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据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表 )，计划管理科负责拟定编制计的总
进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。
第三条年度综合计划编制的主要依据：
(一)上级主管部门下达的指令及指导性计划；
品质管理质量认证 IS企业
经营方针目标工作制度及
实施程序(三)产品订货合
同和市场预测资料；
(四)长远发展规划；
(五)前期预计完成数字及本企业历史统计资料；
(六)经审定过的各种技术经济定额。
第四条编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。
第五条专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管厂领导和有关
车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。报送的计划必须附文字说明，经科长和编
制人签章后方才有效。
四、指标管理
第一条年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是
企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活
动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。
第二条计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力
才能实现的。
第三条计划指标实行分级归口管理。厂级指标(总指标)由厂部计划管理科负责汇总、平衡、
上报和下达，各业务科室负责归口管理。车间级指标(分指标)以车间主任为首，组织有关职
能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。
第四条为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什
么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。
第五条厂级指标的设置，由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部
门商定。
第六条必须在当年 11月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划。
五、计划指标的调整
第一条为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必须严格执
行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成
计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。
(一)厂级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理
科审核报厂领导审批，属总公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍
按原计划执行。
(二)调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度
计划指标应提前十天申请。
(三)调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，
以保证计划的平衡、协调。
(四)调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。
六、计划的检查和考核
第一条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决
问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。
第二条检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的
实际完成数，一律以统计报表数为依据。
第三条计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批
准或下达的计划数为依据。
企业经营方针目标的执行与实施
一、总则
方针目标管理是现代管理的科学办法之一，企业为了实现本企业的经营目标，每年必须
明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地
建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体
职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高
经济效益。
二、制订方针目标的依据
第一条 国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的营业额、利润等经济
指标和其它要求。
第二条 本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新的旅游产品开发规划、包装、
服务质量及全面质量管理发展规划、公司发展其它规划等。
第三条 国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行的销售卖点、管
理水平等)。
第四条 公司的实际能力和现有水平，上年度公司的方针目标实施的遗留问题。
三、方针目标编制的程序
第五条 在每年初，由公司各经理、主管提出下年度公司目标设想，会集讨论，形成公司方
针目标指导思想，并由经理下达目标计划方案。
第六条 由专人组织，并根据经理计划方案，分前台营业部、业务部、行政部、财务等各职
能部门提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。
第七条 部门分头组织可行性分析论证，形成各部门的方针目标计划。
第八条 发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。
第九条 经公司全体员工讨论会议通过，由专人负责按系统图执行，编制出公司的方针目标
执行图（文件）。
四、方针目标的执行
第十条 方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般包括
产品种类、服务质量、市场竞争能力、利润率、经济指标、内部管理方案、思想交
流工作、员工福利等。
第十一条公司方针目标要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则
进行。
第十二条分管经理、主管方针目标展开，要根据公司方针目标展开的内容和自分管工作的重
点，列出目标值和措施。执行方法与各部门的方法相同，分管××部编制完成××校对，
经理批准。
第十三条各部门方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标值、采取
措施、检查手段、评价、总结等。
第十四条各部门要紧紧围绕公司方针目标以及分管各部门负责人的方针目标执行，结合本部
的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证工厂每个目标值都能落实到部
门和人，确保公司目标的实现。各部门要在当月底前完成方针目标展开图及具体的
实施计划。
第十五条各部门方针目标执行由各部门负责人主持编制，整个业务运作系统流程由公司经理
审核；财务系统由财务部审核，后由经理批准。
五、方针目标的实施
第十六条为确保公司方针目标的实现，公司每年将组织两次“分阶段 PDCA循环”，“阶段 PDCA
循环计划”由“三办”会同有关部门根据公司年度方针目标安排的进度和经理的指
令制订。
第十七条各部门要围绕公司方针目标和本部门方针目标，认真组织月度“PDCA循环每月××号
前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并交由经理检查批示。
第十八条在方针目标的实施过程中，要充分发动职员，调动其积极性，广泛开展大性的质量
管理活动、劳动竞赛活动、确保各级目标值的实现和完成。
第十九条要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过
程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标
准化。
六、方针目标的检查诊断与考核
第二十条方针目标管理设立一个综合部门，分设一至三个主要归口部门。归口部必须认真做
好公司方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。
第二十一条 经理组织方针诊断是保证公司方针目标实施的主要手段，在经理主持下归口部
门应当组织有关人员对公司方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实
施中存在的问题。
第二十二条 公司组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各部门主管人员发出书面通知，
由各部门自行检查对照，各部门主管广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做
好诊断前的准备工作。
第二十三条 经理方针目标诊断会由经理等部门负责人、公司全体员员参加。诊断根据方针
目标执行图逐项逐条检查进度的效果。先由各部门负责人汇报，后各部门员工补充，
并解答经理及其他同事提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对
策措施，综合部门制定整改措施计划，由经理责成有关部门组织整改。
第二十四条 根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或
责任人。评价分为甲、乙、丙三级。
甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。
乙级：基本按目标进度要求实施、效果一般。
丙级：没有达到目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。
第二十五条 对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰奖励，
列入年终评选的重要条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠
正，并根据实际情况给予经济惩罚。
第二十六条 各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分
解落实。
第二十七条 各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在问题及时进协调、
整改。
企业经营方针目标实施程序
1. 目的
因应经营环境、市场竞争、改善财务绩效。
2. 范围
适用于各部门经营目标设定、实施、目标管理作业。
3. 权责
经营目标的设定、方针、政策的形成，各部门、单位财务计划，预算的发布由总经
理呈报董事会批准。
总经理室负责：
公司政策的建立、修正、各部门工作计划，各部门预算编制组织；
会同财会部审核各部门预算。
财会部负责各期间营业预算汇总，编制原则说明。
各部门主管负责依产能、营业目标、统一格式、分别编列次年度计划预算。
业务部负责
在事先召集相关部门研讨客户对产品、服务、交付等方面的需求及期望，相关
适用的法规。
形成完整的“客户需求一览表”及“法规要求一览表”，以为经营计划及合同评
审依据。
总经理室文档中心负责：
依《文件管理程序》要求取得相关法规的最新版本。
4. 流程图
5. 内容及要求
前期工作
编制“预算作业进度表”，设计预算编制用表格；
确定预算编制指标，预算科目及共同费用分摊法则；
提供相关经济资讯（物价水准、产业概况等）；
分派任务。
经营目标
通过对情势、环境等因素的一系列评估、分析而确定，范围涵盖全公司；
依适用期间分：
长期目标（3－5年）；
短期目标（次年度）
计划编制
由总经理室组织及指导。
营业计划：
部门目标：依总经理确定的方针、政策拟定。
市场分析：市场供求关系探讨、包括客户结构、销售通道、市场潜力、价格水准，竞
争阻力等方面探讨，从而确定市场定位。
产品政策：即公司产品结构，技术发展的基本立场（含上市进度、产品组合等）。
市场推广：即促销活动基本立场，包括销售通道，售后服务及新闻媒体、广告、
宣传等。
财务政策：即产品订价、授信条件、帐款管理等基本立场。
销售计划
部门目标：依总经理确定的方针、政策拟定。
产能评估：对设备、机器能力、利用状况、扩增可能性、人力配置等进行衡量。
产销配合：产销协调方法，步调不一的处理原则。
制程改善：工艺流程改善、人机关系、工厂布置等方面做计划、安排。
安全生产：重要设施的管制，防火、防盗、设备维护、保养等方面措施。
研发计划
部门目标：依总经理确定的方针、政策拟定。
产品开发：相关新品开发计划、技术交流、经费预算、成果发表等事项
产权、专利：产权、专利申请、转让、登录等。
制程导入。
资材计划
部门目标：依总经理确定的方针、政策拟定。
采购计划：成本计划、采购合同、料源开发等。
库存管理：管制标准设定、记录产生、呆滞料处理、报废料处理、人员配置、仓容设
计、盘点周期等。
人力计划
部门目标：依总经理确定的方针、政策拟定。
组织编制：人员人力结构、人力编制、组织隶属、扩编缩减。
教育训练：职员训练、在职训练。
薪资管理：员工薪资等级、起薪标准、福利保险、出勤考核。
预算编制
由总经理室会同财会部组织指导。
财会预算编制指标、具体计划：
设备费用支出：说明支出内容、发生期间、取得来源、完成日期、评价基准。
人工预算：
标准工时设定。
直接人工预算：依员工编制、薪资结构、人力配置、调薪幅度等编制。
间接人工预算：依管理幅度、薪资结构。调薪幅度等编制。
汇总。
营销费用预算：分为固定费用、变动费用。分摊按共同费用分摊基准办理。
财务费用：
资金需求表：按财务结构、授信额度、集资管道编制。
财务费用预算：依利率、垡方式、未还余额加以计算。
损益预算：
短期预算（一年期）：预估损益表，预估资产负债表，预估现金流量表。
中长期预算（一年以上）：预估损益表，预估资产负债表，预估现金流量表。
预算审计
程序：总经理核定方针、策略、经营目标；总经理室审核各部门打电报计划；审核意
见回馈、检讨后，结论呈报总经理批示。
审计准则：基本假设是否合理；关键因素是否明确；预算内容是否完整、正确；计划
是否具体、可行。
预算核定：各部门预算案，经总经理室审核，总经理批准、核定。
修正检讨：每半年确实追踪检讨并记录，遇重大变更、差异应予修正。
争议裁决：预算执行中，若有争议时，由总经理室召开会议解决。
绩效追踪：总经理室依实际（每季）运行状况提出绩效报告。财会部提供（每季）结
算报告，以为预算执行参考。
质量计划
6. 相关文件
管理评审程序
文件管理程序
预算作业进度表
日期：编制：主管：
项次 作业项目 责任部门 完成期限
1 经营策略
2 质量方针、目标
3 预算科目及当年 1－9月费用明细
4 产能设定
1.当年（月份）计划
5
业务
计划
2.次两年（年度）计划
6 各部门年度计划展开
7 共同费用分摊基准
1.费用计划表
2.设备投资计划表
3.物资购入计划表
8
预算
编制
4.人员计划表
9 年度计划汇总完毕
10 年度计划/修订/汇总
备
注
感谢阅读
