有这么一个故事，如果你把青蛙放到热水中，它一定马上跳出来，但如果你把青蛙放到冷水中，然后非常缓慢地加温，青蛙却不会跳出来,因为微小的变化不会引起青蛙的反应，青蛙的感觉器官在缓慢升温过程中会慢慢被钝化直至死亡。
中国加入WTO已经近两年了，
似乎也没有什么轰轰烈烈的变化。但如果你注意观察，会发现WTO 给中国企业带来的变化就像正在缓慢提高的水温：比如不少跨国公司的中国总部正在“升格”为“亚太总部”；比如亚信的ＣＥＯ张醒生是从爱立信中国总裁的位置上来的；比如用友的ＣＥＯ何经华是从宏道 (Broad Vision)亚太总裁位置上来的。你会发
现联想正在发起一场以变化其CI标志为起点的国际化改造，而ＴＣＬ也已经完成了代号为“阿波罗”的股权改造工程。
所有这一切都不过是在提醒“温水中的青蛙”：水温正在提高，你如果不赶紧跳出来，那么等待你的将是死路一条。如何跳？这里的关键要在水温还没有将自己“麻木”之前，以一种积极而不是抗拒变化的心态来实现自我变革。
这种发生在中国企业家身上的变化过程，我称之为从“市场政治家”到“战略管理者”。什么是市场政治家？我觉得目前成功的大部分中国企业家有一个共同的特征，就是“市场机会主义者”：他们对市场机会有着超常的敏锐和把握能力，比如娃哈哈的宗庆后把握住了儿童厌食这样一个市场机会，推出“喝了娃哈哈，吃饭就是香”；比如恒基伟业把握住了商务人士公务缠身的市场机会，推出“呼机，手机，商务通，一个都不能少”；比如长虹把握住了彩电规模化的市场机会，推出“价格战”。
当然，如果他们仅仅是“机会主义者”，那也不足以成功。像他们一样在市场上抓住机会的也同样大有人在，那为什么他们又能脱颖而出呢？原因在于他们同时还是 “政治家”：他们有人格魅力来凝聚一支队伍，他们有高超的市场谋略来攻击对手，他们懂得借势或造势来吸引眼球，他们甚至会利用政府这支看得见的手，去左右市场这支看不见的手。
以政治家的手法来把握市场，来经营企业，这就是市场政治家。在我看来，市场政治家是目前中国相当一批富有“时代特色”的企业家的形象写照，这正如温州正泰老总南存辉所说的：政治就像天气一样，如果企业家不懂天气，怎么可能做好？是呀，关注目前的天气是可以把今天过好，但如果没有关注WTO下明天甚至后天的天气，你失去的却可能是未来。
是把企业的未来基于此时此地的政治经济天气？还是把企业的未来基于WTO下的国际一体化？我觉得这是市场政治家与战略管理者的最大差别。
在我看来，绝大多数名列“财富５００强”的企业家都可以用“战略管理者”来描述。首先他们是战略家，这一点上他们与“市场政治家”是一样的：他们对市场机会与消费趋势有着超常的把握能力，不同的是他们经营企业的方法。我在很多场合都主张中国的企业家好好研究一下戴尔，因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，戴尔大多没有。比如中国企业家始终强调的核心技术，戴尔没有；始终强调的品牌、规模，戴尔也都没有。但戴尔为什么把拥有核心技术，拥有品牌、规模等成功因素的ＩＢＭ，ＣＯＭＰＡＱ，ＨＰ挤下计算机领导者行列？
在很多人看来，戴尔是不折不扣的“暴发户”，可戴尔总裁迈克尔·戴尔在总结自己“如何管理３０亿美元的公司”时，有这样一番话：“大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多,但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序,我们这时候必须回头认识”。这样认识的结果是：戴尔转移重点，从向外发展转为加强公司内部，而现在的戴尔已经是“从一个万事不分的公司，发展成为一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司”。
戴尔的做法我觉得是WTO下企业家如何对待成功的“常例”，也就是说，在他们把握机会获得成功之后，选择的是成为“从向外发展转为加强公司内部”的管理者——通过对事的经营，也即通过制度，程序与文化来“持续”增长，而不是选择“由伟大思想指导外部扩张”的政治家，通过对人的经营，也即通过谋略，个人魅力和“造势”来“持续”成功。
所以，当WTO的水温在缓慢但却是势不可挡地升高之际，我建议那些习惯于“个人魅力与谋略”的企业家，要将自己从市场政治家思维转向战略管理者思维——不要把自己的精力主要放在抓住各种重大获利的机会上，而是要放在抓住机会之后的持之以恒上。抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。这正如沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿的总结一样：“许久以来人们总觉得沃尔玛一夜成名是靠伟大点子而已，但它是我们自1945年以来所有努力的结果，像大多数骤然成功的例子一样，我们足足奋斗了20多年”。
为成就一个企业而不是为成就某个人去奋斗几十年，我认为这是相当一批中国企业家“跳出温水”的关键一步。
有人做过统计,发现大约８０％左右选择多元化经营的公司,都以失败而告终。但也有成功的例子，ＧＥ就是其中的典型。ＧＥ的业务涉及金融，家电，医疗设备，电力，文化等三十多个产业，员工人数达到三十多万，但ＧＥ连续保持了二十多年两位数
的增长，连续多年位居全球市值第一。
ＧＥ的成功经验有很多，其中最著名是GE把“既保持大公司的实力，又保持小公司的灵活机制”作为公司的目标,并在此基础上进行了无边界组织，群策群力，减少管理层级等等管理创新。
从全球范围看,中国绝大多数企业都是小企业，因而不少企业在学习ＧＥ的时候有某种优越感：我们有小企业的优势，所以我们的发展重点就在于如何增加实力,如何做大规模。
但现实并不象我们想象那么乐观，不少企业不仅规模做不大，反而连小企业的优势也丧失了。联想最近在总结业务三年停滞的时候，用了一句话，叫“创业激情”退化。海尔连续几年在七八百亿左右徘徊，张瑞敏在接受记者采访时说，最想请教韦尔奇的一个问题是:“如何避免大企业病”。
为什么会这样？是不是有可能我们自己本末倒置，把一些基本的东西搞反了？
我觉得就成长逻辑而言,大企业与小企业只有规模的不同,而没有本质的不同.相比而言,因为经历的多,大企业身上可能更能反映企业成长的真谛.如果是这样,那么小公司要想成长,就要去理解”大公司之所以大”的道理,所谓的“求其上，得其中;求其中，得其下”。或者说，探索大公司能够运转自如背后的道理，才是解决小公司面临的诸多问题的“解”。
这种逻辑我觉得是符合科学道理的。比如学了高等数学之后再看初等数学，那就简单得不能再简单。但当自己不懂高等数学的时候，在初等数学的逻辑范围内，就很难把初等数学理解透。
从系统论的角度讲，任何一个系统本身是不能说明自己存在的意义的, 任何一个东西，如果不在更大的系统背景下，自己可能连自己“是谁”都搞不清！就象地球如果不在太阳系背景中，地球是什么？太阳如果不在宇宙背景中，太阳又是什么？
如果这种方法论对认识企业也成立的话，那么，中国企业界今天最基本的使命之一，就是把自己放到一个更大的背景，比如ＧＥ,比如宝洁等等这样一批“巨无霸”公司运行机制后，才能搞清“我是谁”。
比如,为什么全球大约８０％左右的多元化公司是以失败而告终,GE却是例外？在回答这一问题的时候，我想起了几天前看的一个电视新闻。
这个新闻说的是美国黄石公园从加拿大引进了一小群狼，没想到十多年后，不仅狼群扩大到了五六百只，而且其它的动物群也同样兴旺起来了。
动物学家在研究这一现象时发现，正是因为狼的存在，淘汰了动物群中的老弱病残，使许多动物群获得了“优生”，促进了生态平衡.我最近在重读GE的时候，觉得ＧＥ能够实现多元化成功，很大程度就是用了“狼”这样一种 “终结者”机制，培育了GE的超一流能力，从而造就了一般公司做不到的奇迹。
比如ＧＥ明确提出，它的人力资源政策从来不把重心，放在占员工总数10%左右的落后员工身上，而是放在表现不错的那部分员工身上，使优秀者更优秀！而对落后员工，则无情淘汰。
这一政策使韦尔奇在业界获得了一个称号“中子弹”。但韦尔奇不这么看，他的解释是，为什么强者会得到人们的尊重？是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么？如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，因为弱者想存在的唯一办法，就是为强者设置障碍，然后把强者淘汰。
淘汰很残酷,但是反过来看，苦难同时也是一笔财富。一个不努力的员工能一辈子躺在企业的温床上，他这一辈子也就毁了。如果你把他淘汰了，他也许就会去思考，我也有两只手，我也有同样的聪明才智，为什么我会被淘汰？
也许他由此就会发奋，也许他就会重新选择自己的生活，重新去选择自己的道路，从而成就了他的一番事业。
ＧＥ这种人力资源机理我觉得是有着普遍意义的,当然表现方式可能不一样,比如宝洁实行内部选拔不招空降兵,IBM,Motoroal奉行终生雇佣等等,但背后的理却是一样的.无论是GE那样有些赤裸裸的”大棒”,还是宝洁, IBM,Motoroal那样略显温情的”胡萝卜”,都在提示一个基本的理:淘汰或是激励,目的都是要获得员工的进化!只有员工进化,才有企业的进化.
常常有人问我：什么是战略？我的回答是，战略就是“道理”。“道”是道路，“理”是规律，路可以选择，规律却只能发现，不能创造。就道而言，我们一定不能简单地照搬这家或那家世界级优秀公司的做法，要选择适合自己的路。但就理而言，如果我们热衷于创造“人定胜天”的奇迹，不去探索“自然之理”，那就会出现“天令其亡，必令其狂”的悲剧。
所以，与西方一些大企业提倡的“象小公司一样经营大公司”相反，我觉得对于中国的绝大多数公司而言，真正要提的口号是“象经营大公司一样经营小公司”。
摩托罗拉与诺基亚都是移动通讯的巨人，但目前的处境却不太一样，2002年10月，摩托罗拉下调了对第四季度和2003年的预期，与时同时，诺基亚却宣称在2002年第四季度的销售将有望比去年增长2%至5%。
为什么会有这样的差别？一般认为差别主要在于技术优势，因为在
手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚超过了摩托罗拉成为行业领导者。但技术领先似乎不能解释全部，IBM与HP在技术比戴尔强大多了，这并不影响戴尔成为计算机老大。这种现象提醒我们关注竞争优势背后真正的“关键成功因素”，因为近百年来企业竞争优势背后 的“关键成
功因素”在各个时期各不相同：
比如在二、三十年代强调的是规模与所谓的科学管理，随后几十年后是人际关系管理，质量管理，经济预测，战略规划与组织设计。到九十年代进入了多元发展时期，这时强调的因素有战略业务单元（SBU）、顾客导向、平衡测分（Balance Scorecard）与附加价值(EVA)等。从九十年代到目前为止，强调的因素又转移到全球化、战略人力资源管理、组织文化、学习型组织以及知识管理等。
在清理这一线索的过程中，你很容易看到两个十分明显的特点：第一，在早期的竞争优势来源中，大部分是从效率方面，也就是通过使用外部资源的效率方面来获得竞争优势，即便是所谓的人际关系管理，也主要是从效率出发的“胡萝卜”；第二，在近十多年来竞争优势则主要通过价值创造，也就是通过战略选择与改善内部组织能力获得竞争优势。
这种变化趋势同时揭示了一个很重要的结论：企业要想赢得未来的领导者地位，利润源必须从可见的硬
件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造），企业之间的竞争差别也将从资源性的“capacity”（资源使用能力）转向企业内在的“core competence”（核心竞争力）。
摩托罗拉与诺基亚今天在面临电信危机的不同处境，正是这种逻辑的一种反映。在我看来，诺基亚在数字手机上的技术优势对摩托罗拉来说，并没有构成多大的阻碍，诺基亚的真正优势实际上更多的是它在手机消费化上的能力，即“以人（消费者）为本”的能力，而相比起来摩托罗拉的运营体制更多的是“以产品为中心”，从而在手机市场的竞争中落后于诺基亚。
但是诺基亚并不比摩托罗拉有多大的优势，因为无论是摩托罗拉还是诺基亚，它们都清楚，当手机的技术壁垒被打破之后，手机就只是一些固化技术的芯片组合，这就是为什么诺基亚、摩托罗拉、爱立信和高通纷纷把他们的关键技术授权给其他厂商，加速整个行业“消费”化的原因。而诺基亚之所以能够在这一过程中勉强保持增长，而不是像摩托罗拉那样陷入低潮，很大原因也在于诺基亚的竞争优势中，包含着更多的“消费化”经营能力。
诺基亚的这种能力使得它不再将摩托罗拉视为真正的对手，因为它真正懂得了利润的最大来源在于对
未来消费者需求的把握，而不是仅仅拥有尖端技术。同样，摩托罗拉在“产品主导”战略的失利之后，也不再将宝完全押在集成芯片、系统和软件的“digitalDNA”上，而是强调帮助客户通过无线终端“飞跃无限“的解决方案。就此而言，诺基亚与摩托罗拉未来的出路是一致的，这就是要从战略上选择那些能够为未来移动终端用户提供最大价值的“关键成功要素”，而这些要素已经不再是硬件，而是软件，是“服务”。
服务之所以能够成为未来持续竞争优势的来源，在于技术或产品并不等于用户价值，用户往往发现，每一个最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能输出，高科技公司也由此发现，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。
这就是服务创造竞争优势的逻辑，任何外在技术优势所形成的比较竞争优势都是暂时的，也很容易被对手模仿或超过，而基于客户价值组合这些技术硬件的能力，以及为客户提高设备使用效率的能力，却可能形成持续竞争优势，也很难被对手所模仿或超过。这正如戴尔公司的总裁戴尔说的那样，我每星期都要花时间与我们的客户在一起，量身定制，这就是我们比对手优秀的地方。
这也是为什么诺基亚和摩托罗拉都将微软定义为未来竞争对手的原因。2002年10月，欧洲移动运营商Orange推出了一款炫目的智能手机Orange SPV，这是第一款采用Windows操作系统的智能手机，微软的出现反映出在计算机和无线通信领域互相渗透的今天，竞争的焦点正在从语音转向数据，从硬件转向软件。诺基亚和摩托罗拉清楚，一旦移动终端的操作平台像计算机一样被微软垄断，整个移动终端行业就会像PC行业一样把大批业务转变成日用品的生产。
所以，要回答未来的诺基亚和摩托罗拉之战是什么样子，前提是先回答微软在移动终端有多大作为。
如果你注意的话，会发现最近
IBM正在中国的众多媒介上大做广告。事实上，这场广告攻势是全球性的，攻势的名字是：“IBM电子商务，随需应变”。据说，ＩＢＭ已为推广这一理念做了高达１００亿美元的预算。
中国企业向来是作为“跟随者”面对“新经济”的，坦率地讲，中国的大部分企业家面对“电子商务，随
需应变”，更多的是“一头雾水”。但IBM并不这么看，ＩＢＭ亚太区市场总监透露，中国市场在ＩＢＭ全球战略中处于重要地位，花在中国市场的推广费用将比在其他国家要“多很多”。
当一个巨头愿意花大力气针对一个新兴市场的时候，说明的问题只能是，这个巨头在其主流市场已经“大获成功”。但事实并不完全如此，
且别说目前全球IT业还处于艰难的恢复期，IBM的强大对手微软，惠普，太阳等也都对“IT服务”志在必得。
那为什么IBM身处这种复杂的竞争环境，在未来似乎还不很明朗时，要提出“随需应变的电子商务”战略？这种战略对于IBM的未来意味着什么？IBM又为什么要在中国这样的新兴市场大肆推广？
要回答这些问题，我们需要回顾一下ＩＢＭ当年的服务转型。早在1996年，郭士纳就非常清楚地定义了IBM的电子商务：使企业能够通过信息系统增加企业整体的运营竞争力，而不是单个员工的工作效率！从这样一个概念出发，郭士纳带领IBM开始了著名的“服务转型”。
所谓服务转型的潜台词是，目前ＩＴ业大部分领先的公司只会一个劲地往前跑，变着法推新产品大赚其钱，消费者并没有真正从中得到足够的收益。最简单的例子是微软和因特尔，它们使劲强调自己的“新技术，新版本的高性能”，可问题是技术或性能并不等于用户价值，所有最高性能的部件配置在一起并不等于最佳的功能输出。
正是在这一点上，郭士纳以他做服务和消费品的经验，给IBM指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。
这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软，英特尔这批公司的“要穴”：微软和英特尔等高科技公司为客户提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客户价值的解决方案！到２００１年，ＩＢＭ的服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超硬件成为IBM的第一收入来源。
在大型企业ＩＴ服务上大获全胜之后，ＩＢＭ发现，ＩＴ市场的主战场开始转向中小企业，而这一战场的领导者是微软。微软利用自己的Office系列办公软件、数据库软件以及服务器软件在这一市场占尽天时地利。针对这种现状，ＩＢＭ提出了“随需应变的电子商务”。
所谓“随需应变的电子商务”，指的就是卖“让企业更赚钱的方法”――根据客户的需要提供标准化的信息处理服务。这是一个令微软，惠普，太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略行动，同时也是让ＩＢＭ再次获得对整个信息产业统治权的战略远景。因为“随需应变的电子商务”如果实现，不仅ＩＢＭ获得了企业用户的操作平台，而且个人用户诸如“预约医师、餐馆定座等”服务，也将由ＩＢＭ提供的平台主导。
中国是全世界中小企业数最多，也是增长最快的市场，ＩＢＭ目前的一系列广告攻势，显然是在向中国企业传达一种方向感：只有ＩＢＭ才能提供中国化的价值！因为ＩＢＭ可以做到“随需应变”。
我们分析ＩＢＭ赶超微软，再次成为ＩＴ领导者这一历程，目的是想说明一个基本的道理：中国公司在赶超跨国公司的历程中，真正的出路在于针对客户价值的独特战略定位，而不完全是低成本的价格战。我们也许没有ＩＢＭ那样强的技术实力，但当年微软战胜ＩＢＭ哪里又有多强的技术实力呢？还不是凭借卓越的战略定位吗？
什么是一个卓越的业务战略定位？ 如果你的定位能够得到对手的响应，并开始着手“转型”，这就是高明的战略定位，而制订的方法是：如果不能通过正面竞争领先，那就去对手的弱点处创造新的客户价值逻辑。比如当年海尔通过服务支撑品牌，比如联想通过渠道增值提升竞争力，比如格兰仕通过整合全球微波炉产业链获得成本优势等等，莫不如此。
商业圈每年都会评出各种世界第一，比如２００２年按销售额排名世界第一是沃尔玛，按市值排名世界第一的是微软，按品牌价值排名世界第一的是可口可乐。为什么会这样？
一般地看，这种差别首先来自于评选标准。销售额反映的是市场总量，所以销售额第一名的通常是那些
靠量取胜的公司，比如上一年销售额第一的就是埃克森美孚石油。市值反映的是人们对一家公司未来预期收益的判断，所以第一的通常是那些有巨大发展潜力的科技公司，比如两年前思科就曾超过微软成为第一。
相比而言，品牌反映的是消费者
心中的形象，也许你很强大，但消费
者记得的还是他们每天接触最多的品牌，比如香烟中的万宝路就曾是１９９５年的第一。不过，这种从标准分类出发的解释显然只是“第一”的
一种表象，我认为微软，可口可乐，沃尔玛获得“不同”第一，正好代表了公司三种不同的增长逻辑：微软代表着高科技公司的增长逻辑，可口可乐代表着消费类公司的增长逻辑，而沃尔玛则代表着服务类公司的增长逻辑。
在我看来，所有的高科技公司基本上都遵循着一种商业逻辑：“功能主导”的产品领先战略。微软从windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，乃至XP的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。同样英特尔通过对“摩尔定律(CPU的计算能力每18个月就会翻一番)”的遵从， 20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。
所以高科技产品在全球范围内
的竞争，事实上并不存在太多的“本土化”，那些所谓的本土化产品，拿到全球范围看往往都是些“四不象”；同样，全球化的产品硬要本土化也一样。消费者用高科技产品的时候，永远都是在追求其性能，因为消费者的需求很大程度上是这些高科技公司创造出来的，否则，就会变成区域范围的消费品游戏，而这方面的主角就不再是微软或因特尔，而是可口可乐。
可口可乐至今也没有公布它的配方，但我想没有一个做企业的人会认为这是可口可乐成为全球第一品牌的原因。近百年来全世界“卖水”的公司成千上万，能够成为百年老店的也就是可口可乐，百事可乐等十来家。以九十年代的美国市场为例，最大的6个公司可口可乐、百事、Dr Pepper/Seven-up(七喜)、Cadbury Schweppes（卡德伯里·施韦普斯）、Royal Crown（皇冠）和A&W品牌联合占有市场份额的89%，而其中可口可乐和百事可乐共同占有73%的软饮料市场。
我对这批消费类“百年老店”研究的结论是：所有消费类行业的领导者，其成功都依赖于一种能力－－针对不同消费者建立起把握和控制消费趋势的能力。我们大家都知道可口可乐针对中国市场，开发了“天与地”乌龙茶、茉莉花茶等茶饮品，最近又推出了蜂蜜绿茶饮料――“岚风”。有意思的是，“岚风”是先在日本成功上市后继而推广到香港、上海、广州等国内市场的，“岚风”在日本市场刚推出就跃升至日本茶饮料市场的第一位，同样，可口可乐也将在中国推出的茶饮料推向了同是华人社区的新加坡。
沃尔玛代表的服务类公司的增长逻辑却是另一种游戏：当有形的产品竞争愈来愈趋于同质化，只好在价格上大打出手，最后两败俱伤的时候，沃尔玛却用“永远的低价”获得了超常增长。很多人将沃尔玛的成功总结为“大规模低成本”，但同是大规模低成本的福特汽车为什么不能一统江山呢？答案是，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力，这种能力使得沃尔玛在为客户提供服务的时候的不是简单的商品，而是一种解决方案。
所以，无论是对沃尔玛的上游供应商，还是对沃尔玛的下游消费者，他们在沃尔玛获得的都是一种独特的价值――一种基于综合需求的解决方案而不是单一的卖或买。事实上，在沃尔玛就单个产品而言，消费者所获得的都不一定是最便宜的，可就总体而言，消费所获得却是价值最大的，这就是今天ＩＢＭ等公司转型于服务的真正意义所在。当ＩＢＭ强调“四海一家的解决之道”时，就已经不再是一个产品供应商，而是服务供应商――ＩＢＭ提供的是解决方案，在这一点上，它与沃尔玛的逻辑是一样的。
微软，可口可乐和沃尔玛所代表的三种逻辑对于中国企业的启示是什么？为什么在中国我们会看到一个特殊的现象:在所谓的高技术领域，如计算机，手机或者家电中，中国都有不少优秀的公司，而在饮料，日用品如牙膏牙刷以及洗涤用品等所谓消费品中，却几乎被跨国公司的品牌占据？这种现象非常值得我们深思，因为这似乎寓示着不少中国公司的竞争力还是体现在“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上，一旦我们要去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，大多是束手无策。从同样的道理出发，我们也就不难理解中国做服务的企业，为什么不少是在用“硬件”赚的钱在暗补“软件”。
无论是微软，可口可乐还是沃尔玛的世界第一，还是不少中国企业在“附加价值”竞争中方向的迷失，这一切无非都是在重申着一个基本的商业逻辑：核心竞争力在于为客户提供独特的价值，不管是高科技还是消费品还是服务。
麦当劳是中国企业家心中可望而不可及的一个梦,这个梦的核心是：业务如此简单的麦当劳为什么会成为500强?
其实,这一核心背后是一个更为基本的问题。饮食业是一个非常个性化和区域化的产业，按道理，在这个行业不可能出现大企业。造电视机
或汽车的公司很容易做大，因为全世界的人都可以看同样的电视、开同样的车，但你有什么办法让不同地区、不同文化的人喜欢吃同样的食品呢？
事实也是如此，在麦当劳之前，全世界的饮食业基本上就是由区域性的若干大大小小的“饭馆”组成，基本谈不上跨区域或跨国的“企业化运行”。
那为什么麦当劳又能做大呢？时至今日，麦当劳已在全球１２１个国家设立了三万多间餐厅，以154亿美元排在财富500强第３２１位（２００３年），成为全球最大的快餐服务机构。结论是，麦当劳的强大，更多是在这个行业“创新”的结果。
麦当劳在1955年开业之初，只是伊利诺州由麦当劳兄弟经营的一个小规模汉堡餐厅，与路边的其它快餐厅没什么两样。但为麦当劳提供“多头搅拌器”经销商，五十二岁的雷文·洛克，发现这家小店生意出奇的好，原因是麦当劳兄弟把“服务模式”改变了：没有服务员，取消多品种，一切自助，顾客获得了“快”与“食品品质的稳定”。
雷文·洛克认为这种模式可以大规模复制，于是他向麦当劳兄弟购入专利经营权，创立了麦当劳公司。但是如果雷文·洛克仅仅简单地复制麦当劳兄弟“没有服务员，取消多品种，一切自助”的模式，麦当劳也不可能如此成功。雷文·洛克的伟大之处，在于他成功地解决了饮食产业的“工业化矛盾”，并在这一点上，建立起麦当劳独一无二的“核心竞争力”！
饮食产业的“工业化矛盾”是什么？饮食业中餐厅的竞争优势主要依赖于“后台的大厨”，他的手艺决定了饭菜的质量，而大厨是很难大规模复制的，同时，吃饭本身的“家庭”含义也赋予了餐厅更多的文化色彩，“特色”和“品味”愈高，愈难复制。
但是，这种模式愈来愈难以适应快节奏的“工业社会”，因此，快餐应运而生。但快餐模式只不过是简单化了的“餐厅”，并没有在经营模式上获得突破。正是在这一点上，雷文·洛克对快餐业作出了一个革命性的贡献：将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作，保证将最重要的顾客价值――食品品质的稳定性，牢牢地控制在自己手中。
雷文·洛克另一个革命性的贡献，是他将餐厅选址这一重要的资源要素，转化为麦当劳集体性的“选地能力”。在决定餐厅的成败因素中，餐厅开在什么地方是至关重要的，雷文·洛克的做法是，不出卖地区性连锁权，只卖个别连锁权，由麦当劳来决定在什么地方开店，麦当劳会把最佳的地点一次性长期买断，然后建成统一标准的餐厅。这样，当一个人获得麦当劳的特许经营权的时候，每年他都要支付两笔费用：一笔是特许加盟费，另一笔是地租。
这一点不仅解决了大规模的复制问题，而且培养了对手难以复制的核心竞争力――麦当劳标准化的原料配送体系需要从原料基地抓起，而一个优秀的原料供应基地是需要长期精耕细作才能获得的。这就是为什么中国的麦当劳餐厅中，土豆泥也许不是从土豆大国的中国生产的，而可能是从另一国家的麦当劳基地供应的。
同样，对餐厅选址、土地经营以及经营房屋贷款的能力，也不是任何对手可以短期学会的。从上世纪60年代初开始，麦当劳便雇佣了一批专业房地产人才专门买地，还雇佣一批金融人才去获得优质贷款。与此对应的是，麦当劳要求，当餐厅生意达到一定水准以后，各店必须缴纳一定的营业百分比，作为增值租金。
而麦当劳的品牌又从那儿来？在麦当劳的管理手册的第一页，就是雷文·洛克对“麦当劳之道”的明确解释：“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。”而在每一个员工都应当遵循的“麦当劳作风”中，第一条是：“当你为顾客提供杰出的服务后，顾客就会一再光临麦当劳餐厅，不论是在几百里外的其它城市，还是在其它国家都一样。”在这种理念背后是麦当劳对员工的承诺：“我们珍视你的价值，你的成长以及你对公司的贡献！“
从解决行业的工业化矛盾开始，创造出自己独特的商业模式，进而在经营模式专注于培育独特的核心竞争力，并将“顾客价值”永远放在首位，善待自己的员工，这就是麦当劳成功的秘密。
由此看来，中国相当一批企业家的麦当劳之梦并非遥不可及，但前提是，你真正懂得一个企业从平凡到伟大的基本机理。
任何一个在六月之后见到王石的人，都会问他登上世界第一高峰的感受。所以在我在深圳约见王石，话题也自然从这里展开，然而出人意料的是，他的回答是基本没什么感觉。因
为这次登山难度并不比其它几次高，我们知道，在这之前他已经登了世界
上好几座7000米以上的高峰。
谈完后我给万科的人力资源总监写了一个邮件，我的感受是王石心中真正的高峰并不完全是世界第一高峰，而是他领导下的万科，因为山峰可以凭一已之力攀登，而万科则需要整个公司的员工一起攀登。事实上很多媒体在王石登山问题上一直有一个质疑：万科董事长置董事会不开，而出去登山，万一出意外岂不是对股民的不负责？
王石的回答是，第一，登山是危险，但事实上每一个人即使不登山，也一样处于危险之中，比如董事长打高尔夫是不是危险？在高速下的高尔夫球一样可以置人于死地。第二，一个公司如果在董事长长时间不在的情况下，运营得很好，说明的是这家公司真正具备了承受风险的能力。
万科的确在王石登山期间，业务量反而增加了，这在中国的确可以视为一个奇迹。因为大部分公司不要说董事长花一个多月去登山，就是病了几天都会出事。我问王石，你凭什么管理公司？
抓住关键点！王石谈到,他在八十年代初看了很多管理书,但九十年代之后就不再热衷于读这些书,而是执著于基本的商业逻辑和职业化道路，按王石的说法“一个好的报表并不能说明什么，背后的东西才是真招”。
我对王石说，这一定是一个“孤独的过程”，因为我觉得在“江湖味十足”的房地产业，要去做职业化或遵从商业逻辑，其实是在赌――你在赌中国的未来是趋向于正规化或制度化，在赌中国的市场回报是趋向公平利润率，否则等待你的就是悲剧。在一个规则混乱的竞争环境，职业化就意味着将自己的“财”路堵死。
好在中国经济是在往规范化方向发展，这才有万科职业化的胜利。我知道有相当一批客户买万科的房子，就是冲着这种职业化品牌而愿意支付更高的价格。
其实我对中国企业做大做强一直有一个困惑，这就是中国企业如何凝聚它的员工？我们知道，一个企业做大，表面上是销售额达到多少，但这些数量背后，其实是这个企业如何让它的员工团结在一起。因为原则上讲，规模愈大，人就愈多，就愈难凝聚。比如ＧＥ有30多万员工，分布在100多个国家，比如宝洁公司全球雇员超过10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品在160多个国家和地区销售。
我最近对今年《财富》500强作了一个统计分析，比如500强收入总和与去年相比一共减少2800亿美元，利润降低56%。但去年排在前十名的九家企业（去掉安然），除了埃克森美孚之外，其余八家在今年都在绝对量上获得了增长，赢利有６家排在全球前十二名。排在最前面的沃尔玛从去年的219,8亿美元增加到今年的246,5亿美元，利润比去年增加20%。
按道理，当世界经济不景气的时候，最先倒下的应该是那些超级“恐龙”。但最近这两年以沃尔玛为首的这些巨型公司的增长，使我们发现这些超级巨人并不像我们想象中那样“笨重”，这些传统产业（５００强前十名基本都是传统产业）的超级巨人在经济不景气的情况下，大多数反而能够加速增长，这种增长背后的战略思想和管理体系值得我们深思。
我个人的看法是，这种现象大致说明以美国为首的西方产业界,大致解决了大型组织如何凝聚员工与长期经济增长之间的矛盾。相比而言，日本和韩国解决得并不是特别好，亚洲金融危机之后日本公司的徘徊不前，韩国相当一些巨型公司的衰落说明了这一点。
相比起来，中国的情况就更严峻一些。中国古代文明是建立在农业文明的基础上的，到目前为止，我们仍然没有一个大型商业组织的传统和范例。目前我们在《财富》500强中的十一家企业，大多是有着严重“行政色彩”的垄断企业。也就是说，这些公司并不能给我们提供多少管理大型商业组织的经验。结论是，加入ＷＴＯ后的中国大陆企业，最大的挑战将是他们如何培育和管理几百亿甚至上千亿超大型组织？
中国真正有竞争力的公司，比如联想，海尔，ＴＣＬ，万科等等，目前离500强都还有相当距离。在这种情况下，王石谈的商业逻辑与职业化道路，就特别值得我们去思考，因为我们比任何时候都需要去弄清楚，万科现在的职业化做法，能够支撑几百亿美元的公司么？中国大陆现在有哪一家公司，探索出了管理几百亿美元大公司的管理之道？
也许有人会说我杞人忧天，因为车到山前必有路呀。但我最近在研究一些持续百年的公司，比如超过150年的宝洁，比如接近百年的ＩＢＭ，我的感觉恰恰相反。如果在车没到之前我们不能回答如何从山上开出道路的话，车到山前就未必有路，《财富》500强中的日本与韩国公司的起伏就是例证。
王石没有回答我的提问，但他建议我去研究一下万科职业化背后，除了基本的商业逻辑之外，有没有什么中国化的逻辑？我不知道这一研究结束后会是什么结果，但我愿意把这一问题提出来与大家一起分享，毕竟，这一主题我们所有的人都无法回避。
１９９４年底的英特尔，已经稳稳占据了业界的领导地位，但这一年却出现了一个小危机，原因是一个数学教授发现，在作一些复杂的数学运算时，计算机会出现除法错误。英特尔对此调查的结果是，这是由于芯片设计上存在一个小错误，使计算机在９０亿次除法运算中会出现一次错
误。
９０亿次除法运算中会出现一次错误意味着什么？形象的比喻是一般用户，会在使用该程序的７００年中遇到一次错误，这对正常的用户似乎不会有什么问题。但好事的ＣＮＮ制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，诸如《奔腾芯片出现问题，计算准确性无以保证》的标题随处可见，一个月之后,IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
英特尔立即宣布,免费为所有用户更换所有问题芯片，很快，危机过去了。但英特尔公司并没有到此为止，而是对自己提出了两个问题：第一，一个小小的浮点错误为什么时候会导致五亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上战略转折信号（signal）？
英特尔总裁格鲁夫对此的结论是，这不是一个孤立的事件，而是由于计算机行业出现了 “十倍速规则”（10X Change）导致的必然结果。
什么是“十倍速规则”，按格鲁夫的说法，就是“产业出现了一种十倍速的驱动因素，这种因素将导致这个行业重新洗牌，导致正常竞争转变为超级竞争”。比如一个地区开办了沃尔玛商店，“天天低价”就是十倍速驱动因素，那个地区零售商之间的正常竞争就会进入“超级竞争”。
英特尔面临的“十倍速驱动因素”是什么呢？是ＰＣ消费化。正是这一因素使针对英特尔的游戏规则发生了改变：“Intel Inside”已经是消费品牌，消费品牌意味着，你出了问题就不再是过去那样，只在几十个制造商的小范围内，相互通报改了就好，而是对品牌信心的危害，就将是成千上万消费者对你的投诉。
当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题是英特尔忽略了但却正在发生的“重大转变”的一种征兆――英特尔将不再是一家专注于芯片的制造商，而是数字化工作与生活的创造者，只有这样定位英特尔才有未来！而在未来只有“偏执狂（Paranoid）”才能生存！
需要注意的是，“偏执狂”在这里并不完全是中文意义中的那种含义。对这个词最好的解释是戴尔在1999年上海《财富》全球论坛上，坦承自己是一个“偏执狂”，而他认为所谓的“偏执狂”是指你生活在恐惧中，总担心会发生什么来改变所有的事，比如改变你的客户、你的业务，你的产品等等，所以“偏执狂”就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。
我觉得英特尔总裁格鲁夫在面对成功时的“偏执”，特别值得中国的企业家细细品味。因为加入ＷＴＯ下的国际化趋势，正是中国企业竞争环境中的“十倍速驱动因素”――不仅是业务增长的国际化，而且是管理方式与人才结构的国际化。这一驱动因素已经使所有中国公司，不再是关起门来“相互之间自己比”，而是进入了“超级竞争状态”――在国际化规则下如何与跨国公司竞争，在ＷＴＯ规则下如何实现管理方式与用人方式国际化。
在这种“超级竞争状态”中，我建议中国的企业家在三种方面考虑一下自己是不是也要成为 “偏执狂”：
第一，关注战略转折点。英特尔的创始人摩尔曾经对格鲁夫说过，如果你还不知道自己是否正面临战略转折点，那么你只需要问自己一个简单的问题：如果目前核心管理层集体退下，那么继任者会如何选择企业下一步发展方向。假若继任者的选择与你们的不一致，那么就需要认真思考公司是不是面临战略转折点了。
第二，战略转折过程最重要的不是伟大的言论，而是总裁时间的分配。格鲁夫总结他自己在转折时期的领导行为，有两点感受：首先是放下架子，承认自己对新业务的无知，到处请教。其次是将注意力和精力都花到最重要的产业上。“如果你处于领导位置，那么你本人的时间分配比任何发言，都能体现哪些是公司的重点，哪些是公司的非重点”。我不知道中国企业老总们的时间安排，但我觉得如果他们能够以此来提醒自己，一定比任何反省或“大鸣大放”都有效。
第三，管理层不改变，公司就不会改变。战略转折过程是通过管理层的自我学习与更替来完成的。按格鲁夫的说法，管理层必须是适应型人才，当战略转折完成之时，管理层大约只会有一半的人坚持到最后：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，经济损失与人员更换是不可避免的，我们必须认清并接受这样一个事实，不是所有的人都能安全到达彼岸。”
如果你细心的话，会发现中国大部分优秀的企业都在悄悄地进行着一场变革，比如联想正在进行的以更换品牌标志为开头的国际化改造，海尔刚完成以业务流程改造为主要内容的企业竞争力培育，TCL也已基本完成以股权改造为主要内容的“阿波罗计划”，新希望也开始了以改造
业务结构与管理提升为中心的新扩张。
在另一方面，中国经济最活跃的广东，江浙一带，已经成长起来的一大批优秀中小企业，也正在完成“自我改造和升华”：比如温州服装与鞋业开始了自创品牌的道路，比如广东的加工制造业正在向高附加值的“高
档品”迈进。坦率地说，这一过程对他们并不容易。想当初他们凭着一种对财富执著的渴望，创造了一个个生机勃勃的企业。也许他们创业时没有很高的文化，也许他们完全是白手起家，但一旦他们发现竞争环境已经改变，就毫不犹豫开始转型。
因此，你会发现在中国各地有相当多的一批企业家正在“补课”，正在努力学习他们过去不习惯的战略思考与科学管理方式。我很感动于他们这种自我的超越精神：他们并不认为过去的“发财方式”能带领他们走向未来，但他们相信只要努力学习，就没有过不了的坎。
绞刑架的故事：为什么有些公司成功，有些公司失败？
有两个小偷正在路上，突然看到前面围了许多人，这正是偷东西的好时机。两个小偷上去，却发现这里举行的是绞刑，被绞死的人犯的正是偷窃罪。
两个小偷感到害怕了，其中一个说，要是世上没有绞刑架多好。另一个想了想回答道，要是没有绞刑架的话，所有的人不都成了小偷吗?
我在咨询的时候，经常讲这个故事。因为这个故事提出了市场选择公司的淘汰机制：如果没有了绞刑架，那么所有的公司不都一样了吗？绞刑架威胁和淘汰着一批又一批的公司，这才有成功者。所以，每一个层次的成功者，都对应着相应层次的绞刑架。
绞刑架就是我们常说的“战略瓶颈”，事实上，如果我们从长周期的角度看，成功的企业就是从一个又一个绞刑架机制下的“战略瓶颈”中走出来的。
一般地看，战略瓶颈导致的危机通常分为三类：第一类是大环境变化所形成的战略瓶颈导致的，包括宏观政策环境或产业环境变化导致的“十倍速危机”。第二类是公司在不同成长阶段所遭遇的危机，比如在营收在20到30亿美金时公司会存在的“高速成长危机”，在400亿美金的时候出现“撞墙危机”。第三类是企业家危机，也就是由于创业者或公司的最高管理层的局限性而出现的“领导危机”。
所谓的“十倍速危机”，提的是在通常情况下，宏观环境是缓慢变化的，但如果出现了某种能够引起“十倍速变化”的驱动因素，环境就会发生巨变，企业之间的竞争也就会因为这种因素而转变为“超级竞争”。比如个人计算机的大量使用，比如互联网的应用，都是能够引起“十倍速变化”的驱动因素。
在我看来，目前中国企业正处于这种“十倍速驱动因素下的超级竞争”中，这个十倍速因素就是ＷＴＯ下的国际化趋势――不仅是业务增长的国际化，而且是管理方式与人才结构的国际化。这一驱动因素已经使所有中国公司，不再是关起门来“相互之间自己比”，而是进入了超级竞争状态――在国际化的规则下如何与跨国公司竞争，在ＷＴＯ规则下如何使管理方式与用人结构国际化。
这种“十倍速驱动因素”同时也构成了一道道淘汰企业的绞刑架，所有企业在这种超级竞争状态下的转型都带有“不得不”的味道。无论是像联想、海尔那样在新的竞争环境下谋求新方向，还是像江浙一批的中小企业不甘于在产业链中做苦力，转而进行业务升级，都是一种战略抉择。而在所有的战略抉择面前，学会如何正确地“边走边看（方向）”“边走边想（如何做）”可能比“埋头苦干”更为重要。我们应当清楚地认识到，相当多的中国企业家在成为世界一流企业家的路上还有十年甚至几十年的路要走，对于世界一流企业我们首要的任务仍然是学习，然后才是竞争，然后才是超越。
变革原理：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变
人是一种很奇怪的动物，不管是什么原因，人们对于被改变，或者说强迫性的改变都会产生巨大的抗拒力。可一旦我从理念和情感上认同你所讲的东西，那么，我会自愿地与你一起同行，并且创造性地完成目标，但是，你不能强迫我。
这就是变革的基本原理:人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。如果我们根据这个原理去看企业的变革设计，会有什么结果？变革原理在这里揭示了一个简单而深刻的道理，这就是：员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力得到。
可这一点是很容易被管理层所忽视的，因为管理层有一个错觉，认为人们服从的是权力和金钱，而不是人们所尊重的理念。或者说管理层的人宁愿使用权力和金钱，而不愿使用理念。为什么会这样？因为权力和金钱是管理层专有的，权力与金钱基本上是企业管理层的代名词，是只有管理层有而员工没有的东西，而理念是大家共享的，在理念面前人与人之间才是一种平等的关系。比如ＨＰ的价值理念是：我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利，在这样一个价值理念前，ＣＥＯ与一个技术人员有什么区别？
这样一来，我们一下就理解了那些完全依赖于权力和金钱的企业为什么会昙花一现，因为成本太高。既然企业员工努力的动力完全是为了钱，那么他的所有不满都要用钱来平衡，你有多少钱来维持？同样，如果员工服从的是权力，结果必然是整个组织对权力的依附。
所以我们可以看到那些特别强调短期利润的企业，都存在两个很重要的共同特点，第一是特别强调个人忠诚，特别是重要职位上的人对老板的忠诚，第二就是必须不断地换人，当钱不能搞定的时候，就立即走人，再换来一些新人，靠新人的热情来维持短期的行为。
我始终相信一点，这个世界做企业与做人的道理是一样的，在本质上没有什么区别。正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良，独立，平等等等人性逻辑的组合，所有好的企业我认为在本质上也都是一样的，无非也是远景，核心价值观，公平交换，自由竞争等等商业逻辑的组合。这种本质的东西，我称之为逻辑底线。
这种逻辑底线构成了企业之所以能够基业长青的“本质”――商业逻辑比企业更持久，正如人性逻辑比人更持久一样。只有站在这种角度，我们才会清楚地懂得企业家的伟大，实质上是深深地融入对商业逻辑底线的遵从中，也会懂得企业一时一事的成功，并不能说明它的持续。而在这种角度反观中国今天的商业界，我们的心情恐怕就不是那么畅快，因为我们随处可见企业家对自我的神化，随处可见若干成功的企业，洋洋自得于多少年的高增长。
感谢改革开放的政策，使中国企业和企业家获得了一个大发展的机会。但凡事都有个度，经济一直保持高速增长也许会像宽容的父母，将我们的企业“惯坏”，以至于我们只习惯于在成本或价格上去扩张，而不习惯于在管理或技术层面去精耕细作，只习惯于在顺风中前进，而不会逆流而行。
如果我们的企业家也能够在基本的逻辑底线和产业底线上，将那些成功的光环拿掉，那么也许你会发现自己在文化，在战略，在业务，在远景，在客户价值，在组织变革等等各方面，都存在着可能将你淘汰的绞刑架，人其实最难战胜的是自己，企业也一样。
以持续增长为中心构建变革战略：超越企业家的雄才大略
如果我们同意中国企业已经进入了WTO下的“超级竞争状态”，那么，目前代表着中国经济发展水平的优秀企业面临的最重大变革，就是从以“抓住机会为中心”的高速发展，转变到以“制度与文化建设为中心”的持续发展阶段。在这样一个持续化进程中，并不是那些高喊与“撞运气”决裂的企业家才能推动企业的制度化、持续化，相反，将企业的制度化规范化建立在利益对抗和协调下，可能会更加现实。
基本的逻辑在于，在利益的制衡下，企业管理的规范化与企业文化的建设，显然就不再是简单的“大鸣，大放”，更不是一种口号式的鼓动，而是一步一步地界定与鼓励各方争取自己的正当利益，一点一点地将企业与员工之间的双赢过程制度化、原则化、组织化。首先是利益，然后原则，然后才是个人，这是企业在以建立持续为主题的变革进程中的一个基本逻辑顺序。
这种利益与原则优先的原理，看起来很功利，但这种功利可能正是制约那些浑水摸鱼者的最好办法。在企业正规化管理与制度化运行问题上，靠利益与原则来驱动而不是靠企业家驱动，这之中的区别在于，利益与原则驱动是建立在一种利益基础之上的，这种驱动重视制度性的巩固和组织性的支撑。相比而言，企业家驱动可能就有些流于空乏，个人声望和个人利益使个人很容易更多地强调外在好听的口号，而不是内在的组织和制度性建设。
中国经济体制改革是一个从混乱到有序的变化过程，按照中国的古话，乱世是要出英雄的，许多注定在另一个时代里唯唯诺诺的人，在十多年前“双轨并行，官商勾结”的环境中成了叱咤风云的英雄。这种莫名其妙的“暴富”使这批“英雄”发现，中国的商业社会原来充满着如此多的偶然结果，他们可以发挥“特殊的天赋与关系”去创造其臆想的“新逻辑”。
但是，毕竟我们的商业社会正在走向规范，在致力于公平与规范竞争的市场经济“建设”之路上，“英雄”的机会可能正在缩小，这可能使那些渴望激情的人感到难以忍耐。没错，英雄辈起的年代是一个激动人心的年代，充满英雄的企业可能会获得飞速的成长，但我们也许没有注意到，在那些企业家“英雄性格”的背后，企业也面临着一个自我毁灭的危机。
企业创业的出现在逻辑上总是与创业者相联系的，因而创业成功可以说基本上是企业家的成功，在一个充分竞争的商业社会，这种创业实际上是个人超凡能力与商业逻辑之间互相促进的结果，企业家超越了既定的困难，但并没有超越基本的商业规律或逻辑，比如公平竞争，比如公开透明。但在中国就不一样了，在规则混乱的时期，企业家的创业成功凭的是个人的“大胆”和“个人关系”，成功之前他们不懂商业逻辑，成功之后自然也就看不起商业逻辑，可偏偏商业社会又是一个成者为王败者为寇的社会，因而他们理所当然地成了企业的“英雄”。
中国过去发生的一批批著名企业倒下的历史几乎都是这样一个历程，从爱多，秦池，到亚细亚，三九，企业家个人英雄的悲剧总是与整个企业的苦难同时发生。这也不奇怪，这些企业在兴起的时候是企业家个人的表演，所以在毁灭的时候，也是企业家个人在导演，所有的员工注定是无能为力的。
我一直在关注一个现象，这就是为什么中国相当一部分企业家的营销思想中，包含了深深的“传销情节”――像哈尔滨一些药厂的广告攻势，像“脑白金”的广告奇迹，以及一大批靠广告和促销制造传奇的企业，他们的做法在营销思维上与传销有异曲同工之妙，只不过是用大众媒介代替了“讲课”―― 他们认为自己是天才，天才思维下员工就只是工具――他们不相信员工可以像他们一样有才能。
为什么这些英雄性格的企业家要抑制员工的理性与才能，只将员工视为执行的工具？中国有句古话叫做一山不能有二虎，只能有虎和羊、虎和鼠之类共存，而制度化与正规化却是另外一种原则――在共同的规范下行使自由，两只敌视的虎是不能共处一山，但两只划分了势力范围和共处原则的虎是能共处一山的，任何越轨的行为都会被认为是对制度的破坏。
在WTO之下的超级竞争状态下，我们的出路只能是致力于建立一批国际化、规范化的跨国企业。而要做到这一点，一个重要任务就是提防那些智力和信心都过人，而又野心勃勃的英雄企业家，他们的英雄性格使他们难以忍受一个基本的原则：他们觉得制度和规范会抑制他们的天才。因此，当我们选择在制度基础上建立规范化管理企业的时候，应当记住，我们不能将命运寄托在某个人身上，我们宁愿牺牲一些效率来拒绝“伟人的高效”，这样我们才能获得制度化之上的持续。
管理学家柯林斯在《从优秀到卓越》书中，讲了一个道理：为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸，只因为刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能够胜利却源于它太聪
明，总想通过“计谋”获得胜利。
聪明的中国企业家大多是狐狸型的，而不少世界一流公司的企业家
却大多是刺猬型。刺猬型的胜利我称之为“逻辑底线”的胜利――我始终相信一点，这个世界做企业与做人的道理是一样的，在本质上并没有什么区别。正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良，独立，平等等等人性逻辑的组合，所有好的企业我认为在本质上也都是一样的，无非也是远景，核心价值观，公平交换，自由竞争等等商业逻辑的组合。这种本质的东西，我称之为逻辑底线。
这种逻辑底线构成了企业之所以能够基业长青的“本质”――商业逻辑比企业更持久，正如人性逻辑比人更持久一样。所以，我们可以很清楚地看到，一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在它的创始人那里几乎就有了一种逻辑的注定――并不是所有遵从商业逻辑底线与崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些尊重商业规律、弘扬人性创造力与个人价值的企业。
这就是所谓的公司之道――公司创始人内心深处崇尚的理念与原则，基本上构成了这家公司持续发展的源泉：
惠普的创始人戴维·帕卡德(David Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)确立了著名的“惠普之道”。“惠普之道”从四个方面完整地构成了惠普发展的动力：第一，“以员工为导向”的企业价值，第二，追求高品质的企业目标，第三，不断进取，精益求精的经营方式和管理方式，第四，高科技与顾客导向的企业文化。
宝洁公司是美国蜡烛制造商威廉宝特(Williarn Procter)与肥皂制造商詹姆士碱柏(Jornes Gamble)于1837年合资成立的，这是两个具有强烈宗教信仰和道德观念的人，他们创建宝洁的三大准则仍然是今天“宝洁之道”基本内容：宝洁只雇佣具有优秀品质的人，所有高层都从内部提选拔；宝洁支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长的工作环境。
创立IBM的沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制订了严格的行为规范和道德规范，他制定的“IBM之道”也清楚地表明IBM是如何构造员工，客户与产品这种金三角关系的：永远保持对员工的尊重；不断追求为顾客提供高品质的客户服务；力争产品精益求精。
类似的公司之道，你可以在可口可乐，诺基亚，摩托罗拉等等这批优秀公司中，不同程度地看到――只是表现形式有可能不同，但绝对没有本质内涵的不同。这种本质内涵我想就是中国话中的“道”。当我们强调“道”的时候，我想主要的意思就是说，是时势造英雄，而不是英雄造时势。专注于一点的刺猬之所以能够战胜狐狸，就是因为时势背后存在着“基本的商业规律”。而聪明的狐狸之所以最后以失败告终，原因也在于狐狸以为它可以创造规律创造时势。
这是两种完全不同的道：刺猬型的优秀公司所遵循的是所谓的商业底线之道，而我们的狐狸型的企业家也有自己的道：个人谋略之道。商业底线之道上发展起来的是职业化的战略管理者，即建立在职业道德之上 的“事实与数据化”管理，而个人谋略之道发展起来的却是“市场政治家”――利用人性的弱点来征服他人的个人英雄。
如果你要致力于成为中国加入ＷＴＯ后的第一代国际化企业家，那么你就要更多地选择刺猬型的“职业之术”，而不是在《资治通鉴》或《曾国藩家书》之类的史书中修炼“谋略之术”。在目前的情况下， 中国企业家如何修炼“职业之术”呢？我觉得出路还是要从最基本的职业化管理入手，对一个职业化的CEO来说，他的职责大致可以概括为以下六个方面：１，战略规划，２，领导力，团队与沟通管理，３，战略绩效管理，４，品牌与战略营销，５，业务流程与公司管理控制，６，企业文化。
这六个方面，我称之为“战略管理者的六条腿”，这六条腿都建立在六条基本的商业底线之上：
战略规划的基本商业底线是核心竞争力，这就使你的竞争优势是基于能力而不完全是外在资源。
领导、团队与沟通管理的基本商业底线是变革，这就使你的组织是基于未来而不完全是现在。
绩效管理的基本商业底线是战略实施，这就使你的激励是基于战略而不完全是战术。
品牌与战略营销的基本商业底线是价值链，这就使你的竞争是基于为客户创造价值而不是一味的打击对手。
业务流程与公司管理控制的基本商业底线是一致性，这就使你的业务管理是基于公司战略和客户价值，而不是一盘散沙。
企业文化的基本商业底线是核心价值观，这就使你的企业文化是基于造就一个伟大的企业，而不是对个人的神化。
我在一本书上看过这么一个故事，讲的是在一片美丽乡间景色中的一间房子里，墙上装有三面镜子。
第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。
第二面镜子，清洁精巧并装饰有精美雕刻的镜框。
第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面洁净清楚的镜子。
面对第一面镜子时，看到了什么？回答是：“一面不干净的镜子。”第二面镜子呢？回答是：“看到了一面精美的镜子。”第三面镜子呢？回答是：“看到一片美丽的景色。”
我觉得这个故事讲出了执行的真谛：真正的执行就应该如这第三面镜子──人们看到的是结果：从镜子中看到的是美丽风景，而不是表现自己作为镜子的特色（雕刻精美的镜框）。
但执行的难度也正在这儿。在所有的集体活动中，人的本性始终绕不过一个永恒的坎：以自我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。可一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。
所以，真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。这样一来，在大多数情况下，执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。
这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以，职业化中的执行讲的是“认真第一，聪明第二”。
然而，拥有“强烈自我”的个人在大多情况下是“聪明第一，认真第二”，特别是企业的领导人“极度聪明”的时候。这种时候企业表现出来的不一定是业绩的问题，而是企业制度性能力的缺乏。我觉得这可能就是大部分中国企业在“执行”问题上的真相：因为企业家执行能力太高，反而导致企业执行能力太低。
在这里，我们应当注意一点，企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。
企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。
美国著名管理学家、《基业长青》一书的作者吉姆•柯林斯从 400 多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的 10 位 CEO（见《财富》中文版 9 月刊）。令人意外的是，许多赫赫有名的人物并未入选，如世界首富微软总裁比尔•盖茨、通用电气公司前 CEO 杰克•韦尔奇等。
相反，上榜的 10 位企业家有人当初根本就没想到自己是当 CEO 的料，例如波音公司总裁比尔•艾伦。柯林斯指出，这十大 CEO 的伟大之处在于：他们建立了在自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。
所以，我觉得中国企业界谈执行问题的时候，千万不要本末倒置，为了速效而牺牲对企业基业长青的“基因”（制度与文化）的建设。我们应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。
我将上述有关执行的思考归纳为这么几点：
首先，执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么? 我总结了十六个字: 认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二。这里强调的显然是不要过分信赖个人的“聪明”和“才智”，而是要依靠制度和全体员工的认真。这同时也意味，大凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡是平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。
其次是执行的方针问题，我也总结了十六个字: 结果提前，自我退后，锁定目标，简单重复。在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工的职业化精神，由此才能保证执行的效果。
最后是执行过程中需要把握的三个要点。在开始执行前，需要把握的要点是信心第一，成败第二。对已经决定了的任何事，信心是第一位的，对风险的估计应当是在决策前。一旦决定了，讨论成败就更多是借口。
在执行进行的过程中，需要把握的要点是速度第一，完美第二。我们在执行中常常有这种现象，曾经为得不到 100 而放弃，结果却是 0，若干成功经验和挫折告诉我们：０.１＞０！
在执行结束之后，需要把握的要点是胜利第一，理由第二。责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的，在大多数情况下（像 SRRS 这种特殊情况需要列为例外），要建立一种对事不对人的执行文化，重要的不是去讨论失败理由，而是针对结果建立起责任与权利对称的机制。
执行是目前企业界的一个热门话题。比起国外企业，执行难题更让中国企业老总们头痛不已，因为国内企业的职业化水平远比国外低，这就
更使执行难题愈加难解。
为什么执行会成为一个全球性的难题？我个人的看法是，执行之所以难，首先在于它长期被忽视，而它
之所以长期被忽视，原因又在于“执行”这一行为本身并没有找到自己的逻辑起点，在于我们在总结大多数“执行”错误时，简单地把错误归于执行一方，而没有真正找到执行难的“元凶”。
诸葛亮斩马谡是中国企业家经常引用“执行难”的例子。马谡因为没有执行诸葛亮的战略安排而葬送街亭，从而使诸葛亮丧失战略要地。在总结自己这一失误时，诸葛亮痛心疾首，后悔没听先帝之言而重用马谡，因为先帝刘备早就对他说了，马谡这人“言过其实，不可重用”。
从此，马谡就成了“中看不中用”的典型，成了空有理论没有执行力的代表，诸葛亮的失误也被简单地归于“用人不当”。
但是，这个故事却经不起推敲。因为我们看不到马谡怎么就没有执行力了，难道马谡不执行诸葛亮的计划就一定没有执行力？
如果我们一定要判定马谡“只知兵书，不懂实践”，就必须先有一个前提，那就是诸葛亮的规划是“绝对正确”。所以马谡只要遵守诸葛亮的计谋，倚山安营扎寨死守，就算“有执行力”，否则就是“没有执行力”。但问题是凭什么说诸葛亮就绝对正确呢？是因为诸葛亮的 “神机妙算”？还是因为诸葛亮是“军师”，马谡是将，“将”就只能按既定的“计谋”行事，否则就有执行问题？
在“三国”整本书中，大多数时候都假定诸葛亮是“神机妙算”，是不会错的，所以这才有马谡按“兵书”照本宣科，犯了形而上学的错。
但诸葛亮真有资格斩马谡吗？从逻辑上讲，他们两人的出发点是一致的。在诸葛亮那里的逻辑是：我的计谋是正确的，只要你按我的去做，街亭就可以守住。而在马谡那里的逻辑是：兵书上的计谋是正确的，只要按兵书做，街亭就可以守住。唯一的区别是，书中假定诸葛亮是“神”，是妙算，马谡是“言过其实”。
也许有人会说，诸葛亮与马谡不一样呀，诸葛亮是军师，所以可以坐而论道，马谡是“将”，就必须执行。但我觉得这种说法有两个问题：第一，执行是一个简单的“照做”的过程吗？第二，衡量执行能力是否优秀的标准，是“照做”的程度，还是结果（业绩）？
对这两个问题的回答，才真正涉及到了“执行”问题的真相。首先，执行并不是一个“照既定计谋做”的过程，否则就不会有“将在外，君命有所不受”。其次，衡量执行水平高低的是业绩，即以成败论英雄，而不是所谓的规划。
事实上，战略规划（计谋）与执行有着完全不同的逻辑起点。当我们在做战略规划的时候，假定人是理性的，信息是完备的，竞争是充分的,因果关系是成立的，这才有逻辑分明的战略规划。可我们在执行的时候，我们发现逻辑就不一样了，在大多数情况下，人是不理性的，随时都可能感情用事;信息是不完备的，只能掌握有限的情报;“谋事在人，成事在天”，而“天有不测风云”，可见有因并不一定有果。
执行问题的真相，就在于我们不懂得或不重视这种差别，用规划逻辑替代执行逻辑，理所当然地推出，战略（规划）一确定，关键就在执行。
而懂得了这种差别，我们马上就会发现，战略（规划）与执行本身就是一个问题的两面，根本不可能说我固定一个，然后去要求另一个来完全配合这一个。很简单，“没有战略的执行”或“没有执行的战略”都是毫无意义的。
由此我们才能懂得，一个真正的战略，就是把各种因果关系尽量理清，尽可能地逼近目标（世界上不存在绝对真理）。而一个真正的执行，就是首先懂得因果关系很可能是不成立的，然后因地制宜分析各种可能性，然后去找出办法来完成目标。在这里，一个清晰的目标是战略与执行“对立统一”的起点与归宿。
所以，即便诸葛亮的战略规划是“完备的”，但一个有执行能力的马谡应当是这样去思维：“我的使命是守住街亭，但司马懿有若干种办法攻街亭，诸葛亮的办法完全有可能失效的，如果司马懿的办法战胜了诸葛亮的办法，要守住街亭,我要做什么?”
这种思维下，我相信马谡才是有执行力的，这种时候，诸葛亮的战略也才“真金不怕火练”――如果你真的是“神机妙算”的话，那么马谡从相反角度的思考，也会与你不谋而合。
遗憾的是，我们这个世界基本上不存在太多的“神机妙算”，更遗憾的，我们将大多数失败简单地归于“执行不力”。当诸葛亮斩了马谡的时候，他也许没有想到，马谡与他的思维其实是一致的，而真正有执行力的是那些怀疑他的决策不完整，然后通过因地制宜来制订新的执行策略的人。正是在这种意义上，我们才会懂得，为什么执行本身就是战略，就像战略本身就是执行一样。
