（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国一次性医疗器械行业
蓝海战略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国一次性医疗器械行业蓝海战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业蓝海战略概述 ............................................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 一次性医疗器械行业蓝海战略研究原则与方法 ....................................................................5
一、研究原则 ..................................................................................................................................5
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究企业蓝海战略的意义 ........................................................................................................8
第二章 市场调研：2018-2019 年中国一次性医疗器械行业市场深度调研..............................................9
第一节 一次性医疗器械概述 ................................................................................................................9
一、一次性医疗器械的概念 ..........................................................................................................9
二、一次性医疗器械的分类管理 ..................................................................................................9
三、一次性医疗器械的分类 ........................................................................................................10
第二节 我国一次性医疗器械行业发展概况 ......................................................................................11
一、行业主管部门及职能 ............................................................................................................11
二、行业监管体制 ........................................................................................................................11
三、行业主要法律法规 ................................................................................................................13
四、主要产业政策 ........................................................................................................................14
五、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................17
第三节 2018-2019 年中国一次性医疗器械行业发展情况分析........................................................17
一、全球一次性医疗器械市场发展概况 ....................................................................................17
二、我国一次性医疗器械市场发展概况 ....................................................................................18
三、主要细分产品的市场规模及发展趋势 ................................................................................18
（一）一次性注射器的发展及市场规模 ....................................................................................18
（二）我国一次性输液器的市场规模及发展趋势 ....................................................................20
（三）留置针的市场规模及发展趋势 ........................................................................................20
（四）血液透析领域的市场规模及发展趋势 ............................................................................20
第四节 2018-2019 年我国一次性医疗器械行业竞争格局分析........................................................21
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................21
二、行业市场化程度 ....................................................................................................................22
三、行业内主要企业情况 ............................................................................................................22
第五节 企业案例分析：三鑫医疗 ......................................................................................................24
一、公司主营业务、主要产品情况 ............................................................................................24
二、行业及产品的市场地位 ........................................................................................................24
三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................25
四、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................28
第六节 2019-2025 年我国一次性医疗器械行业发展前景及趋势预测............................................28
一、一次性医疗器械行业发展前景 ............................................................................................28
二、影响行业发展的有利因素 ....................................................................................................29
（一）国家出台多项鼓励政策支持产业发展 ............................................................................29
（二）行业监管体制逐步完善 ....................................................................................................29
（三）医疗卫生支出不断增大 ....................................................................................................29
（四）进口替代和消费升级带动一次性医疗器械市场快速发展 ............................................30
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（五）基层卫生体系的建设使得基础医疗器械市场需求扩大 ................................................30
三、影响公司发展的不利因素 ....................................................................................................30
（一）资金、技术、人才与国际先进水平存在差距 ................................................................30
（二）国外非关税壁垒的限制 ....................................................................................................31
（三）在部分国际市场面临反倾销问题 ....................................................................................31
第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择 ..................................................................................................32
第一节 中国企业蓝海战略分析框架 ..................................................................................................32
一、中国企业蓝海战略分析框架 ................................................................................................32
（一）企业成功关键因素分析模块 ............................................................................................33
（二）经典四步行动模块 ............................................................................................................35
二、蓝海战略对中国企业的启示 ................................................................................................37
第二节 市场空隙与蓝海战略 ..............................................................................................................37
一、学会寻找市场空隙 ................................................................................................................38
一、产品需求的制约因素 ............................................................................................................38
二、新增投资的制约因素 ............................................................................................................39
四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。 ....................................................39
第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径 ..............................................................40
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................41
二、跨越战略集团的思维模式 ....................................................................................................41
三、跨越买方链 ............................................................................................................................42
四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求 ................................................................................42
五、跨越互补性产品和服务项目 ................................................................................................42
六、跨越时间 ................................................................................................................................42
第四节 案例：“非顾客”战略 ..........................................................................................................43
一、何为非顾客 ............................................................................................................................43
二、“非顾客”VS“顾客” .........................................................................................................44
三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响 ............................................................................45
四、“非顾客”的三个层次 ..........................................................................................................46
五、如何转化“非顾客”？ ........................................................................................................47
第五节 案例：“小米”的蓝海战略 ..................................................................................................50
一、“小米”：让企业家惊艳的品牌 ..........................................................................................50
二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪 ..........................................................................................51
三、饥饿期待中，“小米”顺势送达 ..........................................................................................53
第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷 ..................................................................................54
一、取悦现有顾客 ........................................................................................................................54
二、将开创市场战略等同于细分市场战略 ................................................................................55
三、将技术创新混同于开创市场战略 ........................................................................................55
四、将创造性破坏等同于开创新市场 ........................................................................................56
五、将开创新市场等同于差异化策略 ........................................................................................56
六、将开创新市场等同于低成本战略 ........................................................................................57
第四章 2019-2025 年中国一次性医疗器械企业蓝海战略探讨与建议....................................................58
第一节 2019-2025 年中国一次性医疗器械企业蓝海战略应用建议................................................58
一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游 ................................................................58
二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础 ........................................58
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三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键 ....................................................................58
四、实现：忠实地将制定的战略落实到位 ................................................................................59
五、制定蓝海战略赢得消费者青睐 ............................................................................................59
六、执行蓝海战略实现新的发展 ................................................................................................59
第二节 2019-2025 年中国一次性医疗器械企业应用蓝海战略具体策略探讨................................60
一、推陈出新 寻求未知市场 ......................................................................................................60
二、从替代性行业中发现蓝海 ....................................................................................................60
三、从不同战略类型中去发现蓝海 ............................................................................................60
四、从客户链中去发现蓝海 ........................................................................................................60
五、从互补性产品或服务中发现蓝海 ........................................................................................61
六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海 ........................................................................61
七、从未来着眼发现蓝海 ............................................................................................................61
第三节 案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择 ..........................................................................61
一、提供一揽子解决方案 ............................................................................................................61
二、寻找各层次产品之间市场空白 ............................................................................................62
三、改变原有定式思维 ................................................................................................................62
四、开发并满足细微的人性化需求 ............................................................................................62
五、低成本创造差异化 ................................................................................................................62
第四节 挖掘广告策略中的“蓝海战略” ..........................................................................................63
一、广告策略中的跨界营销 ........................................................................................................63
二、广告策略中的互动营销 ........................................................................................................64
三、广告策略中的无线营销 ........................................................................................................64
四、广告策略中的情感营销 ........................................................................................................65
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................66
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................66
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................66
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................67
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................68
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................68
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................68
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................68
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................69
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................69
六、小结 ........................................................................................................................................69
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................70
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第一章 企业蓝海战略概述
经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中，
供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问
题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间
将是中国企业制胜生存的关键所在，蓝海战略可以有效帮助中国企业打开无竞争市场空间
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本一次性医疗器械行业蓝海战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国一次性医疗器械业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对一次性医疗器械行业蓝海战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决
方案，为一次性医疗器械行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业
未来蓝海战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对一次性医疗器械行业蓝海战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
蓝海战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力
的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 一次性医疗器械行业蓝海战略研究原则与方法
一、研究原则
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1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本一次性医疗器械行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较
研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对一
次性医疗器械行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
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历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
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第三节 研究企业蓝海战略的意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
蓝海战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对蓝海战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营
发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国一次性医疗器械行业市场
深度调研
市场及竞争环境是制定企业蓝海战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 一次性医疗器械概述
一、一次性医疗器械的概念
在医疗技术的发展史上，最大限度的预防手术或治疗后的感染一直是医疗界以及医疗器械领域
奋斗的目标之一。出于杜绝交叉感染的考虑，20世纪 60年代出现了使用造价低的人工合成材料代
替金属及玻璃器械而达到一次使用的尝试。此后，这种仅供一次性使用的医疗器械在世界范围内迅
速推广，并被认为是感染预防和控制领域的一大技术进步。最早出现并被广泛使用的一次性医疗器
械主要为塑料材质的一次性注射器，在随后的 50年里，随着科学技术的不断进步，合成材料在医
疗器械领域的应用越来越广泛，目前大约已有 45%以上的医疗器械产品使用或部分使用合成材料制
造而仅供一次性使用。
一次性医疗器械，是指在疾病的预防、诊断、治疗过程中一次使用后即刻废弃，或者在一次使
用一段有限时间后废弃的医疗器械。一次性医疗器械最大的优点在于，与那些反复消毒后使用的传
统医疗器械产品相比，一次性医疗器械仅在一个病人身上使用，从而可彻底消除病人之间发生交叉
感染的隐患，防止因消毒不严而造成病人感染病毒性肝炎或艾滋病等意外医疗事故的发生。
二、一次性医疗器械的分类管理
欧盟在制定医疗器械管理规范时提出将医疗器械分为：有源、无源和体外诊断三大类，并分别
发布了三个指令对它们进行管理，就一次性医疗器械而言，大多属于无源医疗器械。
世界各国都是对医疗器械进行分类管理的。如美国食品与药品管理局根据医疗器械风险性程
度、技术难易成熟程度以及医疗器械修正案通过前及通过之后时间不同将医疗器械分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ
三类，分别进行管理；欧盟根据医疗器械的风险性程度及使用部位将医疗器械分为：Ⅰ、Ⅱa、Ⅱ
b、Ⅲ四类，分别实施管理。我国根据医疗器械结构特征、使用形式以及使用状态将医疗器械分为
Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三类，分别由地方与国家食品药品监督管理部门进行注册管理。
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各国的分类原则基本是一致的，即根据产品的使用目的、使用部位、使用时间，依据风险大小
进行分级管理，但产品分类要体现一个考虑各国实际情况的原则，因而同一产品各国的分类可以不
尽相同。一次性医疗器械在美国和欧共体大部分属于Ⅰ、Ⅱ类产品，按Ⅰ、Ⅱ类产品实施管理。考
虑到我国企业管理水平的实际情况，为保证产品的安全性，将与血液或药液直接接触的、风险大的
一次性使用无菌医疗器械的品种分在Ⅲ类目录中，按Ⅲ类产品进行管理。
三、一次性医疗器械的分类
随着医疗卫生事业的迅速发展和科学技术的不断进步，一次性医疗器械已被广泛应用于疾病的
诊断、治疗、保健、康复等领域，成为医疗活动中的重要组成部分。由于种类繁多，与成熟而明确
的医用设备分类管理相比，一次性医疗器械的分类方式较多，下面仅介绍目前主要的几种分类方
式：
①参照《医疗器械分类目录》分类
2002年 8月 28日，国家药监局制定了《医疗器械分类目录》，将除体外诊断试剂产品外的医
疗器械分为 42大类，每大类又包括具体的产品名称。一次性医疗器械的分类可参照该《医疗器械
分类目录》划分，这种分类方法具有规范性、通用性的特点，并具有统一的分类名称及代码，便于
一次性医疗器械在不
同单位之间的流通。该种分类方式是我国对医疗器械注册和监管的依据，也是生产企业规范管
理的分类方法。
②根据一次性医疗器械的用途分类
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③按一次性医疗器械的创伤性分类
该分类比较简单，简单地根据一次性医疗器械是否植入体内而分为植入类和非植入类 2大类。
所谓植入器械，包括借助外科手术，器械全部或者部分进入人体或自然腔道中，或者在手术过程结
束后长期留在体内，或者这些器械部分留在体内至少 30天以上的医疗器械，除此以外，均属于非
植入类器械。
第二节 我国一次性医疗器械行业发展概况
根据国家统计局《国民经济行业分类》（GB/T 4754-2011），一次性医疗器械行业归属于专用设
备制造业（C35）中的医疗仪器设备及器械制造（C358）。根据一次性医疗器械产品均为一次性使用
的属性，具体又可细分为一次性医疗器械制造业。
一、行业主管部门及职能
由于医疗器械直接关系到人体健康与生命安全，因此医疗器械行业是国家重点管理的行业之
一。
国家发改委是我国医疗器械行业的宏观管理部门，主要负责组织实施产业政策，研究拟订行业
发展规划，指导行业结构调整及实施行业管理。
国家食品药品监督管理总局是我国医疗器械行业的主管部门，负责我国境内医疗器械的监督管
理，县级以上地方人民政府食品药品监督管理部门负责本行政区域内的医疗器械监督管理工作。
中国医疗器械行业协会是行业自律机构，主要负责开展有关医疗器械行业发展问题的调查研究
和行业统计，组织制定并监督执行行业政策，接受政府部门委托参与制定行业规划，对会员企业进
行行业自律管理等。
二、行业监管体制
（1）国家对医疗器械实行分类管理
国家对医疗器械按照风险程度实行分类管理：
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评价医疗器械风险程度，应当考虑医疗器械的预期目的、结构特征、使用方法等因素。
（2）国家对医疗器械产品实行注册与备案制度
我国对第Ⅰ类医疗器械实行产品备案管理，对第Ⅱ类、第Ⅲ类医疗器械实行产品注册管理。
受理注册申请的食品药品监督管理部门对符合安全、有效要求的医疗器械应准予注册并发给医
疗器械注册证。医疗器械注册证书有效期 5年，有效期届满需要延续注册的，应当在有效期届满 6
个月前提出延续注册的申请。除存在不予延续注册的情形外，相关食品药品监督管理部门应当在医
疗器械注册证有效期届满前作出准予延续的决定，逾期未作出决定的，视为准予延续。
（3）国家对医疗器械生产企业实施分类管理
医疗器械生产许可证有效期为 5年。有效期届满需要延续的，依照有关行政许可的法律规定办
理延续手续。
（4）国家对医疗器械经营企业实施分类管理
医疗器械经营许可证有效期为 5年。有效期届满需要延续的，依照有关行政许可的法律规定办
理延续手续。
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三、行业主要法律法规
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四、主要产业政策
近年来国家颁布了一系列政策与法规对本行业进行直接支持，同时制定了相关鼓励政策及法
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规，对本行业发展形成间接支持。具体的政策及法规如下表所示：
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五、行业技术水平及技术特点
作为医疗器械行业内的细分行业，一次性医疗器械行业在我国起步较晚，受益于国民经济的巨
大发展、人民生活水平的提高和改革开放政策的推进，我国一次性医疗器械获得了巨大的发展。
一次性医疗器械种类繁多，不同产品所涉及技术差异性较大，其行业涉及的核心技术主要在于
产品的结构设计、原材料选择、生产工艺、生产设备、产品检测等环节。美国、欧洲、日本等发达
国家的一次性医疗器械制造商历史悠久，拥有较高的技术水平及生产工艺，占据着新型一次性医疗
器械的优势地位。三鑫医疗经过长期的自主研发，已形成了一次性使用无菌注输类医疗器械领域的
核心技术，主要包括：（1）产品结构的容差设计技术；（2）注塑模具优化技术；（3）注、挤塑
工艺参数验证平台；（4）超声波焊接技术；（5）一次性使用无菌医疗器械检验体系平台等。
第三节 2018-2019 年中国一次性医疗器械行业发展情况分析
一、全球一次性医疗器械市场发展概况
过去 10年来，全球一次性医疗器械产业获得前所未有的长足发展。2008年，全球一次性医疗
器械市场销售额达 890亿美元，2009年突破 1,000亿美元，预计未来几年增速维持在 10%左右 6。
全球一次性医疗器械市场中，欧美市场份额占比约 70%。美国作为最大的一次性医疗器械市
场，占全球市场份额的 40%以上；欧洲列位其次，市场份额占比约为 29%；日本、中国、印度及其
他亚洲新兴工业国合计约占全球一次性医疗器械市场 17%~18%的市场份额。
除发达国家和亚太地区国家为世界主要一次性医疗器械产品市场外，一些从前被忽视的国家和
地区也已逐渐成为一次性医疗器械新市场，其中包括西非和东南亚国家。如过去几年来，联合国卫
生署已加大了对包括尼日利亚等国在内的一些西非国家的医疗器械的支援力度，每年会向西非不发
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达国家援助几亿美元的一次性医疗器械产品。据悉，仅尼日利亚一次性医疗器械产品的年消耗量即
达 10亿美元。
二、我国一次性医疗器械市场发展概况
直到 20世纪 70年代末，一次性使用无菌输、注器械才开始传入我国。1987年，卫生部颁发
“关于推广使用一次性塑料注射器、输液、输血管、针的通知”，鼓励和推动了我国一次性医疗器
械的快速发展。
进入新世纪以来，我国一次性医疗器械行业的发展令世界瞩目，目前已占国内整个医疗器械行
业市场规模的 40%左右。2001年至 2010年的 10年间，我国一次性医疗器械销售额由 亿元增
长至 亿元，年复合增长率达 %，预计未来几年仍将以不低于 20%的速度快速增长。
Frost&Sullivan公司对一次性医疗器械市场规模的估计略高于上述数据，预计 2010年约为
468亿元，根据其发布的《2011中国医疗行业年度报告蓝皮书》：“2010年我国低值医用耗材市
场规模约达 227亿元，其中最主要的细分市场有输注类医疗耗材、医用敷料、医用缝线等；2010
年我国高值医用耗材的市场总规模约有 241亿元，其中最大的细分市场是人工关节、钢板、钢钉等
骨科植入物，其次是心脏及外周血管支架、心脏起搏器、透析器及其管路、医用激光、眼科人工晶
体等”。
三、主要细分产品的市场规模及发展趋势
一次性医疗器械主要产品有注射类、输液输血类、留置导管类、血液净化类四大系列，均属于
临床中应用较广泛的医用耗材，其市场规模主要受人口数量、寿命以及收入水平等多因素影响，未
来市场需求巨大且无明显周期性。我国是全球人口最多的国家，自新中国建立以来，人均平均寿命
一直有所上升，同时随着人均 GDP的增长，人们对健康的投入越来越大，诊疗服务的需求也随之增
加，为我国医疗器械产业的发展提供了良好的发展空间。
（一）一次性注射器的发展及市场规模
ⅰ 一次性注射器的发展
一次性注射器虽然结构简单，但也经过了长时间的发明和改进过程。早在 15世纪，意大利人
卡蒂内尔就提出注射器的原理，设想用一种推进器可以将药液注入人体。英国人雷恩在 1657年第
一次进行了人体试验。19世纪，路易十六的军队外科医生阿尔内设想出一种用银制作的活塞式注
射器。1853年，来自法国的查尔斯·普拉瓦兹和苏格兰的亚历山大·伍德第一次将针筒和针头组
合到一起，这一创新成为现代注射器的鼻祖。英国人弗格森第一个使用了玻璃注射器，可以煮沸消
毒多次使用。1869年法国人吕易尔制造出第一个全玻璃注射器，大大改进了注射器的性能。虽然
在重复使用前后都要经过严格消毒，但玻璃注射器仍存在无法杜绝交叉感染的缺陷。为了避免医务
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工作者在用一个针头为多个病人注射的过程中传染疾病，1956年新西兰医生克林默多克发明了一
次性的塑料注射器并沿用至今。塑料注射器降低了注射器成本，不易损坏，便于运输，应用更安
全，目前占据了世界上大部分注射器市场。
在一次性注射器的发展进程中，各种新的设计理念层出不穷，如使用更安全方便的自毁式、无
针式注射器，以及更关注如何降低疼痛及提高药物疗效的微型注射技术等。上述新型注射器产品的
出现能够满足不同的注射需求，为改善患者健康发挥了重大的作用，但都存在一定的局限，目前还
不能完全替代常规注射器。
ⅱ 我国一次性注射器的市场规模及发展趋势
根据《国内一次性使用无菌输注器械市场现状及其发展趋势》，近年来我国国内一次性使用无
菌注射器销量快速增长，由 2005年的 亿支增长到 2010年的 亿支，年复合增长率达
%。
2010年，我国一次性使用无菌注射器的内销量约为 亿支，人均仅为 支；而美国的
人均注射器销量在 2008年已达到近 30支，远远高于我国人均销量，未来我国的一次性注射器市场
仍有较大的增长空间。
现阶段，我国注射器市场仍以常规注射器为主，一次性使用自毁/回缩自毁式无菌注射器占比
较少，主要在疫苗注射领域使用。而根据发达国家的经验，随着人们生活水平的提高和健康意识的
增强，一次性使用自毁/回缩自毁式无菌注射器将逐步取代常规一次性使用无菌注射器，以美国为
例，1999年美国消耗了 39亿支注射器，其中安全型注射器仅为 8,500万支；2006年，美国安全型
注射器的销售数量迅速增至 52亿支，约占当年美国注射器市场的 70%；2008年，美国各种注射器
的总销量达到创纪录的 90亿支，而其中安全型注射器的占比上升至 80%，成为世界上最大的安全
注射器市场 7。随着注射器生产工艺的不断改进，自毁/回缩自毁式无菌注射器的生产成本不断下
降，预计我国一次性使用无菌自毁/回缩自毁式注射器迅速推广的时代会很快来临。
出口方面，2005年到 2013年，我国一次性使用无菌注射器出口量从 亿支增长至
亿支，复合年增长率达 %；出口额从 2005年的 8,万美元增长至 2013年的 48,
万美元，复合年增长率高达到 %。
一次性注射器出口市场的分布及发展情况与各地区的人口结构、经济状况以及科技力量的强弱
息息相关。依据出口额大小进行分析，我国一次性注射器产品在全球的出口市场主要分布在：亚
洲、欧洲、拉丁美洲、北美洲和非洲，大洋洲相对较少。除非洲和大洋洲以外，我国一次性注射器
产品在其他几个地区的出口市场均逐年扩大，发展势头较好。
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（二）我国一次性输液器的市场规模及发展趋势
根据《国内一次性使用无菌输注器械市场现状及其发展趋势》，2010年我国一次性使用无菌输
液器的销售量达到 亿支，比 2009年增长 %。我国已成为世界上最大的输液器生产国和
消费国之一，预计未来 5年我国一次性使用无菌输液器的销量将继续保持不低于 15%的速度增长。
一次性输液器主要分为普通输液器和特种输液器，普通输液器占据了输液器市场的绝对主导地
位。特种输液器是在功能上有别普通输液器的其他类输液器的统称，包括精密调节、精密过滤、避
光等特性或这些特性之间不同排列组合成的具备特定功能的输液器。特种输液器目前所占的市场份
额较小，在三级医院及发达地区的二级医院使用比例相对较高，国内用量大概占整体输液器市场的
5%左右，但其市场增速要快于整体输液器市场，达到 20-30%的年增长率。随着患者对医疗水平和
输注安全要求的提高，未来具有很强的增长潜力。
（三）留置针的市场规模及发展趋势
留置针又名套管针，由先进的生物型材料制成，在输液过程中由软管和血管接触，能够有效避
免损伤血管。静脉留置针最早是由美国 BD公司于 1957年发明的，作为输液针的换代产品，在 20
世纪 60年代被欧美国家普遍使用，在静脉输液中的使用率达到 95%以上。20世纪 90年代初，亚洲
一些发达的国家和地区（如新加坡、台湾、香港）的留置针也基本取代输液针。21世纪初，随着
居民收入水平的提高，留置针在我国静脉输液市场上得到大量推广，进入一个快速发展的时期，根
据 2009年一项对北京地区 47家医院进行的调查，%的医院已采用留置针作为静脉输液穿刺工
具 8。
随着我国经济的发展和卫生事业条件的改进，留置针作为静脉输液针（头皮针）的换代产品，
具有减少血管穿刺次数，减少液体外漏，对血管的刺激性小，有利于临床用药和紧急抢救，减轻护
士的工作量等优点，我国许多医院都将静脉留置针作为一种普遍的护理操作技术进行推广，留置针
现在也逐渐被人们所接受，其用量呈现逐年增长的趋势。
（四）血液透析领域的市场规模及发展趋势
血液透析是目前应用最广泛的肾脏替代治疗方式之一，适用于绝大多数尿毒症患者。对于肾外
并发症控制良好的患者，通过充分的透析治疗，尿毒症患者可以长期存活数十年。
全球市场方面，目前透析人群仍主要集中在欧美日等发达地区，但是随着发展中国家医保范围
的扩大以及国民收入的提高，中国、印度、巴西等国家的透析人数正在快速增长。2011年，全球
透析人数为 万人，同比增长 %。预计未来几年全球透析人数将继续保持 6%左右的增长速
度，到 2020年将增长至 380万人左右。
国内市场方面，2012年我国终末期肾病（ESRD）患者约有 200万人，但是由于医保报销比例
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相对较低，大部分终末期肾病患者经济上无法承受，接受透析治疗的人数仅为 10%左右，当前获得
血液透析治疗的 ESRD患者仅约 21万人。根据相关调研和分析，ESRD患者平均透析次数 次/
周，平均透析时间 小时/周，每个 ESRD患者每年透析约 100-120次，因此预计 2012年我国
ESRD患者接受血液透析治疗的次数约为 2500万次。按每次 400元的治疗价格推算，则 2012年我
国在血液净化治疗方面支出的医疗费近 100亿元。
终末期肾病（ESRD）发病率主要和糖尿病及高血压发病率以及人口老龄化相关。根据国际糖尿
病联盟（IDF）最新数据，中国 2013年糖尿病的患病人数为 9,840万，居全球首位，预计到 2035
年，中国的糖尿病患病人数将达到 亿。目前，我国 15岁及以上人群高血压患病率为 24%，全
国高血压患者人数为 亿。糖尿病、高血压人群的扩大和人口老龄化将导致中国终末肾病
（ESRD）发病率快速上升。
2012年，我国终末期肾病（ESRD）患者中大约仅 10%的患者进行了透析治疗，而发达国家的透
析比率达 95%以上。2012年我国人均 GDP约为 6,100美元，随着经济快速增长，我国透析治疗率将
有望持续提高。此外，为保证患者的基本生存权利，我国医疗保险正逐步提高对肾病患者的治疗报
销比例，2012年 8月 30日由国家发改委、卫生部、财政部、人社部、民政部、保监会等 6部门公
布《关于开展城乡居民大病保险工作的指导意见》，明确指出对终末期肾病（尿毒症）等 8类大病
的高额医疗费用给予保障。因此，随着各级医保覆盖面的逐步扩大、对尿毒症病患者报销比例的提
高，我国血液透析的市场规模将呈现快速增长格局。
第四节 2018-2019 年我国一次性医疗器械行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
医疗器械市场是当今世界经济发展最快、贸易往来最为活跃的市场之一。全球约有 70%—80%
的医疗器械企业从事一次性医疗器械的生产，国际上比较知名的生产企业有美国 BD、德国贝朗、
日本泰尔茂等；我国一次性医疗器械生产企业约有 5,000家，市场集中度较低，区域割据明显。
常规一次性医疗器械生产企业众多，市场处于充分竞争状态。我国常规一次性医疗器械生产企
业在竞争中优劣势明显：一方面，我国人口众多、医疗卫生费用支出持续强劲增长，为常规一次性
医疗器械制造企业提供了较为广阔的市场空间；同时，由于产品具备成本优势，美国、欧洲、日本
等国家医疗器械企业逐步将常规一次性医疗器械通过 OEM或 ODM等方式转移到中国制造，我国常规
一次性医疗器械在全球市场的生产中逐步处于主导地位；但另一方面，我国常规一次性医疗器械市
场已容纳了太多企业，产品同质化严重，大多数企业规模较小，研发能力和市场开拓能力较差，企
业间的竞争仍然是成本和价格之间的竞争，市场竞争激烈。
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新型一次性医疗器械科技含量较高，竞争不像常规产品市场那么激烈，毛利率较高，如回缩自
毁式注射器、静脉留置针、避光输液器、非 PVC输液器、血液净化耗材以及骨科、植入、介入器械
等。全球新型一次性医疗器械市场基本由美国、德国、日三鑫医疗的产品主导，受我国巨大的医疗
器械市场吸引，知名跨国医疗器械企业陆续在华投资，如美国 BD、日本泰尔茂等企业，其凭借强
大的研发能力和丰富的医疗器械产品占据我国新型一次性医疗器械市场的较大份额；国内的威高股
份、微创医疗、乐普医疗以及三鑫医疗等企业通过自主研发推出一系列新型产品，正逐步实现对进
口产品的替代。相对国外企业而言，国内企业具备一定的成本优势，近年通过加强产品研发，部分
产品性能、质量已达到或超过国外同类产品水平，市场开拓也取得了长足进步。
二、行业市场化程度
一次性医疗器械行业总体属于竞争性行业，但行业中不同企业间的利润水平分化比较严重，生
产常规一次性医疗器械的企业利润水平较低，而新型一次性医疗器械的生产企业利润水平相对较
高。行业利润水平的变动取决于行业发展水平、企业研发实力、产品性能、品牌知名度、上游原材
料价格变动以及企业自身营运水平等各个因素。技术水平较高、行业知名度高的企业处于优势地
位，依靠持续推出高技术含量、高附加值的产品，能够保持较高的利润水平。因此，技术进步、产
品创新是保持行业利润水平的主要措施。
三、行业内主要企业情况
（1）国内其他主要企业
①山东威高集团医用高分子制品股份有限公司
威高股份及其附属公司主要从事研究及开发、生产及销售一次性医疗器械，生产的产品主要包
括以下系列：ⅰ耗材（输液器、注射器、医用针制品、血袋、预充式注射器、采血器产品及其他使
用耗材等）；ⅱ骨科材料及工具（钢板、螺钉等创伤治疗耗材、脊柱系列耗材及人工关节系列耗
材）；ⅲ血液净化系列耗材及设备（穿刺针、血液净化装置之体外循环管理、透析器等有关耗材）。
②江西洪达医疗器械集团有限公司（以下简称“江西洪达”）
江西洪达是取得国家药监局一次性使用无菌医疗器具系列产品注册证认可的企业，其生产的
“洪达”牌产品有九大类几十个品种，包括输液输血器类、注射器类、穿刺器械类、袋类、检查或
辅助器械类、麻醉器械类、导管类、卫生材料类、医疗设备类等。
③山东淄博山川医用器材有限公司（以下简称“山东山川”）
山东山川始建于 1988年，是国家药监局定点生产单位，国家医药保健品进出口总公司的出口
生产基地，目前主要生产一次性输液器、输血器、注射器、静脉针、注射针、输液袋、一次性集尿
袋等十大类 100多个品种。
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④上海康德莱企业发展集团股份有限公司
康德莱主要从事医用穿刺器械的研发、生产和销售，主要产品为医用穿刺针和医用穿刺器。
⑤浙江双鸽集团有限公司（以下简称“浙江双鸽”）
浙江双鸽创立于 1984年，是一家以医疗器械、制药工业为基础产业，集工、贸、房地产及新
能源开发为一体的企业集团。集团拥有国内外先进的大输液生产流水线和一次性医疗耗材流水线，
主导产品包括一次性使用无菌注射器、安全注射器、输液器、塑瓶的非 PVC软包装大输液等。
（2）国外主要企业
①美国 BD公司（Becton, Dickinson and Co.）
美国 BD于 1897年在纽约成立，是世界上最大的生产和销售医疗设备、医疗系统和试剂的医疗
技术公司之一，同时也是全球知名的医用一次性产品的供应商，目前经营产品超过一万余种，业务
遍及全球。该公司的业务可分为 BD医疗、BD诊断、BD生物科学三大类，其中 BD医疗下设医疗系
统、糖尿病护理系统、制药系统三个部门，医疗系统的产品涉及输液治疗、安全注射、麻醉系统等
三个领域，糖尿病护理系统的产品主要有胰岛素注射器、笔用针头及糖尿病护理产品，制药系统生
产供制药企业使用的预充式注射器。目前，BD公司已在我国的苏州工业园区建立了两家工厂——
苏州碧迪医疗器械有限公司和碧迪快速诊断产品（苏州）有限公司。
②德国贝朗公司（B. Braun）
德国贝朗拥有 170年历史，是世界领先的专业医疗设备、医药产品以及手术周边产品供应商，
在全球 50多个国家建立了分支机构，拥有超过 38,000名员工。贝朗集团包括四个核心事业部：院
外护理部、医药部、蛇牌部和贝朗爱敦。其中医药部为医院提供输液和注射的治疗方案及医用耗
材，业务领域涵盖麻醉、重症监护、输液治疗等；蛇牌部专注于外科手术主要过程中的产品和服
务，产品包括开放式或微创外科手术设备，消毒盒，缝线及外科植入产品如骨科，神经外科，脊
柱，心血管产品等；贝朗爱敦为体外血液治疗提供系列产品，不仅提供高质量的设备及耗材，而且
拥有国际网络化的透析中心。
③日本泰尔茂株式会社（Terumo Corporation）
日本泰尔茂成立于 1921年，产品包括一次性医用器械、输血用具系列、医药品类和营养药系
列、血管造影与治疗用导管、医用电子产品系列、人工心肺产品系列等，产品已在全世界 150多个
国家和地区被广泛使用。目前，泰尔茂已分别在中国的杭州市与长春市建立了两家工厂。
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第五节 企业案例分析：三鑫医疗
一、公司主营业务、主要产品情况
（一）主营业务概况
公司主营业务为一次性使用无菌注输类医疗器械的研发、生产和销售，主要产品分为注射类、
输液输血类、留置导管类和血液净化类四大系列，其中大多数属于国家重点监督管理的Ⅲ类医疗器
械。
自成立以来，公司一直专注于为社会提供安全、有效的一次性使用无菌医疗器械。公司拥有先
进的生产设备、工艺和技术，2009年被认定为高新技术企业并通过 2012年的复审；公司多项产品
被评定为省级、国家级重点新产品；公司建立了完善的质量管理体系，通过了质量管理体系 CE认
证、CMD认证、FDA 510(k)许可及 WHO PQS预审资格，并成为江西省首批通过生产质量管理规范检
查的医疗器械企业（医疗器械 GMP）；公司拥有的“义鑫”品牌已成为国内一次性使用无菌注输类
医疗器械领域的著名品牌，2010年被国家工商总局商标局认定为中国“驰名商标”。
（二）主要产品情况
截至目前，公司已取得 47个国内医疗器械注册证书，其中Ⅲ类医疗器械注册证 31个，Ⅱ类医
疗器械注册证 9个，Ⅰ类医疗器械注册证 7个。
公司将现有产品划分成注射类、输液输血类、留置导管类、血液净化类、其他类 5大系列，形
成了丰富齐全的产品链，广泛应用于临床上的注射、输液输血及血液透析治疗。
二、行业及产品的市场地位
（1）行业地位
目前，我国约有 5,000家一次性医疗器械生产企业，市场集中度较低 13，2010年平均每家销
售收入仅约 900万元。三鑫医疗年销售收入远高于行业平均水平。
一次性医疗器械行业中，国内已上市企业或拟上市企业主要包括威高股份、乐普医疗、阳普医
疗、康德莱、维力医疗、百合医疗等 14，其中威高股份是国内最大的一次性医疗器械生产企业之
一。2012-2013年度，三鑫医疗与上述公司销售规模的比较情况如下：
（2）公司注输类产品的市场地位
报告期内，注射类、输液输血类系列产品是公司目前收入和利润的主要来源，为公司目前的主
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导产品。我国是一次性使用注输器械生产大国，目前全国约有 300多家企业从事一次性注射器、输
液器的生产，市场竞争较激烈，市场集中度不高。
公司已在注射器、输液器市场领域树立起较强的品牌优势，2010年公司“义鑫及图”第 10类
注册商标被国家工商总局商标局认定为中国“驰名商标”，成为国内使用商品项目为注输器械的少
数几个驰名商标之一。
威高股份主营业务产品包括：一次性使用医疗耗材及原料、血液净化系列耗材和骨科材料及工
具等；乐普医疗主营业务产品为冠状动脉介入医疗器械；阳普医疗主营业务产品为第三代真空采血
系统；凯利泰主营业务产品为经皮椎体成形（PVP）手术系统和经皮球囊扩张椎体后凸成形（PKP）
手术系统；上海康德莱主要从事医用穿刺器械的研发、生产和销售，主要产品为医用穿刺针和医用
穿刺器；维力医疗主要从事麻醉、泌尿、呼吸、血液透析等领域医用导管的研发、生产和销售；百
合医疗主营业务为一次性使用医用耗材等医疗器械的研发、生产和销售，主要产品包括静脉输液耗
材、血液净化耗材、护创敷料耗材。
2012年，公司在我国一次性注射器、输液器市场中的份额分别约为 %和 %，同期公司
主要竞争对手威高股份的市场份额分别为 %和 %15。除此之外国内一次性注射器、输液器
市场份额较大的企业还有江西洪达医疗器械集团有限公司、山东淄博山川医用器材有限公司、上海
康德莱企业发展集团有限公司以及浙江双鸽集团有限公司等。
（3）血液透析管路的市场地位
最近三年，公司血液透析管路的销量分别为 万支、万支和 万支，复合
增长率达 %。
在全球市场中，费森尤斯医疗（Fresenius Medical）和金宝公司（Gambro）等占据领先地
位，该等公司主要从事研发、生产和制造血液透析设备、透析器、透析液以及配套的血液透析管路
等。在中国，血液透析管路的主要生产厂家有三鑫医疗、威高股份、广州贝恩、沙工医疗等，其中
沙工医疗在 2013年度血液透析管路的销量为 万支。
三、公司的竞争优势
（1）自主创新优势
公司自创立以来始终坚持“科学技术是第一生产力”，立足于自主创新，持续进行大量的研发
投入，取得了丰硕成果。截至目前，公司已获得 55项专利，其中发明专利 1项，实用新型专利 49
项、外观设计专利 5项。
为保证自主研发能力的不断提升，公司打造了一支专业、稳定、结构合理的研发团队，专业背
景涵盖高分子材料、结构设计、生物工程、化学工程、机电一体化等多个专业学科。凭借强大的自
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主研发实力，公司技术中心于 2008年分别被认定为江西省“省级企业技术中心”和南昌市“输注
医疗器械工程技术研发中心”；公司 2009年被江西省科技厅、财政厅等四部门联合认定为高新技术
企业，并通过 2012年的高新技术企业资格复审；公司 2010年被江西省工信委、科技厅等部门联合
评定为创新型试点企业，2013年被评定为江西省创新型企业。
公司领先的自主创新能力突出表现在其强大的技术创新优势上，具体体现在以下两个方面：
①设计技术创新
公司将容差设计的思路和方法应用于产品设计中，在对产品质量和成本进行综合平衡的基础上
缩小零件的结构参数，从而在保证产品安全性和有效性的前提下，降低单位产品原材料消耗量。
②产品创新
公司始终以市场为导向，通过大量研发投入，持续推出新产品，不断丰富主营业务产品链，从
而建立和保持了产品创新的竞争优势。
公司的产品创新优势一方面表现在公司推出全新产品的能力上，另一方面表现在对已有产品的
持续改进。以注射类产品为例，公司紧紧把握最新技术和产品发展方向，在国内较早地推出自毁式
注射器、回缩自毁式注射器等高附加值产品，同时又在此基础上不断改进，积极研制改进型一次性
使用回缩自毁式注射器。凭借强大的产品创新能力，公司目前已成为国内一次性使用注射器、输液
器品种及规格齐全的供应商之一；同时，随着市场需求的提升，公司近年来加大了在留置导管、血
液净化类医疗器械领域的产品研发力度，形成了“研制一批、注册一批、投产一批”的梯队式新产
品储备格局，未来的产品链将更加丰富。公司持续的产品创新有助于公司全方位的满足市场需求，
改善产品结构，增强抗风险能力，提高公司市场知名度和市场竞争力，推动公司可持续发展。
鉴于公司较强的自主研发和产品创新能力，公司的“B型安全自毁式注射器产业化项目”获国
家火炬计划项目，公司生产的一次性使用安全自毁式无菌注射器（小剂量）、静脉留置针分别获评
“国家重点新产品”，另有多项产品获评“江西省重点新产品”、“江西省自主创新产品”、“江西省
优秀科技新产品”等。
（2）完善的质量管理优势
公司主要产品为国家重点监管的Ⅲ类医疗器械，与人们的身体健康和生命安全直接相关。产品
质量不仅涉及使用性能的优劣，更是关乎患者治疗的有效性和安全性，由国家药监局负责组织实施
对其的监督检查。
公司自成立之初便定位于建立高水平的质量管理体系，质量管理和控制贯穿于设计开发、采
购、生产、销售、服务的全过程，现已形成了完善的产品质量控制体系。2000年，公司通过了 TÜV
德国莱茵颁发的 EN ISO9002和 EN 46002质量管理体系 CE认证（后于 2004年分别升级为 EN ISO
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9001和 EN ISO 13485质量管理体系 CE认证）；2002年，公司通过了中国医疗器械质量认证中心
（CMD，现更名为北京国医械华光认证有限公司）GB/T 19002、YY/T 0288质量管理体系 CMD认证
（后于 2004年分别升级为 GB/T 19001和 YY/T 0287质量管理体系 CMD认证）；此外，公司根据国
家药监局 2010年颁布的《医疗器械生产质量管理规范（试行）》建立了一套符合中国法律法规要求
的医疗器械生产质量管理规范（医疗器械 GMP），并于 2011年 1月成为江西省首批通过江西省药监
局审查的企业。
完善的质量管理体系确保了产品的安全性和有效性，公司主要产品自上市以来，市场质量反馈
良好。同时，公司的质量管理优势已得到业内一流企业的认可，历经长期的审核过程，公司凭借完
善的质量管理体系和优质的产品得到 BD公司的认可，成为其合作伙伴。
（3）品牌优势
通过多年的市场运作和销售拓展，公司凭借高品质的一次性使用无菌注输类医疗器械，在行业
中树立了良好的市场形象。2005年，公司的“义鑫”注册商标被江西省工商行政管理局、江西省
著名商标认定委员会认定为“江西省著名商标”；2010年，“义鑫及图”商标被国家工商行政管理
总局商标局认定为中国“驰名商标”；2011年，“义鑫”品牌被江西省商务厅评选为“江西省重点
培育和发展的出口名牌”。此外，作为中国医疗器械协会高分子分会常务理事单位、江西省医疗器
械行业协会副会长单位，公司积极参与行业活动并严格自律，进一步提升了在行业中的地位和形
象。
良好的品牌影响力，使公司赢得了江西、云南、湖南、贵州等多个省份卫生主管部门组织的招
投标。上述卫生主管部门的标杆效应进一步提升了公司的品牌知名度，促进了“义鑫”产品在市场
上的快速发展：公司静脉留置针自推向市场以来迅速得到客户认可，其年销售量由 2011年的
万支增长到 2014年的 1,万支，年均复合增长率达 %；公司血液净化类产品年
销售额由 2012年的 1,万元增长至 2014年度的 4,万元，年均复合增长率达
%。
（4）资质及认证优势
政府对医疗器械生产厂商的市场准入、资质认证及产品注册有严格的管理制度。在我国，从事
医疗器械生产、经营的企业必须取得生产许可证、经营许可证，而医疗器械产品上市需取得医疗器
械注册证，在欧美等国销售需通过 CE认证或者美国 FDA 510(k)许可。进入医疗器械领域需要经过
严格的审批程序，投入资金大，耗费时间长。另外，国家对“新建 2亿支/年以下一次性注射器、
输血器、输液器生产装置”已实行了限制措施，进一步提高了企业进入该类产品领域的门槛。
作为国内较早进入一次性使用无菌医疗器械领域的企业之一，公司已获得江西省药监局颁发的
医疗器械生产许可证，并取得 47个医疗器械注册证书（其中Ⅲ类医疗器械注册证 31个，Ⅱ类医疗
器械注册证 9个，Ⅰ类医疗器械注册证 7个）。此外，2000年公司通过了欧盟 CE体系及产品认
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证；2002年公司通过了 CMD体系及产品认证；2005年公司自主研制并拥有自主知识产权的安全/自
毁注射器和一次性使用无菌注射器获得了美国 FDA 510(k)许可；2010年以来，公司多种规格的疫
苗注射器、自毁注射器、回缩自毁注射器陆续获得 WHO PQS（性能、质量、安全性）预审资格。公
司拥有的上述资质及认证，增强了产品的市场竞争力，为公司开拓国内外市场奠定了坚实的基础。
（5）专业、优秀、稳定的管理团队优势
公司拥有一支专业、优秀、稳定的管理团队，自 2000年以来，公司的核心管理团队和关键技
术人员未发生重大改变，平均任职年限在十年以上，具有丰富的一次性医疗器械行业及企业管理经
验，对行业市场具有专业的理解。公司核心管理团队整体素质较高，有利于发展战略制定的科学性
和可行性。公司核心管理团队均持有公司股份，充分发挥了民营企业良好的长效激励机制，从而有
利于公司的长远发展。
四、公司的竞争劣势
公司的战略目标是成为国内领先、国际一流的一次性医疗器械研发生产企业，目前公司及产品
虽然在国内市场具有一定的竞争优势，但在持续经营与发展能力方面仍存在一定的不利因素，与国
际一流公司相比仍具有以下劣势：
（1）产能瓶颈问题在一定程度上制约公司的可持续发展
目前，公司主要产品已基本处于满负荷生产状态，随着业务量的迅速增长和对市场的不断拓
展，公司现有产能已不能有效满足客户及市场需求。若公司未来不能有效提高产能，将在一定程度
上制约公司的可持续发展。
（2）在资金、技术、人才等方面与行业领先企业存在差距
与行业领先企业相比，公司在资金、技术、人才等方面尚存在较大差距，产品应用领域单一，
公司的整体竞争力与国际行业巨头存在较大的差距。如公司未来不能持续加强在技术、人才等方面
的资金投入，将可能影响公司的竞争力和发展能力。
第六节 2019-2025 年我国一次性医疗器械行业发展前景及趋势预测
一、一次性医疗器械行业发展前景
我国居民人均医疗保健支出持续增长，为一次性医疗器械行业提供了广阔的市场空间
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随着居民收入水平的提高和人民保健意识的增强，医疗观念已从原来的“病急投医”逐步向
“预防为主，防治结合”转变，人均医疗保健支出持续增长，为一次性医疗器械行业提供了广阔的
市场空间。
二、影响行业发展的有利因素
（一）国家出台多项鼓励政策支持产业发展
医用敷料行业受国家产业政策鼓励和支持，国家已陆续出台多项政策鼓励其发展。譬如，2010
年 10月国务院发布《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，根据该文件，国家将鼓
励加快先进医疗设备、医用材料等生物医学工程产品的研发和产业化，并促进规模化发展。同时，
2015年 5月国务院发布的《中国制造 2025》文件中，国家将大力推动生物医药及高性能医疗器械
等重点领域的突破发展，提高医疗器械的创新能力和产业化水平。此外，2016年 8月国务院发布
《“十三五”国家科技创新规划》，文件指出国家将重点部署先进生物医用材料的研发，构建新一
代生物医用材料产品创新链。
上述文件的出台，从国家层面为包括医用敷料行业在内的医疗行业持续健康发展，提供了强大
的政策支持，从而有利于提升我国医用敷料行业整体发展水平，构筑国际竞争优势。
（二）行业监管体制逐步完善
2013年 4月国家食品药品监督管理总局颁布实施《关于加强医用防护口罩、医用防护服等流
感防控医疗器械监管工作的通知》，加强对医用防护口罩、医用防护服等生产经营企业的监管；
2014年 3月国务院第 39次常务会议修订通过《医疗器械监督管理条例》，同年 7月，为保证医疗
器械安全、有效，国家食品药品监督管理总局颁布《医疗器械注册管理办法》和《医疗器械生产监
督管理办法》；2015年 3月《医疗器械生产质量管理规范》正式实施；2016年 3月国务院发布《关
于促进医药产业健康发展的指导意见》，将实施医疗器械标准提高行动计划，提高标准的科学性、
合理性和可操作性。
上述系列行业监督管理办法的出台及修订，确保了医疗器械监督管理体系的初步建立，将有效
促进医疗器械行业健康、规范、有序发展，为行业内拥有核心竞争优势的领先企业的持续健康发展
提供了良好的外围环境。
（三）医疗卫生支出不断增大
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随着国民经济的持续发展，医疗体制改革的深入，我国政府加大了对医疗卫生事业的资金投
入，并出台了一系列政策鼓励医疗卫生事业的健康发展。据《中国卫生和计划生育统计年鉴
2017》数据显示，从 2010年到 2017年，我国卫生总费用从 2010年的 19,亿元上升到 2017
年的 51,亿元，增长超过 100%。
2015年 3月“健康中国”概念首次写入政府工作报告，同年 10月，十八届五中全会将“健康
中国”写入《十三五规划纲要》，“健康中国”上升为国家战略。医疗卫生系统作为“健康中国”建
设的核心组成部分，未来国家势将加大对其投入，从而利好包括医用敷料行业在内的医疗相关产业
的发展。
（四）进口替代和消费升级带动一次性医疗器械市场快速发展
国内、外企业技术差距缩小，进口替代和消费升级带动一次性医疗器械市场快速发展
随着我国国民经济实力的增强以及医疗器械产业的发展逐步受到重视，政府的大力扶持使得我
国医疗器械行业自主研发水平取得长足发展，同时也培育起了一批拥有自主知识产权及核心竞争力
的优秀民族企业。在与国外著名企业的技术差距逐步缩小的同时，国内企业的成本优势逐步凸显。
根据中国国际金融有限公司的预测 17，进口替代和消费升级将带动医用耗材行业整体增速为
15%，其中可带动高质耗材增速达 20%。产品向国内高端医院渗透和在中低端医院扩张，以及向海
外市场出口构成行业增长的主要推动力。
（五）基层卫生体系的建设使得基础医疗器械市场需求扩大
对一次性医疗器械行业特别有利
我国《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》提出，要加强以县城医院为龙头、乡镇卫
生院和村卫生室为基础的农村三级医疗卫生服务网络建设，完善以社区卫生服务为基础的新型城市
医疗卫生服务体系，新增医疗卫生资源重点向农村和城市社区等基层卫生体系倾斜。这使得基础医
疗器械市场需求扩大，对一次性医疗器械行业特别有利。
三、影响公司发展的不利因素
（一）资金、技术、人才与国际先进水平存在差距
国内一次性医疗器械企业普遍在资金、技术、人才等方面存在不足，产品集中在低附加值品类
上，严重削弱了企业的盈利能力，导致国内企业整体竞争力与国际行业巨头存在较大的差距。国外
大型一次性医疗器械企业凭借技术和品牌优势，可以通过在我国新建、收购企业或国内企业 OEM的
方式降低生产成本，从而给我国一次性医疗器械企业带来强大的竞争压力。
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（二）国外非关税壁垒的限制
国内医疗器械产品出口面临着一系列的非关税贸易壁垒，如认证/许可壁垒、绿色壁垒等。各
国政府对该等产品的市场准入都有严格的规定和管理，如欧盟 CE认证、美国 FDA 510(k)许可等。
我国医疗器械企业在生产过程管理、质量管理体系建设以及产品技术水平等方面尚与发达国家存在
一定差距，通过国际认证的企业和产品较少。另外，国内医疗器械企业具备国际医疗器械市场运作
经验的专业人才较为缺乏，国际贸易经验不足，进入国际市场的困难较多。
（三）在部分国际市场面临反倾销问题
受世界性金融危机影响，各国均出现了不同程度的经济滑坡，为促进本国经济发展，各国的贸
易保护主义抬头，贸易壁垒和贸易摩擦数量有所上升。
由于我国一次性医疗器械产品在国际市场拥有巨大的价格优势，进口国为保护本国国内企业以
及贸易平衡，可能会对我国相关产品采取反倾销措施，进而影响产品的出口。以一次性注射器产品
为例，自 2008年以来，乌克兰、巴西等多个国家对我国的产品出口提起了反倾销诉讼，对我国一
次性使用无菌注射器产品的出口造成一定影响。
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第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 中国企业蓝海战略分析框架
经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中，
供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问
题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间
将是中国企业制胜生存的关键所在，由此本文依据中国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略
分析工具。
一、中国企业蓝海战略分析框架
红海指所有的市场空间密集且饱和，面对的是激烈的竞争，整个市场中企业利润低下且处于不
断下滑的趋势之中。与此相反的是蓝海，蓝海假定“所有原本存在的行业今天都不存在了”，现有
市场并没有得到很好的开发，行业边界并没有给出。蓝海之中是不存在竞争的或竞争处于十分之弱
的格局（可以忽略的情况），相应的，企业高增长率预期是很可能实现的。红海战略强调高价值需
要高成本才能提供，而低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍，而蓝海战略
则认为企业通过价值创新重新界定边界可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客
提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。蓝海战略将企业视角从传统红海的供给方转
向需求方，从传统的关注竞争对手行动最终打败竞争对手转向为通过价值创新实现质的飞越。蓝海
战略之所以可以创造无竞争的空间，关键在于它通过规则再造使原有红海市场之中的边际效用递减
和边际成本递增两大规律转化为了“边际效用（MU）递增与边际成本（MC）递减”的特殊规律（王
建军等，2007）[2]，通过价值创新使产品或服务同时具有了成本领先和差异化两个战略优势，重
新创造供需关系。
视角转向中国，由于中国属于工业化后发型国家，中国企业出于“赶超”心态，通常注重学习
和模仿工业化先发国家的企业。但是以中国企业现有的资源和实力，按照既定的竞争规则随着西方
企业起舞，很难脱颖而出。蓝海战略为中国企业提供了一套系统性的方法和工具，引导企业走出常
规的思维方式，使得创新不仅仅是由奇思妙想促成的结果，而成为一个系统的、可执行的过程。为
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了迈向广阔的蓝海，构建无竞争空间，中国企业所要做的，首先是摆脱一味模仿、比照西方的思维
定式。本文参考 Kim，教授和 Mauborgne，R教授的一揽子工具，结合中国企业的实际运作活动
特点设计了实践中蓝海战略分析的框架，目的是要找出一个中国企业生产经营上可行的价值创新方
案，使中国企业的产品或服务同时具有成本领先和差异化两个优势。蓝海战略分析框架具体包括三
个模块：企业成功关键因素分析模块，经典四步行动模块，价值创新模块。
为了使中国企业处于没有竞争的市场空间，首先应绘制战略布局图与价值曲线，战略布局图是
Kim，教授和 Mauborgne，R教授提出用于诊断和分析企业战略轮廓的示意图，以现有产业竞争
和投资所关注的各个要素为横轴，以产业内所有其他各项关注要素买者购买投入为纵轴，即纵坐标
越大，买者购买付出金额越高，纵坐标越小则越低。将本企业各要素购买者投入水平的点连接，即
得到本企业的价值曲线，价值曲线显示该企业在现有产业竞争和投资所关注的各个要素的相对表
现，也衡量出该企业在行业内的整体竞争地位。查看的价值曲线显示出在什么样的购买水平上什么
企业提供产品或服务，另外价值曲线可以衡量不同水平的客户对每个要素不同的需求程度。勾勒价
值曲线有三个作用：首先，通过价值曲线企业可以明确现有各个商业要素和竞争基础；其次，价值
曲线可以帮助企业执行该业务分析，搜索到一个新的路径进入蓝海市场空间；第三，价值曲线有助
于发现行业现在和未来可能蕴藏的商机，同时也是执行蓝海战略分析框架第一个模块：“企业成功
关键因素分析模块”的必要准备工作。
（一）企业成功关键因素分析模块
在拥有企业现有价值曲线之后，蓝海战略分析进入第一个模块：“企业成功关键因素分析模
块”，这个模块的功能目的是为了切断竞争，发掘企业蓝海成功关键因素。主要包括 6个步骤：
第一个步骤是“识别替代性产业”，具体来说就是鼓励企业战略管理者识别那些提供和企业目
前所处产业的产品、服务相同功能的，针对相同购买群体的替代品产业。企业战略管理者应该尝试
回答：“和企业目前的产业相比较，什么是未来更好的替代产业？为什么消费者从目前的产品或服
务转向了更好的替代产业？”针对这个问题可能有肯定与否定两种答案，如果答案是存在替代性产
业的话，那么替代行业之间的空间就为价值创新提供了可能，潜藏的价值创新就很可能发现，蓝海
战略分析就进入到下一模块。例如，原先在中国市场中风风火火的各种家教培训班，随着信息技术
的发展诞生了以新东方为代表的网络教育课程，方便了各层次学员的学习需要，时间也便于安排，
价格也具有很大优势，同时还可以反复听课，遇到疑难问题还有及时的解答。可以预见到，伴随着
信息技术的发展原先家教市场的份额势必被网络教育逐步替代。而如果答案是不存在替代性产业，
没有真正的替代产业和产品，企业不能按照这个步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下
个步骤。
第二个步骤是“识别不同战略群组”。这里的战略群组具体是指：同一产业内遵循了类似的战
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略特征或在类似的基础上展开竞争的公司。由于企业往往关注在同一战略群组内的竞争力，忽视了
其他不同类别战略群组的行为。在不同战略群组都获得企业认可的前提之下，企业通过了解客户在
高低战略群组之间转换的原因和特点，各个战略群组的特点可以变得清晰，企业通过将高低两个策
略组的优点结合到一起，降低或消除不同战略群组的不利因素，可以创建一个新的无竞争市场。这
个步骤之中企业战略管理者需要回答下面的问题：“什么是产业内的战略群组？为什么消费者选择
较高的战略群组，而不是较低的？”例如，在中国汽车市场之中存在豪华轿车（如宝马）和经济实
惠轿车（如本田）两个迎合不同客户群体满意的战略群组，此时上汽引进名爵？穴 MG？雪和荣威
就恰到好处的兼具了豪华和经济实惠两者的特点。针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能
够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果答案是企业无法识别不同战略
群组或者不能识别不同战略群组之间的优势与劣势，那么企业无法按照这个步骤创建无竞争市场，
那么蓝海战略分析进入到下个步骤。
第三个步骤是“拓展客户端新的购买群体”。“重新定义行业的购买群体”是这个步骤的核心目
标，传统红海战略之中通常按照“目标市场是均匀的”这个思维来定义企业的目标客户群。然而在
现实中，对于某一行业，市场中有大量的客户群体，但真正购买的却集中于一个或一部分群体之
中。因此，企业战略管理者需要搜索整个客户链，区分客户群体与非客户群体，这里需要明确的
是，在现实之中，产品的购买群体与使用群体常常不一致，但这一不使用的群体却往往直接或间接
参与到购买决策之中，企业需要发掘这部分客户群体，拓展客户端新的购买群体。这个步骤之中企
业战略管理者需要回答以下问题：“在同行业中的潜在购买群体是什么？哪一个群体才是产业需要
关注的？新的购买群体能创造新的收入吗？”
针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进
入到下一模块，以宇通客车为例，如果将产品定位于类似公交车的公共交通工具，那么购买群体大
多是政府及企事业单位，购买者往往以招标形式采购，注重初始购买价格高低，而如果将使用者等
同于购买者的话，那么购买者除了注重初始价格高低以外，更看重购买后的耗油多少、维修频繁程
度、使用寿命等不可忽视的成本。而如果答案是企业无法识别不同潜在客户群体或者不能拓展购买
客户群，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。
第四个步骤是“搜索互补产品或服务中的不足”。这步骤中企业战略管理者应该回答以下问
题：“互补产品或服务适用的情景是什么？在消费互补产品或服务的前后整个过程中发生了什么？
互补产品或服务消费的不足是什么、有没有什么缺陷？如何消除互补产品或服务在消费之中存在的
不足？”在目前中国的市场之中，越来越多的产品或服务的销售组合不断产生，大多数情形下，产
品都不会单独使用，产品的价值往往被互补产品或服务的质量所左右。举例来说，一份可口的元祖
雪月饼如果以劣质易损的纸盒来做包装无疑会大大降低产品的价值，也难以获得顾客认可。这个步
骤的核心就是发掘企业现有互补产品或服务中存在的问题或不足，化问题为机遇，通过为客户提供
整体解决方案来满足客户的需求，实现价值创新。如果企业的战略管理者能够发现互补产品或服务
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中的不足，给出整体解决方案，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果企业无法发现互补产
品或服务中的不足，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，则蓝海战略分析进入到下个步
骤。
第五个步骤是“重新考虑购买者功能性、情感性的需求”。绝大多数行业提供的产品都是功能
导向型或情感导向型的，功能导向型产品更多地关注产品的价格与成本却忽视了价值和顾客的情感
诉求，而情感导向型则更多地关注顾客的感觉而忽视了成本与价格。目前中国许多功能导向型产业
不注重价值，而更多地将注意力聚焦于产品的成本与价格之上，适应的战略是从严格的强调功能效
用到更多关注顾客的情感价值可以开辟一个新的蓝海市场。而大多数产品的功能性与情感性两种需
求并不是割裂开的，例如，将原来全面注重功能的产品转变为一个全新的，有限关注顾客感觉的，
相应减少功能的基本的产品更能加降低价格，更加获得顾客青睐。这个步骤中企业战略管理者需要
回答：“顾客对于产品的功能性、情感性需求分别是什么？消除哪些因素可以转变过于强调情感性
的产品定位（或功能性）？”此时，如果该行业已经可以被定性为一个混合情感与功能的定位，那
么本步骤可以很容易地应用，蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果没有明确的答案，企业战略
管理者难以区分顾客的两种基本需求，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略
分析进入到下个步骤。
第六个步骤也是企业成功关键因素分析模块的最后一个步骤，可描述为“塑造外部条件”，即
通过分析外部环境变化，塑造外部有利条件以影响到未来的发展，实现未来产品或服务新的价值增
值。这不同于传统战略之中预测外部技术、经营环境的变化趋势而采取调整，适应新的环境变化；
而蓝海战略分析的是外部环境给客户价值造成的变化，着眼于未来价值主动调整，创造外部有利条
件以实现价值创新。这个步骤之中企业战略管理者需要考虑以下问题：“哪些趋势将影响所在行
业？这些趋势将以何种方式影响所在行业？在此基础上企业可以提供怎样的价值？”第六个步骤是
第一个模块中最困难的一步，如果企业战略管理者能给出确定答案，那么他可以通过推广新技术轨
迹和破坏现有的业务来实现塑造外部条件，从而进入到下一模块之中，而如果企业管理者无法给出
肯定答案的话，那么企业无法塑造外部条件，企业现在无法应用蓝海战略。
第一个模块的优点是系统性的囊括了企业实际商业活动中的所有要素，便于实践中展开分析，
有利于企业找出替代现有红海竞争战略的新视角。在六个步骤之中只要有一条成立，那么企业就能
够寻找蓝海路径以进入没有竞争的市场空间，并允许企业进一步对现有产品或服务进行规范，实现
价值创新。
（二）经典四步行动模块
第二个模块：“经典四步行动模块”是蓝海战略的经典分析工具，是开创蓝海战略的关键。其
中包括“消除—减少—提高—创造”四种相互关联的可能动作，它要求企业战略管理者不仅要回答
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四步框架的问题，还要从四步框架展开行动，以考虑全新的经营理念，从而创造新的价值、增加买
方效用。作者的目的是通过消除、减少和提高市场之中原本就存在的商业因素同时追求成本领先和
差异化，然后结合新的价值创造实现规则再造，迈入新的蓝海市场。“消除”和“减少”目的是消
除或者降低不利因素，使得成本比竞争对手低，其中消除是去掉对全新的市场没有提供附加价值的
经营理念，而减少是减少现在存在、对全新市场仍然可能带来成功，但起到的作用已经远远不如现
在的商业因素。相比之下，“创造”和“提高”则专注于提供经济附加值和优越产品性能的行动。
提高的动作是限制应该提高的现有商业要素，因为这些要素虽然显著影响着买方效用，但对行业几
乎没有价值。最后，进行创造活动时需要建立一个新的买方价值的源泉。创造和提高推动商业要素
分化，得出未来新业务的特征。这里需要着重说明的是，创造新产品可能只是原有红海产品的延
伸，技术创新可能无法开启蓝海市场。只有真正以价值创新为基础，突破现有市场边界的界限，将
各个商业要素重新筛选组合，才有可能迈向无竞争的广阔蓝海。即迈入蓝海空间是基于价值的创
新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调产品、流程、人员等
各个环节为一个整体贯彻价值创新，形成系统性的活动，而不仅仅是在产品的层面上价值创新。综
上所述，“经典四步行动模块”就是通过 4步行动增加买方的收益，同时产生新的需求，推导出价
值创新下全新的经营理念和未来成功的关键因素，进而描绘出新的战略布局图和新的价值曲线。
（三）价值创新模块
在新的价值曲线的基础上，蓝海战略分析进入第三个模块——“价值创新模块”，这个模块在
以下四个项目开展评估新战略：买方效用，战略价格，规划成本和采纳障碍。当且仅当所有四个项
目中的障碍都是可以克服的情况下，企业产品或服务从战略上才是一个可行的价值创新，才有可能
真正进入蓝海空间。通过四个项目的评估，将旧的商业要素和新的商业要素加以识别、区分，从而
产生全新的经营概念，得出新的成功关键因素并评估新发现的产品或服务。
在第三个模块中第一个评估项目就是“买方效用”，简单说就是回答“在企业提供的产品或服
务之中有没有杰出的买方效用？”，企业的战略管理者首先要了解买方体验周期及周期内各个环
节，用效用杠杆对各个环节加以测试。如果企业得到肯定答案的话，那么评估进入下一个项目之
中，而如果在企业提供的产品或服务之中没有杰出的买方效用，那么蓝海分析将回到“四步行动框
架之中”，再次发掘新的价值。
第二个评估项目是“战略价格”，在价值创新的基础上企业目标是创造新的需求，企业关注的
不仅仅是原先产业内的顾客，同时还希望通过价值创新发掘其他产业的顾客。因此，此时企业的战
略管理者需要回答“企业提供产品或服务的价格是否能够有效的吸引原先不是目标客户的群体？”
企业如果能够超越现有产业的定价规范，列出功能与形式不同，而目的却相同的产品或服务，找出
合适的、最大众化的价格区间，那么能够得出肯定的答案，评估进入到下一个项目之中。而如果不
能得出肯定答案，那么则重新评估这一项目。
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第三个评估项目是“规划成本”，企业战略管理者需要回答：“企业能在战略价格的基础之上
合理的规划成本以达到盈利吗？”。企业的战略管理者需要综合运用简化运营、寻找合作伙伴和改
变产业定价模式这三个杠杆，从战略价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本的规划，而
不是由成本得出定价，要达到目标成本（Kim？熏 等，2005）。如果能够得出规划成本的话，评
估进入到下一个评估项目之中，否则重新评估本项目。
这个模块的最后一个项目是“采纳障碍”，就是再次检验企业的产品或服务要进入市场时可能
会遇到哪些接受上的障碍，能否将产品推向市场？企业的战略管理者需要考虑能否过教育雇员、商
业伙伴和广大公众，公开地讨论为什么要推出新的产品或服务，从而扫除大众的采纳障碍，使新的
产品或服务被大众接受。如果能够扫除采纳障碍的话，蓝海战略分析就可以在价值创新的基础之上
得到新的蓝海思路，得出蓝海战略是可行的结论，否则重新评估本项目。这里需要着重说明的是第
三个模块中的四个项目都需要满足才可以开启蓝海空间。蓝海战略分析框架详细的整合了不同逻辑
的工具，可以有效帮助中国企业打开无竞争的蓝海空间。
二、蓝海战略对中国企业的启示
蓝海战略是对传统红海市场之中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，蓝海战略并不是对现有
商业元素的重新整合或延伸，也不是满足现有市场之中没有被满足的潜在需求，而是以规则再造创
造全新的产品或服务，创造全新的需求。蓝海战略改变了传统以击败竞争对手为着眼点，以满足买
方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领
先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。
第二节 市场空隙与蓝海战略
在市场竞争日趋激烈，行业产品同质化现象越来越严重，而消费日趋理性的今天，企业经营或
投资的成功，其先决条件必须以客户价值创新为路径，寻找市场空隙这一突破口，并适时调整市场
定位，实施蓝海战略，跳出传统的产业竞争范式，追求尚未开发的差异化市场，创造新的市场需
求，以期取得获利性增长。
对准市场是企业投资经营成功的先决条件。企业选择投资方向，不应仅仅考虑可以发展什么或
需要发展什么，而应优先考虑国际国内市场缺少什么，积极寻找市场空隙；同时还应准确把握消费
需求的变化规律及其变动趋势，确立自己的市场定位，主动地创造新的市场需求，实施蓝海战略。
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一、学会寻找市场空隙
在充分竞争的市场上，所谓空隙其实质就是供给与需求之间的缺口，包括总量性缺口和结构性
缺口。企业首先应当识别出哪些是未被竞争者满足的需要，或者还未被充分提及的顾客的需要，然
后在盈利或符合企业目标的前提下，努力去满足上述需要。企业只有树立这种市场空隙观念，把市
场导向与竞争导向统一起来，才能真正实现传统投资观点向新投资观点的根本转变。对任何企业来
说，市场上有无空隙及空隙有多大，取决于市场需求所决定的各产品的投资容量以及该企业的市场
竞争能力。只有在以下几种情况下，企业才能获得发展。
市场空隙的大小受多种因素的影响。首先取决于社会对该产品的需求，其次取决于该产品已有
的生产能力及其变化，再次取决于其他企业拟增加的投资。而比较难于确定的是产品需求和新增投
资这两个基本制约因素。
一、产品需求的制约因素
产品需求受社会制度、生产力发展水平、地理环境、传统习惯等许多因素的制约和影响，并随
这些因素的变化而变化。为了把握产品需求的变化趋势，需要特别注意考察以下几个方面：消费偏
好：包括国别偏好、区域偏好、代际偏好、需求层次。
收入水平：通过收入弹性系数、恩格尔系数、基尼系数得到反映。中国的消费从温饱—追求便
利与机能—追求时尚与个性，这意味着人们的消费出现多样性和多变性，企业投资方向的选择也应
适应这种变化。
产品间的关联：如互补性产品与替代性产品。通过分析产品间的技术经济联系，可以帮助企业
寻找好的投资时机，也可以帮助企业避免投资失误。
产品生命周期：包括介绍期、成长期、成熟期、衰退期。企业应根据产品所处的不同阶段调整
其投资策略。
价格水平：价格水平变化会对需求产生替代效应和收入效应两种影响。只有考察产品需求的价
格弹性，才能区别对待，从而做出正确的投资决策。
消费者的预期心理状况：它对消费行为产生直接影响。投资是一种长期行为，考察消费者的预
期心理状况十分重要。
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二、新增投资的制约因素
新增投资也受众多因素的制约，在把握计划期内其他企业可能新增投资时，主要应考虑以下因
素的影响。
产品的进入壁垒：指阻止企业进入某一产品领域的因素，包括技术壁垒、资金壁垒、法律壁
垒。进入壁垒的相对高度表明了进入一个部门的客观可能性的大小，企业要进入某一种产品的领
域，就必须拥有该产品所要求的技术水平和资金数量，并且还要符合有关的法律规定。因此，进入
壁垒是制约其他企业新增投资的重要因素。
其他企业的技术水平及融资能力。
在建投资项目及投资建设期：如能在较短的时间投资建成新的生产经营能力，就能抢在其他企
业之前占领市场。产品供给的价格弹性：供给价格弹性不同会对企业的投资增减有一定的影响。
宏观经济政策：国家产业政策、差别税率、财政补贴、优惠贷款等措施会不同程度地影响企业
投资经营的热情。
原材料供应状况以及价格：原材料供应充足、价格低廉，将鼓励企业投资；相反，则会限制投
资。
其他产品的价格及投资盈利情况。其他企业的预期心理状况：成功的企业家通常是既善于抓住
消费者心理，又会体察投资者心理，并采取相应的对策。
退出壁垒：指阻止企业退出某一产品生产或经营的因素。形成退出壁垒的主要因素是政府的财
政补贴、政策性贷款及法律上破产制度和信用制度不健全。
四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。
早在上个世纪，日本索尼集团总裁盛田昭夫就提出了著名的间隙理论，认为每一家企业占有的
市场只是一个圆圈，在企业与企业之间也就是说在一个个圆圈之间，必然有一些间隙，这些间隙就
是可以打开的市场空间。所以，企业要想在国际竞争日趋激烈的时代找准自己的生存空间，就必须
跳出原有的思维定势，对圈内、圈外的形势有一个准确的了解，在知己知彼的情况下，依据自己的
特点，灵活机动地发现市场空隙，寻找市场“突破口”，开辟一片新天地。
发现圆圈之间的市场空隙，有时候还需要重新市场定位，为产品找出新的卖点，寻找某个还未
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开发的市场。寻找“市场空隙”能使一个企业从无到有、由小变大，在惊涛骇浪的商海中生存、发
展。寻找“市场空隙”，制造新概念，创造市场机会。
就如同用一支强有力的杠杆，撬起一个巨大的市场空间。“定位”理论的始提出者特劳斯和里
斯在其著作《定位》一书中指出：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。
换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。”这道出了定位的精髓：一定要给消费者一个你
的产品突出于其他同类产品的理由。一个产品在同类产品中、在目标消费者心中，处于什么样的位
置，几乎可以决定这个产品的成败。
市场定位的关键之处可以总结为三点：
第一，如果说市场定位是找空子，那么你所要寻找的那个市场空隙必须是消费者心智中的空
隙。这一市场空隙，只有与消费者心中的空隙吻合起来，才有可能获得营销的成功。
第二，市场定位不是一成不变的，要适时而动、因势而变。市场定位要根据市场的变化而变
化。
第三，对于产品和企业多元化的定位，应在每个细分市场找到制胜点，防止企业涉及范围的盲
目扩展。
在现实市场中大多数企业都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作
为战略分析的基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的
不同比例分配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格
局，开辟一个全新的市场空间呢？从以上的分析可以看出：企业必须寻求市场空隙，即摆脱“红
海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。不从有限的市场中去争夺，
而是追求还没有被开发的差异化市场，以及还没被创造的消费者需求，开创出可观的蓝海商机。
第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为
转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与
重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而通过增加和创造现有产
业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异
化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。蓝海战略的核心在于“创新”，将
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“创新”从推动企业发展的辅助力量转变为企业发展的核心动力。
蓝海战略的基石在于“价值创新”，这也是技术创新和商业模式创新的最终归宿。只有在企业
把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。价值创新要求企业引导整
个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。
“蓝海战略”是以差异化为核心的。产品的“差异化”是企业生存唯一途径。“差异化”的核
心价值就是在提炼出其中的“异”，形成自己产品和品牌的个性，并将它转换成攻击对手的一把利
器，让消费者一下就能记住您，让您在同业竞争者中“异”军突起。因为这种差异，先入为主，在
消费者中建立了品牌忠诚度，能有效地阻止后来跟进的竞争者。
因此，从某种意义上来说，差异化创造市场，有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞
争中立于不败之地。其余诸如价格、广告、售后服务、包装等方面，也很容易被那些实施跟进策略
的企业模仿。因此，各行各业的产品都已经“同质化”，消费者越来越分不清敌我产品之间的区
别，这时必须要给消费者一个接受您品牌和产品的理由，让消费者能轻易区别。所谓“差异为
王”，达尔文在《物种起源》中说：“能生存下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，
但一定是最能适应改变的。”世界瞬息万变，惟一不变的只有“变”。
“红海战略”是以竞争为核心，“蓝海战略”则是以差异化为核心。创造蓝海就等于创造品
牌。因为当消费者想到星巴克咖啡、太阳马戏团、三星手机时，相关产品的独特品牌价值自然就会
浮现在消费者脑海，并把它们和其他竞争者区别开来。
那么，如何以蓝海为战略选择，以价值创新为手段把握客户价值和供应链价值变化的规律？如
何依据市场空隙的影响因素开创蓝海市场的路径图，从而确定公司的蓝海战略，使企业进入真正的
蓝海利润区？
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
替代产业、他择产业之间的距离可以为企业的市场创新提供许多机会。为此，企业就必须找出
所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析顾客为什么会在它们之间做出权衡取舍？并通过集中
力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，从而开辟一个崭新的市场空
间。
二、跨越战略集团的思维模式
传统的发展思路常常盯住领先的企业或企业集团。蓝海战略要求不受制于已为人们广泛接受的
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战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。突破现有战略集团的狭窄的思维视野，
基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。
三、跨越买方链
不能只关注单一的买方群体，要搞定一些非常关键的影响者。一般地，每一个产业对本产业的
目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。为此，企业必须识别你所属产
业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？分析当把目光从该群体
移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求
不能简单接受产业现有的功能和情感导向。当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功
能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争，企业如果勇于挑战这种功能——情感导向，
将会发现新的市场创新空间。
为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争？如果是
在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分析添加哪些
元素可以使之情感化？
五、跨越互补性产品和服务项目
不能以雷同的方式为产业中的产品和服务范围定界。其实，在互补性产品或服务中蕴藏着许多
尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之
前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的
完善来解决顾客的烦恼。
六、跨越时间
不能仅仅关注现阶段的竞争威胁，要按照趋势逻辑的发展变化，预测市场未来。
蓝海战略实施的成功在国内外不乏案例。
以分众传媒为例，它“把无聊生意做到极致”。其业务模式的新特性是：强大的终端渗透能力;
高度的针对性；信息接受的强制性;低廉的传播成本；剔除了影视内容和大型专栏节目;提升了广告
效果的生动性和及时性。开创了广告界的蓝海战略、新标杆。从创新意义上讲，它是通过寻找受众
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新的需求市场，并满足这一新的市场。而绿盛集团则挖掘到了网络与传统休闲食品结合的潜力，开
创了休闲食品业的蓝海。“R&V商业联盟模式”是世界上第一个把现实与虚拟相结合的商业模式。
它将虚拟的世界与现实的产品嫁接在一起，建立非竞争性战略联盟，与蓝海战略的基本思维可以说
是异曲同工。它将 QQ能量枣注入了网络元素、健康与营养元素，以及购买的便利性，并赋予产品
文化的内涵。双方通过整合现实资源和虚拟网络资源，达到双方资源互换与共享，并由此带来额外
收益。使绿盛摆脱了价格战，通过创新，找到了一片全新的市场空间，发现了自己的蓝海。
市场的迅猛发展使经济增长的逻辑发生了变化，自然寻求市场获利性增长的方式也不再是“在
竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。如何从顾客视角出发、通过这种新的
增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式：
(1)发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。
(2)发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。
(3)决定你要影响的购买决策者是谁。
(4)发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸
引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第四节 案例：“非顾客”战略
传统的保险柜解决的是顾客的“安全需求”，可是在现代人的认知中，似乎只有学校、政府的
档案存储才会用到笨重的保险柜。随着银行服务的提高，一直以存钱、储物为核心的传统保险柜市
场，不仅未能实现突破，而且许多企业的业绩都在不停萎缩。王力保险柜另辟蹊径突破了传统思
维，瞄准了行业之外的“非顾客”，从而打开一片新天地。
一、何为非顾客
就是指那些拒绝消费企业产品和服务的买方群体，或从未被纳入现有市场或产业考虑范畴内的
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买方大众。
在行业内大多数企业都在争夺安全需求的客户时，王力集团却把在传统顾客思维中从未被纳入
考虑范围的家庭主妇及孩子等非顾客作为研究对象，保险柜不再聚焦安全。家庭主妇及孩子需要珍
藏的东西是什么？也许是第一份礼物，第一份奖品，第一份证书等，这种非顾客思维，把保险柜市
场固有的安全需求，转化为“存放价值”。
在这样的策略指导下，这家企业采取了时尚简约的家居设计风格，让保险柜看起来像个壁橱；
而内嵌抽屉式的多格结构，让每个家庭成员都能充分利用自己的私有空间。通过非顾客角度的创
新，王力集团简洁大方的家居式保险柜黑马般崛起，产品投放市场不到 1年的时间，不仅获得 100
多项专利技术，还成为全国最大的保险柜生产基地，在行业内赢得了话语权。
通过王力集团在保险柜行业的创新之举我们看到，非顾客常常给企业带来了巨大的商业利益，
并使之成为行业内的佼佼者。对其他正在寻求突破的传统行业而言，该如何从非顾客入手打造竞争
优势呢？
二、“非顾客”VS“顾客”
十余年来，析易国际接触到无数来自各个行业的企业客户。我们总结发现：顾客至上的商业理
念一直存在于企业战略中，大多数企业都把眼光和精力放到不满足的顾客身上，总把消费者需求当
作行业发展和自身努力的方向。
举个例子，在产品同质化、利润越来越薄的家电行业，不少企业向乡镇低端市场进军，凭借三
四线市场避开强大的竞争对手。这些企业雇佣大量业务员出入乡镇网点，不厌其烦地推销产品、填
写顾客反馈表，但业绩还是上不去。这时候，许多企业会千方百计地去满足顾客的各种需求，包括
赠送礼品、定期维护等，最终将自身的价值主张弄得模糊不清。当这些企业老总找到我们时，提出
的第一个困惑仍然是：为什么我们的顾客始终不满意？
显然，顾客的需求会随着外界社会经济条件的变化而变化，很多时候是非理性的，是不符合市
场规律的。福特汽车公司就曾对顾客进行调查，问他们货车是否需要安装另一扇滑动门。顾客们表
示不愿意，言听计从的福特公司便放弃了这个方案。克莱斯勒公司则看得更远一些，他们合理假
设，理性分析，认为未来更多的顾客一定会愿意加滑动门的。结果是：福特为这个失误付了 5亿美
元的专利费。
既然我们认为顾客导向是存在局限性的，那么，相比于顾客而言，研究“非顾客”又有什么特
别意义呢？
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管理大师彼得·德鲁克说过：“重大变化的最初征兆极少表现在组织自身顾客群身上，它们总
表现在非顾客群体身上。毕竟，非顾客总比顾客多。”因此，对于任何一家企业来说，现有的顾客
都只占整个市场的极小部分，决定你和竞争对手成败的关键在于彼得·德鲁克所提到的“非顾
客”。
三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响
具体而言，非顾客会给企业带来三个更深远的影响。
第一、找到竞争度不高的市场空间。
房地产行业是竞争白热化的典型，大家拼资金、拼资源，野蛮瓜分市场。但潘石屹并不这样认
为，当大多数房地产商在公寓、写字楼、商铺等热门领域你争我夺时，潘石屹说：“我不给有钱人
盖房子，只给那些处于发展阶段的‘特殊阶层’盖房子，给他们盖更前卫、另类的房子。”凭着这
样的非顾客战略，潘石屹避开了竞争度非常高的公寓、写字楼、商铺等地产领域，从小众地产中发
现了一片蓝海，从而开创了商业地产的新时代。
第二、减少繁杂的竞争因素。
常规航空公司通过提供各种等级的舱位和配套服务，对已有市场不断细分。你提供真皮座椅，
我就提供高级牛皮座椅，竞争因素不断被强化，很快就陷入了没有尽头的恶性竞争。而美国西南航
空公司，挖掘到一批客运市场的非顾客，通过削减原有航空客运服务中繁多的服务种类，并加入自
驾旅行的关键元素，如提供更便宜的机票等，进而整合了短途客运市场。从某种意义上说，西南航
空公司的主要竞争对手是短途客运公司。
第三、创造和满足新的需求。
依照常识，电脑游戏的核心顾客是青少年，虽然十几岁的青少年只占总人口的 10%，但电脑游
戏的生产厂家却往往把他们作为主要顾客，似乎成人不会玩电脑游戏。因此，索尼等游戏产业巨头
投入大量资金研发、升级产品，沉湎于市场份额之争。只有任天堂将目光投向大量非顾客，分析他
们从未涉足电玩市场的原因，由此推出了易操作、娱乐性强、技术要求低的成人游戏产品“Wii”，
获得了惊人的市场反响。
从上述案例中不难发现，挖掘非顾客并不是一种停留在营销层面的简单策略，因为产品、渠
道、客户关系等商业模式核心模块都会跟随非顾客而改变，从而创造出全新的商业模式。因此，
“非顾客”不仅是企业重建市场的灵感来源，还是企业创造新增长的市场基础，更是企业创新商业
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模式的绝佳入手点。析易国际认为，对于任何一个企业而言，只知道“顾客是上帝”是远不够的，
有战略眼光的企业，一定要从“顾客”走向“非顾客”。
四、“非顾客”的三个层次
蓝海战略曾把非顾客分为三个层次，由于其概念化表达不够形象、精准，析易国际在实际应用
中对三个层次的概念化表达做了更有力的提炼。析易国际将非顾客划分为三个层次：
第一层次：备胎型非顾客。备胎，顾名思义就是可反复替换。此类顾客的特征是：购买意愿较
低，容易购买同类竞争产品。
第二层次：拒绝型非顾客。此类顾客的特点是由于对现有产品抱有不满情绪或者现阶段没有需
求等原因，拒绝购买企业产品。
第三层次：绝缘型非顾客。此类顾客的特点是没接触过、没使用过，甚至从未想到使用某类产
品，是距离最遥远的顾客。
我们研究非顾客的最终目的是将一个层次或几个层次的非顾客转化为顾客。然而，事先对非顾
客进行划分与界定，有助于重新思考消费群体，便于从非顾客角度入手创造商业模式。接下来我们
来通过一个案例，具体了解一下非顾客的三个层次。
“罂粟籽油”是析易国际策划过的一个产品，它可以预防与治疗高血压、心脑血管疾病；预防
脂肪肝、肝功能障碍症；提高免疫力、改善睡眠；具有抗衰老、美容功效之功效；对支气管炎、哮
喘病也有康复作用，同时又是癌症患者的营养食品之一，经常食用还能提高性功能。顺着这个结
论，我们在策划时提出了一个问题：这个产品有哪些顾客和非顾客？
中老年人群、亚健康人群及脑力劳动者、呼吸道疾病患者、癌症患者……从功能上讲，“罂粟
籽油”都能满足上述人的需求，似乎他们都可以是我们的直接顾客。但深入研究我们发现：能满足
他们需求的产品层出不穷，各个行业中存在大量替代品类，例如，鱼油、蜂蜜、灵芝粉、冬虫夏
草，这些产品通过铺天盖地的宣传，早已深入人心，与其争夺市场是不明智的选择。
因此，我们尝试先从备胎型非顾客入手，寻找机会点。因为“罂粟籽油”作为一种高端食用
油，市场认知很小，需求相对小众，很多消费者都是尝试购买或偶尔购买，真正能够将这种食用油
作为生活必备品的消费群体非常少，因此，备胎型非顾客也相对较少。我们并不考虑浪费大量精力
转化这部分非顾客。
接下来，我们来界定拒绝型非顾客。在市场上有很多消费者因为担心“罂粟籽油”会像毒品一
样上瘾，进而拒绝购买“罂粟籽油”，他们是“罂粟籽油”最典型的拒绝型非顾客。
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最后，我们来看企业的绝缘型非顾客。我们认为，大多数消费者都对“罂粟籽油”这种产品缺
乏必要的认识，因此，绝缘型非顾客数量非常庞大，教育这部分非顾客是一个漫长而艰难的过程，
基于此我们果断地将其排除掉。
根据对非顾客的划分，我们发现，一些拒绝型非顾客对“罂粟籽油”有认知，若能针对他们拒
绝购买的原因策划一套解决方案，就有转化这部分非顾客的可能。那么，要想解决消费者对罂粟籽
油“安全方面”的疑惑，从高端消费群体入手是很不错的。这类人有知识、有文化、容易打破对
“罂粟籽油”的错误认识。而“罂粟籽油”与生俱来的“神秘、稀有”气质，也完全符合高端人士
对高端商品的要求。因此，我们把“罂粟籽油”和高端人士联系起来，尝试来转化这部分拒绝型非
顾客。
我们注意到一个事实：中国是礼仪之邦，处在任何社会角色的人都避免不了送礼。而在诸多送
礼行列中，“商务送礼”几乎占据了礼品市场的大半份额。而讨论至此，“罂粟籽油”的策略呼之欲
出：假如把产品作为顶级商务礼品，主攻庞大的商务送礼人群，迅速建立品牌的价值标杆，就可能
超越产品功能，找到突破之路。
因其稀缺珍贵的属性，我们帮助企业迅速改进产品包装与设计，并实行全国配额销售，产品自
上市以来社会名流纷纷争购代理，短短一个月，销售额突破 1万组。在随后的专家评议会上，专家
首次对“罂粟籽油”提出了中肯的建议：“有这样好的珍稀油品，应尽快制定国家标准，造福人类
健康。”
迈克尔·波特在《战略带来意外的收获》中指出：“最有利的竞争就是大家都朝不同的方向上
竞争，你选择你自己的目标，和自己竞争。”回顾这一段对于“罂粟籽油”非顾客的思考，我们认
为，“罂粟籽油”作为一款食品油，却闯进礼品市场，不仅避开了繁杂的竞争对手，又打开了销量
通路。罂粟这枚硬币的另一面被我们翻开！
五、如何转化“非顾客”？
《基业长青》的作者曾指出：企业家应学会“造钟”而非“报时”，而我们很多企业家如同报
时的布谷鸟，不时提出种种大胆的设想，然后，找不到好的方法去执行。因此，划分非顾客的层次
只是一个基础工作，并不是我们的最终目的，我们的目标一定是转化非顾客，把他们变为我们的核
心顾客，为企业创造更大的价值。
那么，如何完成转化，让“非顾客”成为我们的顾客？析易国际总结了三个步骤。
以析易国际策划过的案例“云南白药急救包”为例，我们来简单演绎这三个步骤。云南白药集
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团在医药行业实力强大，拥有丰富的经销商资源和销售队伍。但当时的急救包销售情况用惨淡来形
容一点都不过分。
在析易国际接手这个项目后发现，“云南白药急救包”一直以家用急救包为核心，配合车载、
户外用的特种急救包，主攻大众消费市场。但国内绝大多数家庭并没有购买急救包的意识，这个市
场还没有被唤醒，若仅凭云南白药一家之力，无疑需要巨大的资金及时间成本，对于已经箭在弦上
的销售任务，显然原来的思路无法完成。所以我们很快否定了产品的最初定位，转而从“非顾客”
角度入手重新策划。
第一步是界定消费族群，寻找非顾客。
经过对消费群体的界定，我们发现，上面提到车载、户外防护市场的特征是：有消费急救包的
需求，但徘徊于“云南白药急救包”与其他类似产品之间，是企业的备胎型非顾客。调查中了解
到，户外防护主要针对于长途旅行、野外露营等小众市场，市场容量很小；而车载市场看似很大，
但除了新车配置的急救包外，大多数私家车主没有主动购买急救包的意识。因此我们暂不考虑这个
层次的非顾客。
国内家庭用急救包市场并没有形成，人们没有购置急救包的意识，而消费者教育时间、资金成
本需多大无法估量。因此，虽然绝大部分消费者和医用急救包产品完全“绝缘”，但我们暂时无法
转化这部分非顾客。
事实上，在安全生产防护市场和军用、警用市场中，救援包的巨大需求已成为一种常态，但是
由于“云南白药急救包”与救援包功能不同，不能完全满足这部分市场的需求，因而被拒绝消费；
还有部分消费者对家用急救包有认知，但他们认为自己对急救包没有需求而拒绝购买，也是典型的
拒绝型非顾客。如果我们可以重新找到让他们购买的理由，就有可能转化这部分消费者。
第二步，寻找共同点，创造新需求。
在转化非顾客的时候，我们不要一味通过个性化和细分化来满足顾客差异，而应该努力寻找各
类非顾客共同点，将非顾客置于顾客之上，将共同点置于差异点之上。
我们看到，安全生产防护市场中最典型的非顾客就是矿工，而军、警用市场中则是军人和警
察，他们与家用急救包的受众在需求上存在很多交集，其共同点是为了保证生命安全，因此，把
“云南白药急救包”加以改造，作为一种应急救援包的替代品，是存在巨大的市场前景的。”
而对于那些认为自己没有需求而拒绝消费的非顾客，我们可以从人性的角度入手，创造新的需
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求。我们发现，送礼人群有两个特征，与我们的产品相吻合。第一、追求礼品的新、奇、特。第
二、希望收礼人得到实际利益。既然送健康是一种利益，那送安全为什么不是呢？因此，把“云南
白药急救包”改为健康实用礼品，就有了非顾客购买的理由。
第三步，推出替代性的产品和服务，全面创新商业模式。
从非顾客角度，重新确定了“云南白药急救包”的两大方向，随后，析易国际围绕健康礼品的
价值概念和安全生产防护、军、警用的特殊需求，进行了一系列的产品改造。
如在警用急救方面，产品倾向于止血、包扎、晕车、疲劳，包括最核心的求援指示；在工矿急
救方面，产品倾向于止血、包扎、中暑、失温，包括最核心的冷光照明；而在礼品市场，我们精于
包装和设计，让产品的价值感凸显出来。
很快“云南白药急救包”的销量就得到了巨大的提升，创造了医疗行业的奇迹。产品还在试产
试销时，订单就已经排到两个月后。因为产能不够，企业在招商会发布后连续 49天发不出货，其
现状只能用“供不应求”来形容。
大庆油田、兖州煤矿等国家大型企业基于对安全生产的重视，到云南白药采购急救包；而与云
南白药感情深厚的武警部队更是主动联系云南白药集团，承诺会把急救包做为首选；礼品经销商的
反应最大，因为能与云南白药这种“国家名片”企业合作，既可以提升自己的企业形象，又有利于
产品的销售。因此，“云南白药急救包”一举成为了礼品经销商的新宠。
我们不禁发现，像“云南白药急救包”、“罂粟籽油”这样的产品，面临各种各样的挑战，如市
场发育还不成熟，现实的市场容量有限，消费者还需进一步教育和培养等。但析易国际有一句名
言：“障碍就是桥梁。”事实上，相对于现有顾客而言，企业的“非顾客”往往代表更广大的需
求，大企业却因执著于已知市场而见木不见林。
无论采用哪种策略，伟大企业的做法都在揭示另外一个经典的理论——“创新无止境”。如果
把“非顾客”比喻成海洋的话，那这片海洋总有更大、更深、更璀璨的地方，我们要做的就是发现
它、开发它，并从中创造出更大的价值。未来，有更多 70亿、700亿、甚至 7000亿的市场等待我
们去挖掘。
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第五节 案例：“小米”的蓝海战略
一、“小米”：让企业家惊艳的品牌
“小米”，这是一个几乎是一夜之间就闪亮地出现在我们面前的品牌：Canalys公布的 2014年
第二季度智能手机出货量报告显示，小米手机在中国智能手机市场份额占 14%，排名第一，首超三
星，成为中国第一大手机厂商。StrategyAnalytics的数据则显示，2014年第二季度，小米攫取了
%的全球市场份额，远高于去年同期的 %，成为全球第五大智能手机厂商。而此时，距“小
米”2011年 8月第一次亮相才不到三年时间！
小米其实生不逢时，其诞生恰逢手机的一片“红海”：苹果虽独占鳌头，但已呈式微；三星追
随猛进，一路高歌；诺基亚已遏制颓势，有所返光；而 HTC、中兴、华为、金立、联想也等品牌，
也各自切取蛋糕。对于这样的“红海”市场，经济学家一般的建议都是：没必要进去了。小米却偏
偏“逆其道而行之”，果断进入。不仅如此，小米从成立之日起，就以“为发烧而生”作为其产品
理念与品牌理念，立志做一款高性能的发烧友爱好的手机。这不能不说是“剑走偏锋”之招。“发
烧友”的目标人群定位，按照常规的营销运作思维来讲，确实太“过于狭窄”。然而小米用事实令
人们大跌眼镜：2011年 8月 16日，小米手机 1正式发布，9月 5日，小米手机 1正式开放网络预
订，半天内预订超 30万台。12月 18日，小米手机 1第一次正式网络售卖，5分钟内 30万台售
完。当众多手机品牌费力吆喝叫卖的时候，小米已经实现了上百万的销量，这足以见证“为发烧而
生”的威力。从 2011年小米 1首批预订开始到 2014年小米 4上市，小米的每一款新品上线，基本
上都是按照几小时几分几秒的速度售罄。2014年，小米以新加坡、印尼市场为跳板，开始了进军
全球的步伐。
小米用了不到四年的时间，以极少投放广告的方式，打造了一个市场熟知的品牌，实现自身身
价的“超级跳”：从 亿美元到如今的百亿美元，一跃成为业内与苹果相抗衡的手机制造商，这
对大部分手机制造商来讲简直就是天方夜谭。如果说，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜
过竞争对手，那么蓝海策略关注的则是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争者甩在后面。小米的
成功逆袭被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”，正是蓝海战略的最好例证。小米的
LOGO是一个“MI”形，是 MobileInternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司，“移动互联
网”也成了小米重点强调的概念。小米的的产品开发在互联网、营销宣传在互联网、渠道销售在互
联网，小米也成为互联网手机的代名词。这种互联网手机模式，改造了现有的手机市场体系，从产
品研发、成本结构、消费方式、售后服务等诸多方面，带给消费者全新的体验和感受。可以说，小
米手机以小众的“发烧友”为“星星之火”，已经燃起了市场上品牌“燎原”势头。
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二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪
小米的成功让业界人士津津乐道，诸多专家对小米成功的分析也颇见真谛，如：有人肯定其
“饥饿营销”手法的纯熟运用，有人称赞其对“参与感灵魂”的精准把握，有人将其归功于“品质
与价格”的完美结合。不可否认，每一种分析都是小米成功之道；但归根结底还需落到“企业自媒
体”几个字之上。倘若没有互联网上的各种小米自媒体，再好的“饥饿营销”、“参与感”、“三三法
则”都失去了翩翩起舞的平台。正是小米井然有序的“自媒体”矩阵，支撑起了小米的“互联网思
维”，掀起了小米风暴。显然，小米的自媒体矩阵策略值得我们关注、并从中获得启迪：
1、搜索满足中，“小米”铺天盖地
从 2010年雷军召开小米手机发布会以来，小米手机能否成功就成为业界一大热点话题。2012
年，“小米手机”一度成为百度十大热门关键词。当输入“小米”两字，几乎所有靠前的搜索页面
都被小米的自媒体占据。小米官网、小米百度贴吧、小米官方客服电话、小米旗舰店、小米社区、
小米之家……不仅如此，打开“小米”品牌的任一接触点，均能与其它小米页面连通。以小米官网
为例：在这里可以找到小米的各类产品、配件并且实现在线购买；可以直接链接到小米的微博、微
信、QQ空间、米聊；可以在这里面要求 1小时快修服务、7天无理由退货、15天免费换货；可以
了解小米相关新闻，也可以加入小米；可以下载相关软件，可以进入小米后院、香港小米、台湾小
米，享受英文服务；甚至在页面右侧直接进行话费充值。当“小米”的信息在网络上铺天盖地、无
所不在，能随时随地满足人们对“小米”的搜索，这就必然颠覆了人们对于“小米”的认知：诚如
现在一提及“苹果”，首先是手机，其次才是水果一样；现下的“小米”，首先它也不再是一种谷
类，而成为了“互联网手机”、“发烧友手机”实实在在的品牌。
2、互动沟通中，“小米”载体多多
这里的“载体”指的是小米的“自媒体”。如果说“参与感”是小米的灵魂，那么这个灵魂的
载体就是小米各种各样、丰富多彩，且构成矩阵式的自媒体——
“小米网店”：作为一家生产产品的品牌商，小米知道，发烧友最为关注的就是小米产品，发
烧友会上网直奔你的网店。因此，小米的自媒体矩阵中，天猫电器城“小米官方旗舰店”乃是重中
之重；其产品发布、销售预订均在该自媒体上进行；
“小米官网”：或许品牌网站已经不是一种受人们关注的自媒体，但却是最权威、信息最能深
度传播的载体；小米官网必然地担负起品牌背书、企业文化、品牌动态、产品展示、促销信息发
布、产品销售的平台功能；
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“小米论坛”：其包含小米社区、米聊、米柚等多种空间，小米更多地用它来积累“发烧
友”，培养忠实用户，开展口碑传播。小米论坛上沉淀的粉丝意见，将很多问题暴露、提供给开发
上游。如小米手机的无锁刷机系统功能得益于不断有发烧友在小米论坛上呼唤。而小米手机不装任
何输入法也源于用户发起的自主投票，让用户自主选择装什么样的输入法。
“小米微博群”：属于“小米”微博群的数量恐怕难以统计，不仅有小米官方微博，小米每一
款产品有微博、市场的每一个区域有小米之家微博、小米创始人团队以及高管均建有微博，其中小
米的领军人雷军 V微博就有近 1000万粉丝。小米网负责人黎万强在实名认证的微博上公布了小米
公司的支付宝账户可用余额：元(亿元)，这一招“炫富”就使得该微博获得大
量转发。雷军等七个合伙人参照热门电影《那些年我们追过的女孩》的风格，拍了一系列的海报视
频发到微博，从而引发了“小米青春版”微博高潮：转发量 203万，涨粉丝 41万。
“小米 QQ空间”：小米曾经通过自己的认证空间账号向 QQ空间用户发送了 12万抢购码，很
快就下单 万，销售转化率达到 %。用户的 QQ帐号还与小米网打通，用户可直接使用 QQ号
登陆小米官网下单购买任何产品。
“小米微信群”：作为信息私享的小米内部员工微信、以及各个微信群，不仅是内部沟通的渠
道，更成为口碑传播的信源、信道。而小米微信公众号则被定位成客服媒体，并为此开发了一个技
术后台，某些重要的问题会转到人工客服，实现一对一地回复，这极大地提升了用户对小米品牌的
忠诚度。在发展微信粉丝的时候，小米会定期举行有奖活动来激活用户。而小米的每次微信活动又
都会在其微博帐号、合作网站、小米论坛、小米官网上提前一两天发布消息，告知活动详情，放置
微信的推广链接，以及微信二维码。
“小米 APP”：小米除了在官方“小米应用商店”APP中融入热门的应用软件外，还开发了
“小米鉴定”APP，可以轻松一键鉴别小米手机真伪；“小米路由器”APP使手机端可以自由遥控
路由器；小米锁屏(百变锁屏)独立 APP，不需要刷 MIUI系统就能在任何一款 以上系统
的手机上设置自己喜欢的解锁模式。而“小米应用商店”不仅有专属的用户论坛，还在页面下方标
注了“应用分发”、“开发者服务”等链接，访问者可以进入“小米开发者中心”，“小米新浪微博”、
“微信公众平台”来进行互动，甚至进行“商务合作”。
据不完全统计，由上述企业自媒体组成的小米自媒体矩阵，积聚了 7000多万的粉丝，他们每
天均在源源不断为小米提供各种产品、服务建议，并自发进行口碑传播列，而发布信息的成本近乎
于零。为此，小米将米粉尊为上帝，每年都会组织一场盛大的“爆米花年度盛典”，把陪伴小米一
同成长的米粉们从全国各地请来，为他们制作专门的 VCR。此外，小米还制作了《爆米花》杂志，
让米粉成为时尚封面的主角。在 2013年 4月 9日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门感谢
100个铁杆粉丝的微电影，名字叫做《100个梦想的赞助商》，对他们表达感谢。
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由此我们可以想见，“小米”自媒体矩阵与其说是媒体，不如说是媒体集聚的广大米粉，以及
米粉构筑的忠诚消费群与坚实的市场。
三、饥饿期待中，“小米”顺势送达
为发烧而生是小米的理念，小米手机还未上市，就已经将“发烧”理念打得火热。高配低价、
参与开发，不仅勾起了手机发烧友的好奇，还吸引了媒体关注的目光。在公众对小米认可、喜爱、
向往，产生消费期待的时候，小米选择的是一轮轮的预订、抢购方式，限量发售，每轮开放购买的
时间都非常有限，这让小米手机总能在很短时间内销售一空。在小米手机最紧俏的时候，黄牛党疯
狂抢机抬价，微博平台上甚至有人转让“小米手机的购买权”，而小米公司和雷军则不断道歉，称
因为产能不足才采用限买的方式，这无疑让小米手机更加引发业内关注。与每一轮手机产品销量快
速增长相伴随的是米粉数量的快速激增，而米粉数量的增长又反过来提升了小米的知名度与话题
度。在“市场饥饿”蓄势到恰到好处之时，新款“小米”产品又在众多期待中应运而生，且顺势送
达到稍显饥饿的消费者手中。为增加“饥饿营销”的影响力，小米还与一些平台合作，为饥饿营销
升温，如借用百度浏览器推出抢购小米的功能，网友晒出的成功抢购截图中也多是通过这几款浏览
器发出，以至于这种浏览器被称为“抢米神器”。随着粉丝的病毒式扩散，小米的合作伙伴也越来
越多。从宣布与联通合作，到“微博开卖”，再到上线天猫。可以说，小米的粉丝在“饥饿营销”
中并未真正的饥饿，这一点是比苹果更智慧的“营销”，且为营销的互联网思维提供了一个开创性
的案例。
4、信息茫然中，“小米”与你邂逅
虽然“小米”自媒体矩阵很强大，但在现代社会信息海洋中，对于某一个体消费者来说，可能
依然是隔膜的，无数个体消费者一定意义总处于对特定信息的茫然之中，这就需要给予强而有力的
提示。而小米在建设强大的自媒体矩阵的同时，则实行的是“炫目引爆”、抢夺大众媒体亮点的策
略，让“小米”与目标群体高概率信息邂逅，提示关注！而具体实施则是：“小米”不上电视则
已，一上必定是受众最瞩目的载具。目前为止，小米仅仅在 2013年央视春晚推出品牌形象广告
《嘿嘿》，2014年央视春晚做了品牌形象广告《我们的时代》。以 2014年央视春节晚会广告为例：
首先，小米官网、小米公司董事长 CEO雷军的微博宣布了将在春晚前的最黄金时段投放时间长达 1
分钟的广告，这立刻引发了新浪资讯、网易手机等 IT媒体的争相报道。接着，小米在优酷上传了
2014央视春晚广告片《我们的时代》，但尚处于加密状态。1月 26日，小米在其官网正式首映了这
部广告片。小米社区同时公布了春节期间，小米央视春晚广告的播放时间表，并公布了抢先看点赞
地址，在观看广告片的同时，还可以参与点赞砸金蛋赢大奖的活动。广告发布之后，湖南卫视快乐
大本营的几位主持人发表微博对其进行了盛赞，这种盛赞又被小米的各种自媒体疯狂转发。如此，
就构成了“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，如图所示。
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上图所清晰显示的“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，即在企业自媒体矩阵基础
上，向所有即将关注的消费者张开搜索端口，以随时随地地满足品牌搜索需要；同时则通过强势大
众媒体进行品牌的炫目提示，以引发受众进入搜索，并自觉自愿地陷于品牌自媒体矩阵而无可自
拔，从而兴高采烈地发烧消费。可以说，如上品牌传播策略乃是当今信息环境下企业最科学的选
择，这恰是“小米”品牌成功昭示的奥秘所在。
第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷
提到开创蓝海市场，哪家公司不想像谷歌提供搜索服务那样成功呢？容易、快速、准确，让用
户在寻找信息时前所未有地简单而具有效率，无论男女老少、三教九流都离不开它，公司名称已经
变成人们日常交流语言中的“动词”与“谓语”。65%的全球搜索市场占有率，谷歌可谓是开创了名
副其实的广阔蓝海市场。
然而，谷歌眼镜却没那么幸运了。这个 2012年粉墨登场的明星产品，被当年《时代》杂志誉
为“年度最佳发明”之一，谷歌寄希望于这副定价 1500美元的数码眼镜在可穿戴设备领域创造一
片新的广阔蓝海市场，最终却事与愿违，在短暂的高潮之后迎来了无尽的失望。喧嚣过后，人们发
现谷歌眼镜更像是一个面向高端市场的高科技时尚玩具，而不是一个颠覆用户经验的杀手级应用，
其充满未来感的设计外观让人感到稀奇古怪而非时尚前卫，就更不用说那饱受诟病的用户隐私问题
了。在谷歌眼镜上市两年后，它不得不回到实验室重新设计。
问题出在哪？谷歌眼镜现在的设计团队如何能避免重蹈覆辙，像谷歌搜索一样开创一片属于自
己的蓝海市场？首先得懂得绕开六大红海陷阱。这六大红海陷阱是市场营销人员制定市场拓展战略
时经常存在的前置假设观念，它们不仅不能开创带来利润的蓝海市场，反而会引向红海市场，谷歌
眼镜就在这六大陷阱里栽过跟斗。
一、取悦现有顾客
创造新需求是开创新市场的核心，然而训练有素的市场营销人员总是相信顾客是上帝的观念，
常常认为要创造新需求，先得将现有顾客服务好。让顾客高兴当然没错，但不太可能藉此开辟一个
新市场。要开辟一个新市场，企业需要将目光聚焦于不是自己顾客的身上，这样才能找到市场的痛
点，打破市场的藩篱。相反，聚焦于老顾客会让企业将资源用于怎样提供比竞争对手更好的产品、
服务上去，让企业永远待在红海区域。想象—下，有多少有价值的创意来白于询问现有对产品、服
务满意的顾客而来的呢？
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管弦乐团要创造新需求，通过取悦老顾客比方说邀请更知名的客串独奏家加入恐怕无济于事，
Andre Rieu（安德列·里欧）和他的约翰斯特劳斯乐团将目光转移到了不是自己顾客的身上，他们
发现，阻碍这些人进入剧场听音乐的因素有很多，从演奏曲目时间太长、演奏技法太专业到不熟悉
的着装、仪式，剧场太奢华等不一而足，Andre Rieu为此尽量避免这些因素，解决市场痛点，将
古典音乐与大众音乐进行了有机融合，将演奏场地拉到了体育场，过道两边跳着欢快的华尔兹舞
曲，十多年来，他的环球演奏会与 BruceSpringsteen、David Bowie并驾齐驱，位居全球巡回演奏
会 TOP25榜单前列，他成功开辟了一个新市场，将普通大众拉进了富有魅力的古典音乐世界。
二、将开创市场战略等同于细分市场战略
市场营销领域将太多的注意力放在了识别、捕获市场细分上。尽管细分市场战略可能非常有
效，在现有市场上识别一个细分市场毕竟与开创一个新市场不是一回事。
举例来说，达美航空专为职业时尚女性开创的 SongAirlines，瞄准的就是一个十分清晰的细
分市场，她们出行的需求、偏好与商务男士和其他乘客是不同的，显然，这一市场策略填补了已有
市场的空白，但它太小了，很难可持续运营下去，更不要说开创一片蓝海市场了。推出仅 36个月
后，Song于 2006年 4月停运。
相反，成功开创新市场的战略是“反细分市场”，通过寻找不同细分市场的相同属性，发现更
广阔的市场需求。例如，英国连锁食品企业 Pret A Manger在去餐厅吃饭的美食爱好者、快餐和买
加 T好的食材回家烹饪的人群等三个细分市场找到了共同点，他们都需要快且性价比高的午餐服
务，且食物要保证新鲜健康，从而开辟了一片新的即刻食用的快餐市场。
三、将技术创新混同于开创市场战略
研发与技术创新被广泛认为是市场发展、产业成长的关键引擎，营销人员也会想当然地认为这
也是发现新市场的关键，然而，创造新市场并非总与技术革新紧密相关。星巴克从卖咖啡到卖顾客
体验的转变就基本上与沿技术创新无关。
即便开辟新市场运用了新技术，它也不是企业在新市场上走向成功的主要原因。产品、服务之
所以成功，是因为其为客户提供了价值。谷歌搜索用起来简单，有效率，用户才慢慢喜欢了它。谷
歌眼镜或许代表了一种技术创新，但并非顾客价值创新，最终落人了技术创新的陷阱。它太高科技
了，以致于不能提供一种实实在在的时尚生活方式，隐私问题令其在电影院、教室、医院等各种应
用场景中处处碰壁。谷歌要避免技术创新陷阱，转而聚焦于价值创新，让用户更高效，风险小，更
时尚有趣，容易使用，重新设计的谷歌眼镜才可能成功，像谷歌搜索那样打开一片蓝海市场。
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价值创新而非技术创新才是打开富有吸引力的新市场的钥匙。成功的新产品、新服务总是以提
高效率、简单易用、方便、有趣时尚、对环境友好等顾客价值打开新市场空间。
四、将创造性破坏等同于开创新市场
熊彼特的创造性破坏理论是技术经济学的核心。创造性破坏经常发生在新发明代替老技术，从
而导致原有产品、服务市场的消失。按照熊彼特的理论，由于技术的不断更新换代，老产品、服务
会被新产品、服务不断替代。
然而，创造一个新市场并不总是与创造性破话活动联系在一起。其创新、创造也可以是无破坏
性的，在这种情形下，创造新需求无需替换现有的产品、服务。比方说，保健药品伟哥的出现并没
让任何一个产品、服务或技术过时，但它却找出了诸多男性私人生活中遭遇的一大困扰，率先提供
了有效解决方案。可见，很多开辟市场的行动并不具破坏性。即便在有技术替代的情形下，开创新
市场的过程中，非破坏性创新起到的作用也大于破坏性创新。例如，任天堂的 Wii游戏机与其说是
抢占现有游戏机市场的份额，不如说是与现有游戏机互为补充，因为 Wii吸引的是更年轻的孩子和
更年长的成年人，这个群体此前并没有玩过游戏。
非创造性破坏并不比创造性破坏的商业机会少。混淆开创新市场与创造性破坏之间的差别，不
仅会让企业失去新的市场机会，也会在现有企业中徒增开创新市场的阻力，让刚起步的新企业花费
大企业那样的时间、精力与财力。现有公司的员工通常不喜欢创造性破坏或颠覆性等观念，因为其
威胁到了他们目前的地位和 T作。因此，管理者往往通过限制资源、增加不必要的日常开支、不与
新项目人员合作等方式，暗中阻挠公司开辟市场。
五、将开创新市场等同于差异化策略
在竞争激烈的行业中，公司倾向在经济学家定义的“生产率边界”（productivity frontier，
在既定成本下，运用最佳技术、资源等所能创造的最大价值）中找到自己的位置。差异化是公司在
生产率边界上的战略定位，通过提供价值溢价从竞争者中脱颖而出，但往往以更高成本和价格为代
价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。事实上，开辟市场行动打破了价值成本权
衡（Trade-off），意味着同时追求差异化和低成本。
当企业误认为开创新市场是执行差异化策略，他们就会聚焦于改进提升自己的产品、服务能脱
颖而出的差异化属性，而很少同时将注意力放在降低成本上。这样，他们会追逐在现有市场上取得
差异化的成功，而不是开创一个属于他们白己的全新市场。特斯拉在速度、外形美观性、内饰奢华
性和环境友好性方面与其他汽车有较大的差异性，但其价格高昂，这样不得不让自己在一个狭小的
高端汽车市场上竞争。在美国，高端汽车只占到整个汽车市场不足 10%的份额，特斯拉在这个高端
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汽车市场上所能获得的份额更少得可怜。要想达成其最好电动车的愿景，特斯拉需要将注意力放到
降低成本和定价上来。直到现在，它并没有打开电动汽车这个广阔的蓝海市场。
六、将开创新市场等同于低成本战略
与陷阱 5恰恰相反，陷阱 6中的管理者认为，他们只要压低成本，就能开辟新市场。当公司将
开辟市场战略等同于低成本战略，便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容，忽略了改善和创造更
多产品价值。
多说一遍，开创新市场意味着降低成本的同时谋求产品、服务的差异化。开创新市场并不需要
价格战，也不是将自己的产品、服务定位于低端市场，反而可能在高端市场上取得成功，例如
iPhone。
即便企业在低端市场成功开辟了一片蓝海，其产品、服务的内容仍可以做到差异化。例如，客
户关系管理与云计算服务商 以其简单易用的部署、灵活多样的订购条款、全程无
忧的维护服务和无处不能的接入服务而获得差异化竞争优势，宜家家居以其标准化的产品、简单时
尚且易于安装的没计、有保证的质量和家庭版的卖场氛围服务与全球无数的消费者，两者既有差异
性，又是低成本的。
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第四章 2019-2025 年中国一次性医疗器械企业蓝海战略探讨与
建议
第一节 2019-2025 年中国一次性医疗器械企业蓝海战略应用建议
参照蓝海战略结合中国的实际情况，运用到一次性医疗器械市场竞争中，希望企业不仅仅只是
在红海中挣扎，而是能开拓一片属于自己的蓝海。
一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游
迈克尔-波特在《竞争战略》一书中通过五力模型对企业所处的市场状况进行分析，提供了三
种竞争战略，其暗含前提主要是以竞争对手为标杆为主，为顾客提供溢价和价值为辅，客观上限定
了原有产品市场，可能会引导企业对存在的市场视而不见，从而导致在某一个行业内竞争过度，利
润率下降，而企业采取各种手段争夺市场占有率陷入了红海之中。企业之间的竞争战略不应该只从
竞争对手考虑，而从为买方创造价值的角度进行，运用战略布局图，通过增加，减少，删除，创造
四步重构买方的价值曲线，来达到扩大市场产品边界。
二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础
实现蓝海战略首先要知己知彼，在战略布局图将自己和竞争对手的战略布局图画出。
三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键
按照《蓝海战略》的看法，必须通过增加，减少，删除，创造四个动作重构买方的价值曲线，
来达到扩大市场产品边界。
买方价值即消费者对产品价值的认知水平的高低。作为影响产品市场价格的重要因素的需求，
我们可以从两个方面来理解：一方面是反映消费者在一定的价格下，愿意并能够购买到的最大数
量;另一方面是指消费者在一定的购买数量下，愿意并能够付出的最高价格，这一最高价格即买方
价值的市场表现。
买方价值来源于消费者在一定需求层次下对产品整体概念的认知程度，作为产品的整体概念包
括三个层次：(1)核心产品，它是消费者购买产品的实质所在;(2)有形产品，这是核心产品的载
体;(3)附加产品，它可以更加全面地满足消费者的需求。现代营销观念所倡导的产品整体概念是建
立在“需求=产品”这样一个等式的基础之上的，企业的经营活动是为满足消费者需求的一种活
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动，从而消费者对产品价值的认知程度即买方价值成为影响企业产品市场价格的重要因素。企业在
竞争中，传统上多会根据企业自身的成本和目标利润来定产品的销售价格，例如成本加成定价法、
变成本定价法、目标利润定价法等，作为一个欲拥有持久竞争力的企业，买方价值将会成为影响企
业定价的重要因素，也将是企业追求的重要目标。
四、实现：忠实地将制定的战略落实到位
对于填加的元素，则必须通过技术改造和市场推广来实现，虽然短期内广告费用会增加，但从
长远而言，树立起来的品牌能够对生产厂商带来长远的效益，随着市场对产品接受程度的提高，产
品的知名度和美誉度也会上升，也有利产品市场占有率的提高。
五、制定蓝海战略赢得消费者青睐
贯彻蓝海战略之前要先制定蓝海战略。首先，一次性医疗器械企业要重建市场边界，从硬碰硬
的竞争到挖掘新的发展领域，开创蓝海；其次、一次性医疗器械企业要注重全局，制定蓝海战略需
要企业领导者伟大的战略洞察力，有全局发展观并将蓝海战略的全程布局表现出来；再次、一次性
医疗器械企业制定的蓝海战略要超越现有需求，开扩新的领域需要消费者的认同与支持，所以洞察
消费者的需求，并超越现有需求，方能得到消费者的青睐；最后,一次性医疗器械企业在制定蓝海
战略之时要遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，才能确保把蓝海创意变为战略执行。
六、执行蓝海战略实现新的发展
一次性医疗器械企业想要成功贯彻执行蓝海战略必须完成两大方面的要求：其一、克服关键组
织障碍，即要克服认知障碍、一次性医疗器械企业上下都要有开创蓝海的认知，克服有限的资源、
一次性医疗器械企业要在蓝海战略执行上投放大量的资源，克服动力障碍、一次性医疗器械企业上
下都要有开创蓝海的积极性，克服组织政治障碍、每一样新事物的产生都会阻碍旧事物利益既得者
的发展，所以一次性医疗器械企业还需克服来自这类人的压力。
其二、将战略执行作为战略的一部分，因为蓝海战略执行的行动基础是基层员工，但战略多是
由一次性医疗器械企业管理者建立的，理念和执行会有脱节的情况产生，所以为了一次性医疗器械
企业上下行动的一致性，将战略执行建成战略的一部分，让基层员工对蓝海战略的内涵与执行都有
通透的了解，减短理念与执行的磨合期，便能使员工集中精力执行战略，有利于蓝海战略的顺利实
施。
蓝海战略可以帮助企业开创无人争抢的市场空间，发展潜力巨大，只要一次性医疗器械企业认
真细致的制定蓝海战略并积极执行，才可以摆脱现有困境，实现新的发展。
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第二节 2019-2025 年中国一次性医疗器械企业应用蓝海战略具体策略探
讨
一、推陈出新 寻求未知市场
蓝海战略认为，赢得明天，不能只靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的全
新的市场空间，彻底摆脱竞争对手。而硬碰硬的竞争只能使企业陷于血腥的“红海”，将难以创造
未来的获利性增长。
蓝海概念及蓝海战略体系给我们最大的启示是，经营者必须打破传统的思维模式，完全颠覆传
统的竞争观念，不由于目前的竞争格局，建立起寻求未知市场空间的思维方式与意识。未来一次性
医疗器械企业的服务范围将不断扩大，怎样才能开创属于自己的蓝海，成为高层管理者亟待解决的
问题。
二、从替代性行业中发现蓝海
企业并不仅仅是在与产业中的其他企业竞争，而且还面临着生产提供替代性产品或服务的其他
行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是产品的可替换，还包括那些具有不同功能和形式，但同样达
到目的的产品或服务。跨过行业的定义，就可以看见企业的一片蓝海。
三、从不同战略类型中去发现蓝海
战略类型一般可以通过价格和业绩两个维度进行简单排序，而现在的企业主要是关注营业额以
及市场占有率。企业过度关注自己在同行业中的地位，而忽视了其他战略类型的企业的行为。例
如，企业关注客户属于高端还是低端，并且了解客户关注的是价格还是服务，但却没有关注到客户
为什么关注这些因素，在什么样的条件下客户会发生态度上的转变，而这些往往是成功的关键。
四、从客户链中去发现蓝海
企业必须注意到，产品和服务的购买者与最终使用者在某些情况下并不一致，这种情况下存在
着一些非常关键的影响者。每一个产品和服务不仅涉及使用者，更涉及使用者面向的对象，这些对
象直接或者间接地参与了购买决策，是企业不可忽视的角色。更多地关注客户链中容易被忽视的群
体，可能会发现一片蓝海。
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五、从互补性产品或服务中发现蓝海
大部分产品和服务都不会单独被使用，一般情况下，这些产品的价值会受到别的产品和服务的
影响。如果能更多的考虑互补产品和服务，就能挖掘背后隐藏着的巨大价值。
六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海
随着时间的推移，市场已经从功能导向型行业转变为情感导向型，越来越注重情感。企业应主
动挑战消费者的功能和情感诉求，没有使服务产品有本质的不同，却不可否认地刺激了新的消费需
求。
七、从未来着眼发现蓝海
企业的经营状况通常会受到外部趋势变化的影响，企业更是离不开社会的大环境。当宏观和微
观环境发生变化时，大多数企业只会逐渐适应，甚至是被动地接受。但是蓝海战略的思维则要求企
业从关注市场现在的价值转到未来的价值，主动调整企业战略。企业可以分析趋势的变化如何影响
客户价值和企业的商业模式，并从这种影响中挖掘客户价值。
第三节 案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择
一、提供一揽子解决方案
想客户之所想，提供一揽子解决方案可以给客户带来“急客户之所急”的心理体验，从而另辟
蹊径，避免激烈的红海竞争，增加企业的利润。例如国内知名的风电设备制造企业“金风科技”为
适应风电市场的快速增长及满足客户多元化的需求，根据不同的地理气候条件，进行差异化设计，
形成了适用于高低温、高海拔、低风速、沿海等不同运行环境的风力发电机组系列。同时，金风科
技深知风力发电机组具有需要不停运转才能给客户带来丰厚利润的特点，因此产品初始价格低是远
远不够的，必须通过提供一揽子解决方案为客户降低采购和运营中的综合成本，从而迈入无竞争的
蓝海。金风科技自主独立开发了远程登陆系统，将风电厂通讯接入机组的部分数据监测、查询、调
用并生成相应报表，方便了客户在远端了解现场金风机组及相关设备运行情况，同时金风科技在全
国建立了广泛覆盖的备件库，形成“点、线、面”的网络布局，通过 24小时服务电话可形成快速
反应机制，为客户挽回每一分钟的损失。
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二、寻找各层次产品之间市场空白
这其中以王老吉开发“昆仑山”品牌矿泉水最为典型，现有红海市场中各色纯净水和矿泉水层
出不穷，搏杀激烈。现有市场之中的矿泉水大多为湖泉水，而以“昆仑山”作为品牌名则立足于雪
山水的高端产品定位，相比同类型 20元左右的西藏冰川矿泉水，法国依云矿泉水，5元的昆仑山
价格要低很多，而面对市场之上占据主流的 1-3元的矿泉水，昆仑山则要高端很多，昆仑山比成本
领先的矿泉水具有雪山水“50年以上自然过滤、小分子团水、丰富矿物质、弱碱性水”的差异化
优势，又比其他高端水具有成本领先的低价优势，2011年昆仑山成为了人民大会堂宴会用水，通
过把握各层次产品之间市场空白，昆仑山打开了广阔的蓝海空间。正如马云所说：“有很长一段时
间阿里巴巴的模式都不被看好，而正因为没有被看好大家都没有进入该市场，否则机会就不会属于
阿里巴巴了。”
三、改变原有定式思维
江苏卫视的“非诚勿扰”节目是非常典型的例子，市场之中有着大量婚恋交友节目，如浙江卫
视“为爱向前冲”、山东卫视“爱情来敲门”、东方卫视“相约星期六”、湖南卫视“我们约会吧”
等，而江苏卫视的“非诚勿扰”的成功是改变了原有婚恋节目的定式思维，走出了与众不同的路
线，原有婚恋节目都选择有丰富综艺节目经验的主持人，而江苏卫视却选择了原先主持新闻节目的
主持人孟非来主持，赋予节目理性、沉稳的气质；更重要的是，节目风格上大多数婚恋交友节目注
重的是“娱乐”，而非诚勿扰依据中国传统文化，婚姻是人一生之中神圣的大事，直奔主题，重点
直接定于男女了解、交流、评价上。非诚勿扰更注重男女之间的选择性，面对刁钻挑剔的各色女嘉
宾，信心满满、志在必得的男嘉宾能否牵手成功往往很有悬念，依据不同环节不同的结果配置音
乐，富有戏剧性、观赏性、趣味性，从而获得收视率上的巨大成功。
四、开发并满足细微的人性化需求
以万达影城为例，针对想看电影有孩子的夫妇来说，需要考虑看电影时为小孩找到临时保姆是
否方便、便宜，到了电影院周围停车是否方便，电影院是否时时都能提供可口的零食，所有这些都
影响到人们对外出看电影的主观估价。这些与看电影互补的、满足细微人性化需求的服务超越了万
达影城的传统边界，因为很少有影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵，而实际
上这些因素却影响到顾客对他们生意的需求，如果中国企业能够很好地开发并满足这些细微需求，
将以低成本迈入无竞争的蓝海空间。
五、低成本创造差异化
以海底捞为例，餐饮的传统商业竞争要素包括：口味、价钱、环境、服务、以及便利性。餐饮
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行业是个低门槛低技术行业，复制性很高，如果从竞争的角度考虑，口味、价钱、环境等都是基础
性条件，海底捞能做到的，竞争对手也能做到，唯一能让海底捞迈入蓝海空间的，就只剩下服务
了。因而海底捞着重打造的是那种让顾客感觉宾至如归的体验，就是想你所想，急你所急，让你感
动，以低成本创造差异化的服务。
第四节 挖掘广告策略中的“蓝海战略”
不同于广告战略为配合企业总体营销目标而制定的长期的、全局的广告指导方针，广告策略是
为实现特定广告目标，而在不同的广告阶段采取的对策和应用的方式、方法和特殊手段，因此相比
之下，广告更注重于策略性思考。在数字时代，广告策略不仅要在遵循“5W”原则的基础上把握好
消费人群定位、产品诉求点，同时，也要在“蓝海战略”的指导下不断挖掘广告策略中的创新形
式。
一、广告策略中的跨界营销
Crossover（跨界合作）是汽车行业的专有名字，如今在潮流创意发展的今天，它不仅凝聚着
新潮的创意，并且在设计、服饰、娱乐等领域都得到了广泛的应用。在广告业中，跨界合作的推广
策略正在受到创意者们的重视，广告并不再局限于平面或是电视动态的形式，而是需要更贴近人们
的生活，与消费者之间有更多的交流。跨界营销中针对市场的重构和融合正是体现及运用了“蓝海
战略”中重构市场边界的原则——企业要从红海突围，就必须要冲破那些限制他们该如何竞争的边
界。Nike＋这一产品的出现便是跨界合作的成功范例，Nike＋是一个无缝的数据传输系统：跑鞋将
跑步者的资料转移到 iPod上，然后跑步者能将这些资料上传到 Nike＋网站。在网站上，跑步者能
将自己的情况与更多的 Nike＋用户对比，甚至跟其他人比赛。同时这个网站还提供了一些其他的
应用程序，例如使用谷歌地图帮助跑步者找到跑步路线的应用程序。电子类产品与服饰产品的跨界
合作，两大知名品牌的结合，赋予产品全新的功能，并能够给消费者带来全新的感受。两类产业的
合作也使双方市场相互融合，独一无二的新产品摆脱了与竞争对手产品的相似性，进而开拓蓝海，
跨越买方链，把关注点从购买者转移到使用者身上，因此被评为 10年最佳非电视营销活动之一。
网络世界的今天，类似跨越时间的跨界广告策略也逐步受到创意人的推崇。蓝海战略中跨越时
间是重建市场边界的路径之一，即通过跨越时间看市场，将今天市场所提供的价值移到明天的市场
可能提供的价值。创意人要能观察到很多潮流的变化，比如技术的突变，新生活方式的兴起，政策
管理或社会环境方面的变化。锁定了这种性质的潮流，我们就可以跨越时间看市场，广告作为一种
策略性的思考，创意人必须紧跟发展潮流，把握时代的需求或创造时尚。
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二、广告策略中的互动营销
近年来，互动营销成为企业和广告人较为使用的营销方式。互动营销是指企业在营销过程中充
分利用消费者的意见和建议，用于产品的规划和设计，为企业的市场运作服务。互动营销注重消费
者和企业双方的沟通和交流，以吸引消费者参与的方式提高其对新产品的认知度或加强知名度。由
于社会媒体的发展，通过社会化营销手段，实现社会化的传播，与生活者形成情感或利益的结盟，
使消费者参与到营销传播之中，成为主动的推广者。与传统的单向传播相比，互动营销更应成为广
告策略中的“蓝海”。AXE作为男性洗发与造型类产品，是联合利华的品牌之一。产品在推广时建
立自身的互动网站，并选出 100个面容姣好的姑娘，用视频在网站上展现。男士们可以把自己的形
象上传到网站，立刻，大屏幕上会显示出你的样子给 100个姑娘，这时主持人会让喜欢你的姑娘站
右边 YES的地方，不喜欢你的则站在左边 NO的位置上。此创意的运用使消费者与产品之间有了更
深入的交流，更能够满足消费者对外在形象的体验，带给其真实有用的信息。
企业在利用互动营销时，必须要以消费者的立场来设计整个活动过程，要充分把握消费者的心
理情绪和行为表现，并且能够使活动更贴近现实生活，以娱乐或其他让人们容易接受的方式带给参
与互动的消费者切身利益。
三、广告策略中的无线营销
随着移动通讯技术的发展，无线营销逐渐显露头角，其利用以手机为主要传播平台的第五媒
体，直接向细分受众定向和精准地传递个性化即时信息，通过与消费者的信息互动达到市场沟通的
目标。无线营销将会是广告策略中的一片待开发的蓝海。星巴克作为遍布全球的咖啡连锁店，除了
开发新产品外，它还提供无线上网等更多的服务，使顾客可以利用自己的笔记本电脑、智能电话和
其他设备访问互联网，不仅能够在非高峰时间吸引消费者，并通过附加的服务提升企业形象。
在利用手机为平台传播信息时，由于手机所具有的隐私性，过度利用群发短信传递信息，虽然
精准到人，但却可能会引起消费者对信息的反感，乃至排斥。如分众传媒旗下分众无线制造和传播
垃圾短信，使消费者对短信营销这种方式产生了极大的不信任和排斥感。短信营销所具有的强迫性
特征，不仅没有使信息主动地传递给目标人群，相反却是使消费者一旦收到此类信息便会自主忽略
或即刻删除。
由此来看，手机无线营销需要改变传播形式，以自我主体自居，毫无互动强制性传播信息的方
法已不再受到市场的青睐。分众无线事件过去一年多后，利用手机营销的方式再次兴起。3G牌照
的发放，对于移动互联网限制最大的技术障碍正在逐渐消失，原本被局限于短信、WAP的无限营销
企业开始拓展更多的赢利渠道。苹果公司开发的 iPhone手机便是利用手机无线营销成功的案例，
它的成功并非在于技术的先进性，而关键是其为使用者搭建了一个丰富而动态更新的第三方内容服
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务平台。一款 iPhone手机既兼具所有 3G时代的通讯功能，又提供了其他手机制造商所不具备的应
用程序功能。
这种体验式营销不但没有强制性的成分，还能够为消费者提供许多种选择，且其中一定会有符
合目标人群的应用程序。消费者是在主动体验程序的过程中了解信息，因此会弱化对其中的广告信
息的排斥感，如果信息恰恰能够满足目标人群的需求，那么则会加强其对产品或信息的了解和记忆
程度。苹果公司的应用程序的营销模式树立了自身与其他竞争对手的不同，开拓了利用手机无线营
销的蓝海。
四、广告策略中的情感营销
情感营销一直都是广告主或创意人运用较多的一种营销方式，它通过心理的沟通和情感的交
流，赢得消费者的信赖和偏爱，进而扩大市场份额取得优势。虽然情感营销不算是最新出现的广告
策略中的蓝海，但目前情感营销内容应用有了进一步的创新和升华。目前，单看国内大部分电视广
告，使用诉求情感方式的占多数，但却娱乐性过强，有的则过于喧嚣，脱离实际生活，并没有真正
体现出现实生活中细腻的情感，缺乏思想内涵，很难使消费者产生共鸣。狂轰滥炸式的情感诉求早
已使人们情感疲惫，感觉越来越形式化，广告中的情感越来越流于形式化，缺失了生活中细节的感
动。
一则出色并深入人心的感性广告不仅是一种艺术，而且还会得到消费者们的主动口碑传播分
享，让人们印象深刻，更重要的是能够提升企业或产品形象和美誉度。台湾购物网站 Payeasy的主
题电视广告风格独特，网站的目标群体针对女性，因此电视广告内容多以情感表达生活，向女性传
递出一种独立、有品位的思想。“你是否常常在想，什么才是最好的人生？”“自己认为最好，就是
最好”“期待下一次，不如靠自己”等一系列广告独白，将生活、工作或爱情的因素融合在一起，
走进消费者的内心，颇有思想深度和人生哲理。Payeasy电视情感广告不但赢得了消费者的心，且
口碑传播效果极佳，广告不再是强制性的推销，而成为一种艺术载体。
情感营销或许不能够带来即刻的利益，但长期的积累必定会塑造一个持久的品牌。广告主要重
建情感营销的战略观点，开拓如何将情感中的细节部署在创意过程中，以增强品牌的生命周期。
纵观市场，广告策略中的营销方式不止以上四种，其他新兴的营销方式如利用搜索引擎展开的
营销、终端媒体营销等都在各个层次传递热点讯息和活动内容。相比情感营销，跨界营销、互动营
销和无线营销随着互联网技术的发展，不断有新的开拓和延伸，在此领域也较易跨越充满竞争的
“红海”，提供给创意人更大的思考空间。因此，我们应要将其看成一个整体，并且作为广告策略
营销方式中仍有待开发的“蓝海”，把这些不同营销策略当做是产品推广过程的一个环节、整合营
销的一部分。
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第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国一次性医疗器械行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市
场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制
定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究一次性医疗器械行业之前，我们必须先明白产业的本质是什
么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离
产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因
素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出
基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
2019-2025 年中国一次性医疗器械行业蓝海战略研究报告
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动一次性医疗器械行业
未来演化的主要因素有哪些？未来一次性医疗器械行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投
资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行
业研究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
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2019-2025 年中国一次性医疗器械行业蓝海战略研究报告
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