企业管理手册人信地产公司项目管理
手册(异地项目公司)
湖北人信房地产开发有限公司
项 目 管 理 手 册
（适用于异地项目公司）
版 本：A
审 核：
批 准：
持有人：
编 号：HBRX-GMS-05
2005年 月 日发布 2005年 月 日实施
目 录
项目等级划分标准 .............................................................4
一级项目公司机构设置 .........................................................5
一级项目公司定岗定员标准 .....................................................6
二级、三级项目公司机构设置 ...................................................7
二级、三级项目公司定岗定员标准 ...............................................8
四级项目公司岗位设置 .........................................................9
四级项目公司定岗定员标准 ....................................................10
项目公司经理工作条例 ........................................................11
项目公司组建、解散与员工管理办法 ............................................22
项目目标管理办法 ............................................................27
项目后评价实施办法 ..........................................................31
土地投标与土地储备工作规程 ..................................................35
项目可行性研究管理办法 ......................................................37
项目证照手续办理管理办法 ....................................................42
设计委托与设计评审管理办法 ..................................................44
设计变更管理办法 ............................................................48
设计改进控制办法 ............................................................52
项目招标管理办法 ............................................................53
项目资金预算管理办法 ........................................................56
项目成本核算管理办法 ........................................................62
项目进度控制管理办法 .......................................................65
工程量测量与签证管理办法 ...................................................67
配套隐蔽工程成本控制办法 ...................................................70
工程结算审核管理规程 .......................................................72
工程质量控制管理办法 .......................................................74
物业交接与验收管理办法 .....................................................77
行政管理与后勤保障实施办法 .................................................79
应急事件处理办法 ...........................................................83
手 册 说 明
2005年是湖北人信房地产开发有限公司发展的重要阶段，为了继续强化管理，进一
步提高市场竞争力，保障项目制的稳健推进和有效实施，公司组织编制本手册。
1、本手册是公司推进和实施项目管理制的纲领性文件，由三部分组成，包括项目组
织管理、项目目标管理和项目流程管理。
2、本手册是公司管理制度的重要组成部分，主要是对公司与项目公司之间的工作关
系进行了系统规定。
3、本手册适用于公司以下项目管理组织，包括：
⑴异地全资、控股项目公司；
⑵参股合作项目公司。
4、除单独规定，在本手册中，湖北人信房地产开发有限公司简称“公司”或“总公
司”，所辖各种类型的项目管理组织统称“项目公司”，项目公司经营负责人统称“项目
公司经理”。
5、本手册运用过程方法的原则（PDCA循环），识别项目管理及过程控制的关键点，
保持与公司其他管理体系文件的一致性。
6、本手册为公司受控文件，手册管理的所有相关事宜由公司人力资源中心统一负责。
手册持有者应妥善保管，不得损坏、丢失、随意修改。未经批准，任何人不得将手册提
供给公司以外人员。手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还人力资源中心，并办理
核收登记。
7、在手册使用期间，如有修改建议，各部门、项目公司经理应汇总意见，及时反馈
到人力资源中心。人力资源中心定期组织评审，并对手册进行必要的修改，以确保项目
管理制度的持续适宜性。
8、本手册由公司讨论通过，总经理批准颁布后施行。
第一部分 项目组织管理
项目等级划分标准
为便于对不同的项目公司进行组织机构、定岗定员设计，依据项目开发规模、投资
总额等因素，将项目划分为四级，项目公司的等级与此对应。具体标准见下表：
项目等级划分标准表
项目等级
开发面积（以规划局批准的规
划方案为准）㎡
投资总额（以公司决策委员会决定的投
资额为准）万元
一级项目 30万以上（含 30万） 60000以上（含 60000）
二级项目
20～30万
（含 20万，不含 30万）
40000～60000
（含 40000，不含 60000）
三级项目
10～20万
（含 10万，不含 20万）
20000～40000
（含 20000，不含 40000）
四级项目 10万以下（不含 10万） 20000 以下（不含 20000）
注 1：以下情况可以对项目等级进行调整：
⑴以高档商品房、公共建筑为主的开发项目，在确定项目等级时，同等规模可上浮
一级；
⑵属于危房改造区域内的开发项目，在确定项目等级时，同等规模可上浮一级。
注 2：特殊情况下开发项目（如阶段性项目）的等级确定，由公司决策委员会决定。
注 3：由于影响项目等级的因素较多，本表仅是参考标准。具体某一个项目的项目等
级的确定由公司决策委员会在综合考虑多方面因素后研究决定。
一级项目公司机构设置
项目公司经理
项目公司副经理
财
务
部
工
程
部
营
销
部
综
合
部
项目公司经理助理
成
本
部
一级项目公司定岗定员标准
部 门 岗位数 岗位名称〔岗位人数〕 定员人数
―― 2
1、项目公司经理
2、项目公司副经理〔1～2〕
注：也可设 1名副经理、1名经理助理。
1
1～2
综合部 5
1、经理
2、人力资源主管
3、行政专员（兼司机）
4、司机
5、工勤人员
1
1
1
1
1
财务部 3
1、经理（总公司委派，不占项目公司定员标准）
2、会计
3、出纳
0
1
1
成本部 2
1、经理兼土建造价师
2、安装造价师
1
1
工程部 6
1、经理
2、土建工程师
3、给排水工程师
4、电气工程师
5、景观工程师
6、资料管理员
注 1：为同期施工面积 10万平方米。每增加 5万平方米增
加 2名工程师。
注 2：现场工程师的配备与委托监理方式、深度和监理公司
水平有关。
1
2
1
1
1
1
营销部 5
1、经理
2、营销策划主管
3、销售主管
4、客户服务专员
5、置业顾问
注：根据项目销售阶段、销售任务配置置业顾问。
1
1
1
1
3～7
合计 23 25～30
注：项目公司成立后，项目公司经理提出组织机构和岗位设置的定员标准，报公司人力
资源中心审核后，报请总经理批准。
二级、三级项目公司机构设置
二级、三级项目公司定岗定员标准
部 门 岗位数 岗位名称〔岗位人数〕 定员人数
―― 2
1、项目公司经理
2、项目公司副经理
注：也可设 1名副经理、1名经理助理。
1
1～2
综合部 4
1、经理（兼人力资源主管）
2、行政专员
3、司机
4、工勤人员
1
1
1
1
财务部 3
1、委派财务经理（或财务主管，不占项目公司定员标准）
2、会计
3、出纳
0
1
1
工程部 6
1、经理〔兼工程主管〕
2、工程造价主管
3、土建工程师（兼市政、景观工程师）
4、给排水工程师
5、电气工程师
6、资料管理员
注 1：为同期施工面积 10万平方米。每增加 5万平方米增加 2
名工程师。
注 2：现场工程师的配备与委托监理方式、深度和监理公司水
平有关。
1
1
2
1
1
1
营销部 4
1、经理（兼销售主管）
2、营销策划主管
3、客户服务专员
4、置业顾问〔5〕
注：根据项目销售阶段、销售任务配置置业顾问。
1
1
1
3～6
合计 19 20～25
注：项目公司成立后，项目公司经理提出组织机构和岗位设置的定员标准，报公司人力
资源中心审核后，报请总经理批准。
四级项目公司岗位设置
注：四级项目公司不设立部门。
项目公司经理
项目公司副经理（或经理助理）
工
程
主
管
营
销
主
管
行
政
人
事
主
管
预
算
员
专
业
工
程
师
置
业
顾
问
行
政
专
员
兼
司
机
出
纳
委
派
财
务
主
管
客
户
服
务
专
员
四级项目公司定岗定员标准
业务类别 岗位数 岗位名称 定员人数
管理 2
1、项目公司经理
2、项目公司副经理
注：也可不设副经理、改设 1名经理助理。
1
1
行政人事 2
1、行政人事主管
2、行政专员兼司机
1
1
财务 2
1、委派财务会计（不占项目公司定员）
2、出纳
0
1
工程管理 4
1、工程主管（兼土建工程师）
2、土建工程师（兼市政、景观工程师）
2、安装工程师
3、预算员（兼资料管理员）
1
1
1
1
营销 4
1、营销主管
2、置业顾问
3、客户服务专员
注：根据项目销售阶段、销售任务配置置业顾问。
1
3～5
1
合计 14 14～15人
注：项目公司成立后，项目公司经理提出组织机构和岗位设置的定员标准，报公司人力
资源中心审核后，报请总经理批准。
项目公司经理工作条例
第一章 总 则
第一条 为了明确项目公司经理的任职条件、职责、权限，规范项目公司经理的选聘、
解职、解聘程序，加强对项目公司经理的薪酬和考核管理，建立对项目公司经理的约束
和监督机制，特制订本办法。
第二条 项目公司经理是公司在开发项目上的经营管理负责人，是负责履行合同义务、
执行合同条款、承担合同责任的合法当事人。项目公司经理对项目目标的实现负有与职
权对等的有限责任，是项目日常开发经营工作的核心。
第三条 本办法适用于公司投资的、对项目具有实际控制权的项目公司经理的选聘、
解聘、薪酬、考核等。
第二章 项目公司经理的聘任
第四条 项目公司经理应具备以下基本条件：
（一）身体健康，具有大学以上学历，具有与所承担项目相适应的中级以上专业技
术职称、五年以上的房地产开发企业工作经历和管理岗位的工作经验；
（二）掌握一定的房地产开发、工程技术、工程管理、市场营销等方面的专业技术
知识和投资管理知识，熟悉有关规程、规范、法规等；
（三）有较强的组织协调能力、判断决策能力和人际沟通交往能力；
（四）具有良好的个人履历及职业道德品质记录，廉洁自律、诚实守信、遵纪守法、
勤勉工作，自觉维护社会公共利益和企业利益；
（五）认同公司文化，认可项目开发理念；
（六）在公司工作时间超过两年，期间担任部门负责人时间满一年，且连续两年考
核业绩为 B（含）以上。
注：
1、特殊情形，经公司总经理同意，可适当放宽任职条件。
2、特殊项目，公司可在外部定向招聘项目公司经理，而不受本条第六款的限制。定向招聘的项
目公司经理除了满足（一）～（五）条要求外，还应具有（1）“全程担任过与本项目类型、规模类
似的项目公司经理，且经调查验证已完成项目目标”；（2）“在资质一级企业、明星企业、明星楼盘
担任过项目公司经理的优先”。人力资源中心负责背景调查工作，并对结果负责。
第五条 项目公司经理的任职条件需要调整时，由人力资源中心或总经理提出，公司
决策委员会通过。
第六条 有下列情形之一者，不能担任项目公司经理：
1、无民事行为能力或者限制民事行为能力者；
2、曾有违法犯罪记录和不良信用记录的。因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产
罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治
权利，执行期满未逾五年；
3、担任因经营管理不善、未能完成项目目标的项目公司经理，并负有个人责任的，
自离职审计完结之日起未逾二年；
4、个人所负数额较大的债务到期未清偿；
5、个人担任与公司业务有关的公司或企业的负责人，或有兼职工作；
6、连续两年考核低于同级别人员平均考核成绩。
第七条 聘任的方式
聘任方式有两种：竞聘和决策委员会研究通过。
（一）竞聘聘任程序
（1）公司人力资源中心确定岗位聘任条件并提供项目相关资料，在公司范围内公布；
（2）公司人力资源中心对竞聘参加者进行资格审查，并组织进行综合测试；
（3）根据综合测试结果确定初选合格者；
（4）初选合格者进行竞聘（以项目方案竞聘为主）；
（5）综合得分前三名为候选人；
（6）由总经理从候选人中通过谈判的形式确定入选人；
（7）由总公司决策委员会研究通过；
（8）由总经理聘任；
（9）总经理与项目公司经理签订《项目开发经营责任书》。
如公司内部无合适人选，可通过社会招聘方式进行。社会招聘程序遵照公司招聘制
度的有关规定。
（二）决策委员会聘任程序
（1）有意担任项目公司经理的，与总经理进行沟通；或者总经理主动与拟提名的人
员进行沟通，双方就项目目标达成一致；
（2）总经理提名；
（3）由总公司决策委员会研究通过；
（4）由总经理聘任；
（5）总经理与项目公司经理签订《项目开发经营责任书》。
第八条 聘任期限
不少于一年，不超过项目的开发周期。
第九条 公司决策委员会未通过项目公司经理人选时，总经理可再次提名，直到通过
为止。
第十条 为保证项目工作的连续性、完整性，现任项目代表或负责人接受《项目开发
经营责任书》条款者，经过规定批准程序即聘任为项目公司经理。
第十一条 为保证开发项目管理工作的连续性、完整性，项目公司经理一经聘任，在
项目建设期间，除特殊情况（按照考核管理规定对预定目标有重大偏离、严重违反规章
制度、违法行为、健康原因、本人辞职等）一般不宜解聘或更换。
第十二条 公司决策委员会讨论通过项目公司经理人选后，项目公司经理到人力资源
中心办理内部调动的备案手续，以便人力资源中心及时调整其薪酬待遇。
第三章 项目公司经理的职责、权限
第十三条 项目公司经理的职责是领导项目团队在既定的资源和成本约束下按时、按
质地实现项目的目标。
第十四条 项目公司经理的职责（具体职责以《项目开发经营责任书》为准）
（一）全资、控股项目公司经理的职责
项目公司经理是项目公司的最高管理者，代表公司行使公司法和公司章程所规定的
项目公司经营管理负责人的全部职权，包括：
1、组织实施公司的决议，全面主持项目公司的日常经营和管理工作；
2、拟订项目公司的年度生产经营计划；
3、根据公司制定的项目利润预算，拟订项目公司年度财务预决算方案；
4、拟订项目公司内部组织结构设计方案；
5、制定项目公司的具体规章；
6、提请公司聘任或撤换项目公司副经理、项目公司总经理助理、项目公司财务负责
人（总公司委派的除外）；
7、决定项目公司各职能部门负责人的任免；
8、决定项目公司员工的聘用、升级、加薪、奖惩和辞职；
9、根据公司确定的年度投资计划，负责新投资项目的考察、洽谈；
10、根据公司审定的年度经营计划、投资计划和财务预决算方案，在公司授权下，
决定项目公司的贷款事项；
11、在公司授权下，决定项目公司固定资产的购置和法人财产的处置；
12、在公司授权额度内，根据资金预算审批项目公司财务支出款项；
13、根据公司授权，代表项目公司签署各类合同、协议，签发日常行政、业务控制
文件；
14、法律、法规、公司总经理授予的其他职责。
（二）参股合作（非控股）项目的项目公司经理（公司外派到项目公司的代表，简
称“外派代表”）的职责
1、外派代表对总公司总经理直接负责和汇报。
2、外派代表应当遵守法律、法规和公司规章，忠实履行职责，维护公司利益。当其
自身利益、项目公司的利益与总公司及其股东的利益相冲突时，应当以维护公司和股东
的最大利益为行为准则。
3、当项目公司出现重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，必须及时向公
司做特别汇报和请示。
4、对于明确定义为重大决策事项的决策委员会议题，必须首先在本公司内部形成统
一意见后方可表态。
5、任职纪律：未经授权不得在会外发表任何不利于本公司及项目公司的言论。
6、在日常工作中，要“以完成公司的项目投资目标为中心”，要积极配合、主动参
与项目公司的经营管理活动，服从项目公司内部的组织原则和规章制度，忠实履行本职
工作。
7、定期报送书面述职报告。
第十五条 项目公司经理的权限（具体权限以《项目开发经营责任书》为准）
（一）独资、控股项目公司的项目公司经理的权限
1、人事权
（1）在总公司的控制标准范围内，有权决定项目公司内部岗位设置和人员调整；
（2）可以提名项目公司副经理、经理助理，有权聘用和解聘除项目公司副经理、经
理助理以外的其他人员；
（3）有权决定项目人员的日常考核、奖惩、处分和辞退；
（4）在公司制度约束下，有权决定年度绩效薪金的分配，有权决定项目公司内部的
岗位工资、绩效工资，有权提出项目奖金的分配方案。
2、财务权
（1）依据公司财务制度规定，项目公司经理有权根据公司批准的项目资金预算及用
途，决定预算资金的支付方式和支付时间（预算外的资金须重新办理审批手续）；
（2）在财务制度允许和授权范围内，拥有日常管理费用的支配权力，具有单笔额度
为 20万元的财务审批权。
（3）对承包方、加工承揽方、代理方的价款支付有确认权。
3、项目实施控制权
根据项目总进度计划，在确保不影响完成年度计划目标的前提下，根据与公司约定
的项目目标，项目公司经理有权对实际进度与计划预期、阶段性目标与资源以及外部环
境的关系进行平衡协调，并在发生变化或冲突时做出相应的决策，报公司批准后实施。
4、事务决策权
（1）在日常的经营管理中，项目公司经理有权对项目公司内部的、职权范围内的日
常事务进行决策。
（2）对职权范围内发生的突发事件有自行处置权：处理突发事件，必须本着有利企
业和社会利益原则，并立即向主管领导、主管部门报告。
（3）根据公司授权（授权额度为单项合同价款为 50万元的合同签订权），代表项目
签署合同、协议，签发日常行政、业务控制文件。
（4）项目宣传资料、广告稿的审定权。
5、评价申诉权
项目公司经理有权对项目运行情况及项目完成后的各方面绩效做出自我评价，并对
公司后评价的结果进行沟通和申诉。
（二）参股合作（非控股）项目的项目负责人（公司外派到项目公司的代表，简称“外
派代表”）的权限
1、人事权
根据《项目合作合同》的有关规定，有权决定项目组其他人员的人选，有权撤换项
目组人员。
2、财务权
（1）项目公司成立前，在项目考察、可行性研究、合作洽谈期间，项目公司经理有
一定数额的资金支配权；
（2）在项目公司成立后，在项目公司核准的招待费额度内，项目公司经理有权决定
总公司和其他项目公司来访人员的招待事宜；
（3）项目公司决策委员会授予的财务支配权。
3、管理决策权
作为“外派董事”，或经公司授权，在项目公司中行使董事和公司代表的职权。
4、监督权
（1）代表公司对项目公司的经营活动进行监督；
（2）向本公司提出加强对项目公司监督的意见和建议。
5、评价申诉权
可提出薪酬及支付方式、项目后评价结果的申诉。
第四章 项目公司经理的薪酬及考核
第十六条 执行公司《薪酬管理办法》和公司《绩效考核办法》。
第五章 项目公司经理的解聘
第十七条 项目公司经理在任职期间有下列情形之一者，总经理可解除对项目公司
经理的聘任：
（一）无法按计划完成项目的；
（二）违反国家法律、法规及总公司规章制度，情节严重的；
（三）特大工程事故；
（四）特大经济案件；
（五）重大火灾事故；
（六）因工作严重失误给公司造成重大经济损失的；
（七）公司规定的其它情形。
项目公司经理解聘后，新的项目公司经理应按照竞聘或总经理提名的方式重新产生。
第十八条 无论是被解职、主动辞职，还是自动解聘，项目公司经理离职前，必须进
行离职审计。离职审计并报总经理批准通过后，方可正式离职。未通过离职审计擅自离
职造成公司损失的，应承担赔偿责任。
第十九条 项目公司经理解聘后，在未被任命新的职务前，暂归公司企业发展中心管
理。未被任命新的职务前，从事企业发展中心所分配的工作，其薪酬待遇由公司研究决
定。被任命新的职务的，按照新岗位薪酬待遇发放。
第七章 项目开发经营责任书
第二十条 为了提高项目的开发经营管理水平和效率，项目公司经理产生后，公司总
经理代表公司与项目公司经理（包括参股合作项目的“外派代表”，下同）签署《项目开
发经营责任书》。
第二十一条 《项目开发经营责任书》签订的程序为：
公司研究确定项目的控制目标→人力资源中心起草→总经理与项目公司经理商谈责
任书条款→总经理与项目公司经理签订《项目开发经营责任书》。
特殊情况由公司总公司决策委员会决定。
第二十二条 《项目开发经营责任书》是具有委托承包合同性质的有效法律文件，是
明确项目公司经理职责权限、考核、奖惩的依据，是出现劳资纠纷后进行仲裁或诉讼的
依据。《项目开发经营责任书》一般包括：
（一）项目概况；
（二）经营管理责任范围，经营管理责任目标；
（三）项目公司经理职责、权限；
（四）包干费用范围及标准，项目公司经理的薪酬与考核、奖惩；
（五）责任追溯（包括不可抗力）；
（六）其他事项。
《项目开发经营责任书》的主要内容见附件。
第二十三条 《项目开发经营责任书》中的计划成本指标由征地拆迁费、前期工程费、
基础设施费、建安工程费、开发间接费、期间费、税金、其它行政事业性收费构成。
第二十四条 《项目开发经营责任书》中的预期利润总额为：全部销售收入减去全
部开发投资、销售费用、管理费用、税金、按各年度收支净值计算的资金占用费、剩余
空置房屋供暖费、物业管理费和其它行政性事业性收费的余额。
第二十五条 《项目开发经营责任书》一经签定，应严格遵守，特殊情况须进行指
标调整的，可用补充协议或公司文件的形式予以确认。《项目开发经营责任书》签署、生
效后，总经理、项目公司经理、总经理办公室各保存一份责任书原件，人力资源中心、
财务管理中心等职能部门可保留责任书复印件。
第八章 项目公司其他高管成员
第二十六条 项目公司经理根据项目的实际需要和总经理的意见，提出项目副经理、
项目经理助理的设置意见并进行提名。
第二十七条 项目副经理或经理助理一般 1～2人，由项目公司经理提名，经总经理
批准后聘任。聘任后由人力资源中心备案。
第二十八条 项目公司经营班子其他成员的聘期由项目公司经理确定。聘任期间遇项
目结束，聘任协议可提前解除。
第二十九条 项目副经理或经理助理的职权由项目公司经理根据其特长、项目需要进
行分配，对项目公司经理负责，并接受项目公司经理的领导。项目公司经理有权提请公
司调离、解聘项目公司副经理或经理助理；项目公司解散后，可提出任职推荐意见。
第三十条 项目公司经营班子其他成员的解聘程序
项目公司经营班子其他成员由项目公司经理提出书面报告，公司决策委员会审核，
由项目公司经理解聘，公司人力资源中心备案。
第三十一条 项目财务负责人
项目公司的财务负责人实行公司委派制，由公司财务管理中心根据开发项目规模派
出财务负责人，详见《财务管理手册》中《委派会计管理规定》。
第九章 其 他
第三十二条 本办法由公司决策委员会负责解释，修改时亦同。
第三十三条 本办法自颁布之日起施行。
附件
项目开发经营责任书
（示范文本）
公司：湖北人信房地产开发有限公司（以下简称公司）
项目公司： 公司（以下简称项目公司）
为了调动项目公司人员及项目公司经理的积极性，明确项目开发经营目标、项目公
司权益、项目公司经理的职责、权限、薪酬、考核及奖惩标准，提高项目的开发经营管
理水平和效率，保障项目投资目标的完成和项目人员的合法权益，根据有关法规规定，
经公司与项目公司经理充分协商，特签署本责任书。
一、项目名称
项目暂定名： ，最终名称以政府主管部门的核定名称为准。
二、项目公司经理
经内部选聘和公司研究，公司聘用 同志担任本项目的项目公司经理。
三、项目开发经营目标
（一）财务目标
（二）成本控制目标
（三）质量目标
（四）进度目标
（五）销售目标
（六）客户满意度目标
（七）安全目标
（八）品牌建设
（九）其他
注 1：参见《项目目标控制办法》，具体目标根据项目实际情况，由公司与项目公司
经理协商确定。
四、项目公司工作范围
（一）前期报批手续办理方面
（二）设计方案评审和图纸会审方面
（三）开工准备方面
（四）营销策划方面
（五）销售方面
（六）工程方面
（七）客户服务方面
（八）工程验收与项目综合验收方面
（九）房屋交付与保修方面
（十）管理体系实施、保持与制度建设方面
（十一）其他方面
注 2：具体内容根据项目实际情况，由公司与项目公司经理协商确定。
五、项目公司经理职责与权限
项目公司经理全面负责本项目的领导工作，完成本责任书及公司要求的各项工作任
务，在项目全过程运作期间，行使以下职责与权限：
（一）项目公司经理职责
（二）项目公司经理权限
注 3：依据《项目公司经理工作条例》的有关内容，具体内容根据项目性质、总经理
授权，由公司与项目公司经理协商确定。
六、项目薪酬、考核与奖惩
注 4：依据公司《薪酬管理办法》、公司《绩效考核办法》、《项目后评价管理办法》
的有关内容。
七、责任追溯
（一）公司保证项目资本金的足额、及时投入，项目公司经理应确保项目各项目标
和工作任务的完成。在项目运作期间，项目公司经理不能因公司决策原因而追溯公司的
责任，但可依据资本金的投入比例和时效而追溯公司的责任；项目公司经理未完成目标
和工作任务时，公司有权依据第六条内容追溯项目公司经理的责任。
（二）不可抗力
1、若因不可抗力原因，导致项目公司无法完成考核指标，项目公司不承担任何责任，
不提取任何奖励。项目公司人员的工资、福利待遇等，按公司现行文件执行。
2、不可抗力的界定：参照国家有关规定进行界定。
八、其他
1、本责任书一式三份，总经理、项目公司经理各存一份，人力资源中心留存一份。
公司其他部门可根据工作需要留存复印件。
2、本责任书可根据各年度公司经营目标、项目实际情况进行调整。相应条款以调整
后的内容为准。
3、本责任书的调整内容、本责任书的附件以及与本责任书内容有关的公司决议、规
定等均与本责任书有同等法律效力。
4、本责任书一经签定，即具法律效力，是公司对项目及项目人员包括项目公司经理
进行考核、薪酬发放和奖惩的依据，是发生劳资纠纷后进行仲裁或诉讼的依据。
5、本责任书自总经理、项目公司经理签字后生效。
本责任书附件：
附件 1：
附件 2：
附件 3：
湖北人信房地产开发有限公司 项目公司经理：
（总经理签字） （签字）
签定日期： 年 月 日
项目公司组建、解散与员工管理办法
一、目的
为了明确项目公司各岗位人员的到位和离任时间，规范项目公司的组建和解散程序，
特制订本办法。
二、适用范围
本办法适用于公司独资、控股及参股合作的各类项目公司的组建和解散。
三、组建程序
1、公司与土地单位，或与合作单位达成初步合作意向后，公司开始组建项目公司，
或向项目公司派驻公司代表。
2、在项目立项后，项目公司成立前，项目前期工作由企业发展中心负责，或由总经
理指定的专人负责。
3、在项目基本确定、具备启动条件后，公司按照《项目公司经理工作条例》的有关
规定，选聘项目公司经理。
4、项目公司经理产生后由项目公司经理或总经理提名，公司决策委员会讨论批准产
生项目公司领导层其他成员。
5、项目公司经理拟定项目公司的内部组织机构设计方案和部门、岗位设置、人员编
制方案，经人力资源中心审核后，报总经理批准。
6、内部组织机构设置方案经总经理批准后，项目公司经理开始选任项目其他人员：
（1）项目公司经理首先在公司内部选任项目人员；
（2）当公司内部现有人员无法满足要求时，项目公司经理可在其他项目公司选择人
员（在征得项目公司经理同意后，到人力资源中心备案，办理内部调动手续）；
（3）当公司内部人员无法满足要求时，项目公司经理在征得总经理同意后，向人力
资源中心提出人员需求，在武汉市、全省甚至是跨省招聘，由人力资源中心负责统一招
聘。在异地招聘则由项目公司在人力资源中心指导下自行负责招聘。
7、项目公司经理应根据项目进度和实际工作需要，陆续选任项目公司人员。
四、聘任期限
项目公司高管人员中的其他成员的聘期由项目公司经理确定，原则上不少于一年，
不长于项目周期。一般员工聘期为一年。聘任期间遇项目结束，聘任协议可提前解除。
五.聘任协议
（一）项目公司经理需与项目公司的其他高管人员人员及一般员工签订聘任协议。
（二）聘任协议包括聘任期限、聘任岗位、免职条件、绩效考核、薪酬福利等内容。
（三）聘任期限届满，项目公司经理有权决定终止或续订聘任协议。
（四）聘任期内，若员工未能达到绩效考核要求，项目公司经理有权解除或变更聘
任协议。
聘任协议应符合《劳动法》关于劳动合同的有关规定。
六、项目的终止
1、项目出现以下情况时，应适时进行终止：
（1）项目目标已经实现；
（2）项目的目标已无望实现，工作已经停止，恢复的可能性很小；
（3）项目组织或环境发生重大变化，使项目无法继续开展；
（4）项目目标已经实现，约定工期截止时间已到，公司和项目公司应共同及时把项
目推向结束阶段，及时确定结算时间，避免因迟缓的项目结尾，导致管理松懈和增加无
端的费用，以及项目拖延带来的负面效应。
2、在项目目标已经实现的情况下进入项目终止阶段，项目公司应做以下工作：
（1）通过规定的各项验收，项目公司和公司共同对项目预期目标结果进行确认，并
协商项目公司结束工作的时间；
（2）作好分包合同的结束工作，包括合同款项的支付，对遗留问题列出清单，提出
处理意见；
（3）进行材料设备付款的对账和结算，取得材料设备结算单，上报公司合同审算中
心、财务管理中心；
（4）根据公司有关制度进行项目的移交工作，包括：剩余未售房清单、档案、图纸、
文件、项目总结报告，办公设备等，并提出剩余物资的处置意见；
（5）进行项目总决算，订立责任书双方确认项目最终成本和项目利润总额，并根据
财务报告做出项目分析和评价；
（6）经过项目公司经理与项目成员的协商，提出人员安置意见，上报公司审核后，
报人力资源中心备案；
（7）项目公司经理提出项目的结束报告，内容应包括：记录项目建设过程中出现的
问题和处理的结果，遗留问题及处理意见，项目各项预期指标的实际结果，整理集中有
用的文件，对未来项目提供建议和启示，提交公司。
七、项目公司的解散
在项目终止或项目结束后，项目公司应予以解散。项目公司解散后的项目人员安排
规定如下：
1、项目公司临时聘任的工程师等人员，在所分管的工程竣工验收后、任职可以终止
时，项目公司经理在征询主管人员意见的基础上，提出继续留用或解聘建议书，报人力
资源中心。经研究，可以继续留用的，经当事人同意，人力资源中心办理续聘手续，可
调入其他项目公司；公司和其他项目公司暂不需要的，项目公司办理解聘手续，予以解
聘。
2、公司在项目后评价完结后项目人员解散。除了已经或将要调入其他项目公司的人
员外，项目公司经理到企业发展中心待命，暂时归属企业发展中心，接受企业发展中心
的管理；其他人员到公司人力资源中心报到，服从人力资源中心的安排。
3、项目公司解散后，项目人员在未被任命新的职务前，其薪酬待遇按照待岗工资标
准发放；被任命新职务的，其薪酬待遇按新职务的薪酬标准发放。特例情况由公司决策
委员会研究决定其薪酬。
4、具有独立法人资格的项目公司解散，执行《中华人民共和国公司法》和《（项目）
公司章程》的有关规定，办理清算、注销手续。
八、劳动关系
公司执行“劳动关系随工资关系”的原则，即工资在哪儿发放就与哪儿签订劳动合
同。具体规定如下：
1、各项目公司经理与公司直接签署劳动合同，工资在公司发放。
2、异地项目公司、合作项目公司的其他项目人员，属于公司外派的，与公司签署劳
动合同。属于在项目开发期间公开招聘的人员，与项目公司直接签署劳动合同。
3、项目人员调回公司后，与原项目公司签署的劳动合同自动失效。
4、项目人员调任其他项目公司后，与原项目公司签署的劳动合同自动失效，应与新
所在的项目公司签署新的劳动合同。
九、任职工资标准、项目奖金
1、项目公司的工资福利执行《项目公司薪酬管理办法》。
2、在年度绩效工资或项目奖金发放前，项目人员调离项目后，不影响绩效工资和项
目奖金的应得收益：项目公司经理应根据该岗位人员的绩效考核结果，按以下标准给予
应得的绩效工资：
绩效工资＝阶段绩效工资×实际工作日÷阶段总工作日
公司根据该岗位人员对项目的贡献、项目公司经理的意见和公司项目奖金分配方案
给予应得的项目奖金。
十、其他
1、本办法由公司决策委员会负责解释。
2、 本 办 法 自 颁 布 之 日 起 施 行 。
第 二 部 分 项 目 目 标 管 理
项目目标管理办法
第一章 总 则
第一条 为了明确项目目标的确定过程和目标的内容，规范控制程序，确保项目按事
先制定的计划、实现最终目标，特制定本办法。
第二条 目标控制是指项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或计划目
标），找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。
第三条 公司采用 PDCA过程方法制定目标并进行目标控制。职责分配如下：
公司总经理提出提出项目目标，公司决策委员会讨论、批准目标，公司考核小组按
照绩效考核的方法测量偏差，公司决策委员会提出纠偏与改进措施，工程副总经理协助、
监督、检查纠偏与改进措施的实施，项目公司经理具体执行实施纠偏与改进措施，并及
时沟通实施效果，公司考核小组按照绩效考核的方法进行再测量偏差。
第四条 项目目标控制的程序：
第二章 项目目标的制定
第五条 在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，公司组织企业发展
中心、人力资源中心、财务管理中心等部门测算项目开发经营目标。测算后的项目开发
经营目标应经总经理审定后，提交公司决策委员会讨论批准。
第六条 公司决策委员会讨论、批准项目开发经营目标。经批准的项目开发经营目标
是评价项目及项目公司经理绩效、发放绩效工资、超额利润分享奖金、进行目标控制和
项目后评价的依据。
第七条 每年的项目生产计划发布后，各项目公司经理负责拟定本项目的年度计划，
并报公司决策委员会讨论批准。
第八条 经批准的项目年度计划是评选项目及项目公司经理年度绩效、发放年度绩效
工资、进行目标控制的依据。
第九条 《季度生产计划》由项目公司核定。人力资源中心根据核定的《季度生产计
划》组织考核。季度目标作为评价项目及项目公司经理季度绩效、发放季度绩效工资的
依据。
第三章 项目目标控制措施
第十条 项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定
期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。
第十一条 为了强化目标控制，公司对各项目采取的目标控制方法包括：
（一）项目控制文件
项目控制文件是项目控制的标准。项目实施中，对数量、质量、时间、成本、效益
的控制标准均来源于这些控制文件，以控制文件为依据。公司通过以下控制文件来进行
目标控制：
1、合同——执行公司《合同管理制度》。
2、管理制度——公司各级人员要严格执行公司的各项管理制度。
3、工作规程——执行本手册及公司其他管理体系文件的各项工作规程。
4、职责划分——公司通过明确部门职责、部门间工作接口关系，在各工作规程中进
行职责分配。各项目公司、各部门必须严格按照职责划分各司其职、各负其责，工作中
要发扬团队精神，并及时向上级提出职责划分的改进意见。严禁推诿扯皮、推卸责任。
5、计划文件——计划是项目实施工作进行以前预先拟订的具体工作内容和步骤。公
司各级人员要树立“以计划为主”的观念，不断提高预测能力和市场应变能力，确保完
成既定计划。未经正式批准，严禁擅自调整计划。
为了在项目控制中及时获得准确、有效、全方面的信息，保障项目控制活动的顺利
进行，各项目公司要及时提出各类控制文件的改进意见，总经理、各职能部门要真实地
记录、及时地汇总、全面系统地分析意见或建议，不断完善控制文件，确保与各项目公
司建立全面沟通与协调一致的工作关系。
（二）项目控制会议
公司通过总公司决策委员会及其它与项目有关的各类会议来检查、评估项目目标的
完成情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段的主要任务和目标。具体包括：
1、计划完成情况；
2、计划未实现的影响原因；
3、工作何时能完成；
4、资源需求，是否采取纠偏措施；
5、何时才能回到计划轨道；
6、下一步工作安排。
第十二条 项目目标控制的原则
1、针对未来的控制原则；
2、主管人控制原则；
3、控制关键点的原则；
4、例外（突发或应急事件）原则；
5、灵活控制（动态）的原则；
6、提高效率的原则。
第十三条 项目进度控制
执行《项目进度控制办法》。
第十四条 项目质量控制
执行《项目质量控制办法》。
第十五条 项目资金控制
执行《项目资金预算管理办法》、《项目成本核算管理办法》。
第十七条 项目销售控制
执行公司《销售与客户关系管理手册》。
第十八条 项目客户关系管理控制
执行《销售与客户服务管理手册》。
第十九条 项目安全、文明管理
执行《安全生产文明施工管理规定》。
第二十条 为了进一步强化目标控制措施，公司在各项目公司严格推行《绩效考核办
法》，通过绩效考核、且考核结果与绩效工资直接挂钩的方式来跟踪目标实施情况，掌握
实施信息。
第四章 偏差分析与纠偏
第二十条 公司通过日常对比分析、绩效考核等方式测量项目目标的实现或完成情况，
找出实际完成情况与计划目标之间的偏差，进而对偏差产生的原因进行分析。
第十八条 偏差产生的原因一般有：
1、资金供应不及时到位；
2、项目定位不准确；
3、决策中有疏漏；
4、计划制订不合理等。
鉴于各偏差产生的原因有关联或互为因果的关系，原因分析时要找出“直接原因”
和“间接原因”。
第十九条 分析出偏差产生的原因后，公司采取改进措施进行纠偏。
第五章 附 则
第二十条 本办法由总公司决策委员会负责解释，修改时亦同。
第二十一条 本办法自颁布之日起施行。
项目后评价实施办法
1 目的
为了明确项目后评价的方法、范围和过程，提供对项目和项目公司经理进行绩效考
核和综合评价的依据，不断提高项目决策和管理水平，特制定本办法。
2 适用范围
本办法适用于本公司投资开发的所有项目。在项目全部结束后、项目公司解散前，
实施本办法。
3 项目后评价的定义
项目后评价是指对已经完成的项目的执行过程、效益和影响所进行的系统的、客观
的分析和评价，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈为未来新项目的决策和提高
投资决策、管理水平提出建议，同时为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，
从而不断提高投资效率和效益。
4 职责和权限
项目后评价的机构
由公司考核小组负责项目后评价工作。
公司可委托专业咨询机构和专家参与本公司的项目后评价。专业的评价咨询
机构和特聘的专家由公司考核小组确定，并负责对其工作进行管理，监督和协调相关部
门配合。
公司相关各部门负责项目后评价所需的各种资料、各项指标的提供和支持。
5 工作程序
在项目公司成立后，公司应明确项目后评价的方法、范围和过程。
项目后评价的评价指标和要求应与项目目标相一致。
项目后评价专业咨询机构和专家的确定
由公司考核小组研究选定项目后评价专业咨询机构和专家。
确定咨询机构和专家的原则：
（1）有房地产业咨询经历；
（2）有项目后评价的实施经验或咨询经验；
（3）与公司、项目公司、项目人员没有直接或间接利害关系；
（4）公司规定的其他供方条件。
项目完成后，由项目公司经理组织撰写《项目总结报告》。
由项目公司经理在项目全部交付后提供《项目人员分流建议》，其内容应包括：
（1）公司派出的员工的分流意见；
（2）临时聘用人员的留用或解聘；
档案移交
项目备案通过后，项目公司应及时进行项目各类档案的归档并移交城建档案馆，并
向公司总经理办公室归档一份。应归档、移交的档案包括工程技术档案、客户档案、文
书档案及其它档案。
项目后评价的实施
委托评价程序
公司考核小组进行项目后评价，也可邀请管理咨询公司或专家进行独立项
目后评价。
公司考核小组提供《项目总结报告》及所需的有关资料。
评价人通过阅读所有的文件资料，找出项目主要调查的内容并根据委托任
务的要求和编写项目后评价报告的需要，认真准备现场调查提纲。
评价人根据工作计划进行专项调查和收集其它资料。
根据现场调查提纲，评价人赴项目实地了解情况，发现问题，分析原因，
有关部门等应配合协调调查。
公司考核小组根据调查结果，会同专业咨询机构和专家分析调查内容，总
结和归纳出基本意见。
按照项目后评价报告的格式，评价人编写项目后评价报告，经公司审核后，
形成项目后评价报告。
公司考核小组评价（内部评价）程序
发放或传阅《项目总结报告》及所需的有关资料。
各组员对与本部门主控和有关的指标进行调查、咨询、沟通。
各组员进行初步评价。
组长组织召开“项目后评价会议”，听取项目公司经理述职报告，进行质
询，最后各自进行“无交流、讨论”的评价。
组长收集、计算或委托他人收集、计算评分。
组长与项目公司经理进行评价后的沟通。
组长按照项目后评价报告的格式，编写或委托他人编写项目后评价报告。
总经理审定《项目后评价报告》，交项目公司经理留存和总经理办公室存
档。
项目后评价的内容包括：
（1）项目目标完成情况评价：主要是指项目的财务评价和经济效益指标评价，评价
指标与项目开发经营目标一致；
（2）综合评价和结论（项目后评价结论是指项目成功度，包括完全成功、很成功、
基本成功、有限成功、不成功）；
（3）经验教训总结：包括项目决策和目标的经验教训，项目实施过程的经验教训，
项目外来因素的经验教训等；
（4）建议和措施：项目的补救和延续措施，项目的可持续发展措施，项目可改进措
施，项目的不可控因素处理措施等。
项目后评价报告
项目后评价报告由公司考核小组执行组长整理，或委托管理咨询公司和专家
整理，总经理评审定稿。
项目后评价报表的格式
报告封面（包括编号、密级、后评价者名称、日期等）
封面内页（项目后评价权重指标及其他说明）
项目基础数据
后评价报告摘要
后评价报告正文
（1）项目背景
（2）项目实施评价
（3）效果评价
（4）结论和经验教训
建议和措施；
附件。
项目后评价的改进
总经理公布评价结果，总结后评价成效，提出后评价的改进意见。包括：本办法的
修改、公司考核小组的内部评价技能培训；后评价成果的应用和推行。
6 附则
（1）本办法由公司决策委员会负责解释，修改时亦同。
（2）本办法自颁布之日起施行。
第三部分 项目流程管
理
土地投标与土地储备工作规程
第一条 土地是房地产开发的基本生产要素之一。为了规范“找地”行为，提高项目
可行性的“辨识能力”和竞标能力，减少不必要的工作，降低投标风险，保障土地储备
和公司的可持续发展，特制订本规程。
第二条 公司企业发展中心是本规程的责任部门，负责寻找建设项目、土地信息的搜
集、拟订土地投标方案、参加投标等，保证公司土地储备目标的完成。
第三条 “找地”原则
（1）与公司的土地储备计划和发展战略相符合。
（2）与公司的专业形象相符合。
（3）与公司的资源供应能力相符合。
（4）与公司的年度发展计划相符合。
第四条 土地供应信息的搜集
企业发展中心应与土地储备管理部门保持密切的联系，及时搜集最新土地信息，全
面掌握拍卖土地的实际交易价格，随时关注“土地招标公告”，定期向总经理报送土地市
场信息。
第五条 如果土地满足公司的“找地”原则，企业发展中心应进行进一步资源调查和
市场调查。调查内容包括：
（1）城市总体规划
（2）土地利用总体规划
（3）宗地规划要点
（4）区域土地规划调整的可能性
（5）项目成本概算
（6）区域市场商品房价格情况
（7）社区环境因素
（8）周边配套情况
通过调查和可行性研究，企业发展中心认为初步可行后，编制完成《项目初步可行
性报告》并报送总经理，由总经理提请公司决策委员会决定是否参加投标或进一步洽谈。
第六条 经公司决策委员会讨论决定参加土地投标后，公司财务管理中心要提前安排
投标所需的保证金和土地出让金；企业发展中心要进一步与土地储备管理部门密切联系，
提前了解土地拍卖的详细信息，调查其他投标单位的情况，并在规定时间内制订出具体
的投标方案，包括投标策略。投标前，根据其他投标单位的情况和公司“拿地”的决心，
公司要明确投标最高报价。必要时，可与其他单位协商要求其退出投标或与其他单位联
合投标。
投标前，企业发展中心应通过各种渠道或途径了解其他投标单位可能的投标报价，
同时根据项目初步策划方案确定本公司的投标最高报价。
第七条 公司总经理、财务负责人应尽量亲自参加土地投标或合作洽谈。参加土地投
标时，要严格遵循既定的投标策略，严禁超价举牌。
第八条 土地竞拍中标后，企业发展中心负责与土地储备管理部门具体接洽、办理土
地使用权出让手续。
第九条 工作规范：
（1）每月一次向总经理报送“土地市场信息”，内容要全面、真实，交易信息覆盖
率要达到 75%以上。
（2）土地储备量要保持在公司年度开发能力的 倍（含）以上。
（3）市场调查的数据准确，分析客观。
（4）对拟投资市场的土地拍卖信息要搜集完整，不遗漏；无论投标与否，每年至少
参加 3次以上的土地拍卖活动。
第十条 本办法由公司决策委员会负责解释。
第十一条 本办法自颁布之日起施行。
项目可行性研究管理办法
1 目的
为了明确项目市场调查的内容，规范项目可行性研究的程序，使项目的可行性研究
更加全面规范、更加切合实际，为项目的投资决策提供依据，特制定本程序。
2 适用范围
适用于公司所有投资项目的可行性研究。
3 职责分配
企业发展中心是本程序的主控部门，负责：
a) 寻找建设项目；
b) 进行市场调查和有关数据资料的汇总；
c) 组织项目的论证；
d) 编制项目的初步可行性报告（用于土地投标或合作洽谈）；
e) 按照规定格式和内容要求编制、报审《项目可行性研究报告》（报政府部门）；
f) 项目立项后，组织编制详细的《项目可行性研究报告》（内部使用的、指导整个
项目开发经营工作的精细化版本）
项目公司
参与项目的详细可行性研究。
营销中心
协助进行市场售价、销售费用的测算。
合同审算中心
负责项目配套费用和建安费用的测算，参与编制项目计划。
财务管理中心
负责项目财务费用的测算。
副总经理
指导、协助分管部门的工作。
总经理
a) 提出可行性研究的指导意见和改进意见。
b) 提请公司决策委员会讨论、批准项目投资事宜。
4 可行性研究程序
企业发展中心是公司土地储备的责任部门，负责寻找建设项目和土地信息，并负责
前期洽谈和相关信息的收集。经初步判断可行后，企业发展中心报请公司总经理进行考
察。总经理考察后，如果项目投资符合公司发展规划、年度投资计划和年度资金预算，
总经理可指示开展项目的可行性研究，并遵循以下研究程序：
调查研究
主要从市场调查和资源调查两方面进行。调查研究可以由企业发展中心报请公司公
司决策委员会批准后委托专业市场调研公司进行。
项目开发周期的确定
参与部门和人员：企业发展中心、合同审算中心、营销中心，曾经担任过项
目公司经理的人员。
项目开发周期的确定应考虑市场需求、合理施工周期、公司发展规划、公司
资金状况及融资能力、项目复杂程度、同业同质项目开发的实际平均周期、本项目的不
确定因素对项目开发周期的可能影响等。
项目开发周期应包括土地整理时间、前期准备时间、施工时间、销售时间、
环境整治时间、验收交付时间等。
项目成本预算
企业发展中心根据调查研究的结果，提出项目策划方案。项目策划方案应充分
考虑土地价值最大化、投资价值最大化、产品定位的差异性等。
合同审算中心、营销中心、企业发展中心、财务管理中心等部门分别测算不
同方案的相关的成本。具体分工如下：
项目成本 包括的内容 责任部门
土地开发
成本
拆迁费、补偿费、土地出让金等。预测时，要以同等级土地的中
标价、实际拍卖时的竞争态势进行预测修正。
企业发展中心
各类规费 包括办理各项报批手续的直接费用和间接费用。 企业发展中心
前期工程费 包括“三通一平”费，测量、勘察、设计费用等。 企业发展中心
市政及其它
费用
包括“七通一平”费 合同审算中心
建安成本 建筑、安装工程费 合同审算中心
配套工程费 景观、园林、会所、幼儿园、学校、道路、大门、围墙、广场等。 合同审算中心
销售费用
售楼处、样板间建设、装修费用；广告费、展览费、代销手续费、
销售服务费；设备设施费、模型制作费、水电费等；考察培训费，
销售薪酬等。
营销中心
财务费用
为筹集资金而发生的各项费用，包括公司在经营中发生的利息、
手续费，金融机构手续费及公司筹资中发生的其他财务费用等。
财务管理中心
管理费用 公司为管理和组织经营活动而发生的各项费用的分摊。 财务管理中心
其他费用 指依法应当缴纳的其行政性、事业性收费。 财务管理中心
不可预见费 预提用于可能出现的物价上涨、坏帐损失等引起的费用 企业发展中心
项目销售、租赁收入测算
由营销中心对不同方案进行销售、租赁价格，销售、租赁面积预测，进而测
算出项目的销售、租赁收入。
在测算销售、租赁收入时要充分考虑到不同方案的市场竞争程度、未来市场
发展趋势、不确定因素等。
项目利润测算
由企业发展中心提出、公司领导层研究决定。
根据不同项目的物业类型、城市房地产竞争状况、城市房地产企业平均利润、
公司投资心态（如短期或长线投资，迅速回收资金确保投资安全还是高风险下的利润最
大化）等进行预测。
（1）用成本法计算物业最低允许售价时，可采用市发改委、建委、物价局《商品房
销售价格报价表》的有关规定计取。
（2）也可以用测算的销售价格扣减项目成本即为利润。
评估分析
在进行评估分析时，评估人员根据可行性研究的目的、物业类型、资料的多
少以及公司的投资心态等选定以下一种或几种方法评估，并将意见报直接上级审核。
（1）市场比较法
（2）成本法
（3）收益还原法
（4）假设开发法
（5）其他方法（如专家调查法、德尔菲法等）
评估分析
包括市场分析、经济分析、技术分析、风险和敏感性分析等。
编制可行性研究报告
企业发展中心负责组织编写各个阶段的《项目可行性研究报告》。
《项目可行性研究报告》编写完成后，发放的范围至少包括参加项目评审会
议的成员。
《项目可行性研究报告》的初步评审
项目评审成员在接到《项目可行性研究报告》后应提出建设性、合理化的书
面评审意见。
企业发展中心根据总经理的指示组织有关部门和人员参加“项目可行性研究报
告评审会议”。投资额较大、风险较高的项目公司可邀请房地产各领域专家、城市经济学
家、社会学家、环境学家、水文地质专家等各方面专家参与评审。
评审内容包括：
（1）项目发展与公司发展战略的符合性；
（2）市场预测的可信性；
（3）项目定位的可行性；
（4）市场的不确定性；
（5）技术方面的可靠性；
（6）对环境的影响等。
评审会议由企业发展中心负责会议记录。会后，根据会议记录在三日内整理
出经过修改后的《项目可行性研究报告》，供决策委员会作为决策依据。评审后问题较多
时，应进行补充研究。
决策
项目决策应由决策委员会讨论通过。
当决策委员会认为需要补充研究、再次评审时，企业发展中心应组织进行补充
研究，直到决策委员会通过。
决策委员会批准项目发展报告后，总经理负责开始领导项目的实施工作。
5 详细可行性研究
项目决策后，企业发展中心应在原可行性报告的基础上除了编制供项目立项用的报
告外，还应编制详细的、可指导项目全程开发经营工作的可行性研究报告。
6 可行性研究的委托
以下情形可进行可行性研究的委托：
可行性研究的人员紧缺或任务繁多，有可能影响任务的按时完成和研究质量；
属于外地项目，自我研究需要较长时间，又需要尽快决策；
项目属于公司未曾开发过的，自我难以在短时间内达到要求的深度和精度。
委托可行性研究时，所选择的可行性研究单位应满足公司规定的供方条件或按照《邀
请招标管理办法》进行招标，并执行公司合同管理的有关规定。
7 附件：项目可行性研究与评审、决策流程图。
项目可行性研究与评审、决策流程图
市场调查
企业发展中
心委托专业
机构进行可
行性研究
项目开发周期预测
项目开发成本预算
项目收入、利润测算
评估分析
编制可行性研究报告
总经理组织初步评审
公司决策委员会决策
通过，进行详细可行性研究 未通过，结束
洽谈合作协议
资源调查
公司总经理
下达可研指令
项目证照手续办理管理办法
第一条 为了明确各类项目证照手续办理的工作分工，加强证照手续办理工作的管
理，保障项目计划的按期实施，特制定本办法。
第二条 公司有关部门、项目公司项目证照手续办理的工作分工：
证照手续 责任部门 协助部门
项目立项 企业发展中心 ……
项目选址意见书 企业发展中心 ……
建设用地规划许可证 企业发展中心 项目公司
土地使用证 企业发展中心 项目公司
供电、供水、人防、消防、供气、电信
等市政配套手续
项目公司 企业发展中心
建设工程规划许可证 项目公司 企业发展中心
施工许可证 项目公司 企业发展中心
预售许可证 项目公司 营销中心
第三条 合作项目的证照及其变更手续、市政配套手续均由项目公司负责办理。
第四条 企业发展中心应积极加强、不断改善与政府土地、拆迁、城市规划、城市
建设、供电、供水、人防、消防、供气、电信等职能部门的公共关系，协助、指导项目
公司办理相关手续。
（一）办理证照手续前，企业发展中心应向有关责任部门交底相关手续的办理程序、
联系人、注意事项等。
（二）当接到项目公司的协办要求后，企业发展中心有义务协助项目公司办理相关
手续。
（三）项目公司不能说明除了不可抗力以外的其他原因，又未提出协办要求而导致
工作延误，责任由项目公司经理承担。如果提出了协办要求，因企业发展中心的责任而
导致工作延误，责任由企业发展中心总监承担。
第五条 公司非责任部门的员工与政府有关部门有直系亲属、同学等密切关系的，有
义务协助相关部门办理有关手续。公司视其贡献程度给予一定的奖励。
第六条 办理各项证照手续的责任部门应遵守项目所在地政府的有关规定，严格执行
公司的项目前期工作计划、考勤管理制度和预算管理制度，按期办结各项手续。经抽查
验证既未出勤又未到所告知的单位的，公司将给予通报批评和旷工处罚。
第七条 因以下原因导致手续不能按期办结的，责任部门和责任人不承担责任：
（一）法律意义上的不可抗力；
（二）政府职能部门的责任，如政府违约、相关人员因故不在岗等；
（三）公司未能及时缴费资金。
第八条 非第七条原因而导致工作延误的，公司将视延误时间和所造成的实际损失追
究责任人的责任。公司办理各项手续的标准时间为具备法定条件后政府部门的承诺期限。
超过标准时间的，每延迟一天，分别给予直接责任人、部门负责人、分管领导各 100元、
50元、50元的处罚。部门负责人是直接责任人时，给予部门负责人、分管领导各 100元、
50元的处罚。比标准时间提前办结的，每提前一天，给予以上标准两倍的奖励。
第九条 外出办理手续的人员应严格恪守公司秘密和项目秘密，维护公司品牌，严禁
有有损公司的言行。违反者，公司查实后予以严肃处理。
第十条 根据政府有关部门规定的条件、承诺的时间等，各项目具体手续的办理时间
由公司办公会议研究决定。
第十一条 本办法由公司决策委员会负责解释，修改时亦同。
第十二条 本办法自颁布之日起施行。
设计委托与设计评审管理办法
第一条 为了提高设计质量，促进设计创新，明确设计控制流程及其职责、接口关系，
根据项目设计的报批过程和内部工作流程，特制定本办法。
本手册所称的“设计”包括：项目概念性方案设计、项目规划设计、项目景观设计、
建筑设计、配套设施设计、装修设计等。
第二条 职责分配
1、异地项目公司负责设计单位的考察、评价、选择，设计过程控制，组织设计成果
评审；
2、公司设计管理中心负责审核项目公司设计招标方案，参加设计招标，提出设计单
位选择的指导性意见，参与设计方案评审，提出主导意见；
3、公司技术委员会决定设计单位、设计方案的选择。
第三条 设计单位选择
设计单位的选择具体执行《供方管理手册》中的《委托设计单位控制办法》和公司
合同管理的有关规定。在选择设计单位时，以下条件应作为洽谈的内容和合约的内容：
1、同意在公司及项目的宣传资料、广告中出现设计单位的名称和标志；
2、同意为公司其它项目的设计提供免费顾问，并在所顾问的项目的宣传资料、广告
中以“设计顾问”的名义出现其单位名称和标志；
3、同意在今后的合作中“设计收费标准”有不低于约定额度的优惠；
4、同意在对外宣传中将委托项目作为案例进行正面宣传。
第四条 设计招标、委托文件的编制
1、项目公司负责编制设计招标、委托文件，设计管理中心负责审核，并报经主管副
总经理审核，总经理审定。
2、设计招标、委托文件包括：
（1）招标公告或邀请招标函；
（2）项目介绍；
（3）设计要求；
（4）投标要求；
（5）评标、中标通知书发出的时间；
（6）其他文件。
3、《设计委托书》必须充分、详细、明确，内容应包括但不限于：
（1）公司的开发理念；
（2）企业专业形象定位；
（3）企业文化；
（4）公司产品模式，曾经开发的项目的定式风格，项目所在地的历史沿袭、文化特
色，目标客户分析，项目的核心开发理念，项目的自然与人文环境；
（5）各专业设计要求等。
4、在编制设计招标、委托文件的过程中，项目公司要广泛征询相关部门的意见和建
议，尤其是要充分听取设计管理中心的指导意见。
第五条 设计委托后，项目公司应确保与设计单位的项目负责人的有效沟通，及时掌
握设计进度和需要补充、明确的内容。设计期间，项目公司规划设计主管应及时、准确
地记录双方沟通的内容，作为解决可能出现的纠纷的原始证据。
第六条 当设计内容需要变更（如本公司提出新的设计要求）时，项目公司应与设计
单位及时签署补充协议，确保双方对变更内容理解一致。
第七条 概念性设计方案及规划设计方案的评审
1、公司技术委员会负责组织设计方案的评审和验证，进行设计把关。
2、项目设计方案应至少经过两轮评审，方可产生最终方案。
（1）第一轮评审
各规划设计方案的竞标单位在规定时间内将竞标方案送到公司后，公司技术委员会
应邀请各委员及外部的专家参加方案的第一轮评审。评审后保留 2～3家优秀方案的设计
单位参加下一轮的方案竞标。
（2）第二轮评审
被保留的设计单位吸收其他方案的设计思想，对方案进行改进，并在规定时间内参
加规划设计方案的第二轮竞标。公司技术委员会应再次邀请有关委员参加方案的第二轮
评审。第二轮评审后产生中标设计单位。未中标的单位公司按照招标文件的规定给予一
定的费用。
（3）中标单位再次吸收其他单位方案的设计思想，对方案进行进一步改进，直到通
过技术委员会的评审。
3、扩大初步设计和单体建筑设计方案的评审
根据项目需要，规划设计方案确认后，公司可要求设计单位进行扩大初步设计和单
体建筑的方案设计。扩大初步设计和单体建筑设计方案的评审由公司技术委员会组织，
邀请人员同第七条 2（1）。
4、设计方案评审后，项目公司应整理评审记录，并保存。
5、项目设计方案由总经理最终确认。
6、设计方案直接影响项目的市场竞争力和盈利能力，在一定程度上决定着项目的成
败。除了采用以上评审方式外，公司可通过公示，进一步征询社会公众、房地产各领域
专家、目标客户的意见。
7、对于参股合作项目的设计方案，公司外派代表应参与评审，并及时报告评审结果。
公司对设计方案有异议时，公司外派代表可以代表公司提出否决意见。
第八条 施工图会审
1、施工图初审由项目公司组织，规划设计主管负责整理初审记录，并负责督促设计
单位及时完成修改工作。
2、施工图会审由项目公司组织，并邀请设计、施工、监理单位和公司技术委员会参
加。
3、施工图会审包括建筑施工图会审、结构施工图会审、给排水施工图会审、暖通施
工图会审、电气施工图会审、市政施工图会审、园林设计施工图会审等。
4、项目公司的规划设计主管负责整理施工图会审记录，并负责保存。
第九条 设计评审应从各个专业、各个方面逐一进行，并与设计单位进行充分沟通，
了解设计单位的设计思想，既要满足项目的“设计要求”，又要尽量防止“设计要求”影
响设计师设计思想的发挥和体现。
第十条 为提高审图质量，减少因设计变更而导致的项目进度延迟和工程造价增加，
必要时，项目公司可报请公司总经理同意后，委托社会上的、非政府行为的专业审图机
构进行审图。设计管理中心负责对专业审图机构考察、洽谈、监督和评价。
第十一条 设计工作计划
1、在项目设计委托和设计报批前，项目公司负责编制项目的《设计工作计划》。
2、《设计工作计划》应包括各阶段工作的起止时间、责任人、工作成果和效果评价
等内容。
3、《设计工作计划》应充分考虑到项目前期手续可能导致的时间延迟和公司确定的
开工时间，必须留足施工图会审的时间，严防仓促开工。
第十二条 奖惩措施
1、项目公司在委托各类设计单位和专业审图机构的过程中，有严重工作失误的，给
予规划设计主管 100～500元的处罚。徇私舞弊、收受贿赂的，一经查实，公司将给予 1～3
倍罚款、开除处罚；情节严重的，公司有权追究当事人民事和刑事责任。
2、如果是因为设计管理中心的原因导致设计工作计划延迟的，公司将追究设计管理
中心总监的责任。每延迟一天，给予 100元的处罚。如是公司技术委员会的原因导致设
计工作计划延迟的，公司将追究技术委员会主任的责任。每延迟一天，给予 100元的处
罚。如果公司总经理或项目公司经理要求不按计划进行施工图会审而同意开工的，设计
管理中心将不承担因设计原因而导致的任何责任。
3、公司技术委员会委员或设计管理中心人员对设计提出创新建议或重大设计改进意
见的，一经采纳，公司给予 500元以上的奖励。
第十三条 本办法由公司决策委员会负责解释，修改时亦同。
第 十 四 条 本 办 法 自 颁 布 之 日 起 施 行 。
设计变更管理办法
1 目的
为了明确相关单位、有关部门和岗位在设计变更中的职责权限和接口关系，加强施
工期间设计变更的流程管理，降低因设计变更而导致的工程造价增加和进度延迟，确保
工程造价和进度在预期目标的控制范围内，特制定本办法。
2 适用范围
本办法适用于施工期间的所有设计变更的管理。按照设计变更的提出方划分，设计
变更分为：
A类变更——公司和/或项目公司为改进设计而提出的变更
B类变更——施工单位提出的变更
C类变更——客户提出的变更
D类变更——设计单位（发现设计有错误或失误后）提出的变更
3 职责分配
项目公司现场工程师：提出 A类变更，签署 B类变更意见；通知监理公司、施
工单位，并监督设计变更的实施。
项目公司工程主管或项目公司工程部经理：负责识别变更是一般变更还是重大
变更，提出 A类变更，签署 B类、C类、D类变更意见；进行重大设计变更的“进度评
审”。
项目工程造价主管：负责进行重大设计变更的“造价评审”（初审）。
项目公司主管领导：进行“进度和造价关联性评审”；通知工程主管或工程部经
理实施变更。
项目公司经理：提出 A类变更；签署 B类、C类、D类变更意见，审批一般变更。
合同审算中心：提出 A类变更，签署 B类、C类变更意见；进行“造价评审”复
审。
项目销售经理：提出 A类、C类变更；将变更通知客户。
公司设计管理中心：提出 A类变更，审核 B类、C类、D类设计变更意见。
公司技术委员会：召开会议，进行重大设计变更的“技术评审”。
总经理：提出 A类变更；审批重大变更。
施工单位：提出 B类变更；实施变更。
监理公司：签署 B类变更意见；监督施工单位实施变更。
设计单位：提出 D类变更，参与进行“技术评审”；按照要求完成设计变更。
4 设计变更控制流程图
5 设计变更控制流程
公司/项目公司鼓励为了改进设计而提出的 A类设计变更。经核算，设计变更有
利于降低造价、促进销售、缩短工期，公司将给予提出设计变更意见者一定的奖励。
初步评审
对于 B类变更，现场工程师负责初步评审。现场工程师认为不合理的，可予以否决；
现场工程师认为可行的，可签署变更意见，并提交《设计变更申请书》。
对于 C类变更，公司原则上不受理。当客户或销售代理公司代表客户多次或强烈提
出要求时，项目销售经理负责初步评审。销售经理认为不合理的，可予以否决；销售经
理认为可行的，可签署变更意见，并提交《设计变更申请书》。
《设计变更申请书》包括：变更的理由，时间要求，有关资料等。
《设计变更申请书》应由申请人提交给项目公司工程主管或工程部经理（通称为“工
程主管”）。工程主管识别变更是一般变更还是重大变更。一般变更，工程主管应签署变
更意见，交项目公司经理审批后，实施变更。如果一般变更未引起进度、造价发生变化，
可以口头申请，现场决定变更，无须上报。否则，工程主管必须按以上规定报批。重大
变更，必须进行进度、造价、进度与造价关联性和技术评审：
进度评审
工程主管负责进行“进度评审”。
工程主管在接到《设计变更申请书》后，在 2日内完成“进度评审”，填写《设
计变更评审意见》。评审结论认为不合理、不必要的或设计变更会导致严重延迟工期的，
可予以否决，退回申请人；如果认为可行的，签署“进度评审”变更意见，并转交项工
程造价主管。
造价评审
造价主管负责进行“造价评审”。
造价主管在接到工程主管转交的《设计变更申请书》和《设计变更评审意见》
后在 2日内完成“造价评审”初审，填写《设计变更评审意见》。评审结论认为不合理、
不必要的，或设计变更会导致大幅度增加造价的，可予以否决，退回申请人；如果认为
可行的，签署“造价评审”初审意见。如果造价高于 3万元的，应转交公司合同审算中
心进行复审。合同审算中心应在接到复审要求后 2日内完成复审并回复给项目公司。
造价与进度关联性评审
项目主管副经理负责进行“造价与进度关联性评审”。
项目主管副经理在接到造价主管转交的《设计变更申请书》和《设计变更评审
意见》后 2日内完成“造价与进度关联性评审”，填写《设计变更评审意见》。评审结论
为不合理、不必要的，或设计变更会导致严重增加造价的，可予以否决，退回申请人；
可行的，签署“造价与进度关联性评审”变更意见。
技术评审
当变更涉及到主要技术参数和功能、性能指标的改变或人身安全及相关法律
法规要求时，应对变更进行技术性评审验证。
公司技术委员会负责进行“技术评审”。
总经理审批
重大设计变更超过 15天，或造价超过 10万元的，项目公司经理可直接报请总经理，
征询总经理的意见，以免因正常评审而导致的工作延误。但按以上程序评审结束后，须
由总经理进行最终确认。
6 “一般变更”和“重大变更”
在项目施工图会审结束后，由项目公司提交“一般变更”和“重大变更”的标准，
报请公司技术委员会审核，总经理审批。通常，以下变更视为“重大变更”：
（1）所有外立面；
（2）规划布局；
（3）设计结构的变化；
（4）重大材料、设备标准、规格、档次的变化；
（5）室外工程；
（6）其他造价高于 3万元或工期影响 7天以上的。
7 设计变更的实施
设计变更经评审、审批后，由项目公司与设计单位联系进行设计变更。
设计单位完成变更设计后，项目公司须保留变更资料，并书面通知申请人执行
变更。
“重大变更”需要向政府有关部门重新办理报批手续的，由项目公司规划设计
主管办理相关手续。
8 附则
本办法由公司设计管理中心负责解释，修改时亦同。
本办法自颁布之日起施行。
设计改进控制办法
第一条 为了持续改进设计和设计管理水平，使公司项目更好地满足客户的需求，提
升项目的市场竞争力和产品附加值，特制定本办法。
第二条 物业管理公司负责客户入住后对房屋所进行的装修设计、改造的审批、调查、
统计，项目公司负责设计改进分析。
第三条 在业主入住三个月内，物业管理公司和项目公司实施本程序。
第四条 物业管理公司在业主装修期间，结合“装修申请书”，要逐户统计业主对房
屋的装修改造情况，并认真做好记录。
第五条 在业主入住后 2个月内，项目公司编制《设计改进建议书》，由物业管理公
司分发给各业主，并要求业主认真填写后，在规定时间内交回。《设计改进建议书》可与
客户满意度调查合并或一并进行。
第六条 项目公司对《设计改进建议书》进行认真、科学地统计。
第七条 统计结束后，项目公司经理组织营销中心、物业管理公司等有关部门和人员
对统计结果进行分析。分析的重点是设计存在的问题和需要改进的方面。
第八条 分析会结束后一周内，项目公司的规划设计主管完成《设计改进总结报告》，
并报送项目公司经理审阅。
第九条 《设计改进总结报告》可作为《项目总结报告》的内容之一和其他项目设计
改进的输入依据，由项目公司负责保存，并提交设计管理中心一份。
第十条 本办法由公司设计管理中心负责解释，修改时亦同。
第十一条 本办法自颁布之日起施行。
项目招标管理办法
第一条 项目招投标管理是项目管理的重要内容之一。为了明确施工单位、工程监理
单位、甲供材料设备单位等供方的选择方式，明确招投标的责任部门、相关部门及其工
作接口关系，规范招投标过程，保证供方满足合同要求，预防合作纠纷、诉讼事件的发
生，制定本办法。
第二条 公司招标委员会是公司设立的非常设机构，是总经理领导下的所有招标工作
的最高评审机构。
第三条 各类供方的招标方式。详见下表。
各类供方招标方式一览表
第四条 职责分配
供方类型及招标标的 公开招标 邀请招标 议标 指定
工程施工、监理单位 提倡
规划设计单位
景观设计单位
建筑设计单位
设计单位
市政、配套设计单位
招标代理单位
造价 50万元以上
单项工程
造价 50万元以下
总价款 30万元以上单项工程中的
材料设备 总价款 30万元以下
配套工程施工单位
市场调查、广告策划、销售代理单位
物业管理顾问、物业管理公司、会所公司
会计事务所、律师事务所、审计事务所
印刷单位、活动庆典公司
管理咨询、管理顾问公司、猎头公司
个人供方
（一）总经理
1、领导公司招标委员会工作；
2、审批招标委员会会议意见书；
3、代表公司或委托项目公司经理与供方签订合同。
（二）公司招标委员会
1、负责界定各项目各类供方的招标的具体方式；
2、对各项目公司、合同审算中心的供方选择工作进行评价，研究确定改进措施并监
督执行情况；
3、全程跟踪供方的签约、合同履行情况，决定《合格供方名册》的调整。
（三）主控部门负责人或项目公司经理
1、组织编制或委托编制招标文件；
2、审查标书是否符合要求，剔除不符合要求的标书；
3、负责通知招标委员会专业委员参加招标委员会会议，组织安排召开招标委员会会
议；
4、对投标单位进行说明和答疑；
5、负责发出中标通知书，负责权限内的评标工作；
6、提请总经理或受总经理委托签订合同；
7、监督、检查、评价供方的履约情况，提出《合格供方名册》的调整意见。
（四）公司与项目公司在招标过程中的的具体分工
标的
公司招标
委员会
公司
合同审算中心
项目公司
◆50万元以上的（含 50万元）工程招标；
◆10万元以上（含 10万元）的材料设备
采购招标
监督招标，确定
中标单位
负责组织招标
提出招标计划，
配合招标
◆50万元以下的工程招标
◆10万元以下的材料设备采购招标
监督招标，办理
备案手续
负责招标，决定
供方单位；报公
司合同审算中心
备案
参股项目公司 监督招标 负责招标
第五条 招标规则
执行《公司招标委员会组织规则》的有关规定。
第六条 招标规程
执行《供方管理手册》中的《招标（评审）管理办法》、《工程招标及合同审核规程》。
第七条 公司各部门及各项目公司应认真评估履约能力，严格进行合同评审。具体执
行《公司合同管理制度》。
第八条 在供方选择、招标过程中，公司各部门及各项目公司负责人和直接责任人应
严格执行工作计划，严格恪守职业道德，认真履行工作职责。徇私舞弊、收受贿赂的，
一经查实，公司将给予 1～3倍罚款、开除处罚；情节严重的，公司有权追究当事人民事
和刑事责任。
第九条 本办法由公司决策委员会负责解释，修改时亦同。
第十条 本办法自颁布之日起施行。
项目资金预算管理办法
第一章 总则
第一条 为了保障项目开发销售的顺利进行，提高资金的综合效益，根据公司财务
管理的有关规定，制定本办法。
第二条 本办法所称预算是指以价值形式对公司（项目）生产经营和财务活动所做
的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管
理方式的总称。
第三条 资金预算管理原则：预算管理、流量控制、效益优先、确保重点、资金协调、
核算分析，提高资金使用效率。
第四条 项目资金预算管理的基本任务：
1、确定项目公司的经营目标并组织实施；
2、明确项目公司预算管理的职责和权限；
3、对项目公司经营活动进行控制、监督和分析。
第五条 资金预算管理的内容包括：资金预算管理、资金收支管理。
第二章 资金预算管理的组织及程序
第六条 公司建立由各预算责任部门、预算管理小组、公司决策委员会构成的三级预
算管理体系。
第七条 公司决策委员会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，
审批公司年度预算方案及其调整方案。
第八条 公司成立预算管理小组，由公司总经理及公司财务管理中心、合同审算中心
等有关部门的负责人组成。预算管理小组组长由总经理担任。预算管理小组负责审查预
算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向决策委员会提交审查过的预算草案、预
算调整草案，组织预算考核与监督。
第九条 预算管理小组的办事机构设在公司财务管理中心。财务管理中心负责预算的
编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实
际执行的偏差，提出改进措施和建议。
第十条 公司各部门及各项目公司、物业管理公司为预算责任部门，设立全面预算管
理小组，负责本部门分管业务预算的编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务管理
中心做好公司总预算的综合平衡工作。
第十一条 资金预算管理的程序
1、公司决策委员会确定年度经营目标；
2、公司各部门及公司所控股的子公司（含非独立核算的项目公司）编制本级预算草
案（年度、第一季度及一月份资金预算草案）并上报公司预算管理小组；
3、公司预算管理小组经初审、平衡、调整后批复各单位预算；
4、各预算责任部门负责预算的执行并提出预算调整建议；
5、公司预算管理小组对各预算责任部门资金预算的执行实施进行监控和管理；
6、预算年度终了各预算责任部门编制财务决算报告；
7、公司预算管理小组审核财务决算报告并报公司决策委员会批准。
8、经公司决策委员会批准财务决算的单位进入下一预算年度。
第二章 资金预算的管理
第十二条 资金预算分为年度预算、季度预算和月度预算三种形式。
第十三条 资金预算主要包括生产预算、销售预算、费用预算、现金预算。
第十四条 资金预算编制的时间及报批程序
1、年度资金预算：
Ａ：各项目公司应于每年 12月 30日前将下一年度资金预算报送到财务管理中心；
Ｂ：财务管理中心应于每年 1月 5日前将资金预算汇总后报财务总监；
Ｃ：经财务总监审核确定后的资金预算应于 1月 15日前报公司预算管理小组审定；
D：预算管理小组审定后提交决策委员会批准；
Ｅ：财务管理中心自接到资金预算批复后 3日内将批准的预算下发给各预算责任部
门。
2、季度资金预算：
Ａ：各预算责任部门应于每季末 5日前，将下一季度资金预算底稿报送到财务管理
中心；
Ｂ：财务管理中心自接到各项目公司季度预算底稿后 3日内将资金预算进行汇总；
Ｃ：经汇总后的资金预算应于季末前 2日内上报财务副总；
Ｄ：财务副总自接到上报的资金预算 2日内完成审核并上报预算管理小组；
Ｅ：预算管理小组批准后，财务管理中心 3日内将将批准的预算下发给各预算责任
部门。
3、月度资金预算：
Ａ：各预算责任部门应于每月 25日前将下一月度资金预算底稿报送到财务管理中心；
Ｂ：财务管理中心应于每月底 3日前将资金预算初稿进行汇总、核准。
Ｃ：经汇总、核准后的资金预算报财务副总审核；
D：财务副总提请召开月度资金计划会议（可与其他会议合并召开）；
E：总经理主持召开月度资金计划会议；
F：财务副总整理会议决定报总经理签批后，于每月 1日起执行。
第十五条 为了提高资金预算的可行性，编制资金预算时，实行弹性预算编制法：
（1）资金支出按重要性、紧迫性区分类别编制；
（2）资金收入按确定性划分类别编制。
第十六条 资金支出类别和资金收入类别执行公司财务管理的有关规定。
第十七条 资金预算应具备的要素：
Ａ：预算指标均为现金流量指标，不包括生产经营中未引起现金流量变动的指标；
Ｂ：以现金流量形式表现出资金收支差额。
Ｃ：资金计划内容及形式的分析；
Ｄ：资金差额保障方案和进度的调整建议。
第十八条 总经理定期召开预算管理小组会议。
第十九条 预算管理小组会议的主要原则及任务：
Ａ：讨论各资金预算的合理性、合法性及效益性；
Ｂ：结合公司现有的资金状况，确定下月度资金支付额度；
Ｃ：根据资金计划所列业务内容的类别，区别轻重缓急，突出重点，制定支付等级，
按序审批；
Ｄ：听取相关职能部门、项目公司对资金计划执行过程中存在的问题或事项的建议，
并制定修改或补充措施。
第二十条 各项目公司根据上期预算执行结果，编制下期资金预算。
第二十一条 为了保证资金预算的时效性，各项目公司须按时编制，未按时编制的，
应及时补编（视同新增内容）补报，预算部门负责人承担相关责任（纳入绩效考核）。
第二十二条 资金预算一经制定，除市场、政策等因素出现重大变化外，不得随意
调整变动。
第三章 项目资金的结算管理
第二十三条 各项目公司资金由公司统一调度，集中管理。
项目公司的资金由公司财务管理中心统一调度，实行委派管理，并严格按经批准的
资金预算划拨资金。
第二十四条 资金收支的指定帐户管理
公司财务管理中心为各项目公司分别设立一个资金专用帐户。除了第二十五条规定
的备用金的其它所有的收支均在相应的指定帐户，由公司财务管理中心统一进行管理。
项目公司不得坐支和私设小金库。
第二十五条 备用金帐户管理
1、公司财务管理中心为各项目公司分别设立一个备用金帐户。项目公司的日常管理
费用支出均从此帐户中支付。
2、备用金帐户的资金额度为 200万元。不足 200万元的，公司财务管理中心根据项
目公司支出预算下发《备用金核准通知书》并拨付备用金，补足额度。
3、若遇特殊情况，用款单位可申请临时专项拨款，填写《临时专项拨款申请单》公
司财务管理中心据此上报财务副总和总经理签批后予以拨款，该款项专款专用，不得挪
用，用款单位使用完专项拨款 7日内须上报总公司财务管理中心《专项拨款使用说明书》。
第四章 预算内资金的审批
第二十六条 资金审批权限：
预算内资金在项目公司内部按照程序签批（项目公司经理必须签批）后，由公司财
务副总核准，财务管理中心支付。总经理有权对预算内资金的审批情况进行抽查。
第二十七条 工程进度款的拨付
由各项目公司报完成量，公司合同审算中心负责核准完成量，并作为拨付工程进度
款的依据。
第二十八条 资金实行周报制，各项目公司每周报送资金使用情况，公司财务管理中
心汇总后，每周向总经理报告资金使用情况，以便总经理随时掌握公司的资金状况。
第五章 预算外资金的管理
第二十九条 本办法所指预算外资金是指未列入预算的资金支出。
第三十条 为保证资金计划的严肃性，未列入月、季度资金预算的开支，原则上不
予考虑。
第三十一条 下列预算外资金支出应酌情办理：
1、对项目有重大影响的；
2、生产经营必需的；
3、其它特殊原因需增加的支出。
第三十二条 预算外资金的支出：
1、异地一级项目 10万元以上、二级项目 7万元以上、三级项目 5万元以上、四级
项目 3万元以上的资金预算外的支出，项目公司经理应填制计划外资金支出审批表，报
送营销中心（销售费用）、合同审算中心（工程费用）、分管副总审核，财务副总核准，
总经理签批后，由公司财务管理中心支付（不得在项目公司自行支付）。
2、异地一级项目 10万元以下、二级项目 7万元以下、三级项目 5万元以下、四级
项目 3万元以下的资金预算外的支出，项目公司经理应填制计划外资金支出审批表，报
送销售中心（销售费用）、合同审算中心（工程费用）、分管副总审批，财务副总核准支
出。
3、暂时没有分管副总的，由总经理审批。
第三十三条 年度或季度资金预算发生调整变更时，未列入变更后预算的支出，属
预算外资金管理范畴。
第六章 执行及反馈
第三十三条 资金预算制定计划执行情况表：
Ａ：月度资金预算执行情况根据各预算项目的预算额，划分预算内和预算外资金；
Ｂ：年度资金预算执行情况按季度进行归并，根据预算执行情况与预算额的差异确
定预算完成率。
第三十四条 季度资金预算根据月度资金的实际执行情况进行调整；年度资金预算
根据季度资金的实际执行情况适时调整，以保证资金计划的准确性和时效性。
第三十五条 财务副总、财务管理中心、合同审算中心对资金支出计划进行实时监
控，根据资金预算执行情况进行具体分析，作为后期预算的指导和依据。
第三十六条 财务副总、财务管理中心根据各项目公司经理的预算编制、执行情况，
对项目公司经理进行考核评分，做为对项目公司经理考核的内容之一。
第七章 其他事项
第三十七条 财务管理中心在收到各项目报送的资金预算后，应根据资金的类型分别
要求相关的职能部门进行审核。职能部门应认真审核，特别是要对照单项资金的预算，
提出审核意见。
第三十八条 本办法中未涉及事项，执行《全面预算管理实施办法》。
第三十九条 本办法由财务管理中心负责解释。
第四十条 本办法自颁布之日起执行。
项目成本核算管理办法
第一章 总 则
第一条 为了加强公司的成本、费用核算，提高公司的经济效率，规范项目成本核算
方法，根据《财务通则》、《会计准则》和《房地产开发公司会计制度》，结合本公司实际
情况及管理要求，特制定本办法。
第二条 本办法适用于所有项目的开发成本核算。
第二章 成本核算的对象及要求
第三条 成本核算对象一般应在项目开工后确定，一经确定就不得任意改变，更不
能互能混淆、串户。成本核算对象应结合项目地点、档次、结构、装修、层高、销售模
式等因素，分别做以下处理：
1、一般的开发项目以项目为成本核算对象。
2、分期开发、销售的，以每一期为成本核算对象。
3、对于个别规模较大、工期较长的项目，可以单项工程为成本核算对象。
第四条 各成本项目的预算成本（计划成本）和实际成本的核算范围，计算口径必须
一致。
第五条 成本核算和控制的原则
1、成本核算应根据计算期内已完工程实际消耗和实际价格，按照“权责发生制”的
原则，分别进行成本核算，做到手续完备、内容真实、准确及时。
2、按照“收益与费用配比”的原则，正确使用“待摊费用”和“预提费用”科目。
3、以有利于销售为原则。
4、以设计成本控制为龙头，以事前、事中控制为主的原则。
第三章 成本项目和开支范围
第六条 根据房地产开发公司会计制度规定，结合项目开发流程，开发产品的成本项
目分为：土地费用，前期工程费，配套工程费，建安工程费，财务费用，销售费用，管
理费用。
第七条 财务管理中心主管会计根据房地产开发公司会计制度的规定确定成本开支
范围。
第八条 下列开支不得列入成本
1、为购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。
2、对外投资支出。
3、没收的财物、应付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金及公司赞助、捐赠等支出。
4、应在应付福利中列支的费用。
5、应在期间费用开发的费用。
6、国家法律、法规规定以外的各种支出，事实上不得列入成本、费用的其他支出。
第四章 成本管理责任制
第九条 公司按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立健全目标责任
制。
第十条 公司财务管理中心负责全面成本核算，负责编制和汇总年、季度成本报表。
第十一条 合同审算中心负责编制计划成本和提出成本控制及改进措施，负责项目工
程成本的预结算复审。
第十二条 预算合约总监对合同审算中心所审核的工程预结算的审核结果负责。
第十三条 财务副总分管财务管理中心工作，监督执行资金预算，准确核算成本，对
项目的成本核算负责。
第十四条 项目公司经理对本项目开发经营的经济效益负全面责任。
第十五条 公司总经理对公司的经济效益负全面责任。
第十六条 各职能部门、项目公司应结合项目的管理模式，在总经理的领导下参与公
司成本管理，对本部门的成本管理负责。
第五章 计划成本编制
第十七条 开发项目的计划成本必须以开发项目总体规划为依据，由合同审算中心预
算编报。编制计划成本的依据：
1、经批准的开发项目总体规划。
2、工程项目设计概算。
3、同类工程的造价指标、同期市场信息指数及材料信息。
4、市政府发布的征用土地和动迁的法规以及依法规而进行征地动迁的测算资料。
5、中国人民银行发布的有关贷款利率现行文件。
6、管理费用计算方法。
7、市政府及其他有关部门制定的有关税费标准。
第十八条 各项目公司根据本项目的成本管理目标制订具体的成本控制措施，必要时
分解为季目标和单项工程控制计划。
第六章 会计核算
第十九条 财务管理中心根据会计制度规定对成本核算对象进行日常会计核算工作，
建立成本账目，依据统一的核算办法归集、分配成本费用并及时结转。
第二十条 合同审算中心、项目公司等有关部门和人员应积极配合财务管理中心的成
本核算工作。
第七章 成本分析
第二十一条 公司通过成本分析加强成本动态管理。
第二十二条 成本分析实行全面分析和单项专题分析相结合，分季、年度分析，并加
以说明。
第二十三条 成本分析的方法可采用对比分析法和因素分析法。特殊的工程成本，可
采用专家评价法。
第二十四条 为了及时了解公司成本费用情况，财务管理中心必须及时编报在建开发
项目成本表、已完开发产品成本表和开发间接费情况。
第八章 成本管理目标考核
第二十五条 公司对成本管理目标的执行情况和完成情况实行考核。具体执行《绩效
考核管理办法》。
第二十六条 公司依据考核结果对有关人员给予奖惩。对于成本意识不强，经营管理
不善，造成工程大量返工或其它严重损失浪费，以致成本升高和损公肥私，增加成本开
支的行为，应按照事实和情节轻重，分别依据有关规定给予处分或经济制裁。触犯法律
的，提交司法部门依法追究法律责任。
第九章 附 则
第二十七条 合作参股项目的成本管理参照本办法执行，实际成本以审计结果为准。
第二十八条 本办法由公司决策委员会负责解释。
第 二 十 九 条 本 办 法 自 总 经 理 批 准 颁 布 之 日 起 施 行 。
项目进度控制管理办法
第一条 为了严格、有效地控制项目进度，确保项目的按期交付，减少不必要的损失
和纠纷，特制订本办法。
第二条 企业发展中心是各项目进度计划的监督管理部门，负责监督、评价各项目进
度计划的执行情况；各项目公司是项目进度计划的执行单位。
第三条 《项目总体进度计划》
在“项目立项”后，公司总经理组织企业发展中心、营销中心、合同审算中心、财
务管理中心等部门共同研究、制订《项目总进度计划》。《项目总进度计划》经总公司决
策委员会批准后予以下发。
第四条 分项计划
（1）《项目总进度计划》批准、下发后，项目公司根据《项目总体进度计划》制订
分项计划。分项计划包括《项目报批报建计划》、《销售计划》、《工程进度计划》等。
（2）在制订计划时，要充分考虑到资金保障因素、不可抗力因素和不确定因素。
（3）各分项计划要彼此协调一致，衔接紧密。
第五条 年度生产计划
（1）各项目公司负责编制、报送本项目的年度计划，企业发展中心负责制订公司的
年度生产计划。
（2）项目年度计划是编制项目年度资金预算、编制年度生产计划、考核项目及项目
公司经理绩效、与项目公司经理签署《年度开发经营责任书》的依据。公司的年度生产
计划是编制年度资金预算的依据。
第六条 半年度、季度进度计划
（1）企业发展中心根据批准的项目年度计划，与项目公司经理协商制订项目的半年
度、季度进度计划。
（2）半年度、季度进度计划在报经总经理审批后，报营销中心、人力资源中心、财
务管理中心备案。
（3）半年度、季度进度计划是对项目及项目公司经理进行当期绩效考核和发放绩效
工资的依据。
第七条 计划的调整
（1）因客观原因导致计划延迟的，项目公司应在下一季度、下半年予以找补。项目
公司经理对项目有进度控制调整权。
（2）调整后的计划须报送公司企业发展中心、合同审算中心、财务管理中心、营销
中心、人力资源中心备案。
第八条 进度考核
公司考核领导小组负责对各项目的进度计划的执行情况进行考核，具体执行《绩效
考核办法》。
第九条 本办法由公司决策委员会负责解释。
第十条 本办法自颁布之日起施行。
工程量测量与签证管理办法
1 目的
为了明确相关单位、部门和岗位在工程现场签证中的职责权限和接口关系，加强工
程现场的签证管理，严格控制工程造价，为工程结算提供有效依据，特制订本办法。
2 适用范围
本规程适用于以下需要签证的项目：
（1）变更施工图的标高、基线、位置和尺寸。
（2）增减合同中约定的工程量。
（3）改变有关工程的施工时间和顺序。
（4）室外工程中没有图纸、需要现场测量的。
（5）有关设计变更后引起的工程量变化。
3 职责分配
现场工程师：邀请项目工程造价主管共同测量。
施工单位：参与变更工程量的测量并签证，保留《工程签证验收记录》。
监理单位：参与变更工程量的测量并签证，保留《工程签证验收记录》。
项目工程造价主管：参与变更工程量的测量并签证，保留《工程签证验收记录》，
并据此及时完成结算签证核价。
项目公司工程主管或项目公司工程部经理（工程负责人）：监督变更工程量的
测量、签证过程或实施情况。
工程资料管理员：保留《工程签证验收记录》，并报合同审算中心备案。
4 变更工程量的测量与签证程序
工程量变更的批准
在工程开工前，由工程负责人向施工单位、监理单位明确签证有关事项：期限、内
容、方法、依据等。
工程量变更可能由施工单位提出，也可能由监理或项目公司提出，无论哪一方提出
的工程变更，均需按照办理《设计变更控制程序》办理评审、批准手续。否则，公司对
增加的工程量一律不予承认，并追究现场工程师、工程主管、工程负责人及项目公司经
理的责任。
变更工程量的测量
变更经批准后，由现场工程师邀请工程造价主管、施工单位、监理单位四方
进行现场共同测量。测量结束后，四方共同现场确认。必要时，工程负责人助理监督变
更工程量的测量、签证过程或实施情况。
工程测量注意事项：
（1）现场测量所选用的仪器应能够满足测量要求，仪器的测量范围、精确度等均应
由现场工程师根据现场测量要求进行确定。
（2）现场工程师必须对工程测量所用仪器进行检查、校验，查看其合格证，确认其
处于检验合格有效期内，确保测量结果的准确性。
（3）现场测量所引用的基准点或其他控制点必须经过确认。
（4）为方便测量而设置的轴线桩、龙门板、皮数杆，位置要正确，不得随意移位。
（5）测量数据的处理要符合国家有关规范、标准的要求，不得随意调整。
由于施工单位自身的原因造成工程量变更，项目公司不予认可变更增加价款，
并可向施工单位索赔损失费用。
对于减少的工程量，现场工程师必须要求施工单位及时、如实地提出。如发现
有隐瞒不报的，公司将追究现场工程师的责任。同时还应双倍核减乙方变更价格。
《工程签证验收记录》的签证
共同测量后 2日内，现场工程师要调协完成《工程签证验收记录》。工程量以《工程
签证验收记录》的签证为准，结算时也以《工程签证验收记录》的签证为准。对于突发
性的工程项目签证，可只由现场工程师进行签证，但必须注明原因，并报工程负责人同
意。
《工程签证验收记录》一式四份，经四方签字后，各存一份。需进行整理的原始记
录应在三天内整理完毕，一式四份，各存一份。此项工作必须在一周内完成，过后补签
的签证均视为无效。
工程签证记录的保存
项目公司工程资料管理员要妥善保管《工程签证验收记录》，并在工程结算审核时与
合同审算中心核对后作为结算依据。
变更工程量的签证结算
验收办理完成后，工程造价主管应在 7个工作日内办理签证结算，同时按有关程序
报批。经批准后的结算签证作为工程结算的依据。结算签证单一式三份。
附表：《工程签证验收记录》
工程签证验收（测量）记录
项目： 编号：
项目名称 工程名称
签证内容
所用仪器 校验结果
签证依据： 附件 页
记录内容：
日期： 年 月 日
工程负责人 现场工程师 造价工程师 监理单位代表 施工单位代表
备注：本记录一式四份，资料管理员、工程造价主管、施工单位、监理单位四方各存一份；工程负责
人签字确认。
配套隐蔽工程成本控制办法
第一条 为强化配套隐蔽工程成本管理，有效控制、降低配套隐蔽工程成本，特制定
本办法。
第二条 本办法适用于排水、给水、道路等场区配套工程、各类不宜包干的隐蔽工程。
第三条 合同的签定
公司与各类配套隐蔽工程的施工单位签订合同，应严格按照公司《合同管理制度》
执行。合同中应明确规定：施工单位取费等级、结算依据、开竣工日期、工程价款结算
方式、违约责任等。
第四条 施工过程的控制
（一）施工过程中，现场工程师须严格按照施工合同，对施工单位的质量、成本、
进度进行有效控制。
（二）现场工程师要严格隐蔽工程的管理，监督施工单位作好隐蔽工程的检查验收
和记录。
（三）施工所需的各种主要材料，要求施工单位提前报价，由项目公司定价。
（四）土质类别及其他涉及工程造价的经济签证和隐蔽工程验收记录，施工单位上
报后，由现场工程师、预算人员、监理单位、施工单位共同确认后签证。
（五）每月 28日前，现场工程师根据施工单位上报的施工形象进度，确定当月的工
程款拨付计划。公司按《项目资金预算管理办法》的规定拨付施工单位工程进度款。
第五条 零星用工工程，由现场工程师进行用工签证，报工程负责人确认签字后有效。
第六条 临时工程和追加工程，由工程主管、工程造价主管共同进行验收，经确认符
合质量要求后进行签证，同时在规定的时间内办理签证结算，报批手续完成后，项目造
价工程师保留一份，另两份返还施工单位，作为竣工结算的依据。
第七条 竣工验收和结算
（一）工程竣工后，施工单位应提交完整的竣工图，现场工程师对工程进行检查，
确认已施工工程与竣工图所示内容一致，在竣工图上相应栏内签字认可。
（二）施工单位提交完整的技术资料（含竣工图）及竣工验收报告，现场工程师会
同监理单位对竣工资料进行检查，确认符合要求后，与工程负责人、工程造价主管、设
计单位，共同组织竣工验收，经验收合格，在竣工验收报告上签字。
（三）竣工验收合格，签证验收报告后，施工单位提交完整的竣工图、隐蔽工程验
收记录、结算签证记录及竣工验收报告后办理竣工结算。
（四）对结算签证单上报的结算数额超过 10万元（含 10万元）以上的配套工程，
公司合同审算中心应报请总经理是否委托外审。总经理同意后，合同审算中心委托有相
应资质的工程造价咨询单位进行审计。审计完毕后，项目公司经理在竣工结算书上签字。
第八条 违规责任
鉴于管线、配套隐蔽工程的复杂性，设计、施工单位的特殊性，项目公司工程主管
和项目公司分管配套工程的经理要切实负责，严格控制成本。为严肃工作规范，公司规
定如下：
（一）因未统筹施工工序而导致返工、复工的，公司分别给予直接责任人（现场工
程师）、工程负责人、主管领导一定的处罚。处罚金额最高可等同于因返工、复工的而增
加的工程造价。
（二）徇私舞弊、收受贿赂的，一经查实，公司将给予 1～3倍罚款、开除处罚；情
节严重的，公司有权追究当事人民事和刑事责任。
第九条 项目规划设计主管、公司企业发展中心应主动协助项目工程人员处理好与相
关施工单位的关系。
第十条 本办法由公司合同审算中心负责解释，修改时亦同。
第十一条 本办法自总经理批准发布之日起施行。
工程结算审核管理规程
1 目的
为了明确工程结算过程中有关部门、岗位的职责和接口关系，规范结算审核程序，
严肃结算审核纪律，使结算审核工作规范化、制度化，确保结算造价的准确性，特制订
本规程。
2 适用范围
本规程适用于项目公司各类工程的结算审核。
3 职责分配
现场工程师：确保现场签证的真确性。
工程主管：审核提交的用水、用电费用结算单；审核施工单位报送、监理单位
审核过的《工程结算书》。
工程造价主管：对工程主管转送的《工程结算书》进行审核；报公司合同审算
中心进行复审，配合公司合同审算中心的监督、抽查。
项目公司经理：签署《工程结算书》；依据《工程结算书》和资金预算进行支付
批签。
合同审算中心：对《工程结算书》进行审核，提出工程款拨付意见。
总经理：决定是否委托外审。
4 管理规程
单体工程经竣工验收备案通过后，公司开始办理工程竣工结算审核。
工程主管在接收施工单位申报的竣工结算书必须满足以下要求：
（1）必须装订成册，封面要有编制人员、审核人员、单位负责人的签字，并加盖施
工单位的印章和《预结算编审资格章》或《工程造价师资格章》；
（2）封面必须注明工程详细名称、建设单位名称、施工单位名称（与施工单位印章
一致）、结算书的编制日期和工程申报造价
（3）工程主管对不符合以上要求的工程结算书有权责令施工单位重新提交，直到满
足要求为止。
工程主管先对工程竣工结算书中描述的工程范围和工程量进行初步审核并签字。
审核后转交工程造价主管。同工程竣工结算书一并转交的资料应包含：
（1）工程验收合格证明；
（2）水电费用结算单；
（3）质量、安全事故记录；
（4）施工单位签字认可的奖惩决定；
（5）零星工日签证；
（6）其他涉及到单体工程的所有技术资料、施工资料、验收资料、原材料与设备的
检测与化验报告等。
工程造价主管对工程部转交的“结算书”和“附件”进行审核，对格式不符合、
资料不齐全的，工程造价主管有权拒绝签收，返还工程主管重新报送。
工程造价主管根据施工合同、预算定额、费用定额、造价信息等对工程主管转
送的《工程竣工结算书》进行进一步审核。审核结束后，工程造价主管在相应的审核处
签字认可，并加盖相应的“工程造价编审资格章”。
对 10万元以上工程结算和 3万元以上工程变更洽商，工程造价主管应报公司合
同审算中心进行复审。对异地项目和 10万元以下工程结算和 3万元以下工程变更洽商，
工程造价主管应主动告知合同审算中心审核结果。当合同审算中心要求进行复审、抽查
时，工程造价主管应及时送审。
工程造价主管和合同审算中心审核后，应在《工程竣工结算书》上签署审核意
见。合同审算中心报请总经理是否委托外审。
如果总经理决定委托外审，由合同审算中心负责委托。委托费用由项目公司承
担。
项目公司经理应在复审或外审后的《工程结算书》上签署确认意见。
项目公司经理确认后，按照《项目资金预算管理办法》编制资金预算、办理向
施工单位拨付工程结算款签批手续。
财务管理中心根据资金预算向施工单位支付工程款。
5 违规责任
（1）工程造价主管和公司合同审算中心要严格按照工程签证记录认真审核，严禁弄
虚作假、知而不报。一经发现，公司将给予“严重警告”或“开除”处分。
（2）工程造价主管和公司合同审算中心要确保结算的合理性、真确性、可验证和可
追溯性。经外审，结算价下降幅度超过 3%的，公司按照差价的 4%和 2%分别给予复审负责
人和造价工程师相应的处罚。
6 附则
本规程由合同审算中心负责解释。
本规程自总经理批准发布之日起施行。
工程质量控制管理办法
第一条 为了严格、有效地控制项目工程质量，确保完成项目质量目标，减少不必要
的损失和纠纷，特制订本办法。
第二条 项目工程质量的责任部门、责任人
1、项目公司是项目工程质量控制的责任部门，负责项目工程质量计划的全程控制。
2、工程现场的专业工程师是工程质量的直接责任人，对本专业的工程质量负直接责
任。
3、项目工程负责人（项目工程主管或工程部经理）对所有工程质量负直接领导责任。
4、项目公司主管工程的副经理对所有工程质量负间接领导责任。
5、项目公司经理对工程质量负最终领导责任。
6、公司工程副总经理应组织监督、检查各项目的工程质量，提出整改措施，代表公
司参与工程验收。
第三条 项目工程质量目标
项目工程质量目标是项目开发经营目标的组成部分。项目质量目标主要包括：
1、无重特大质量事故
2、工程合格率 100%；
3、优良率（视项目情况而定）；
4、创优目标（结构杯，竣工楚天杯，黄鹤杯，鲁班奖等）
具体目标视项目情况由公司技术委员会主任与项目公司经理协商拟定。
第四条 项目质量目标经公司决策委员会讨论、批准。经批准的项目质量目标是评价
项目及项目公司经理绩效、发放绩效工资、进行目标控制、进行项目后评价的依据。
第五条 项目各级人员要切实贯彻执行建设部、省、市的有关规范、标准规定，确保
质量质量目标的实现。
第六条 供方选择管理
1、项目公司应优先从公司合同审算中心编制的《合格供方名录》中进行选择。具有
ISO9001：2000质量管理体系认证证书应作为选择供方的条件之一。所选择的供方必须具
有与将承担的工作相适应的企业资质及良好的企业信誉及业绩。
2、各项目公司在与供方签署合同时，应严格执行质量保证金制度。
第七条 工程招标时，必须明确质量要求。要求投标方提供相应的质量保证文件或质
量保证措施、计划，作为评技术标的重要内容之一。对易引发安全事故的重要材料、设
备（如电梯、锅炉、消防设备等）招标前由项目公司报公司主管工程技术的领导审定其
性能及质量后，方可参加投标。与供方签署合同时，合同中应有明确的质量要求条款及
达不到要求时的处罚条款。
项目招标时，项目公司应要求投标单位提交符合项目实际的《质量计划》。《质量计
划》是评标的主要内容之一。
第八条 质量管理体系的建立。
1、各项目公司要建立由项目公司经理负责的质量管理体系，负责工程质量管理工作，
以保证项目工程质量目标的最终实现。
2、单项工程开工前，项目公司应要求施工单位提交符合项目实际的《质量计划》。
工程主管要认真审核《质量计划》的符合性、有效性，严禁使用通用、套用的《质量计
划》。项目公司《质量计划》确定后，应同时交送公司主管领导，作为工程质量考核的参
考依据。
第九条 审图管理
开工前，项目公司必须组织施工图审图工作。针对日后易发生质量问题的关键部位
及工程做法重点审查，并签署审图意见单。公司主管领导协助并监督、检查项目公司组
织的的审图工作，必要时出具复审意见。
第十条 施工组织设计审查管理
项目公司组织施工组织设计的审查工作。重点审查施工组织设计中质量管理体系的
建立与否及专项的质量保证措施的针对性及完善性。公司主管领导协助并监督、检查项
目公司的审查工作。
第十一条 工程样板管理
为保证最终产品质量，各项目工程在适当时机安排进行样板间施工。由公司主管领
导组织有关部门对样板间验收，并出具验收意见。
第十二条 施工期间的质量管理
施工期间，项目公司应确保工程质量始终处于受控状态。现场工程师应严格监督监
理公司依照监理规划、监理实施细则进行监理工作，履行监理职责。监督施工单位依照
国家及湖北省、项目所在地相关规范、规程及标准进行施工。项目公司每月组织不少于
一次的专项质量检查，并做检查记录。公司主管领导每两月组织一次由设计管理中心、
合同审算中心等有关部门、人员参加的质量联检，监督检查项目公司的质量管理工作及
工程质量目标计划的执行情况，并出具质量联检报告，依据检查结果进行奖罚。
第十三条 工程竣工验收
公司工程副总组织设计管理中心、合同审算中心的有关人员代表公司参与工程验收，
并出具工程竣工验收报告。公司方面对工程质量持有否决权。
第十四条 项目出现重大、特大质量事故的，公司依据国家有关法规规定追究项目公
司经理、工程负责人、直接责任人的责任。
第十五条 本办法由公司技术委员会负责解释。
第十六条 本办法自颁布之日起施行。
物业交接与验收管理办法
第一条 为了明确物业交接标准和公司有关职能部门、项目公司、物业管理公司的职
责，加强物业交接期间的客户服务工作，提高客户满意率，特制定本办法。
第二条 项目经综合验收合格后，项目公司代表公司与物业管理公司办理物业的交接
手续。
第三条 项目交接应满足以下基本标准：
（一）房屋
1、设备设施与装修标准符合销售合同中的约定；
2、设备设施能够正常使用。
（二）室外部分
1、配套设施全部能够正常使用；
2、照明、绿化、道路等基本完成，基本具备交付条件。
（三）其他
国家、省、项目所在地规定的其他交付标准。
第四条 当物业达不到上述交接标准时，物业管理公司有权不接收，并要求项目公司
进行整改，直到符合标准方可开始交接。因不符合接管标准而造成的逾期交房所引起的
后果由项目公司承担。
第五条 特殊情况下，房屋不符合交接标准但又必须交接时，公司应与物业管理公司
协商，并给予物业管理公司一定的补偿。
第六条 物业交接结束后，项目公司应及时与物业管理公司办理以下资料的移交：
A、物业区域的竣工总平面图，单体建筑、结构、设备竣工图，配套设施、地下管网
工程竣工图和“新建住宅小区/大厦物业管理配套设施综合验收合格证明”等资料；
B、物业区域内共用设施设备的安装、使用和维护保养等技术资料；
C、物业质量保修文件和物业使用说明文件；
D、预收的物业管理费用（包括物业管理公共服务费、装修保证金等）、预代收的水
电费等费用和物业维修基金的明细资料等；
E、物业管理所必需的其他资料。
项目公司营销部门应及时交接的客户档案包括：
A、客户明细表
B、客户详细登记表
C、客户抱怨、投诉及处理记录
D、客户往来联系记录
第七条 客户档案移交由项目客户服务主管负责，并认真填写《客户档案交接清单》。
物业管理公司经核实无误后，双方在《客户档案交接清单》签字认可，双方各保存一份。
第八条 房屋资料和客户档案交接结束后，项目公司按照以下程序向物业管理公司移
交房屋：
1、项目公司通知物业管理公司办理接管验收手续，并移交有关资料。
2、物业管理公司应按接管条件对提交的资料在 2日内审核完毕。符合要求的，约定
验收时间及有关事项。
3、物业管理公司应会同项目公司和客户服务主管，对物业共用部位、共用设施设备、
共用场地和物业管理服务用房等进行检验；
4、检验中发现的问题，应详细记录并约定处理办法，并商定时间复验。
5、经检验符合要求的，应在 7日内本里有关交接手续，项目公司将物业正式交给物
业管理公司。
第九条 房屋和资料交接接受后，由项目公司经理召集公司营销中心、财务管理中心
和物业管理公司召开“房屋交付工作会议”。会议内容包括：
1、物业管理公司在一周内制定出详细的《房屋交付期间服务方案》。
2、成立“房屋交付服务小组”，由主管营销中心和物业管理公司的副总经理任组长
各部门经理任组员。
3、明确各种手续和各类问题的责任人。
4、各项工作的起止时间.
第十条 会议结束后，由客户服务主管编制，项目公司经理，发出《入住通知》。同
时，客户服务主管以电话形式逐一通知客户来公司办理入住手续。
第十一条 入住期间的客户纠纷处理，执行《销售与客户关系管理手册》的有关规定。
第十二条 本办法由营销中心负责解释。
第十三条 本办法自颁布之日起施行。
行政管理与后勤保障实施办法
第一条 总则
1、为了明确公司总经理办公室和各项目公司在行政事务方面的职责分配及工作接口
关系，加强公司在行政事务和后勤支持方面的规范化，提高工作效率，降低管理费用，
保障各项目日常工作的有序开展，特制订本办法。
2、本办法适用于各控股项目公司。本地直属项目公司、项目部的行政后勤管理工作
由公司直接负责，执行公司《行政管理手册》。
第二条 项目行政主管的职责：
1、负责行政管理制度在本项目公司的实施和保持；
2、在行政管理方面，接受项目公司经理的领导和公司总经理办公室的监管；
3、在项目公司经理领导下，分管本项目公司内部的行政管理事务；
4、主动、及时反馈或汇报工作进展情况。
第三条 办公用品、物资的采购与管理
1、项目公司采购办公用品应实行预算管理，由项目公司行政主管负责采购、保管和
发放。
2、办公用品管理应执行公司办公用品管理办法，做好购入办公用品的登记和领用办
公用品的记录。
第四条 固定资产的采购与管理
1、本办法所指的固定资产包括：汽车、计算机、打印机、空调机、复印机、传真机、
办公家具等。
2、固定资产采购应实行预算管理，经公司审批后由项目行政主管负责具体实施。
3、项目行政主管负责项目公司固定资产的管理，严格执行公司固定资产管理规定，
专人固定资产的验收、登记、编号、盘点。报销时须持《商品验收单》，并有资产编号，
财务管理中心才能予以报销。
4、借用固定资产应填写《固定资产借用表》，期间责任由借用人承担。
5、固定资产采购后应到公司总经理办公室备案。
第五条 公文管理
1、项目公司行政主管负责公文管理。
2、项目公司发文应遵循公司有关公文行文规范。
3、项目公司应认真做好收文办理和发文办理，收文办理主要包括公文的签收、登记、
拟办、分发、传阅、承办、催办等程序；发文办理主要包括公文的核发、登记、印制和
分发等程序。
第六条 印章及印章使用管理
1、项目公司使用公司印章的管理规定
（1）各项目使用公司印章前必须审核材料的完整性、准确性，确认无误后才能向公
司财务管理中心提出用章申请。
（2）公司财务管理中心印章管理人员在盖章前必须核准是否有项目公司经理批准同
意，否则财务管理中心不予盖章。
（3）项目公司代表公司对外签署的合同在盖章前，必须持有合同评审会签单据，否
则不予受理。
（4）严禁盖空白信笺。确因工作需要，带公章外出时，须经公司总经理或授权财务
管理中心总监签字同意，并由财务管理中心专人跟随，用后及时归还公章并做好用章记
录。
（5）公司财务管理中心在印章管理方面，要严格执行使用登记制度，确实把好关、
用好印。对不按规定私自出具盖章的，要追究负责人责任；造成重大事故的，要给予严
肃处分。
2、项目公司印章的管理
（1）项目公司的公司印鉴由各项目公司经理或授权专人负责保管，严格执行公司印
章管理规定，经项目公司经理签字同意后方可使用项目公司公章，并做好登记。
（2）项目公司应将公章印模送公司财务管理中心备案。
第七条 工作服、胸卡管理
1、项目人员应穿着、佩带公司统一定做的工作服、胸卡。公司暂未统一穿戴前，工
作人员的着装应遵循商务人员基本的礼仪规范。
2、各项目公司应要求销售人员或委托的销售代理公司的销售人员统一着装。
第八条 计算机及网络的使用与维护
1、各项目所使用的计算机及附属设备由项目公司自行采购与维护，并遵守公司相关
规定。
2、计算机中所有软件均属公司所有，任何人不得擅自窃取、复制、转让或出售。
3、计算机中所有资料均属公司所有，属于公司商业秘密。工作人员应自觉遵守公司
保密规定，严禁擅自查看他人计算机的信息，严禁带离公司，严禁窃取、复制、转让或
出售他人，严防泄密事故发生。违者，按公司保密规定处分。
4、未经使用人允许，其他人员不得擅自使用他人的计算机。
5、未经许可，使用人不得更改系统配置，不得私自拆卸或装接各种硬件设施。出现
计算机故障时。
6、项目公司必须保证员工能够随时登陆公司内部网站，按规定安装相关设施和软件，
保证公司信息传达和信息交换的及时、畅通。
第九条 车辆
1、项目公司购置车辆应按照固定资产采购规定执行。
2、项目公司车辆管理应遵守公司车辆管理规定，在指定地点存放、在指定地点维修
保养。项目公司行政主管负责车辆的调度和维修保养。
3、项目公司车辆使用中发生的所有费用（包括但不限于保险、维修、养路费、停车
过路费、油耗等）均由本项目公司承担。
4、由公司购置的项目公司使用的车辆，车辆所有权归公司，使用权归各项目公司。
各项目公司有义务妥善使用和保管车辆，确保车况良好和行车安全。
5、项目公司应接受公司总经理办公室的检查和指导。特殊情况下，公司总经理办公
室在征得项目公司经理同意后可以调度车辆。
6、车辆若发生重大交通事故必须及时通知公司总经理办公室。
第十条 项目人员出差
1、出差的审核决定权限如下：
项目公司经理出差一天以上的，须告知公司总经理同意，其他人员出差须经项目公
司经理批准。
2、项目人员出差前，须填写《出差申请表》，按规定审批。
3、出差费用报销：项目人员出差的费用须经项目公司经理签字同意，在项目管理费
用中列支（项目公司成立前的出差费用可以在公司报销）。
4、项目人员出差的交通食宿费用标准，参照执行公司有关规定。
第十一条 考勤管理
1、项目公司行政主管负责项目人员考勤管理。
2、项目公司的考勤管理执行公司考勤管理制度。也可自行拟订考勤制度，经公司人
力资源中心审核认可后执行。
3、项目行政主管每月汇总考勤情况，做为发放工资的依据。
4、接受公司人力资源中心的检查和指导。
第十二条 礼品、招待费
在项目公司成立以前，与项目有关的礼品、招待费由公司负担。项目公司成立以后，
与项目有关的礼品、招待费等一律由项目公司负担。
第十三条 未尽事宜，执行公司《行政管理手册》、《人力资源管理手册》的有关规定。
项目公司也可依据实际情况拟订相关的规章制度，并报公司有关部门审核、备案后施行。
第十四条 本办法由公司总经理办公室负责解释。
第十五条 本办法自颁布之日起施行。
应急事件处理办法
第一条 为更好地处理好各类应急、突发、危机事件，规范应急事件处理程序，降低
应急事件的影响，制定本办法。
第二条 本公司的应急事件包括：
第一类——政府有关部门到公司或项目现场，下达整改通知书。
第二类——新闻媒体对公司或项目进行了负面报道。
第三类——客户集体投诉、上访。
第四类——发生重、特大质量、安全事故。
第三条 第一类应急事件的处理原则
1、项目公司经理是事件处理的责任人。项目公司经理要了解具体情况，进行记录，
做出合理的解释和具体的安排，部署纠正和预防措施，并及时进行跟踪验证。
2、接到整改通知书或处罚书后，项目公司经理要及时将情况上报公司和其他相关部
门，共同协调解决。
3、经过初步协调后，仍然未能顺利解决的，项目公司应及时将情况反馈给总经理，
请总经理协调处理。
第四条 第二类应急事件的处理办法
1、当发生新闻媒体对公司或项目进行了负面报道后，公司的对外新闻宣传负责人应
在第一时间通知总经理。同时，马上召集有关人员研究对策。
2、无论报道是否属实，公司应在形成统一意见后，对外新闻宣传负责人应迅速到发
出报道的媒体单位做出说明。
3、当报道与事实不符时，对外新闻宣传负责人应向新闻单位的分管领导解释事实真
相，要求媒体予以消除影响，并给予宣传配合。公司应充分利用报道机会，澄清事实真
相，同时表明公司“诚实信用”的经营原则。
4、当报道与事实基本相符时，对外新闻宣传负责人应向新闻单位的分管领导和政府
有关部门讲明事情原因，表示希望得到谅解和彻底改正，希望媒体就改正过程和结果做
跟踪报道，以表明公司知错就改、认真负责的态度。
5、除了采取以上措施外，公司应真正在公司内部进行彻底整改，并追究责任部门经
理、直接责任人、分管领导的责任。
第五条 第三类应急事件的处理办法
1、客户集体投诉、上访或退房将不可避免时，项目公司经理应代表公司对客户做出
解释或让步以降低影响，防止扩散。同时，及时向公司汇报情况。
2、公司应迅速组织相关部门和人员，制定应对措施，并在最短时间开始实施。
3、涉及法律事宜的应当及时安排法律事务专员提前介入。
4、事件结束后，公司要认真总结，对有关人员做出处罚、辞退等处理。
第六条 第四类应急事件的处理办法
1、当发生重、特大质量或安全事故后，直接责任人应立即报告项目公司经理和总经
理，同时采取应对措施。
2、总经理根据事件大小和性质，决定是否上报有关部门。同时马上采取一切措施，
消除影响，严肃纪律，将事故损失降低到最低程度
3、对外新闻宣传负责人要积极准备接受新闻单位的采访。
4、公司分管领导书面材料，配合有关部门的调查。
5、公司以最快速度进行整改，采取纠正措施，以取得新闻单位和政府有关部门的谅
解，将社会影响降到最低。
6、经公司决策委员会研究后，对有关责任人进行处罚、辞退或追究法律责任。
第七条 各项目公司可结合本项目实际制定本项目公司的应急预案。
第八条 公司及各项目公司的各级管理人员要不断提高危机公关意识，切实建立并执
行预案措施。
第九条 本办法由公司决策委员会负责解释
第十条 本办法自颁布之日起施行。
