渠道设计与管理
渠道是企业的宝贵资产
案例
长虹渠道模式的演变
乐华的渠道变革
家电渠道模式小结
分公司制：成本／效率问题
代理制：渠道控制问题
完全外包：志高空调
股份制销售公司模式：格力,与国美的问题(让国美入股？)
家电企业向何处去
做大品牌
构建敏捷供应链（物流外包，电子商务）
拉式营销与终端促销
建立利润导向的绩效管理体系
合适的渠道政策
厂家联合
制造竞争对手
厂商一体化
全球营销
家电渠道新动向
2006商务部等六部委出台《零售商供应商公平交易管理办法》：禁收入场费，账期不超过60天
国美收购永乐
2007国美收购大中，控股三联
2007出口再次受阻：80%成本前端靠引进，2007美国FCC出台数字电视ATSC标准，每台收专利费23美元；欧洲DVB-T标准；还有日本标准出台
2007年中国彩电业将再次面临全行业亏损
2006北美家电零售巨头BESTBUY（百思买） （ 2005年在北美780家店，245亿美元营业额，利润7亿）已进驻上海收购五星电器（国内第四，三联第五）
日本家电连锁巨头小岛电器也对中国市场有浓厚兴趣
国美苏宁双寡头在行动，零供商的供应链整合是大势所趋，从对抗转向共同挖掘客户价值：系统整合，信息共享，共同研发，定制包销，免进场费
渠道两个最主要问题
渠道体系设计：渠道长度、宽度与广度的设计
渠道成员管理：渠道成员的选择、激励、评估、冲突管理、整合
分销方式(渠道类型)的选择
代销
代理
经销
特许
技术授权
海外投资
专卖店
直销
传销
网销、邮售、媒体销售、自动售货
渠道策略的趋势
以终端市场建设为中心
渠道成员发展伙伴型的关系
渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展
渠道的长度设计
直接渠道（零层渠道）
间接渠道
一层渠道
二层渠道
三层渠道
渠道的宽度设计
密集分销
选择分销
独家分销
渠道的广度设计
集中型组合(单一产品多条渠道)
选择型组合(不同细分市场不同渠道)
混合型组合(部分市场单渠道或多渠道)
选择：网上分销，上门销售，电话营销
零售商，代理点等
自建渠道的优势
较易建立市场知名度
便于调研
便于提供更好的服务
可加强控制
利用中间商的优势
可进行市场试销
减少投资风险
减低分销成本
渠道结构的设计
是否需要经销商
市场
产品
营销经验
希望控制程度
企业财务状况
中间商条件
中间商的类型
渠道的长短
渠道的宽度：密集分销，选择分销，独家分销
渠道的广度
渠道成员的任务安排：市场开拓、物流、广告、储存、营销、促销、销售、售后
渠道成员的条件与责任：
价格政策
销售条件
地区权利
服务与责任
市场监控
中间商的忠诚度
窜货
低价倾销（种子公司）
销售区域交叉与重叠
购买者的需求状况
竞争对手状况
行业变化
渠道成员的选择方法
案例：野老模式
1999年3月，浙江天丰化学有限公司将其生产的“野老”牌稻田除草剂首次推上了湖北省农资市场。
短短几个月就占领了湖北省稻田除草剂90％的市场，成为农户的首选品牌。
“野老”除草剂之所以获得成功，除了有效的广告宣传之外，主要应归功于对分销商的选择、促销措施和监控管理。
独家分销－武汉市益农公司
在湖北省实力最强的农药经销公司中，销售能力居第二，仅次于湖北省农资公司
有一批忠诚的二级分销商，能把产品迅速覆盖到整个湖北市场
民营企业，办事效率高
在下一级中间商中声誉好
财力雄厚，而且流动资金充裕
商业信用好，货款回笼迅速
老板能力强，有与天丰公司合作的诚意
有较大的专用仓库，并有一定数量的运货车辆
美国哈佛大学的心理学家威廉.詹姆士在《行为管理学》一书中认为，合同关系仅仅能使人的潜力发挥20％～30％
如果受到充分激励，其潜力可发挥至80％～90％，这是因为激励活动可以调动人的积极性。
激励渠道成员
直接激励
直接激励，指的是通过给予物质或金钱奖励来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面的成绩。
为了应战格兰仕掀起的新一轮微波炉价格大战，美的一改往常的做法，将眼睛盯在了经销商身上。美的一掷千金，投资3000万元，购买了奔驰、宝马、奥迪A6等83辆奖励车，并承诺送120家优秀经销商出国深造。投入3000万元奖励经销商，其力度连经销商自己也颇感意外。
返利政策
返利的标准。一定要分清品种、数量、坎级、返利额度。
返利的形式。是现价返，还是以货物返，还是二者结合 。
返利的时间。是月返、季返还是年返 。
返利的附属条件。比如严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等。
折扣
数量折扣：经销数量越多、金额越大，折扣越丰厚
等级折扣：中间商依据自己在渠道中的等级，享受相应待遇
现金折扣：回款时间越早，折扣力度越大
季节折扣
根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根据产品特征、市场销货等情况而定。
开展促销活动
促销的目标
促销力度的设计
促销内容
促销的时间
促销考评
促销费用申报
促销活动的管理
－－昌河面包车的促销
间接激励
即通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。
帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理。
帮助零售商进行零售终端管理。终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。
帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。
从长远看，应该实施伙伴关系管理，也就是制造商和中间商结成合作伙伴，风险共当，利益共享。
渠道冲突面面观
水平渠道冲突（也称为横向冲突），是指某渠道内同一层次中的成员之间的冲突。
垂直渠道冲突（也称为纵向冲突），是指同一条渠道中不同层次之间的冲突。
多渠道冲突（也称为交叉冲突），是指两条或两条以上渠道之间的成员发生的冲突。如直接渠道与间接渠道形式中成员之间的冲突，代理分销与经销分销形式中渠道成员之间的冲突。
长远战略：建立产销战略联盟
所谓产销战略联盟，是指从企业的长远角度考虑，“产”方和“销”方（制造商与分销商）之间通过签订协议的方式，形成风险——利益联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。
让渠道成员建立产销战略联盟是消除渠道冲突最有效的方法。
短期战术
SP激励：如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。
协商谈判：给与拿的艺术
清理渠道成员
法律战略：是解决冲突的最后选择
案例
自建渠道何以酿“苦果”
化解窜货术
归口管理，权责分明
签定不窜货乱价协议（严格惩罚制度）
明确经销代理合同（交纳市场保证金）
加强销售通路管理
外包装区域差异化（给予不同编码、利用条形码、通过文字标识、采用不同颜色的商标）
控制促销过程
建立合理的差价体系（一批、二批、终端价）
加强营销队伍的建设与管理
设立市场总监
案例
窜货的代价
渠道整合宝典
渠道扁平化:很多厂商提出了扁平化的渠道发展思路，即由总代理直接面对经销商，经销商直接接待最终用户
渠道品牌化:专卖店作为渠道品牌化的一种重要方式正在迅速的扩张到各个行业
渠道集成:即把传统渠道和新兴渠道完整地结合起来
渠道关系伙伴化:如联合促销、专门产品、信息共享、培训
决胜终端：抓住终端最大化和优胜化
渠道管理误区
肥水不流外人田
中间商数量越多越好
渠道越长越好
经销商实力越强越好
选好经销商就万事大吉
根除渠道冲突
给经销商让利越多越好
渠道建成可管好几年
案例
大区经理如何处理渠道冲突
