品往返运输的成本和时间，
并分流了企业内部的富余人员，一举两得。
多样化
除了为用户提供仓储服务之外，这家企业还为一个最大的客户提供办公服务，
向这个客户的市场销售部门提供办公场所，为客户提供了前店后厂的工作环境，
大大的提高了客户的满意度。
区域性物流配送
通过几年的发展，企业经营管理水平不断提高，企业内部的资源得到了充分
的挖掘，同样，企业的仓储资源和其他资源也已经处于饱和状态，资源饱和了，
收入的增加从何而来？在国内发展现代物流的形势下，这家企业认识到只有走出
库区，走向社会，发展物流，才能提高企业的经济效益，提高企业的实力。发展
物流从何处做起？经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进的企业学习，
逐步进入现代物流领域。经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个
第三方物流企业的指导下，通过与几家当地的运输企业合作（外包运输），开始
了区域内的家用电器物流配送，为一家跨国公司提供物流服务，现在这家企业的
家用电器的物流配送已经覆盖了四川（成都市）、贵州和云南。
问题：
（1）通过案例分析说明现代物流与现代物流的区别？
（2）为什么当西南仓储公司的仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家
企业并没有得到更多利益？
（3）通过分析西南仓储公司向现代物流的转变过程，你认为其转变成功的
关键是什么？
（4）通过本案例分析，你认为中国目前传统物流企业怎样才能实现向现代
物流的转变？
案例四
安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品
有 26个品种，共有 69个客户购买其产品，年营业额为 5800万元人民币。对于
安科公司这样的贸易公司而言，因为进口产品交货期较长，库存占用资金大，因
此，库存管理显得尤为重要。
安科公司按销售额韵大小，将其经营的 26个产品排序，划分为 ABC三类。
排序在前 3位的产品占到总销售额的 97％，因此把它们归为 A类产品；第 4～7
种产品每种产品的销售额在 0．1％一 o．5％之间，把它们归为 B类，其余的 19
种产品（共占销售额的 1％），将其归为 C类。
对于 A类的 3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，
随时掌握准确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可
能低的经常量和安全库存量，通过与国外供应商的协商，并且对运输时间做了认
真的分析，算出了该类产品的订货前置期为 2个月（也就是从下订单到货物从安
科公司的仓库发运出去，需要 2月的时间）。即如果预测在 6月份销售的产品，
应该在 4月 1日下订单给供货商，才能保证在 6月 1日可以出库。其订单的流程
见下表。
4月 1日 4月 22日 5月 2日 5月 20日 5月 30日 6月 30日
下定单给供
应商（按预测
6月份的销售
数量）
货物离开供
应商的仓库，
开具发票，已
经算作安科
公司库存
船离开美国
港口
船到达上海
港口
货物入安科
公司的仓库，
可以发货给
客户
全部货物销
售完毕
由于该公司的产品每个月的销售量不稳定，因此，每次订货的数量就不同，
要按照实际的预测数量进行订货。为了预防预测的不准确和工厂交货的不准确，
还要保持一定的安全库存，安全库存是下一个月预测销售数量的 1／3。该公司
对该类产品实行连续检查的库存管理，即每天对库存进行检查，一旦手中实际的
存货数量加上在途的产品数量等于下两个月的销售预测数量加上安全库存时，就
下订单订货，订货数量为第三个月的预测数量。因其实际的销售量可能大于或小
于预测值，所以，每次订货的间隔时间也不相同。这样进行管理后，这三种 A类
产品库存的状况基本达到了预期的效果。由此可见，对于货值高的 A类产品应采
用连续检查的库存管理方法。
对于 B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并
订货一次，目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里（其中一个月的
用量视为安全库存），另外在途中还有一个月的预测量。每月订货时，再根据当
时剩余的实际库存数量，决定需订货的数量。这样就会使 B类产品的库存周转率
低于 A类。
对于 C类产品，该公司采用了定量订货的方式。根据历史销售数据，得到产
品的半年销售量为该产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存。
一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最高库存量，这种方法，比前两
种更省时间，但库存周转率更低。
该公司实行了产品库存的 ABC管理以后，虽然 A类产品占用了最多的时间、
精力进行管理，但得到了满意的库存周转率。而 B类和 C类产品，虽然库存的周
转率较慢，但相对于其很低的资金占用和很少的人力支出来说，这种管理也是个
好方法。
在对产品进行 ABC分类以后，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。发
现在 69个客户中，前 5位的客户购买量约占全部购买量的 75％，将这 5个客户
定为 A类客户；到第 25位客户时，其购买量已达到 95％，因此，把 6～25位的
客户归为 B类，其他的 26—69位客户归为 C类。对于 A类客户，实行供应商管
理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于 B类客户，
基本上可以用历史购买记录做出他们的需求预测作为订货的依据；而对于 C类客
户有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，
或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，同时也提高了对客
户的服务水平，尤其是 A类客户对此非常满意。
思考题
1．安科公司将产品分为了哪几类进行管理?
2．这种分类方式的优点是什么?
3．安科公司怎样对 A、B、C三类产品进行库存控制?
4．安科公司如何利用客户的 ABC分类管理提高库存周转率和客户的服务水
平？
案例五
郑州市地处中原地区，交通便利，是国家重点支持建设的大型商贸城市之一，
在这个拥有 600万人口的城市里，商业企业、工业企业等交错布局，比较适合开
展异产业间的共同配送。郑州市的仓储企业除了各个产业部门的仓库外，聚集了
中央、省级的仓储企业，数量众多、规模较大的有?o多家，这些仓库目前基本
都在从事异产业的仓储服务，但是还不能提供配送服务，更不能提供异产业间的
共同配送服务。
请问：
1．你认为同产业和异产业共同配送有哪些优缺点?
2．如果让你来组织和运作一个共同配送的项目，你将分几步开展这项工作?
案例六
日本大和运输公司于 1976年推出了一种全新的运输服务。这种运输服务和
传统的运输服务有着明显的不同，它既完成了城市范围内的短距离运输，又实现
了城市间的长距离运输。同时，它所运输的商品都是原来由邮局或铁路承担的与
商流活动关系不大的小件物品。正是由于它的独特性，使得这种运输方式很快获
得了巨大的成功。
请问：
1．这种运输方式的名称是什么?如何解释?
2．这种运输方式有哪些特点?
3．简述这种运输方式的运输模式
案例七
我国运输长期以来缺乏面向综合效率和效益的协调管理，按照运输方式进行
分部门管理。水运和公路运输由交通部管理，民航由民航总局管理，铁路由铁道
部管理。这种管理模式有其优点，但同时也产生了多头管理和缺乏统一管理的局
面。导致各个运输部门都有本系统详细的近期和长远发展战略，但各种运输方式
之间的衔接和协调却较差。与此同时，运输需求的明显增长、用户多品种小批量、
多频度的运输要求以及门到门的运输要求使得联合运输的需求大增。
请问：
1．我国各种运输方式之间缺乏协调的现状会产生什么不利后果?
2．如何解决?
案例八 玛莎公司与管理运输服务系统（ MTS ）描绘美好前景
案例背景
在共同零售物流公司（ JRL ）参与之前，有五家物流公司利用 21 个独立
的车队通过非食品分销网络为玛莎服务。这些车队负责将供应商的商品集中到分
拨中心平台，然后再从分拨中心运往各分销中心，并从分销中心配送到各门店，
如图 1 所示。各车队与所服务的对象之间的联系如图 2 所示。
从图中，我们能够看出：在这种方式下，五家物流公司的车队是完全独立运
作的，所以车队的分散性使得运作效率十分低下。公司要想保持领先的地位并具
备拥有竞争力的供应链，就必须彻底改变这种运作方式。
变革之道
Exel 为玛莎研制并部署了一套先进的服务系统，该系统提供中心计划和控
制中心功能，将多站点运输任务整合为一个作业过程。通过三年的研发和不断的
试验， Exel 的管理运输服务系统于 1999 年 6 月开始得到应用。这个服务系
统包含一个中心计划和控制模块，适用于公司自营和第三方。利用在运输管理过
程中网上可视化的订单状态， Excel 的管理运输系统主机系统支撑整个服务：
从获取订单开始，通过计划和执行，一直到管理。通过将先进的计划和进度安排
技术与控制系统相结合， Excel 的管理运输服务解决方案能够将运作的整个过
程在网络上透明化——这是在日趋拥挤的路径网络中关键的特点。其运作过程是：
Exel 拥有并实施管理运输服务系统，计划和控制一个独立的车队。共同零售物
流公司（ JRL ）作为 Excel 和 Tibbett&Britten 共同的合作伙伴，负责这个
车队的运作和管理。通过在共同零售物流公司中采纳管理运输服务系统，
Excel 和 Tibbett&Britten 成功地将五个独立的车队融为一体。这个一体化的
车队服务于 294 家门店， 12 个分销中心， 4 个分拣中心，并从 287 家供应
商处收集商品，这些供应商位于从苏格兰到英格兰西南部的区域范围之内，如图
3 所示。这个过程中的信息流如图 4 所示。
前景美好
管理运输服务的关键所在是其提供了详尽的管理信息，包括即时的车队状态，
每辆车的行驶状况和费用，返回后的司机报告，与计划相比的实际运作状况，追
踪和管理供应商的能力，以及分销中心的周转次数。使用 Exel 的管理运输服
务系统的直接效果就是大大降低了公司的成本和环境影响。经过大约一年的运作
之后，年成本节约超过 10% ，运输距离每年减幅超过 500 万公里。
思考题：
1.分拨是一种先进的运作方式，目前越来越多的企业开始采用分拨技术，请
你谈谈分拨技术的优势所在？
2.请你来分析一下，玛莎公司原来的系统中存在什么问题？在这个案例中，
玛莎公司的运输系统的整合主要在哪些方面进行的？是如何解决原系统的问题
的？
案例九
2002年 11月，联华超市与光明乳业之间建立了自动要货系统。联华各门店
在每天晚上 12点之前汇总当天光明乳业的牛奶销售和库存信息，并在次日 9点
前将该数据传送至联华总部电子数据交换系统（EDI系统），这些数据处理后在
当天 12点加载到光明乳业有效客户反应系统（ECR）。光明乳业收到数据后，根
据天气、销售、促销指标等因素进行订单预测。经预测的订单产生后，该公司开
始做发货准备，并将订单数据发送到联华总部电子数据交换系统，联华门店当日
晚上 9点前将收到收货信息，光明乳业在第三天上午 6点半以前将所订的牛奶送
到联华各门店。联华门店在收到货物后，除了在收货单据上签收外，还必须在当
日中午 12点之前将收货信息自动导人管理信息系统（MIS）。自动订货系统的推
行，使牛奶这一冷链商品在门店销售中既保证了鲜度又扩大了销售。同样的方式，
“个性生鲜”的特点逐步在联华扎根生长。
阅读以上材料，请回答下面的问题：
（1）什么是 EDI系统?谈谈你对它的理解。
（2）结合联华超市与光明乳业的成功经验，你认为 EDI系统能给企业带来
哪些收益?
案例十
1999年 10月，江西省新华书店、省外文书店和南昌市新华书店 3家合并，
组建了江西省新华书店联合有限公司。如今江西省店已经与全省 11个中心门店
和部分县店建立了跨地区的直营连锁经营关系，与 40余家符合条件的书店建立
了加盟连锁关系，还有行业外的加盟店 3个，初步建立了江西省新华书店系统连
锁经营体系。
实施连锁经营后，江西省店的连锁门店的进货权被取消。由于信息不畅通，
总店的业务部门无法了解连锁门店的实际需求与销售动态，对所配发的图书品种
是否对路、数量是否恰当都不太了解，只能凭臆想办事，造成销售量下降。此外，
配送不快捷、退货不及时都严重制约着连锁店的销售，有的店面日流水金额甚至
只有 1000元左右。
阅读以上材料，请回答下面的问题；
（1）假如你是该公司的经理，你认为应该采取什么措施，使该公司从此困
境中摆脱出来?
（2）结合你采取的措施，谈谈该措施实行后将对公司产生什么影响?
案例十一
布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布朗淡色啤酒，并且已经经营了
十几年。虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年
200亿美元的市场。
Taiyo资源有限公司是 Taiyo石油公司的一家国际附属企业。在这个公司的
Kei社 Miyamoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口
到日本的计划。Miyamoto认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并说服布鲁克林
酿酒厂与 Hiroyo贸易公司见面，讨论在日本的营销业务。Hiroyo贸易公司建议
布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的
新鲜度。这是一个营销战略，也是一种物流作业，因高成本使得目前还没有其他
酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。
布鲁克林酿酒厂于 1987年 11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，
并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公司（Emery
Worldwide--Japan）被选为布鲁克林酿酒厂惟—的航空承运人，金刚砂公司之所
以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其肯尼迪
国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商务班上安排运输。金刚砂公司通
过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。
此啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的
一周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为
40天。新鲜的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的 5倍。
虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，
获得了极高的利润。
布鲁克林酿酒厂改变了自己在美国一贯的包装，通过装运小桶装啤酒而不是
瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相等，但减少了玻璃破碎而
使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步
降低装运成本。
出格的高价并没有成为啤酒在日本销售的障碍。1988年，在布鲁克林进人
日本市场的第 1年，布鲁克林酿酒厂取得了 50万美元的销售额。1989年销售额
增加到 100万美元，而 1990年则为 130万美元，其出口销售额总量占布鲁克林
酿酒厂总销售额的 10％。
根据上述案例，从对物流成本进行管理方面分析布鲁克林酿酒厂成功的原因。
案例十二
我国货主 A公司委托 B货运代理公司办理一批服装货物海运出口，从青岛港
到日本神户港。B公司接受委托后，出具自己的 House B／L给货主。A公司凭此
到银行结汇，提单转让给日本 D贸易公司。B公司又以自己的名义向 C海运公司
订舱。货物装船后，C公司签发海运提单给 B公司，B／L上注明运费预付，收发
货人均为 B公司。实际上 C公司并没有收到运费。货物在运输途中由于船员积载
不当，造成服装玷污受损。C公司向 B公司索取运费，遭拒绝，理由是运费应当
由 A公司支付，B公司仅是 A公司的代理人，且 A公司并没有支付运费给 B公司。
A公司向 B公司索赔货物损失，遭拒绝，理由是其没有诉权。D公司向 B公司索
赔货物损失，同样遭到拒绝，理由是货物的损失是由 C公司过失造成的，理应由
C公司承担责任。根据题意，请回答：
1．本案中 B公司相对于 A公司而言是何种身份?
2．B公司是否应负支付 C公司运费的义务，理由何在?
3．A公司是否有权向 B公司索赔货物损失，理由何在?
4．D公司是否有权向 B公司索赔货物损失，理由何在？
5．D公司是否有权向 C公司索赔货物损失，理由何在？
案例十三
我国 A公司与某国 B公司于 2001年 10月 20日签订购买 52500吨化肥的 CFR
合同。A公司开出信用证规定，装船期限为 2002年 1月 1日至 1月 10日，由于
B公司租来运货的“顺风号”轮在开往某外国港口途中遇到飓风，结果装至 2002
年 1月 20日才完成。承运人在取得 B公司出具的保函的情况下签发了与信用证
条款一致的提单。“顺风号”轮于 1月 21日驶离装运港。A公司为这批货物投保
了水渍险。2002年 1月 30日“顺风号”轮途经巴拿马运河时起火，造成部分化
肥烧毁。船长在命令救火过程中又造成部分化肥湿毁。由于船在装货港口的延迟，
使该船到达目的地时正遇上了化肥价格下跌，A公司在出售余下的化肥时价格不
得不大幅度下降，给 A公司造成很大损失。请根据上述事例，回答以下问题：
（1）途中烧毁的化肥损失属什么损失，应由谁承担?为什么?
（2）途中湿毁的化肥损失属什么损失，应由谁承担?为什么?
（3）A公司可否向承运人追偿由于化肥价格下跌造成的损失?为什么?
案例十四
海尔集团创立于 1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高
美誉的大型国际化企业集团。产品从 1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、
黑色家电、米色家电在内的 96大门类 15100多个规格的产品群，并出口到世界 100
多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破 1016亿元。2004年，海尔蝉联
中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达 616亿元。由世界品牌实验室（World
Brand Lab）独家编制的 2005 年度《世界品牌 500强》排行榜于 4月 18日揭晓，
海尔再次入围世界品牌百强，荣居第 89位。2005年 8月 30日，英国金融时报
公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。企业发展的同时，海尔
首席执行官张瑞敏也赢得世界的尊敬。1999年 12月 7日，英国《金融时报》评
出“全球 30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第 26位。2004年 8月美国《财
富》杂志选出“亚洲 25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第六位，是入选
的中国大陆企业家中排名最靠前的。2005年 4月出版的《财富》杂志中文版推
出“中国最具影响力的 25位商界领袖”，张瑞敏首席执行官位居榜首。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设
计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园 13个,海外工厂及
制造基地 30个,海外设计中心 8个，营销网点 58800个。
在国内市场，据中怡康公司统计：海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔在
中国家电市场的整体份额已达 21%，大大领先于竞争对手；海尔在白色家电市场
上处于垄断地位：海尔白色家电市场份额为 34%，已经大大超过国际公认垄断线；
海尔在小家电市场上后来居上：海尔小家电市场份额为 14%，已经超越小家电传
统强势品牌而位居第一。
在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔洗衣
机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。
据全球权威消费市场调查与分析机构 EUROMONITOR最新调查结果显示，按营
业额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，海尔的目标是成为
世界白色家电行业第一制造商。
2002年 3月 4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这
座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到
新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年 8月 20日，
海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个
在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
为应对网络经济和加入 WTO的挑战，海尔从 1998年开始实施以市场链为纽
带的业务流程再造。第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企
业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信
息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营
运资本“三个零”目标的实现。进入 2003年后的第二个五年，海尔市场链流程
再造的目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是SBU（策略事业单位），
激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。
二十年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，
创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约 136亿税
金，2004年上缴约 20亿税金，平均每天上交 550万元税金。
海尔向社会奉献了爱心。海尔计划建立 100所希望小学，现在已资助建立了
47所希望小学。另外海尔自身所解决的就业员工五万一千人，社会上直接为海
尔服务的人员达到十七万五千人，加起来相当于为社会解决了近二十三万人的就
业。
海尔向社会奉献了海尔的管理模式。到目前为止先后有美国的哈佛大学和南
加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所
商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面，特别
是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。
海尔人的目标是用心奉献给民族一个中国人自己的世界级的名牌。
案例十五 FedEx快递 凭什么横行天下
如果说,在一年多以前,美国 FedEx（Federal Express,联邦快递）刚刚在中
国深圳登陆,国人还大都不知道 FedEx为何方神仙的话,一年后的今天,几乎任何
一个物流界的人士都可以告诉你:FedEx是一个横行天下的全球最大的货物快递
公司。如果再问：它为什么能够全球最大，或者说，为什么能够横行天下？这就
不是一个可以简单回答的问题。
“发展才是硬道理。”邓公这句至理名言，不仅是对发展结果的战略概括，
也是对强盛原因的精辟论断。看看 FedEx的发展历程，以及为什么会这样发展，
对于刚刚兴起的中国物流业以至对于面临入世挑战的中国企业界和每一个创业
者，都可能有所启迪。
联邦快递“君临天下”FedEx，全球规模最大的快递运输公司，服务范围涵
盖占全球国内生产总值 90％的所有区域，能在 24到 48个小时之内，提供户到
户的清关服务,并承诺“保证准时，否则退钱”。
FedEx有别人无可比拟的航空路线权以及良好的基础设备，在每一个工作日
为 211个国家提供便捷快速、可靠准时的运输服务，每日处理的货件量平均多达
330万份。FedEx的整合式全球网络,现有超过 万名员工，43500个送件地
点，662 架货机以及 45000辆货运车。利用全球阵容最庞大的专用货机群，为顾
客把几乎所有的大货小包送往世界的每一个角落。全球服务中心大约 1200个，
授权寄件中心超过 7800个，全球运输量每天大约 2650万磅，航空货运量每月大
约 700万磅，平均处理通话次数每天超过 50万次，平均电子传输次数每天大约
6300万份……
这些数字是个什么概念呢？快递公司以飞机为主要运载工具。飞机的数量是
衡量快递公司大小的重要尺度。在美国乃至全球，能与 FedEx竞争的是 UPS,它
自有飞机 238架，另租飞机 384架；而目前中国邮政拥有的飞机只是以两位数为
计算单位的。
战场下来的经济学士 1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济
学学士学位。毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵
役。1969年，史密斯从越南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司
的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就赢利 25万美
元。
早在 1962年，弗雷德·史密斯在大学里，他就凭着一名优秀企业家的潜在素
质和特有的直觉预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备
来维系，而这些装备的维修则要靠量少价高的组件和零件及时供应，而有关信件、
包裹、存货清单也需要在尽快的时间内获得。他认为创立一种隔夜传递服务公司
是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法写成了论文。而他的教授却认为，论
文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行不通的。首先，联邦政府
对空运航线的管制将妨碍这种服务；另外，已经利用客运航线运送包裹的老牌航
空公司的竞争也会使这样的服务得不到成功；而且，提供这种服务所需要的巨大
资金是任何新创办的公司难以承受的。
然而，弗雷德·史密斯创办隔夜快递公司的初衷始终没有动摇过。
1971年 6月 28日，公司正式成立。在弗雷德·史密斯看来，公司的生意肯
定兴隆，所以，公司的名字定为“联邦快递”。在与联邦储备系统进行谈判的同
时，弗雷德·史密斯就已经信心十足地向泛美航空公司购买了两架装有涡轮风扇
发动机的达索尔特鹰式飞机。弗雷德·史密斯个人投资 35万美元，并用家庭信托
基金为一笔 360万美元的银行贷款做了担保，把购得的客机改装成货机以适用于
运送包裹。
可是，弗雷德·史密斯做梦也没有想到，几周以后他得到的却是联邦储备系
统拒绝接受“隔夜快递”服务的消息，负责监督联邦储备系统的联邦储备委员会
正式通知联邦快递公司，拒绝联邦快递公司为联邦储备系统提供“隔夜快递”服
务的申请。理由就是联邦储备系统下属的个别地区的银行不同意弗雷德·史密斯
的建议。长期以来，联邦储备银行系统内部，各地区的银行自立山头，靠多年的
苦心经营才形成了各自的势力范围，用飞机连夜快递银行票据虽然可以为系统节
省时间与金钱，但却阻塞了太多人的财源，有许多人就是靠原来的工作流程生存
的，如果要采用新的方法传递票据，这些人的既得利益该怎么办？
用飞机为联邦储备系统快递票据的计划失败了，特地购买的两架飞机被闲置
在机库里动弹不得，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅 26岁的弗雷德·史密斯
面临着首战失利的沉重打击。
弗雷德·史密斯并没有丧失信心，他以一个敢于创新、敢于冒险的杰出企业
家的胆识和方式继续实现他的目标。正如他自己讲的，他必须创新，哪怕只是为
了生存。1972年到 1973年初，弗雷德·史密斯投资 75000美元组成了由专家、
飞行员、技师、广告代理商等组成的高级顾问小组，再次深入地进行市场调查。
通过对市场潜力更深入的可行性分析，他们明显地发现，随着新兴技术的兴起，
使美国传统的工业重镇日趋没落，而那些名不见经传的小地方正在迅速崛起，成
为新兴工商业中心，往昔那种一次托运就是几百公斤、上千公斤，从这一工业区
运至另一工业区的旧的货运传统正在改变。而现在托运的东西是小件包裹，但比
以前更讲究时效。人们托运的东西，小至一个开关，一个橡皮管或是一张设计蓝
图。弗雷德·史密斯根据再次调查的市场情况重新制定了营业计划。但是，这个
计划却证明了他的大学老师在对他的论文提出的忠告：“提供这种服务所需的巨
大资金是任何新创办公司都难以承受的。”新的营业计划比原来的计划复杂得多，
所需资金投入量也很大。首先要有一定数量的运输工具——飞机和汽车，还要在
全国建立服务网、开通多条航空线。
此时，弗雷德·史密斯表现出了一个企业家不可多得的胆识。他毅然决定把
自己全部家产 850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司，然后，他竭尽全力对华
尔街那些大银行家、大投资商进行游说。弗雷德·史密斯对快递公司市场精辟、
独到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的领导能力，特别是他破釜沉舟
地把全部家产投在联邦快递公司的勇气和冒险精神，给这些私人投资家留下了极
为深刻的印象。包括花旗风险资本公司、万仓保险公司在内的几家大公司先后向
联邦快递公司投资。很快，他筹集到了 9600万美元，创下了美国企业界有史以
来单项投入资本的最高记录。
获得风险投资之后，弗雷德·史密斯做的第一件事就是再次购买了 33架达索
尔特鹰飞机，因为这种飞机体积小，不需要向民用航空委员会申请执照，咨询公
司还向他提供了一大批熟悉空运业务的管理人员。一切准备就绪，1973年 4月，
联邦快递公司正式开始营业。
联邦快递一开始向 25个城市提供服务，但令人失望的是，第一天夜里运送的包
裹只有 186件。在开始营业的 26个月里，联邦快递亏损 2930万美元，欠债主 4900
万美元，联邦快递处在随时都可能破产的险境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，
不肯继续投资。
为了抵偿公司的债务，他卖掉了自己的私人飞机，甚至，他居然伪造律师签
字，从家庭信托基金中提取本属于他两个姐姐的钱。为了改善经营情况，弗雷
德·史密斯竭尽全力争取客户，开拓市场，为得到美国邮政总局的合约，联邦快
递公司在西部开辟了 6条航线，在与其他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以
至使人怀疑是否还有利润。而弗雷德·史密斯却着眼于更长久的利益，他认为尽
管这笔业务并没有很高的利润，却可以用来充当公司的门面，公司可以借这笔业
务向外界表示：“看啊，连邮政总局的合约都能拿到手，对联邦快递的服务还有
什么不放心的。这样做不仅让投资者放心，还可以争取更多的用户。”“天道酬
勤”，在困境中拼搏的联邦快递遇到了意外的好运气。首先是政府解除了对航空
运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量。由于对商业运输的需求突然猛
增，国内主要货运机构对大城市的业务都应接不暇，根本就没有力量去满足小城
市的要求，这就为联邦快递提供了重大的市场缺口，使它的业务量很快增加。
另外的一个好运气是，1974年，由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，
终于使铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递提供了发展公司业务、改善公
司状况的好机会。
1975年，公司的经营状况开始好转，7月份是联邦快递第一个盈利的月份，
全公司创利 万美元，当年的营业收入达到了 7500万美元。这时候的联邦快
递已经拥有 万个固定客户。联邦快递为全国各地的客户运送零件、血浆、移
植器官、药品等各种需要迅速运递的物品。公司在 130个城市和 75个机场提供
隔夜快递服务。联邦快递的紫色飞机，在每天的夜晚载运着数不清的包裹在通往
全国各地的航线上穿梭。1976年，公司获纯利 350万美元；1977年年度经营收
入突破 1亿美元，获纯利 820万美元。
联邦快递终于走出困境，并创造了奇迹。1977年，弗雷德·史密斯被纽约一
家杂志评选为全国十大杰出企业家，并称赞“在短短的 5年内，他那创新的营销
体系以及成功的公众形象宣传使他一下子由一无所有变为营业额 亿美元、净
利润 820万美元的大企业家。”公司的进一步发展以及购买波音 727型飞机等等
均需要较大的资金，公司需要筹集到更多的资金。弗雷德·史密斯决定，让公司
的股票公开上市，面向社会融资。1978年 4月，联邦快递在纽约证券交易所正
式挂牌，公开出售第一批股票。股票的发行，不仅筹集到了购买飞机的巨资，而
且使公司的早期投资者得到了回报。这一年年底，弗雷德·史密斯收购了他两个
姐姐在公司的全部股权，使她们得到了可观的收入，补偿了她们的损失。
1984年，联邦快递完成第一次收购行动，成功地收购了位于明尼苏达州明
尼阿波利斯的吉尔科快递公司。吉尔科快递公司是一家为 84个国家提供服务的
包裹运输公司，弗雷德·史密斯希望联邦快递在海外速递业也像在美国国内那样
占主导地位。紧接着，他在英国、荷兰和阿拉伯联合酋长国进一步实施收购计划。
1985年，联邦快递在向欧洲市场扩展服务方面迈出了重要一步，它在布鲁塞尔
机场开设了一个分拣中心。1985年其总营业收入达到 20亿美元。1986年，联邦
快递在加利福尼亚州的奥克兰市和新泽西州的纽瓦克分别开设了分拣中心，以便
迅速处理附近地区的业务。到了 20世纪 80年代末期，联邦快递的年度营业收入
超过 35亿美元，纯利润 亿美元。联邦快递向全世界 90个国家和地区提供
服务，它拥有员工 万人，各项业绩指标都跃居全世界航空货运公司的首位，
成为全球隔夜快递业的龙头企业。
员工永远是第一弗雷德·史密斯说：“我们很早便发现，顾客的满意度是从
员工的满意开始的。在代表公司理念的口号——员工、服务、利润之中，就融有
这种信念。”弗雷德·史密斯和其他联邦快递主管总是强调，他们是“员工至上”
的工作团队；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司的服务为更
多的人所熟知，员工永远还是第一。
弗雷德·史密斯，曾经在他的两次远赴越南的军旅生涯中，受教于一位脾气
乖戾的海军陆战队军官。这位军官告诫史密斯：“上尉，只有三件事你必须记住：
射击、行动和联络。”这一忠告，使弗雷德·史密斯在战场和事业两方面均受益
匪浅。
熟悉联邦快递的人们，谁也无法否认联邦快递的员工们对公司的忠诚，谁也
无法估量这种忠诚对于公司的价值。倘若参观一下联邦快递在孟菲斯的总部，你
必定会为那里热情诚恳的雇员们的表现所感动。在这里，联邦快递夜间作业现场，
有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌穿梭的堆货车与员工，却
没有发生丝毫差错。一面是令人喘不过气的运作系统，另一面则是士气高昂、心
情愉快的员工，联邦快递如何使这二者取得平衡？FedEx的答案是：员工至上
——首先是员工，然后才有顾客。他们的信条是：有了忠诚的员工，才能有忠诚
的顾客，才有在市场上的生存空间；失去了员工的忠诚，企业灭亡只是时间问题。
的确，弗雷德·史密斯在善待员工方面花了很多功夫，因为他相信：“这种‘员
工至上’的企业精神，能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。”很多人不明白，
如此庞大的联邦快递系统为何能有效地服务顾客？公司的一位业务主管说：“我
们相信：如果公司对员工多一点关心，员工所提供的服务将会使公司获得更大的
效益。”虽然整天忙碌的工作很容易让人忘记这种理念，但最优秀的联邦快递主
管们仍不忘用时间来妥善照顾员工。弗雷德·史密斯说：“善待员工，并让他们
感受到公司真诚的关怀，便会得到全球一流的服务态度。”即使公司花大量钞票
在硬件设备、训练课程等项目上，若员工不满意自己的职务和工作场所，就很难
产生好的服务。弗雷德·史密斯相信，员工至上的理念符合历史潮流和现代趋势。
弗雷德·史密斯采取的措施之一，是让每个员工都受到公平待遇。为此联邦
快递的管理者们总是必须经过严格的训练，并受到密切的监督。每一位管理者上
任之后，每年都要接受老板和工人们的评估。如果一位管理人员连续几年所受的
评估都低于一个预定的数值，那么等待他的只能是解雇。
所以，这项规定对主管而言，意味着他们要与部下融洽且善待他们；对员工
而言，意味着他们可以影响公司。
“保证公平对待员工”的原则，实践上是通过让每位联邦快递的员工都能向
高层主管申诉的制度来保证的。正常情况下，员工可以向直属上司申诉或提出问
题，如果不满意上司的回答，就可以诉诸保证公平对待制度，让上司的主管和常
务董事处理问题，他们必须在 7天之内回答。如果对第二次申诉结果仍然不满意，
就由申诉委员会来解决问题。委员会的成员包括总裁、最高业务主管、高级人事
主管和两名资深副总。
“调查——回馈——行动”以及“保证公平对待”制度，让联邦快递得以落
实“员工至上”理念。从理念的建立与实现的系统里，再度显现出员工与公司组
织之间的紧密关系，以及公司人文策略的优势。
弗雷德·史密斯似乎已经通过驾驭员工们的情感，掌握了一件在竞争中立于
不败的武器，这件武器使联邦快递在竞争对手的动荡中得到了报偿。公司曾一度
挤满了每天 80万的额外包装件，数千名雇员们自愿在午夜之前来到公司货仓
——在每周正常的工作时间之外——帮助公司清理堆积如山的货物。他们的辛勤
工作可以说是超过任何教条，是对奉献精神的最好诠释。
这位在同行中“天下第一”的老总，也把他的员工放在“天下第一”的位置
上。在一次与同行的竞争获胜之后，弗雷德·史密斯在报纸上竟用了整整 10个版
面，来对工人们表示感谢，他用军人的敬礼来结束这份感谢词，史密斯充满感激
地说：“你们的工作非常出色，你们对自己的事业具有高度的责任感，并且超出
你们的责任为公司付出了辛勤的劳动！”当然，除此之外，弗雷德·史密斯还分
发了特别津贴。
案例十六 Limited公司建立无缝的世界级供应链
增强灵活性，缩短（订单）循环时间和为品牌创新活动提供增值是力米蒂德配送
服务（limited distribution services）的供应链的全部意义。
为力米蒂德的 11家零售企业和邮购操作提供供应链支持是一项复杂又具有
挑战性的任务。这项任务交由力米蒂德集团的一家子公司，“力米蒂德配送服务”
来负责，其使命是：在公司内部建立一个无缝的世界级的供应链管理过程，以此
手段进行领先品牌的开创和维持，并实现股东利益最大化。
“我们正不断努力去加速我们的大众产品和专业产品从遍布 60个国家的供
应商向我们的商店和邮购、电子商务顾客的流动，”力米蒂德配送服务公司总裁
兼首席执行官 Nichlas 解释说：“我们总是问自己，我们该如何给
我们的品牌创新活动增值？我们如何将供应链作为竞争的武器？我们如何消除
过程中心冗余时间？我们如何变得更灵活？”
作为总部位于俄亥俄洲哥伦多斯的力米蒂德配送公司首脑，Lahowchic管理
着对力米蒂德的零售和邮售运作起支持作用的供应链设施和服务网络，大家熟悉
的名称包括有维克多利亚（victoria’s secret），结构（structure）和沐浴
身体工程（Bath&body works），lahowchic的工作在很多方面与供应链管理概
念的发展并驾齐驱。他从多个职能领域开创他的事业，后来，他承担了建立更广
阔整合度更高的供应链活动系列的责任。
作为索麦斯立普顿公司（thomas co）的经理，后来又在 RJR纳比
斯克公司担任重要职务，负责职能部门工作，如运输，配送，物流系统和库存管
理领域等。
他接着来到了科尔盖特——帕尔莫力孚（colgate-palmolive），在那里，
他的职责也扩宽到现有职责基础上包括产品和采购，运作，生产规划和物流规划
的领域，此后，他又成为贝克顿迪金森（becton dickinson）供应链服务公司的
总裁，他的职能范围进一步扩展到财政服务，呼叫中心服务和客户营销。贝克拉
迪金森的这个部门和这家公司本身是专门为平衡和整合送货和供应链管理的专
业组织，为其全球范围内顾客提供服务。
今天，他的使命则是有效管理力米蒂德的全球一体化供应链，这个价值 92
亿美圆的专业零售商经营着北美共 5600家商店。
一个整合的供应链模型
力米蒂德配送服务公司的业务广泛且综合。公司的任务是为力米蒂德集团及
其客户提供领先的供应链管理，全球范围的物流服务和与产品有关的规章和报关。
在从 60多个国家采购并送到 5500家商店的过程中，有 4500多家合作公司
参与，力米蒂德配送服务公司每年经营供应链费用达 39亿美元，同时需要价值
高于 3亿美圆的固定资产用来支持供应链活动。
除了向其内部顾客提供核心服务，lahowchic公司在重要的领域具有竞争优
势。这些被他们称作“活动家中心”的组织工作中心放在诸如供应链重组，报关
管理，供应链规划、执行和分析的能力，“我们认为，如果我们想成功完成使命，
就得在这些关键领域起积极的作用，以支持我们的品牌建设，”他说道。 与公
司的其他部门建立紧密的合作对 lahowchic来说极其重要，因为供应链策略的执
行依赖于力米蒂德的主要业务流程的整合。这也括商店/邮购销售，物流分销，
生产，销售额/销售量规划，设计和营销，研究与开发，财务，信息技术和报关
管理。
“供应链的整合其实开始于满足顾客需求的目标，”lahowchic说：“这个
最基本的信念影响着我们在供应链中做的每一件事情。我们试图提高整个供应链
的质量，以达到对顾客需求作出更有效反应的目的。为此，我们需求优化信息和
产品在相关业务流程中的流动——从原材料的采购一直到产成品的销售。”
技术是供应链整合过程的本质推动器。力米蒂德配送服务公司已实施运输管
理系统以解决货物在全球范围内的流动，同时采用库存管理系统以完成库存管理
和补货操作。一个先进的规划系统与力米蒂德的推销系统集成在一起。
以 lahowchic的观点，信息系统在今后的几年将对推动一个组织的总体供应链能
力起着更显著的作用。“我们正迅速地建立与我们的核心供货商和物流服务商联
系更紧密的电子商务平台。”他说，“同时，越来越多的力米蒂德的顾客将在网
上购物。我们想重组我们的业务系统，以更高效地为所有顾客服务——无论他
采用何种方式购物。”
增值服务的重要性
核心信念之一是供应链管理能以多种方式提供增值服务。为新的行政管理人
员所作的发言中，他举了力米蒂德配送服务公司内部表现出增值服务的五个领域。
盈利增长——支持供应链中近乎完美的货流管理，积极参与产品走向市场的
策略及其执行。
质量最大化——提高产品、过程和服务过程的质量；缩短供应链的循环周期。
减少流动资金——增加库存周转，减少库存时间。
提高固定资产的效率——确定合适的装卸点数量，规模和位置、高效率且有
效地利用固定资产。
全球成本优化——权衡海关关锐方案；权衡配额方案。
通过在供应链管理中采用增值服务，力米蒂德配送服务公司相信，它能全面地提
高质量——不仅在产品方面，还包括产品导入市场的过程方面。质量的提高还有
助于在力米蒂德供应链组织内部分配资源。而且，这促使力米蒂德配送服务公司
进一步关注组织竞争力的建立，这将有利于实现企业内部无缝和有效的管理。
教育：永无止境的过程
从供应链管理中获得增值，不仅需要合适的系统和设施，同样需要制定具体
目标，并有能力实现这一远景目标的人才。为此，lahowchic创建力米蒂德配送
服务中心以实现领先地位。该中心为公司经理们提供了以提高核心管理技能，最
大化合作沟通，促进组织上下层次人员和同级人员间交流为中心的综合教育。而
且还为他们提供技术和职能培训，以及从事供应链管理活动执照。
在他的事业中，他一直是一个教育的忠实信奉者，他有本科、研究生学位，并从
事研究工作。他还在一些职业协会中担任领导职务，如物流管理委员会和仓库管
理和教育委员会。同时，他在国家零售业联盟中积极活动。基于他对这些组织和
物流行业的总体贡献，他于 1998年被 syracuse大学授于 salzberg（萨尔斯伯
格）领导奖章。
“这是一个很大的行业，” 回顾了他现在和过去的工作经历,lahowchic
说：“从事供应链管理的专业人员，今天有着非同寻常的机会去对他们的公司产
生积极的影响——对一些人来说，则可以管理供应链和其他类型的公司。”
案例十七 供应链上的最佳供应商
无可质疑的，一个成功的供应链管理需要有高水准的供应商配合。对一个正
在运作的供应链管理而言，若能找到可以为采购及供应等部分贡献力量的供应商，
同时和他们进行合作，是相当必要的。
当你在选择供应商来协助你去支持你的 SCM模式时，有一些主要的供应商特质是
必须加以考量的。但很不幸，这些特质我们并无法经由财务报表或报价单中的项
目看出来。因此，买方组织必须将其眼光以超越传统的角度，审慎的选择合格的
供应商。而这些供应商所必须符合的条件包括了：
1.共同远景及长期目标（Vision and long-term goals）
成功的供应链管理需要所有产品链上的成员，对于管理整体的成本有着共同
的远景。如果参加的成员不适当，亦即成员没有以正确的策略远景从整体流程的
观点来看待供应链的话，那么整个供应链是运作不起来的。供应商必须清楚的了
解整个供应链的流程，同时大家彼此都应该设法将整体的采购成本引导至最低。
2.维持注意力（Focus）
SCM的第一步，便是签订契约以及拟定计划。一个成功的供应链管理需通过
一连串流程的执行，以便能够产生效能。采购方以及供应商必须针对所订定的目
标维持某一程度的专注：像是供应链的管理与整体流程成本的控制等。所有必须
注意的部分同时也必须小心地处理，以免使这些环节处于劣势的地位，而陷于一
种被单位-价格来操控的状态。
3.风险分担（Risk sharing）
一个 SCM所关注的焦点同时也会带来一些风险。这些风险并不是因为采购方
或者是供应商对于商品的单位价格特别关注而产生的；风险之所以会产生，主要
是因为所有参与的成员企图向整个供应链的整体成本降低所致。由这一点暴露出
了参与成员会遭遇到的风险。所有的成员必须去共同分担风险。一个供应商虽然
了解整体目标以及会去分享 SCM的共同远景，但是它仍需对单位价格予以“担保”
或是“保证”，因为他们有时可能只会“说说而已”。分担部分的风险，并且交
换彼此的资讯，对于共同的目标才能真正的产生助益。
4.报导能力（Reporting capabilities）
供应商提供详实报道的能力强弱，为 SCM成功与否的关键因素。可靠的、正
确的、及时的报道，将使采购方不必多花一些额外时间，就可了解供应链上的知
识及消息。原则上，供应商必须建立一个自动报道的流程。若是由本身去建立一
个资讯搜寻的专责部门，将会浪费掉许多时间，同时也会使得生产力降低（或是
损及与其他工作的关系）。
5.沟通（Communication）
沟通是 SCM运作中作基本的要项。不管是采购方或是供应商，都必须常保沟
通管道的畅通。当一个 SCM进行更进一步的拓展，特别是在流程改造的时候，建
立一个畅通、及时以及诚信的沟通管道更是当务之急。要达到这种沟通境界的最
好方式，便是建立起一个企业关联的附加网路（extranet）-- 一个采购方及供
应商都可以存取的安全性网路基地。这个附加网路可以用来作资讯的交换、洽商、
以及审查资格条件。然而，我们要认清一点，就是不论是附加网路或是任何的沟
通方式，都只是个工具而已，不管沟通工具为何，保持沟通管道的有效性才是最
重要的。
6.分享的态度（Attitudes on sharing）
你的 SCM供应商是否 能心平气和的坐下来，并且诚实的和你讨论有关成本
控制、企业要素、以及其他“近似机密”的资讯吗？一个成功的 SCM关系需要所
有的参与成员对各种成本及成本控制投注相当大的心力。在投注心力所得到的资
讯，必须能被开诚布公的分享。管理好一个供应链是充满挑战性的任务。借由供
应商的选择、适当的远景、注意焦点、资源、以及沟通型态，再加上一些你的组
织所需保有的特色，将使你在管理任何型态的供应链时，都能得心应手，进而降
低整体采购成本，脱离以往单一单位价格的羁绊。
