沟通理论
道理只有人们理解并愿意接受它时才称其为道理
理有不通，虽至理不可行事有不明，虽好事不能成
勤过问则少过错，常沟通必多畅通
来自实践的灰色幽默
讽刺意义是什么？
如果从沟通角度理解他们错了吗?
工作就是开会
协调就是喝醉
形容领导
主要内容
沟通的原理
人际沟通
组织沟通
冲突管理
本章重点
沟通的方式及障碍
如何才能做到有效沟通
本章难点
人际沟通
组织沟通
正式沟通
非正式沟通
有效沟通
学习要求
1、掌握沟通的概念和过程
2、熟悉沟通的基本方式
3、清晰认识产生沟通障碍的影响因素
4、了解组织实现有效沟通的准则
5、能在沟通理论及方法的指引下提高自己的沟通技能
第一节 沟通的原理
一、什么是沟通
沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间
从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程
用任何方法，彼此交换信息 大英百科全书
文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换
韦氏大辞典
就是什么人说什么，由什么路线传至什么人，
达到什么结果
案例1 惠普文化及其沟通理念
——1958年,戴维.帕卡德提出了惠普公司的11条原则：
1.优先考虑其他同事;
2.帮助他人建立自信心;
3.尊重他人的个性权利;
4.真诚称赞他人;
5.杜绝恶意批评;
6.不用试图直接改变他人;
7.尽力去理解他人;
8.反省对他人的初始印象;
9.注意细节;
10.发展合群的天性;
11.坚持不懈。
案例2 沃尔玛公司
美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过 ：
“如果必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”
沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
案例
摩托罗拉公司的有效沟通
在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。
“对人保持不变的尊重”是公司的个性 。最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性的是它的“Open Door”模式。
我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来,与任何级别的上司平等交流”。
每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题。
11条“Open Door”式表达意见和发泄抑怨的途径
(1) I Recommend（我建议）
(2) Speak out（畅所欲言）
(3) G M Dialogue（总经理座谈会）
(4) Newspaper and Magazines（报纸与杂志）
(5) DBS（每日简报）
(6) Town hall Meeting（员工大会）
(7) Education Day（教育日）
(8) Notice Board（版报）
(9) Hot Line（热线电话）
(10) ESC（职工委员会）
(11) 589 Mail Box（589信箱）
沟通在
摩托罗拉
公司管理
中的重要性
充分发挥员工的能动性
平等的对话机会
形成企业的巨大凝聚力
“抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、每天都有与老板平等对话的机会，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄就都有因此而被扼杀在摇篮里了”
沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力
强化领导层与员工、员工与员工之间的沟通，以提升员工对企业的认知与认同，最终令企业形成强大的内聚力。
第一节 沟通的原理
二、沟通的重要性
1. 降低管理的模糊性,提高管理效能
2. 改善组织内部关系，调动下属积极性
3. 组织间沟通可以降低交易成本
据调查：
经理时间的66%——87%用于言语沟通；
阅读、书写文件和报告占用的时间几乎是全部
第一节 沟通的原理
三、沟通的条件
信息的发送者
和信息接收者
信息内容
传递信息的
渠道方法
沟通条件
案例3
1977年，加那利群岛的特内里费机场发生了一场历史性的航空灾难。在1977年3月27日的晚上，KLM航空的一架波音747飞机的机组长认为已经听清楚机场空中交通指挥员给出的该架飞机起飞的信号了。但是，空中交通指挥员却仅给了该飞机准备起飞的信号。尽管该机组长和西班牙空中交通指挥员都说的是英语，但是由于重音不同和不正确的属于术语系统导致了该信号混乱。最后给飞机在跑道上撞在了泛美航空公司的一架波音747飞机上，导致583人死亡。
有效沟通的条件
1.发送者发出的信息应完整、准确
2.接受者能接受到完整信息并能正确理解这一信息
3.接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动
这些说法是否正确
沟通是单向还是双向？
“沟通不是太难的事，我们不是每天都在做沟通吗？”
“我告诉他了，所以，我已经和他沟通了”
“只有当我想要沟通的时候，才会有沟通”
“沟通就是把我想说的告诉对方”
第一节 沟通的原理
四、沟通的方式
1.口头沟通
2.书面沟通
3.非语言沟通
4.电子媒体
口头沟通
面对面交谈、电话、开会、讲座、讨论会
优点：沟通迅速、灵活，迅速得到反馈
缺点：多人传送，信息失真的可能性大
书面沟通
文件、报告、信件、书面合同
优点：规范、信息传递准确性高、传递范围广、有据可查
缺点：花时间、缺乏反馈
非语言沟通
在面对面沟通中，65%的信息是以非语言信息传递的
肢体语言、声音声调、物体的操纵
面
部
表
情
小
动
作
空
间
位
置
服
装
服
饰
肢体语言在实践中的应用
进行直接的目光接触 友好、诚挚、自信、肯定
避开视线接触 焦虑不安、被动、害怕、紧张
摇头 不同意、震惊、不相信
打呵欠 厌倦
拍背 鼓励、祝贺、安慰
挠头 困惑、不相信
微笑 满足、理解、鼓励
咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑
用脚点击地面 紧张、不耐烦
交臂抱在胸前 气愤、不同意、自卫、好斗
肢体语言实践中的应用
扬起眉毛 反感、气愤、不赞成
鼓起鼻孔 气愤、沮丧
绞紧双手 紧张、焦急、害怕
身体前倾 专心、有兴趣
没精打采地坐着 厌烦、轻松自在
坐在座位边缘 焦急、担心
在座位上挪来挪去 焦躁不安、厌烦
弓着身子往前倾 焦虑不安、被动
坐姿端正 自信、肯定
五、沟通过程模型
思想
编码
信息的传 递
接收
译码
理解
接受者
发送者
反馈
噪声
第一节 沟通的原理
进一步加深理解
你能在沟通过程模型中找出可能存在的沟通障碍吗？
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
C
D
E
A
B
链式
Y式
轮式
六、沟通网络
第一节 沟通的原理
环式
A
B
E
C
D
全通道式
A
B
E
C
D
六、沟通网络
第一节 沟通的原理
考虑
各种沟通网络的优缺点和利弊
与组织结构相匹配应建立怎样的沟通网络
有没有占绝对优势或者说完美的的沟通网络?
各种沟通网络的有效性
高
高
低
中等
中等
士气
低
低
高
中等
中等
控制的可能性
中等
低
高
高
高
准确性
快
慢
快
中等
中等
速度
全通道式
环式
轮式
Y式
链式
标准
第二节 人际沟通
一、什么才是有效沟通(7C)
可依靠性
一致性
内容明确性
渠道
接收者的接收能力
第二节 人际沟通
二、人际沟通中的主要障碍
人际障碍:低适应、低社交、低责任心、低心智
个体的知觉错误
个体间关系：信赖程度决定可靠性和准确性
文化因素：特别是跨国沟通，低情景和高情景
组织结构因素：
个体的知觉错误
高情景和低情景的语言
低情景的语言：直接、明确地陈述事物的语言（北欧）
高情景的语言:人们间接地、隐含地陈述事物的语言（亚洲和阿拉伯）
在高情景语言中，沟通的语言具有多重的只有在弄清说话情景才能理解的含义
高情景沟通与低情景沟通的国家差异
日本
阿拉伯
拉美
意大利
英国
法国
北美
德国
瑞士
情
景
语
言
由
高
到
低
三、如何提高人际沟通技能
克服认知差异
抑制情绪化反应
保持积极倾听和建设性反馈
避免言语沟通与非言语沟通的矛盾
获取沟通的信任
沟通技巧：学 会 倾 听
用在各种沟通技术上时间的百分比
16%
17%
53%
14%
写
说
读
倾听
倾听是一种技巧，在良好的倾听技巧和工作效率之间存在着直接的联系。
聽
测试一下你的非语言交际能力如何 ？
按照下列标准，给每个句子打分：1 从不；2有时；3通常如此；4 总是如此
我以点头鼓励讲话者
当我听时，我能完全控制自己的身体
欣赏时我很容易笑和显示出活泼的表情
题或者自己的感受如何
我关心的是讲话者在说什么，而不是担心我如何看待这个问
我直视对方
我在听人说话的时候保持不动，不摇晃身体，不摆动自己的脚，或者表现出不安
得分
问题
得分大于15分，你的非语言技巧非常好
得分10-13分，你处于中间范围，应该有一定的改进
得分低于10分，那么请认真学习聆听技巧吧。
聆听的原则
在聆听过程中，我们需要注意以下原则：
◆适应讲话者的风格
◆眼耳并用
◆首先寻求理解他人，然后再被他人理解
◆鼓励他人表达自己
聆听全部信息
表现出有兴趣聆听
有效聆听四步骤
◆准备聆听
◆发出准备聆听的信息
◆在沟通过程中采取积极的行动
◆准备理解对方全部的信息
第三节 组织沟通
“挑战者号”航天飞机事件可以避免吗？
第三节 组织沟通
一、组织沟通类型
正式沟通
非正式沟通
第三节 组织沟通
一、组织沟通的形式
（一）正式组织的沟通
由上而下的沟通
自下而上的沟通
横向沟通
斜向沟通
正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。
由上而下的沟通
这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用等等。如果组织的结构包括有多个层次，则通过层层转达 。
2. 由下而上的沟通
主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外，许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通，例如意见箱、建议制度、以及由组织举办的征求意见座谈会、或态度调查等等。有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策（open-door policy），使下属人员可以不经组织层次向上报告。
（3）横向沟通
主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。
4. 斜向沟通
指组织内不同层级部门间或个人的沟通，例如营销经理与品管课长之间的往来。斜向沟通的目的是为了加快信息的传递。
沟通形式
第三节 组织沟通
（二）非正式沟通
单线式
偶然式
流言式
集束式
非正式沟通指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。
第三节 组织沟通
A
B
C
D
Y
（1）单线式
（2）饶舌式
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
(3)偶然式
A
F
K
B
G
E
C
D
J
H
I
（4）集合式
A
C
D
F
B
I
J
讨论
如何正确看待非正式沟通
二、组织沟通的主要障碍
识别影响组织沟通的因素：正式的沟通渠道、组织的权利结构、工作专门化及信息所有权
常见障碍：
（1）信息泛滥；（2）时间压力；（3）组织氛围（不同意见：负面？；冲突在所难免；没有意见的公司永远不会有很好的点子---纳科尔公司。 ）（4）信息过滤；（5）信息反馈。
第三节 组织沟通
组织间的沟通
出发点：
不是追求消除对方、兼并对方
组织间对资源的共同合理的利用
保持组织可持续发展
怎样有效提高组织沟通的效率
公开式管理保证纵向沟通有效
进行团队对话
创造竞争中合作
第四节 冲突管理
一、冲突的概念
1．什么是冲突
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感觉到的不一致的差异。
传统的冲突观点
冲突的人际关系观点
冲突的互动作用观点
二、处理沟通冲突的14个技巧
第一个技巧, 训练自己的包容心和责任心；
第二个技巧, 就是保持理性进行磋商
第三个技巧, 就是要学会清楚确认问题所在, 问题的核心是什么
第四个技巧, 就是避免下最后的通牒.
第五个技巧, 就是我们都应该记住一方输了,其实双方都输了
第六个技巧, 就是我们要学会准确清晰地表达自己的真正含义, 不要让对方误解
第七个技巧, 就是避免责备对方,避免进行人身攻击
二、处理沟通冲突的14个技巧
第八个技巧, 就是充分利用人际网络来解决问题
第九个技巧, 就是不断地检查自己的信息,不断收集更多的信息
第十个技巧, 就是我们要将焦点集中于问题本身.而不是因为情绪的问题去旧事重提,去提个人恩怨的问题.
第十一个技巧, 就是当冲突过于激烈的时侯,要学会暂停一下
第十二個技巧, 就是适度使用幽默感或者笑话来松弛紧张的气氛
第十三个技巧, 就是我们要关注目标,而不要在冲突出现的过程中进行对抗、辩论而偏离目标
第十四个技巧, 就是我们要确定双方情绪状态都挺好的时侯进行冲突的讨论
冲突的类型
个人内心的冲突
人际关系冲突
团体间冲突
组织层次冲突
冲突原因
信息差异
认识差异
目标要求差异
角色差异
第四节 冲突管理
二、冲突管理方法
1．缓解冲突的方法
(1)审慎地选择要处理的冲突问题。
(2)评估冲突当事人。
(3)分析冲突原因和根源。
三、冲突的处理方式
调和
避免
合作
竞争/强制
妥协
武断的
非武断的
不合作的
合作的
满足自身意见的愿望
满足他人意见的愿望
五种可供选择的策略
①避免即从冲突中退出，听任其发展变化。
②强制也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。以这种“他输、你赢”方式解决组织中的冲突，
③调和这是将他人的需要和利益放在高于自己的位置上，以“他赢、你输”来维持和谐关系的策略。
④折衷即要求每一方都作出一定的让步，取得各方都有所赢、有所输的效果。
⑤合作这是一种双赢的解决办法，此时冲突各方都满足了自己的利益。这种策略要求各方之间开诚布公地进行讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决办法加以仔细考察。
第四节 冲突管理
自我评估
测试 与他人有意见分歧时你如何做？
评分与解释：
A、B、C、D、E各组分别代表不同的解决冲突的策略：
A：合作 我赢，你也赢。
B：妥协 双方都赢一部分，输一部分。
C：调和 我输，你赢。
D：竞争／强制 我赢，你输。
E：避免 我输，你也输。
根据各组的分数，确定你使用这些方法的频率。
17分，属高分。当与他人之间存在分歧时，你使用这些方法的次数比别人多。
8—16分，属适中。当与他人之间存在分歧时，你使用这些方法的次数与别人一样多。
≤7分，属低分。当与他人之间存在分歧时，你使用这些方法的次数比别人少。
在不同的时间使用不同的冲突处理方式(1)
由于价值观不同而引起的冲突
别人缺乏原则或有错误
你确定你是正确的
需要长期的解决方案
问题对你并不重要
你的知识有限
有长期的付出和成果
你没有权力
调和
时间紧迫
别人不感兴趣或没有控制冲突的能力
问题复杂，需要别人的插手和信息
需要承诺
处理有关策略的问题
合作
何时不能使用
何时使用
控制冲突的方式
在不同的时间使用不同的冲突处理方式(2)
力量不均衡
问题复杂
需要长期的解决方案
冲突根植于不同的价值观体系中
目标显然不能达成一致
派力量均衡
需要快速的解决
妥协
需要长期的解决
你有责任解决冲突
问题细小琐碎
冲突太紧张，各方都需要冷静下来
避免
问题复杂，需要别人的插手和信息
对方实力很强
需要长期的解决和承诺
时间紧迫
问题细小烦琐
任何解决都不寻常
别人缺乏专业技能
问题对你很重要
竞争
第四节 冲突管理
2．提升冲突的方法
冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。
有证据表明，在一些情境中增加冲突是具有建设性的，虽然事实上在功能正常与功能失调的冲突之间很难明确划清界线。
张经理的沟通经验
某公司张经理在实践中深深体会到，充分与员工沟通才能调动员工积极性，在竞争中立于不败之地。
首先，张经理直接与员工沟通，避免中间环节。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题。
其次，为了建立与员工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度，……
请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？沟通的主要内容是什么？从这个沟通案例中，分析管理者在沟通中所起的作用。
走进管理
本章小节
1、沟通是信息的传递与理解。它在企业管理中起着收集信息，改善人际关系，改变行为的作用，管理者所做的每一件事都需要信息沟通。
2、沟通过程始于由信息需要传递的沟通信息源（发送者）。信息被转化为符号形式（编码）并经过通道传递给接受者，接受者在将信息解码，并将接收到的信息反馈给发送者。
3、正式沟通与非正式沟通客观存在于组织机构中，有效的企业管理应以正式沟通为主，但不能忽略非正式沟通的作用。在必要时可以通过非正式沟通来达到提高管理效果的目的。
4、障碍产生的原因主要是：语言表达能力差，发送者信誉问题、知识经验的差距，沟通渠道不畅通、心理上的障碍及共同不及时造成的。
5、克服沟通障碍的方法有：运用反馈手段，提高表达能力，积极倾听，注意非语言提示。
6、冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感觉到的不一致的差异。冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。
复习思考
简述沟通的过程及重要性
结合实际讨论在不同的情境中，非语言沟通过程应注意的问题
人际沟通中主要存在哪些障碍，如何消除？
简述组织内部沟通的形式和特点
如何衡量沟通的有效性
为什么越来越强调组织间沟通是双赢而不是消灭对手
形成冲突的原因有哪些？怎样解决不同类型的冲突
谈判的主要形式有哪些？
一个人成功的因素75％靠沟通，25％靠天才和能力。
（思考……）
戴维·帕卡德生平简介
戴维·帕卡德惠普的创始人之一，惠普公司前主席兼CEO，硅谷创业的元老人物，一代产业巨子，将一个小公司发展到全世界第三大电脑公司，曾担任过美国国防部副部长，树立了著名的“惠普之道”。
1912出生于科罗拉多州普韦布洛，
1930-1934年就读于斯坦福大学电机工程系，
1935-1939年受聘于通用电气公司，
1938年攻读斯坦福大学研究生学位，
1939年和比尔·休利特创办惠普公司，
1958年任斯坦福大学董事长，
1964-1993年任惠普董事长，
1969-1971年担任美国国防部副部长。
1993年从董事会主席的职位上退休，担任名誉主席，
1996年3月26日去世。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。
在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆.沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。
沟通在摩托罗拉公司管理中的重要
1/平等的对话机会_“抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、每天都有与老板平等对话的机会，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄就都有因此而被扼杀在摇篮里了”
2/充分发挥员工的能动性
沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力
3?形成企业的巨大凝聚力
强化领导层与员工、员工与员工之间的沟通，以提升员工对企业的认知与认同，最终令企业形成强大的内聚力。
列宁的演讲艺术——肯定比否定更有效
发表由 Lumalu 17 天 之前 分类: 管理 | 标签: 列宁 演讲 肯定 激励 管理方法
来源：《中外管理》 哲理的故事 俄国十月革命胜利后，赤卫军占领冬宫，看见墙上挂的沙皇、皇后和大公们的油画就要烧掉，群情激奋。 这时列宁在场，列宁说：“你们说得对，这些油画该烧。这些人过去吃你们的肉，喝你们的血，自己却想把自己的形象传给后代，用这些油画为自己树碑立传。你们想把这些油画烧掉是完全有理由的。” 赤卫军看到列宁站在他们这一边，很高兴，就要动手。这时，列宁制止他们说：“我们现在不忙烧，反正这些东西已经在我们手里了，什么时候烧掉它都可以，也许开了大会当众烧，比现在烧更有意义。” 赤卫军一听更高兴了，不再动手。 列宁看大家都平静了下来，又向他们提出问题：“这些油画你们看画得好不好？” 群众说：“画得是很好。” 列宁又问：“这些画你们知道是谁画的吗？” 有人就说出俄国许多大画家的名字。列宁又问：“我们可以不可以把这些画连同冬宫保存下来，作为这些吸血鬼一方面压迫人民，一方面过奢侈生活和想为自已树碑立传的证据？”大家都一口同声说好。 列宁就这样，一步一步地说服了赤卫军。 故事的哲理 管理之所以是艺术，就在于管理需要的不仅仅是表态拍板，而是基于对人性的深刻理解，巧妙地诱导人们到正确的方向上。而诱导，往往是从肯定对方开始的。
这是发生在美国的一个故事：
一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他给一位老太太打电话。电话拨通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草?”
老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。”
男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
老太太回答：“我的割草工已经做了。”
男孩的朋友再说：“我会帮您把走道四周的草割齐。”
老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩：“你不是就在老太太那儿割草打工吗?为什么还要打这个电话?”
割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”
这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。但现实是，很多人因为怕领导打官腔，很少人愿意去跟领导沟通，但是永远不沟通也不是办法。
每个人都有一个上级，都有一个领导，都有一个管着你的人在上面。你总得要跟他沟通的，畏缩或逃避不能解决问题，所以还是以积极的心态应对为好。如何往上沟通呢？有如下三个建议：
交易成本分类
总体而言，简单的分类可将交易成本区分为以下几项（Williamson, 1975）：
搜寻成本：商品信息与交易对象信息的搜集。
信息成本：取得交易对象信息与和交易对象进行信息交换所需的成本。
议价成本：针对契约、价格、品质讨价还价的成本。
决策成本：进行相关决策与签订契约所需的内部成本。
监督交易进行的成本：监督交易对象是否依照契约内容进行交易的成本，例如追踪产品、监督、验货等。 违约成本：违约时所需付出的事后成本。
1985年威廉姆森（Williamson）进一步将交易成本加以整理区分为事前与事后两大类。
事前的交易成本：签约、谈判、保障契约等成本。
事后的交易成本：契约不能适应所导致的成本；
讨价还价的成本：指两方调整适应不良的谈判成本；建构及营运的成本；为解决双方的纠纷与争执而必须设置的相关成本；
约束成本：为取信于对方所需之成本。
Dahlman(1979)则将交易活动的内容加以类别化处理，认为交易成本包含：搜寻信息的成本、协商与决策成本、契约成本、监督成本、执行成本与转换成本，简言之，所谓交易成本就是指当交易行为发生时，所随同产生的信息搜寻、条件谈判与交易实施等的各项成本。
积极倾听的问题，飞机驾驶员没有听清楚空中指挥员的指令，而根据自己想当然的观点启动了飞机造成了飞机事故
即使再有经验的飞机驾驶员也要认真倾听空中指挥员的指令，公司的管理者即使工作经验非常丰富，也要注意与员工的沟通，及时发现问题解决问题。
要素1 沟通一定要有一个明确的目标。
只有大家有了明确的目标才叫沟通。如果大家来了但没有目标，那么不是沟通，是什么呢？是闲聊天。而我们以前常常没有区分出闲聊天和沟通的差异，经常有同事或经理都会过来说：某某，咱们出去随便沟通沟通。随便沟通沟通，本身就是一对矛盾。沟通就要有一个明确的目标，这是沟通最重要的前提。所以，我们理解了这个内容之后，我们在和别人沟通的时候，见面的第一句话应该说：“这次我找你的目的是——”。沟通时说的第一句话要说出你要达到的目的，这是非常重要的，也是你的沟通技巧在行为上的一个表现。
要素2 达成共同的协议
沟通结束以后一定要形成一个双方或者多方都共同承认的一个协议，只有形成了这个协议才叫做完成了一次沟通。如果没有达成为协议，那么这次不能称之为沟通。沟通是否结束的标志就是：是否达成了一个协议。在实际的工作过程中，我们常见到大家一起沟通过了，但是最后没有形成一个明确的协议，大家就各自去工作了。由于对沟通的内容理解不同，又没有达成协议，最终造成了工作效率的低下，双方又增添了很多矛盾。在我们明确了沟通的第二个要素的时候，我们应该知道，在我们和别人沟通结束的时候，我们一定要用这样的话来总结：非常感谢你，通过刚才交流我们现在达成了这样的协议，你看是这样的一个协议吗？这是沟通技巧的一个非常重要的体现，就是在沟通结束的时候一定要有人来做总结，这是一个非常良好的沟通行为。
你可以观察一下你的同事，他们在沟通结束后是否有这样的结束语？如果有这样的结束语，那么，标志着是一个良好的沟通技巧。
要素3 沟通信息、思想和情感
沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。那么信息、思想和情感哪一个更容易沟通呢？是信息 。
例如：今天几点钟起床？现在是几点了？几点钟开会？往前走多少米？
这样的信息是非常容易沟通的。而思想和情感是不太容易沟通的。在我们工作的过程中，很多障碍使思想和情感无法得到一个很好的沟通。事实上我们在沟通过程中，传递更多的是彼此之间的思想，而信息的内容并不是主要的内容。
一家著名的公司为了增进员工之间的相互信任和情感交流，规定在公司内部200米之内不允许用电话进行沟通，只允许面对面的沟通，结果产生了非常好的效果，公司所有员工之间的感情非常融洽。同时，我们也看到，很多的IT公司和一些网站公司，它有非常好的沟通渠道：E-mail、电话、英特网，但忽略了最好的沟通方式：面谈。致使在电子化沟通方式日益普及的今天，人和人之间的了解、信任和感情已非常非常的淡化了。所以，不论作为一个沟通者或者作为一个管理者，你一定不要忘记使用面谈这种方式进行沟通。
【忠告】
最好的沟通方式是面对面的沟通。
◇电子邮件的优势。可以传递大量的、准确的信息，甚至很多动画片都可以通过电子邮件来传递。在沟通大量信息的时候，用电子邮件是非常好的一种方法。
◇电子邮件的不足之处。一个非常重要的不足之处是：不可能很好的传递你的思想和情感。当你和对方要交流的是情感的时候，电子邮件这种方式就不利于去沟通情感。以前很多人同朋友沟通时都使用电话，而现在用电子邮件沟通的时间多了，朋友逐步变成了陌生的人。如果你和你的亲人长期不见面，采用电子邮件来沟通，时间长了，你的感情也会慢慢地淡化。现在流行一句话：你在网上聊天时，你不知道对方是人还是鬼。
材料一：叶明是一个职业商人,他要去跟一个外企公司懂事长谈合同.这是一个非常正式的场合.而他却穿着着一身休闲服,这样以来外企公司懂事长会觉得他不是来谈合同的而是来玩的,说明他对这个合同根本不重视.同时懂事长也会觉得叶明的这种穿着是对他的不尊重.自然这个合同就不会成功。
材料二：材料中小刘和几个外国朋友相约周末聚会娱乐，属休闲场合，而小刘则西装革履，以至打保龄球时行动受服装限制，用力过猛使得上衣袖子扯开了一个大口子，弄得场面极其尴尬。小刘之所以会造成这种失败，完全是因为他的着装不合时宜。在休闲场合中，小刘完全不必穿得如此正式，休闲装就可，随便一点没关系，最重要的是和朋友一起玩得开心尽兴。在炎热的夏天，应该以随和,简单,舒适要穿通气、吸汗、凉爽的夏装为主,那样才是对朋友的尊重，才会让你和你的朋友打成一片。
（1）地位的差异。
（2）信息的可信度。
（3）认知的偏误。
（4）过去的经验。
（5）情绪的影响。
经理或厂长这样比较高的主管，不要埋怨下属不来找自己，反而劳动自己每天去找他们沟通。这个道理很容易明白，谁敢与上面沟通?当然是上面跟底下沟通，所以银行的行长不可以对职员说：“你看都是我找你们沟通。”因为你是行长，根据心理学上的研究，由上往下沟通比较快也比较容易，由下往上沟通比较慢也比较困难。对下属而言，谁都不愿意主动跑到行长的房间，说：“行长啊，你现在没事啊，我跟你沟通一下。”这样的人太少了。所以作为一个行长，要主动下去跟人家沟通，而不是坐在房间里等人家进来跟你沟通。
这里给各位一个小小的建议：
一个高级主管不要常常坐在办公室里，应该坐在外面，这样人家能够接近你，就容易与你沟通，你回到你的房间，就再也没有人愿意敲门。因此，一个高级主管应该有两张桌子，一张桌子摆在总经理的办公室中，漂亮的，而且很大的；另外一张桌子摆在外面，跟员工坐在一起。英特尔的总裁就有这个习惯。
◆何时发送信息（When）
例如何时约见客户，何时发出致谢函等等，都是有讲究的，这一点非常重要，也在日益引起人们的重视。
◆确定信息内容（What）
发送信息内容的两种方式，一是语言；一是肢体语言。例如我们每天听到很多口号：欢迎光临。是否让你真正感受到欢迎光临呢？我们感受到的仅仅是这四个汉字带来的信息，而没有通过她说这四个字的时候通过肢体语言所传递的思想和情感。所以说，在选择具体内容的时候，我们一定要确定要说哪些话，用什么样的语气、什么样的动作去说，这在沟通中非常重要。
【自检】
明确信息内容是 否肢体语言主管呼叫后，是否立即精神的回映 是否携带笔记用具至主管处是否详细记下主管的命令内容是否耐心的听主管把话说完语言不清楚的地方是否向主观说明 是否就自己的能力、完成期限、命令的难易检讨◆谁该接受信息（Who）
需要注意以下问题：
谁是你信息的接受对象
先获得接受者的注意
接受者的观念
接受者的需要
接受者的情绪
◆何处发送信息（Where）
（1）链式沟通。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间中间管理者的组织系统，属控制型结构。
在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式沟通网络是一种行之有效的方法。
（2）Y式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。除中心人员（C）外，组织成员的平均满意程度较低。此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。但此网络易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。
（3）轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人（当然是 C）的预测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。
（4）环式沟通。此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。如果在组织中需要创造出———种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。
（5）全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。
达成有效沟通须具备两个必要条件：首先。信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解：其次，信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递。免除不必要的误解。两者缺一不可。有效沟通主要指组织内人员的沟通，尤其是管理者与被管理者之间的沟通。
1 做主管不要常常说这是我的经验，你应该跟他这样讲，我过去遇到这种事情的时候，我有这种想法，现在说出来给你作个参考。因为经验不见得是正确的，也有错误的经验。
有句话叫做成功不可以COPY，如果打折就可以解决问题，百货公司只要打折就可以了，你看看各大城市的百货公司，每年到了年底即快要过圣诞节的时候，哪一家不打折?如果打折真能解决问题，一些百货公司还会倒闭吗？其实那是一个过去的经验。作为一名主管，千万要记住，以前成功的方法不能再用，再用就不见得能成功了。
◇情绪的影响
情绪所涵盖的不只是精神层面，其所影响的也不只是个人感受的问题而已，还影响认知思考、行为表现。有人将情绪、行为、认知比作等边三角形的三个角，三者必须配合而非抗衡，才能使个人身心状态处于平衡状态。
你与别人沟通的时候，最容易受到情绪上的干扰，因为人都有脾气，尤其是做到总经理时，压力太大，心情常常不好，如此，就迫使稳定状态的情绪等边三角形变成了不等边三角形。如下图所示。
魏征每次讲完话的时候，唐太宗都出去散步。为什么？有人问他：“皇上，魏大臣为什么每次讲完话，你都出去散步？”唐太宗说得很简单：“我怕我杀了他。”其实魏征是谏议大夫，你知道魏征以前是谁的人吗？魏征是唐太宗李世民的哥哥的人。唐太宗把自己的哥哥杀死以后，能够继续用魏征，这一点就证明他很包容。但是魏征更了不起，他不因为他以前的主子——唐太宗李世民的哥哥，他就对李世民非常巴结，他照样批评李世民，但是李世民知道他讲的是对的，只好出去散步，进行深呼吸。
古代先哲亚里士多德曾说过：“问题不在情绪本身，而是情绪本身及其表现方法是否适当。”各式各样的困扰之源并不在情绪，关键在于你能明白妥善处理情绪的重要性。李世民之所以成为大唐盛世的君主，就是因为他很少受情绪的影响。
作为领导者，明知自己脾气不是很好时，可作一个这样的简单约束：下一个重要的决策，而且这个决策会让人痛苦，尽量在桌子底下摆一个晚上，第二天再拿出来，隔一个晚上让情绪沉淀沉淀，情况可能就完全不一样了。
有一次，一位总经理要开除一个副厂长，那个家伙做了一件几乎不能原谅的事情。报告写好后，总经理知道自己的脾气不好，于是将它塞到抽屉里面，第二天上班的时候，如果还是这样的想法，只要一交代人事部门，那个副厂长一个礼拜之内就要离开。第二天，总经理将昨天的报告拿出来再看，却发现处罚得太严重了！于是悄悄地毁了这份报告。全公司没有人知道这件事情。事情就这样过去了。其实这个副厂长是个不错的人，他的能力非常强，是公司里少有的优秀干部。
2 A B人们大都认为竖起的B线长一些。其实这两条线一样长。那么为什么会认为竖起的B线比较长呢？这要从眼球的移动来说起。人的眼球左右移动比较快，上下移动比较慢，用物理学的理论来讲这叫做相对速度，所以人对于竖的东西感觉都比较高，横的感觉到比较窄。有机会去北京长安街看看，两边的楼都很高，但它倒下来连对面都砸不到，那些楼其实没有想像的那么高。为什么？北京长安街宽达一百五十米到两百米，但是长安街旁边的大楼没有几个超过两百米的，所以它就是整个儿倒下来，也砸不到对面，但是它们看上去却觉得很高，其实这是眼睛欺骗了你。这叫做人的一种错觉，一种扭曲。
再来看看第二个图，这里有两条线，X线和Y线。
X线：
Y线：
这两条线也是一样长的。为什么看起来X线比Y线要长一点?因为Y线的头是封起来的，X线的头是开放的。开放关系的例子在生活中比比皆是，如同样大小的房子，如果有落地窗，你会觉得这个房子比较大；如果满是墙壁，这个房子看上去会比较小。所以，要想让自己家的房子看起来很大，以下几个方法绝对不错：
3 很多人都带有偏见，这些偏见有时都不知道是谁先弄出来的，久而久之就形成了一种偏见。人家说同样一个职位，用男职员比用女职员好，这句话是一个偏见。因为社会学家证明的结果，女人和男人的智慧是差不多的，工作的耐力及对公司的向心力也是差不多的，只有对那种危险的事情，女人的体力差一点，持重的事情女人的精神负担不了，但是并不能因为这样就否定女人的工作能力。
用结过婚的还是用没有结过婚的女人？有人说，我们最好用那个没有结过婚的。这其实也是一个偏见，说结过婚的就会常常关注她的家庭，关注她的孩子，关注她的爱人，其实没有结过婚的女孩子，搞不好更心猿意马，因为还没有出嫁，所以每天口袋里都有四个名单——甲乙丙丁，也不知道嫁给谁好，没事就在那里排队组合：
4不同的文化有不同的想法，与他人沟通时，既要多注意地域文化的不同，也要多注意国家、民族习惯的不同。否则，可能会发生这样的事情：我们在“编码”给别人的时候，自以为是好意，但人家却看成是一种勉强；自认为是一种解释，但人家却认为遭到你暴力的误导；自以为是一种直言，但人家却觉得你讲话太刺耳了。
日本‘Hai’
3日本文化
跟日本人在一起的时候，千万不要称赞其中一个人，日本人的习惯是要称赞就得称赞整个部门，要么就统统不要称赞。在两三个日本人面前，去夸奖其中的一个日本人，会让另外几个日本人非常难受，意思就是他表现得不错，我们几个不行。所以夸奖日本人，就他们一个公司整个夸奖，或那个部门整个夸奖，千万不要挑其中一个人来夸奖。
其次，在日本公司做事，你千万不要做得与别人不一样，他们上班没有什么隔间的，大家统统坐在一起，如果你常常跑厕所，常常打手机，常常看报纸，常常喝茶，下班的时候他们会在门口等你，把你带到树底下去跟你讲，因为他们认为奖金大家都要有，那么动作就要一致，所以日本公司很少发个人奖金，他们一发就统统都有，要么就统统没有，这是日本人的习惯。
1美国文化
美国是一个大国，与中国的贸易交往也特别频繁，所以我们对美国文化也应多多少少了解一下。
赖副理有一次去找他的美国上司，他说：“我在厦门柯达工作了三年，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，怎么这三年薪水一直加得不多啊?”各位，如果在你的公司，你的手下跟你讲这句话，你怎么回答他呢？那个美国上司是这样回答的：“赖先生，我们是按照一个人的价值来付他薪水的。我们发现你工作了三年，用的是同一种方法，这三年来看不出你有什么特别不一样的地方，所以你在我们公司工作了三年其实等于只工作了一年，因为另外两年只是COPY and COPY。赖先生，我们希望你能够改善你自己的工作能力，或者是把自己的贡献度做得更大，那么我们一定会付更多的薪水，价值越高，付的薪水就越多。”最后那个美国上司讲了这么一句话：“赖先生，你看到门口那个警卫了吗？他工作的比你更久，他工作了八年，他的薪水也没有加上，因为他的价值就是在那里。”
如果要求别人做事情，那么你必须要让他养成一个习惯——“回报”。这个“回报”不是指报答，是回头报告的意思。凡是你要求过的事情，不管是你的下属，还是你的平行单位，把你今天要求的事情统统写到一张纸上，然后摆到你的桌上。第二天早晨上班时，如果有人没有回报的习惯，这时可将他们一一叫过来，威严地说：“以后凡事要养成好习惯。我要求的事情你不要忘记！”
如果是平行部门，也有策略——故意反问他：“老韩，昨天下午我拜托你的事情有结果了吗？”“啊，对不起，我忘了。”“那老韩，今天中午以前能不能给我答案呢？”“应该可以吧。”十一点半的时候再问他一遍：“老韩，现在离十二点钟还有三十分钟，那个答案不知道出来没有？”“啊，对不起！我十二点钟前一定给你。”当大家都知道，你有紧盯到底的习惯时，他们就会按要求把事情做到最好，这就叫做让他人养成一个回报的习惯。
利用反馈不单是指，我们交代人家要求他回报，同样，人家交代我们也要问清楚。如果有人要求你去买一本笔记本，你应马上询问，笔记本是空白的还是有格子的，对方可能会说两种笔记本都可以。
——那意思就是随便选一种了？
——好。
——100页的还是50页的？
——我希望是100页左右。
——皮是硬壳的还是带皮面的？
——还是普通的吧。
只要把该问的话都问到了，买笔记本回来，对方肯定什么话都没有；否则，你会发现，空白的笔记本一买回去，对方却希望是有格子的。你为自己抱怨叫屈，事先怎么不讲清楚呢？事实上，不是他不讲，而是因为你没有问。对方可能还会这样说：“你是死人呢？连问都不问啊，你就出去了?” 很多人做事都是这样费力不讨好。千万不要怪对方讲不清楚，应该说你没有养成喜欢问的习惯。所以，事前问清楚，事后负责任，大家不要推、托、赖。这是有效沟通非常重要的基础和应该养成的良好习惯。
◇主动倾听
上帝给我们两只耳朵，一张嘴，就是希望我们多听别人讲话。中国人自我表现的欲望比较强烈，一人讲话，另一个人马上就说：“不是，不是，不是。” 喜欢与人家强辩，到最后得罪了对方。与客户在谈判和讲话的时候，应当注意沉默在前，发表言论在后。我们常说言多必失，话讲多了就有漏洞。找准客户“软胁”最简单的方法就是先听他讲，然后抓住他的漏洞，如此，等我们反问他的时候，他就词穷了，这时无论说什么，他都会听得下去。
我在读初二的时候想做一件工艺品——一个大楼的模型，但是家里没有线锯。我知道徐伯伯家有这样的锯子，于是找他帮忙。徐伯伯原先是我爸爸的一名部下，退役以后做了一名木工。他帮我锯模型材料时，在那里一面拉锯，一面发牢骚，说他老婆如何被留在大陆，没有带到台湾，他如何鳏寡孤独一个人，他死了不知道谁送葬，等等。这样的一大堆话，我这个初二的学生怎么可能听得懂，我一声不吭地站在那里听他讲，后来他拉完了，把那个模型给我的时候，我就问他：“多少钱?”他说：“不要钱。”我一听他不要钱就很高兴，但是我没有笑出来。他讲道：“孩子啊，你将来长大以后，如果想有什么成就，一定要注意听人家讲话，这是很重要的习惯。”
聆听的定义
我们看看“听”字的繁体写法：聽
1 一个“耳”字，听自然要耳朵听
2 一个“心”字：一心一意，很专心的去听
3 “四”代表眼睛：要看着对方
4 “耳”下方还有个“王”字，要把说话的人当成王者对待。
因此，聆听不仅是耳朵听到相应的声音的过程，而且是一种情感活动，需要通过面部表情、肢体语言和话语的回应，向对方传递一种信息：我很想听你说话，我尊重和关怀你。
【自检】
测试一下你的非语言交际能力如何
按照下列标准，给每个句子打分：1 从不；2有时；3通常如此；4 总是如此
问题得分我在听人说话的时候保持不动，不摇晃身体，不摆动自己的脚，或者表现出不安 我直视对方 我关心的是讲话者在说什么，而不是担心我如何看待这个问题或者自己的感受如何 欣赏时我很容易笑和显示出活泼的表情 当我听时，我能完全控制自己的身体 我以点头鼓励讲话者 总分说明：
得分大于15分，你的非语言技巧非常好
得分10-13分，你处于中间范围，应该有一定的改进
得分低于10分，那么请认真学习聆听技巧吧。
聆听的原则
在聆听过程中，我们需要注意以下原则：
◆适应讲话者的风格
◆眼耳并用
◆首先寻求理解他人，然后再被他人理解
◆鼓励他人表达自己
聆听全部信息
表现出有兴趣聆听
（1） 适应讲话者的风格。每个人发送信息的时候，他的语速和音量是不一样的，你要尽可能的去适应他的风格，尽可能的去接受他更多、更全面的信息。
（2） 聆听不仅要用你的耳朵，还要用你的眼睛。耳朵聆听的是一些信息，而眼睛看到的却是传达给你的丰富的情感和思想。
（3） 首先要理解对方。有些人容易犯的错误是，还没有等对方把话说完就根据自己的理解打断对方。这是非常不礼貌的，容易引起反感。
（4） 鼓励对方。保持目光交流，并且适当的点头示意，表示认同和鼓励，表现出聆听的兴趣。
有效聆听四步骤
◆准备聆听
◆发出准备聆听的信息
◆在沟通过程中采取积极的行动
◆准备理解对方全部的信息
准备聆听
给对方一个信息，你已经准备好了。
发出准备聆听的信息
通常在听之前会和讲话者有一个眼神上的交流。
采取积极行动
积极的行动包括我们刚才所说的频繁点头，鼓励对方去说。那么在听的过程中，也可以身体略微的向前倾斜而不是后仰，这种姿势表示：我愿意去听，也努力在听。同时对方也会发送更多的信息给你。
准备理解对方全部的信息
在沟通中你没有听清楚或者没有理解时，一定要及时告诉对方，请对方重复或者解释。这一点是我们在沟通过程中常犯的错误。所以沟通时，如果发生这样的情况应该及时通知对方。
聆听的定义
我们看看“听”字的繁体写法：聽
1 一个“耳”字，听自然要耳朵听
2 一个“心”字：一心一意，很专心的去听
3 “四”代表眼睛：要看着对方
4 “耳”下方还有个“王”字，要把说话的人当成王者对待。
因此，聆听不仅是耳朵听到相应的声音的过程，而且是一种情感活动，需要通过面部表情、肢体语言和话语的回应，向对方传递一种信息：我很想听你说话，我尊重和关怀你。
（1） 适应讲话者的风格。每个人发送信息的时候，他的语速和音量是不一样的，你要尽可能的去适应他的风格，尽可能的去接受他更多、更全面的信息。
（2） 聆听不仅要用你的耳朵，还要用你的眼睛。耳朵聆听的是一些信息，而眼睛看到的却是传达给你的丰富的情感和思想。
（3） 首先要理解对方。有些人容易犯的错误是，还没有等对方把话说完就根据自己的理解打断对方。这是非常不礼貌的，容易引起反感。
（4） 鼓励对方。保持目光交流，并且适当的点头示意，表示认同和鼓励，表现出聆听的兴趣。
准备聆听
给对方一个信息，你已经准备好了。
发出准备聆听的信息
通常在听之前会和讲话者有一个眼神上的交流。
采取积极行动
积极的行动包括我们刚才所说的频繁点头，鼓励对方去说。那么在听的过程中，也可以身体略微的向前倾斜而不是后仰，这种姿势表示：我愿意去听，也努力在听。同时对方也会发送更多的信息给你。
准备理解对方全部的信息
在沟通中你没有听清楚或者没有理解时，一定要及时告诉对方，请对方重复或者解释。这一点是我们在沟通过程中常犯的错误。所以沟通时，如果发生这样的情况应该及时通知对方。
1986年1月28日是寒冷的一天，在美国佛罗里达的卡那维拉尔角，比天气更让人心寒的是挑战者号航天飞机发生的悲剧。
这天早晨，成千上万名参观者聚集到肯尼迪航天中心，等待一睹挑战者号腾飞的壮观景象。上午11时38分，耸立在发射架上的挑战者号点火升空，直飞天穹，看台上一片欢腾。但航天飞机飞到73秒时，空中突然传来一声闷响，只见挑战者号顷刻之间爆裂成一团桔红色火球，碎片拖着火焰和白烟四散飘飞，坠落到大西洋。挑战者号发生爆炸，全世界为之震惊。
7名宇航员在这次事故中罹难，包括两名女宇航员。其中特别引人注目的是第一次以平民身份参加太空飞行的女教师麦考利夫。原计划她将在太空给她的学生进行现场授课，不幸的是麦考利夫壮志未酬，献出了宝贵的生命。
挑战者“号航天飞机失事的原因既有技术方面的原因，也有决策方面的原因，而其失事的根本原因还是在于领导层决策的失误，这种影响虽然是间接的，但是其影响之大，已经远远超过其技术本身的原因。在这种情况下的决策机制，不可避免的将带来技术上的失误。因此，可以说决策的成败直接影响着整个航天局，而不仅仅是一次飞机的爆炸。
三．针对上述问题应采取的措施
1．避免决策失误
决策过程中忽视细节方面的问题，不能作到全面的考虑，一些很细微的问题关键性问题没有能够引起足够的重视，导致了一些不良的后果，而这些后果却正是导致挑战者号失事的原因。
要使宇航局的每一个人都意识到安全飞行的重要性，并且要始终贯彻这个观念，并讲此作为一个基本的价值观贯彻到每一位员工的脑子里，总之，"安全第一"始终应是宇航局应该首先考虑的因素。
对于候补商的选择一定要本着公平的原则，不能搞形式主义，一旦选定了候补商就应该尊重他们的建议，平等的对待他们，不能够抱着骄傲和不可一世的情绪，在技术商没有情绪化，只有精密化，宇航局应该始终坚持这一观念。
为了让组织内的沟通渠道畅通，应该避免信息渠道的多重化，尽量缩短沟通层级，防止信息传递的失真。管理层应该广泛听取员工的意见，并且鼓励他们多提有价值的意见。
决策时应该作到全面考虑，不放过一丝细节的东西，尤其是对关键的技术问题，要严格把关，不能只凭经验。
2．解决沟通障碍
在案例中，我们可以看到在决策时，无论是上下级之间，还是同级之间都缺乏有效的沟通。造成沟通的阻碍主要是由于宇航局的骄傲自大，以及成功先例的影响，总认为自己代表着最高尖端的技术，根本不需要别人的建议和警醒。
比如在1985年7月萨科尔公司的一个非官方组织被通知研究并且解决密封圈的腐蚀问题。但在这次会议中，宇航局的官员根本就不采纳他们的意见，会议搞的是一塌糊涂。保斯琼利说："科尔斯特根本就没有真正的意识到这个问题。我们努力解释给他听，但是他却不想听，我猜想他可能感觉我们就像在狼嚎一般。"
因此，应该建立一个健全的沟通机制，我建议建立一个专门的情报机构，专门收集重要的信息，组织的每一个成员都可以向这个部门汇报他们的情况，传递他们的 信息，而不用考虑他们的建议是不是能够被上级采纳。这样既减少了信息传递的层次，又避免了信息的失真。
宇航局应该考虑到自己的情况，根据实际情形采取自己的措施，而不能对外部的一些非科学的政策采取附和及妥协的态度。要实事求是，走自己的路，即使受到外部的压力，都应该跟相应的机构进行充分的沟通，让他们明白利弊，权衡利弊，让外部充分理解自己的苦衷。
3．应对从众现象
面对严重的从众现象，特别使对于管理层级来说，要有相当的判断能力，相反，应该鼓励那些有异议的人发表他们的不同的看法及观点。毕竟，有反对才会有进步，在争议中前进才是最好的一种决策方法。在宇航局里面，在发射航天飞机时任何事情都可能发生，所以要有忧患意识，随时都处于高度警惕之中，一旦发现紧急情况，要顶住群体压力，果断采取相应的措施，防止更为严重的事故的发生。
正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。
非正式沟通指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。非正式沟通是非正式组织的副产品，它一方面满足了员工的需求，另一方面也补充了正式沟通系统的不足。是正式沟通的有机补充。在许多组织中，决策时利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。
◇往下沟通
一位成功的老板这样说过：“我的下属的确在适应我，但我为了适应他们而作出的努力要多得多。”被称为日本“经营之神”的松下幸之助，他的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常询问下属：“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。所谓所见略同指的就是这个道理。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者无疑有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢？有三个建议供大家参考。
建议1：多了解状况
与下属沟通时，如果你是一个“空降兵”，自己以前并不是做这一行的，给你一个建议：多学习，多了解，多询问，多做功课。
上海有一个有名的百年老店，可是它的经营始终不好，这就是权力都是从上面下来的后果。为什么这样说？因为上面派了一个总经理去管，他这一辈子没有干过酒店，不具备管理的经验，怎么可能搞好经营呢？
记住，不了解状况就发表言论会显得外行，只有了解状况后，你才可以掌握主动权。可以这样对他说：“你说呢？我现在听听你的意见。”不了解的事情你跟他说做得不好，下属就会“将你军”地反问你：“领导，如果你觉得我做得不好，那么你做给我看。”你马上就很尴尬。当然，下属可能不敢公开对你这样讲，但是在他的心里肯定会这样说，你有这个本事你做给我看。所以，与下属沟通多了解他，多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有理，人家才会心甘情愿听你的话。很多领导都说底下的人不听话，其实他不想听是因为你说不出什么。
自检
１是否会利用下属升职、生日等大好时机，主动与下属推心置腹，从其感激的语言中获取自己需要的信息?
２是否会利用下属工作汇报完后，突然谈一些汇报外的话题，观测下属的实际想法与该方面的能力?
建议2：不要只会责骂
哪个孩子不是在尝试中长大的？如果你的孩子在吃饭的时候——他只有三岁，饭碗掉到地上摔烂了，你“啪”一个耳光就打上去，那么，你家孩子以后拿碗手都会发抖。其实，正确的做法是，他的碗摔碎之后，你用很快的速度把它收走，然后再给他一个新碗，说：“小宝啊，再拿拿看，刚才那个碗是怎么掉下去的?”你很快就会发现，他自己会发现那个碗是怎么掉下去的，这就叫做尝试。用一个碗的代价，让一个孩子知道如何端碗是值得的。所以换句话说，花点学费，让属下去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿意让下属做任何实验，这听起来很安全，其实他就成了一个永远长不大的业务员。
建议3：提供方法，紧盯过程
与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程。如果你做过业务，就告诉他合约是怎么签的；如果你管过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的；如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。总之，做人家的领导，就是要给人家方法。沟通就是为了要获得方法，你既然比他有经验，就把你的方法提供出来。但是人总有一种惰性，为了防止有人偷懒，方法提供出来后，还要紧盯过程。
1 、由下而上的沟通（往上沟通）
割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”（割草工的故事）
这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。但现实是，很多人因为怕领导打官腔，很少人愿意去跟领导沟通，但是永远不沟通也不是办法。
每个人都有一个上级，都有一个领导，都有一个管着你的人在上面。你总得要跟他沟通的，畏缩或逃避不能解决问题，所以还是以积极的心态应对为好。如何往上沟通呢？有如下三个建议：
尽量给他选择题
任何地点
给出答案
一定要准备答案
建议1：尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题
遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句：“再说好了。”——“再说”就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。
——领导你看明天下午开个会怎么样？
——明天下午我没空，我有客户。
——那么后天上午呢？
——后天上午我要打个电话。
——那么后天上午十点半以后呢？
——好吧。十点半以后。
——谢谢你领导。我明天下午下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。
答案很快就出来了。不要对领导出问答题，而应该出选择题。出问答题，领导常常是三心二意，心不在焉，这不能怪他，他太忙了！
建议2：任何地点
与领导沟通不一定非要在他的房间，更不是非要到会议室去。相反，在领导的房间和会议室与他沟通效果最差，因为那里气氛太严肃了。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO” 的，就可以采取这种方法。到公司停车场等候领导，这时他一定会看到你，他就说：“好吧，就这么办。”这些只需要领导讲一句话的沟通，需要到领导的房间去搞个半天，或是一屁股做在会议室讲半个钟头吗？
有一次我们董事长要去打球，中午他拎着球杆，我就知道他要去打球了。我就跟他说：“董事长打球啊。”他说：“哎。”
“我跟你一起去。”
“你也打球啊？”
“不，见习见习。”
你以为我真的想见习啊？跳上车以后，我就把笔记本打开了，我说：“反正坐车子闲着也是闲着，董事长，上次您说那个加薪的案子，原则上同意，但是您一直没有确定百分比，您看百分之五怎么样?”他说多了一点，“那百分之四点五呢？”
“好吧，加薪百分之四点五。”
“董事长，你说我们的车床应该换新的，那么有日本的、德国的、美国的，根据我的调查，德国的最贵但是性能最好，美国的最差但是价格最便宜，你看我们干脆买一个不上不下的日本的，还是买一个德国的呢？”
“就德国的好了。好，德国的。”
“董事长，我还有一个问题，我们打算派五个人出国考察。你看这五个人是我来决定呢，还是你告诉我名单?”
“好吧，你决定！”
“那董事长要不要告诉你呢？”
“跟我讲一下好了。”
“那董事长我明天早上把名单给你。”
我一共与他沟通了七件事情，车子就到了高尔夫球场门口了。
“董事长，祝你打球愉快！”
“你不是要见习吗？”
“董事长，我今天突然有别的事情，改天见习。祝你打球愉快！”
董事长可能这辈子都没有看到该下属见习，下属真的想去见习自己不会去，非得跟他去不可？问题是要跟他沟通，坐在车子里面也能沟通。所以在任何地点都可以沟通，只要能够有机会跟领导讲话，就叫做沟通。问题是时间地点要统统自己设计，不是等他下命令，等领导下命令永远都不会有机会。
建议3：一定要准备答案
一定要把答案准备好。没有准备好答案，只有两个后果：第一，领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都要我来想？第二，领导没有什么了不得的答案，因为他的智商跟我们也差不多，他怎么会有更精彩的答案给你呢？与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案，所以，无论向董事长、总经理还是厂长报告，千万不要只会说：“总经理，对于这个事情的裁示，您还有什么意见吗？”
值得注意的是，给老板的答案最少一个以上，因为只给老板一个答案，就是“将军”，好像你非同意不可，这样做是不负责任的。给老板两个以上的答案，最好是三四个。做领导的永远有一个特权，就是在下属呈交的答案里面选一个。还要注意的是，你自己在上面注明一下，我个人倾向于第二个方案，否则你又会落下一个把柄在领导手中：你当一个专业主管，当一个职业经理人，你难道没有意见、没有想法吗？作为下属，与上司沟通，如能做到不但提两三个方案，而且还能对每个方案的优缺点和可能的后果都为上司分析出来，这才是真正负责任的优秀下属。
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◇水平沟通
什么是水平沟通?这里指的是没有上下级关系的部门之间的沟通。因部门和平级之间沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识，所以水平沟通存在很多障碍，最常见的就是“踢皮球”了。在全球企业视野内，这样的障碍无处不在。正因如此，水平沟通对双方的沟通能力提出了很高的要求。
1主动
在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到很苦恼。这一天，他向朋友诉说心中的苦闷，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事：
古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：
千里家书只为墙，
让他三尺又何妨。
万里长城今犹在，
不见当年秦始皇。
员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。
水平沟通第一个要求是主动。案例中王经理前后的变化，道出了一个永不磨灭的真理：只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有博大的胸怀。
2谦让
在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈。日本人遇到这种情况，他们有一句话叫：“先进。”无论谁进入企业工作，面对其他部门的同事要谦虚，多称他们为“先进”，多称他们为前辈，这对你没有任何坏处。你为什么要人家记得你是大学高才生？这种高傲的态度很难让人家帮助你。一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人对你的支持。
3体谅
一个业务经理跟厂长说：“厂长，这个订单你给插个单吧！”插单，就是在生产计划中，临时来了一个订单把它插进去。
厂长不能够接受，说：“这样插来插去，乱七八糟的，这个工厂还能干什么？”
业务经理：“厂长你不想插，我也无所谓，公司都不在乎，我也不在乎，反正你看着办。”说罢，就走了。
厂长心想：“跟我来这套，我就不插！”
这时，另一个业务经理也要插单，他去找厂长时完全不是刚才那位那样的态度。他说：“厂长，我刚刚坐上这个职位，好不容易抢了一个订单，看起来是个小订单，但对我来讲是拼了半条老命才拿到的。厂长，我知道您的工作很满，但是我已经查了一下，下个礼拜二、礼拜三、礼拜四，您分别各有两个小时的空档，我这张小单四个钟头就可以做完了，您看，下个礼拜二到礼拜四，我能不能用你其中四个钟头，比如说礼拜二两个钟头，礼拜三两个钟头？”
厂长还在犹豫。业务经理又说道：“厂长，我的兄弟我会叫他过来帮忙，你看是搬材料还是搬机器?还有，厂长，我手上有一点点预算，两万块钱，我打算拨个五千给你的兄弟们，加加菜，喝喝汽水，你看怎么样？”
厂长一听，笑了笑说：“好吧，你的兄弟不用过来。”
当然不用过去，去了也是白去，他们又不懂工厂生产，但是那五千块不要忘记。
为什么前一个业务经理插单不成，后一个业务经理就成功了呢？一个人跟别的部门沟通的时候，不但要主动地帮别人把事情分析好，还要想方法让人家只说：“是”、“可以”，这叫做体谅。而不是说：“厂长，你不在乎，我也不在乎，公司无所谓，我也无所谓。”这招叫做烂招，人家根本不怕，有本事去状告董事长好了。何必要弄成这样呢？所以一个人要多体谅别人，从他的角度去替他着想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。
4协作
人都是先帮助别人，才能有资格叫人家来帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。我们不妨借用团队管理的例子，来说明这一道理。令人欣羡的高绩效团队是一支常胜军，他们不断破纪录，不断改造历史，创造未来。作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：“我喜欢这个团队！我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记和那些人心手相连、共创未来的体验。”
有一次，我到马来西亚出差，在机场看到一个很漂亮的高尔夫纪念品，我就把它买回来了，其实我不打高尔夫。但我们那个财务经理很喜欢打高尔夫球，我要把那个纪念品送给他。后来我发现税法修改，我就马上买了两套最新修改的税法，也送给了他。我当然知道，他要叫公司买公司也会买，但是我买了两套送给他，那个感觉就不一样了。结果有一次我的原料商跟我说，我们公司每次给他们开票时间太长，他们都不想把好的材料给我们了。没有好的材料哪能做出好东西？我只好去跟财务经理说：“财务经理，对方说我们每次开票，开三个月的久了一点，那个好的铁砂可能不想卖给我们了，你看开两个月怎么样？”
他愣了一下说：“当然。只要董事长没有意见，我就没有意见。”
“太好了，财务经理，我刚才跟董事长汇报过，他说只要你没有意见他就没有意见，既然你们两个都没有意见，那么就开两个月的吧。你看怎么样？”
“好吧。”
问题就这样解决了。为什么？早开和晚开与财务经理有什么关系?公司的钱又不是他的钱，但是他不想开就可以不开。他为什么答应开两个月的呢？其实是我先帮了他的忙，再过来要求他帮我的忙。
联合国教科文组织“国际21世纪教育委员会”报告《学习：内在的财富》中指出：“学会共处”是对现代人的最基本的要求之一。这是人与人之间、民族与民族之间、国家与国家之间互相依存程度越来越高的时代提出的一个十分重要的教育命题。学会共处，就要学会平等对话，相互交流。平等对话是互相尊重的体现，相互交流是彼此了解的前提，这不但是人际、国际和谐共处的基础，也是水平沟通的重要特征。
5双赢
跟平行部门沟通的时候一定要双赢，我们叫做“WIN WIN”。这个名词最近很流行，但大家都只会讲这句话。双赢以前一定要有个利弊分析，这是为什么呢？我们可以这样来设想：如果你与别人沟通的时候，你对他说这东西对他很有帮助，人家会笑：对我有帮助？人不自私天诛地灭，不会吧?所以“对你有帮助”这句话最好不要讲，因为太虚假。另外有一句话也不要讲——“这个东西对你很重要。”应该说“WIN WIN”，即两边都有好处。
会谈判的人知道对方什么时候讲真话，什么时候讲假话，什么条件可以交换，什么条件一定会坚持，于是这个谈判一定会成功，大家达到双赢。与别的部门进行水平沟通时，以双赢为前提同样重要。
◇往下沟通
一位成功的老板这样说过：“我的下属的确在适应我，但我为了适应他们而作出的努力要多得多。”被称为日本“经营之神”的松下幸之助，他的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常询问下属：“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。所谓所见略同指的就是这个道理。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者无疑有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢？有三个建议供大家参考。
非正式沟通举例
美国通用（GE）公司执行总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）被誉为“20 世纪最伟大的经理人”之一在他上任之初GE 公司内部等级制度森严、结构臃肿，韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部引人“非正式沟通”的管理理念，韦尔奇经常给员工留便条和亲自打电话通知员工有关事宜，在他看来，沟通是随心所欲的，他努力使公司的所有员工都保持着一种近乎家庭式的亲友关系。使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。
一些企业和组织在公司的网站上设立了相关论坛、BBS 公告等多种非正式的沟通渠道。在这些渠道当中，组织成员的沟通一般是在身份隐蔽的前提下进行的。所以，这些沟通信息能够较为真实地反映组织成员的一些思想情感和想法。对于组织领导者来说，掌握了解这些信息资料是有利于他们日后的管理沟通工作的。
1、集群连锁（cluster-chain）。即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。如图 （a）中的 A和 F两人就是中心人物，代表两个集群的“转播站”。
2、密语连锁（gos—sipchain）。由一人告知所有其他人，犹如其独家新闻，如图（b）。
3、随机连锁（probabilitychain）。即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性，如图（c）。
4、单线连锁。就是由一人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况最为少见如图（d）。
（1）单线连锁。就是由一人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况最为少见如图（1）。
（2） 密语连锁（gos—sipchain）。由一人告知所有其他人，犹如其独家新闻，如图（2）。
3、随机连锁（probabilitychain）。即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性，如图（3）
1、集群连锁（cluster-chain）。即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。如图 （a）中的 A和 F两人就是中心人物，代表两个集群的“转播站”
以幼儿园案件
1）非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。因此，主管者愈故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言愈加猖獗。正本清源，主管者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，则种种不实的谣言将会自然消失。 （2）要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。 （3）闲散和单调乃是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，主管者应注意，不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。 （4）最基本的做法，乃是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的消息，也较能相信。 （5）在对于组织主管人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。
◇信息泛滥
1941年12月，日本偷袭了珍珠港，结果1942年，罗斯福总统在他的档案里面突然间发现一件事情，说：“哎呀，中国在去年四月就通知我们，日本人可能偷袭珍珠港。”第一个知道日本可能偷袭珍珠港的是中国情报部，根据情报日本人可能要发动太平洋战争，偷袭珍珠港，没有想到这么重要的一条信息却淹没在了一大堆的档案里面，等到罗斯福在第二年四月看到的时候，珍珠港已经偷袭完了五个月，这就叫作信息泛滥。
自从发明电脑和互联网以后，公司内的信息泛滥成灾，很多人上班的第一件事情就是打开电脑接收电子邮件，只看和回就几乎花掉两个钟头，一天到晚搞这种事情，真是太浪费时间，也太浪费精力了。因此，上班打开电子邮件的时候，不要每个都看，每个都回，先看看客户回的重要邮件即可，其他的中午再看，先把今天上班这件事做好才是最重要的。自从进入信息时代以来，每个人都在那里搞信息，好像一个个都是黄金万两的信息，其实都是一些垃圾邮件，里面90％是没有什么意义的。这种垃圾邮件特别容易干扰我们的工作，弄得大家每天淹没在信息海洋中，最后被海水呛死了都不知道。
送报告给领导看时，这个信息要整理。一般而言，如果普通员工所看的信息是30页，给经理、副经理看最好就是20页，给总经理、副总经理看最好就是10页，给董事长看最好就是5页。这并不表示信息不愿意完整地给董事长看，而是董事长没有时间什么都看。宝洁有这么一句名言：“尽量用一张纸。”所以公司送董事长、总经理、厂长等等的文件上面一定要有一个摘要，不管底下有多少页，摘要一定要把重要的事情讲完。
◇时间压力
当年为了福克兰岛，英国与阿根廷闹得很不愉快。为了这个小岛，英国首相只用了三天时间就作出了对阿根廷宣战的决定。但是，英国议会在讨论骑摩托车是否要戴安全帽的议案时，讨论了三年却还是没有结果。
在时间的压力下，很容易产生仓促的决定。管理学上有一个很有名的理论，叫做芝麻绿豆原理。所谓芝麻绿豆原理，就是对于重要的事情两三天就下决定了，而对于芝麻绿豆的事情却拖了两个月都没有下决定。重大决策有时太过于仓促就下决定了，而芝麻绿豆的事却要搞半天，在沟通中，经常会发现如此有趣的事情。
◇组织氛围
底下的人在提意见，上面的人心情好不好，这其实是一种氛围的问题。造成组织沟通障碍的氛围有以下三种情况：
情况1：不同意见就是负面的。
对不同的意见，我们总是抱着负面的看法，所以很多人对主管和上层不敢讲负面的意见，因为组织的氛围不允许存在这种负面的意见，认为负面就是不好。在现实中，我们也常常看到，不管作什么报告，一定会先讲第一句话——取得了良好的成果。其他的嘛，再慢慢说！这从一个侧面证明了，我们最不喜欢听的就是负面的意见。
存在不同的意见在所难免，但是不同的意见常常可以改善决策。为什么底下的人一提不同的意见，上面的人脸色就那么难看？这表示对不同意见都认定为负面的心理，这也是从小养成的习惯。孩子对父亲一提意见，父亲马上就说你是爸爸，还是我是爸爸，孩子转过身去就开始写这样的作文——我希望早点当爸爸，因为当爸爸的权力很大。
情况2：冲突在所难免。
人与人之间发生冲突在所难免，所以我们要尽量使用沟通技巧，解决这种人际关系。
我有个外甥生在美国，读初中时，小姨子就把他接回来了。有一次，我太太去他家做客，两姐妹在厨房边聊天，边炒菜。
聊着聊着，外甥从书房出来，说道：“妈，炒菜不要讲话。”说罢，又回去做他的功课去了。
我太太说：“不要讲话，什么意思？”炒菜为什么不要讲话？因为口水会掉在菜里，我太太后来才知道是这个意思。我太太说道：“不要讲话？哪个不是吃我们口水长大的？不要讲话，你就别吃饭了。”其实外甥没有意思要冒犯他的母亲。小姨子听了儿子的话后，就不讲话了。
西方国家认为，孩子有意见可以讲，没有什么对与错之分。在我们的生活中却不一样了，敢向家长提意见，还得了？所以从小我们的孩子被压制着没有意见，结果到了学校也没有意见，到了公司也没有意见。所以，作为一名管理者，应该注意这种组织氛围，不但要鼓励他们发生“冲突”，要容忍，而且还要承认这是一种人性。
情况3：没有意见的公司永远不会有很好的点子。
太安静的公司生产不好，没有意见的公司也永远不会有很好的点子，所以我们要鼓励“冲突”，鼓励意见，做主管的人要常常站起来，说：“各位，太安静了，让我们冲一下，冲一下，冲一下！”所以，有效的沟通不像坐下来喝咖啡那么简单，那是达不到目的的。如果你想真正了解你的企业正在发生的问题，想制定正确的目标，就必须营造一种讲话氛围——讲话的人可以大声地争论、激烈地讨论，可以有“合理的冲撞”。只有这样，才能让每个人都以积极的态度加入其中，最终得出正确的答案。
纳科尔公司一度业绩非常糟糕，它只有一个部门在赢利，其他的部门都在花钱。在公司濒临破产的时候，其横梁分公司的总经理肯·埃弗逊提拔上来组建了一支杰出的队伍，其中包括“世界上最好的财务经理”山姆·希格和“运营天才”大卫·埃柯克。
埃弗逊必须了解纳科尔的全部情况，以及员工们的真实想法，于是他召开了多次总经理会议。埃弗逊知道，他必须通过会议了解情况，也必须通过会议让人们达成一致。显然，“绅士的交流”并不能达到这一目的，他知道自己必须营造一种“有效”的对话氛围。当时参加会议的经理们回忆道：“会场乱糟糟，我们一连数小时在那里讨论问题，直到事情有了眉目……”他们说，有时候，大家叫喊着，在桌子旁边舞着手臂，脸涨得通红，几乎要大打出手。这样的情形在纳科尔公司持续了好几年。同事们常常走进埃弗逊的办公室，大叫大嚷，直到达成共识。就是通过这样的一次次的争吵和争论，纳科尔公司先是卖掉了原子能业务部，然后决定重点经营钢筋横梁，再后来，纳科尔公司开始自己炼钢，以后又投资了两家矿井。30年后，纳科尔公司成了世界四大钢铁厂之一。
（4）信息过滤
信息过滤。我自己的亲身经历，有一次我颁布一个新的制度，三天之后我找下面的业务员，我说公司新颁布的制度你是否清楚？他说知道，我说你说出来我听听，他说出来的东西只占制度的20%，我觉得很奇怪，为什么出现这样的事情，我说把你的主管作过来，他告诉我40%，我说把部门经理叫过来，他说出60%，我说把部长叫过来，他说了80%，我就把副总叫过来，我说昨天我把新的制度告诉你了，我昨天明明白白的告诉你了，结果问了业务员他们只能说到20%，我说明天我再去问如果他还是掌握20%我就撤了你。每一层为了显示自己的权利就会克扣信息，作为一个领导者不能真正下到基层的时候，很多时候你会发现你死的很惨，你的制度执行不下去，因为信息被一层一层的扣到了，这叫信息过滤。还有一种信息过滤就是从下往上的过滤，当某一个地方出现问题之后，业务员跑过来主管主管不得了大客户跑掉了，主管跟市场经理说，那个客户有很大的问题，我们要认真对待，市场经理跟总监报告，那个客户有一点麻烦，结果总监跟副总经理报告，那个客户还不错，副总跟总经理报告，那个客户非常好，结果第二天总经理出来一看公司都破产掉了。当有责任，要承担责任，出现危险的时候，一层一层就开始推，所以领导者往往听到的是天下太平，当你在办公室里面听到天下太平，就自以为是，可以的，结果最后破产的你是最后一个知道的，一定是这样的，所以这是关于信息不对称。所以你作为一个下属的时候，当你从下往上是信息不对称的时候，你的领导做出来的决策你是最大的受害者。同样，当从上到下信息过滤的时候，这个领导者也是最大的受害者。（掌声）
（5）信息反馈
第三个叫缺乏回应。什么叫缺乏回应呢？一开会的时候做笔记做的很认真，不知道张总给你们开会的时候你们做不做笔记，是不是也做笔记？很多人都记的很认真，记完之后回去吧笔记往抽屉里一扔，下次开会再拿出来好了。更有甚者，趴在桌子上使劲记，也不知道记的什么，反正我们董事长给我开会的时候我就使劲写，写的是我想的某一个人的名字，散会之后一扣扔到抽屉里。还有的领导者喜欢体贴民情，拿一个本子，张三，最近有没有什么事情、有没有什么困难？你就说了几个困难，领导记下来了，一个星期过去了领导没有任何看法，一个月过去了领导没有任何反应，下次领导再来问，小王，还有没有事情？就说没有了，说了也没有用，因为你没有回应，没有回应就没有尊重，下次就剥夺人家的热情。
我开会的时候，因为我曾经干过什么事，我就知道底下的人会干什么事。所以每次开完会之后，我就会李四，把笔记拿来看一下，我一看，跟我一样，在想一个人，笔记本一摔过去，就这么开会呢，你糊弄谁呢，下次再这么糊弄，就回家糊弄自己去，坚持几次之后，再也没有人随便记东西，全部记的开会的内容摘要，这叫什么？要看回应，要给他回应对方就认真了，你不给回应他不认真。很多领导总喜欢去处理大事，小事上不开始抓，大事产生很正常，从小事上就认真抓就没有大事，所以从开会的笔记本开始抓自然就没有大事了，因为自然领导的风格随时会检查，所以每天脑子里面的神经都崩的紧紧的，这叫回应的好处。
第三个，你作为领导，听取了下属给你提的建议之后，他是贡献了热情在里面的，我一般找到下属，他跟我聊完之后我记下来之后，第三天，我们叫做48小时响应机制，小王，你那天跟我说了三件实行，第一件事情我已经做了，你看到了，第二件事情我还要考虑两天，第三件事情不行，我们不能做，等到再过两天你再回应，人家就会有热情，觉得得到了尊重。所以两口子为什么会有矛盾，你的女人在跟你聊天说她的心事，你看着电视很激动，进球了，你没有给她任何回应，她就很生气，你到底听没听我说，所以你没有得到回应的时候是不是很难受。小孩子很认真的跟你说他在幼儿园的故事，你没有听到，小孩子很生气，不跟你说了，真生气，所以你要给回应。一个领导者要给下属有回应，下属也要给领导者回应，下属给领导者回应是很重要的，要经常自动的报告你的进度，让领导知道放心，这样他就会对你的工作比较放心，更有效的授权给你。把这个工作交给你之后，三个月没听到任何音信，他就开始怀疑了，你能不能干，跟成什么样子，所以回应很重要。
不管跟谁沟通，今天你答应了，求你办个事，别人求你办个事，你说好，三天之内肯定给你做，十天了没给你任何回应，这是不好的，这是行不通的。所以不管你答应过什么，或者别人答应过什么，一定要有回应。所以有的时候，我原来在公司的时候有一个财务老总，我的事情他一般办的很快，为什么呢？因为我给他足够的回应，只要这个事情跟他沟通了，我说这个事情麻烦帮我做一下，他说好，我给你做，他只要一天没有给我做我烦死了。上午说了，中午吃饭的时候我问他，李总，我的事情办没办？我忘记了，下午2点给你办。下午1点给你打电话，给我办没办，我忘了，一会儿给你办，过一会儿你再打电话，办没办，他说差一点，你过一会儿再打电话，他就给你办了。很多人授权，不是授权，是放权，授权不等于放权，授权给你做事情但是我要听到回应，你做到什么程度，不要你做的一个事情不是你想的结果，一拍大腿，天啊，错了。
