如何看人不走眼-结构化面试技巧
*
警惕面试误区
确定胜任某岗位的预期业绩
准备与工作岗位相关的
面试问题与回答
行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力
准确地评估候选人
测评为选材把关（简介）
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招聘体系简略概述
招聘与面试的
有效性评估简介
我们将涉及---做正确的事/正确地做事
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战略招聘选材体系包括如下内容：
制定招聘战略
确定招聘预算
确定招聘流程
全方位培训面试官
招聘体系还包括
人员招录程序的设计（区别不同人员）
申请表设计
笔试题库建设
面试题目的储备和设计
人才库建设
招聘网络的开发与维护
相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）
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规划招聘过程
实施招聘过程
评价招聘过程
设计申请表格
参与面试
选择并实施心理测验
背景调查
参与聘用决定
给业务部门经理以适当培训及咨询
HR职责
辨认招聘需要
向HR传达招聘需要
招聘会上参与向候选人传达信息
确定所需的能力
评估候选人
做聘用决定
业务部门经理职责
人力资源与业务部门
职责分清达到共赢-样本参考
完美对接
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第一步 警惕面试误区
慎选面试种类
避免误区
面试步骤，准备最重
目标选材六步曲
面试目标不同时面试战略也不同2比1，言语多一半
3的目的不仅是招人还得留住他。如果他听了你的工作介绍不来了，你在帮助他确定这个岗位不合适他
*
面试种类
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避免误区--
定式（刻板印象）
相信介绍信（人）
忽视情商和逆商
寻找“超人”
“俄罗斯套娃”现象
不实话实说
信息不一致
不注意保密
面试之前和之中的若干误区
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面试准备
开始面试
结构化面试
结束面试
面试步骤，准备最重
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面试准备
至少15分钟的准备时间（准备什么？）
浏览候选人的简历（找出什么？）
熟悉面试维度（考评什么？）
熟悉要问的问题（问什么？）
熟悉评估的尺度（怎么评？）
确保私密性，减少干扰（怎么做？）
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开始面试
目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任
我要做：
握手，寒暄
介绍自己
解释面试时间长度及程序
强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记
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结构化面试时间分配：20/80
准备性面试
只集中问和工作最有关的教育和经验
“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况
谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能
行为表现面试
问“引导性”问题
适当“探寻”
总是“跟踪”
获得关于行为
表现的信息
*
结束面试
允许候选人有足够的时间问问题
提供给候选人关于职业的基本描述
说明下一步的程序和大概时间
感谢候选人
完成笔记
不要轻易许诺
你不确认的事！
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第二步 确定胜任某工作岗位
所需的预期业绩
目标选材六步曲
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一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：
预期业绩的三个
组成成分：
对其工作
目标的分析
要完成目标
遇到的
最大障碍
克服最大障碍需要的能力素质
*
他在遇到工作障碍时应该怎样表现？
-胜任素质Competency
50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩
麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”标志着胜任素质运动的开端
competency的诞生
competency的起源最早要追溯到20世纪60年代后期。当时，泰勒理论已被基本否定，而智商学说也越来越受到质疑。人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，却找不到满意的答案。
这时，以哈佛大学戴维 麦克利兰（David Mcclelland）教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为competency的东西。小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量competency而非智力》的文章，从而为competency理论的诞生奠定了基础。
competency的识别和测评
但如何识别和测评competency呢？上述发现促使研究小组开始寻找能够具体发现competency的方法。几经尝试，他们创造了“行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview, 简称BEI）。首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，简称FSIO）的项目。
背景：
20世纪70年代初，麦克莱兰教授创立的管理咨询公司接到美国政府要求帮助挑选FISO的任务。FISO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：a 智商；b 学历、文凭和成绩；c 一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。
由于测试要求很强的文化背景知识，来自非主流文化背景的少数民族等群体便失去了竞争优势。1970年以前，FSIO基本上是清一色的男性白人。然而实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作。这正是政府求助于麦克莱兰教授的原因。
行为事件访谈：
麦克莱兰研究小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？为了找到答案，他们采用了对比分析的方法。具体步骤是：先找出表现最为优异的FISO和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。
实践证明，这种方法非常有效。一般而言，杰出者所表现出来的特质在适用者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系，这就是我们今天所称的competency模型（Competency Model）的雏形。
核心competency：
当年麦克莱兰项目小组为美国政府建立的FSIO competency模型中有这样三种核心competency：
1. 跨文化的人际敏感性
即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力。
例如，一名驻非洲某国的联络官收到华盛顿方面的指示，要求他放映一部关于一位美国政界人物的电影，然而这名政客却被认为是对这个国家怀有敌意的。要是公开放映，大使馆将很可能毁于左翼激进分子的怒火之中。如何既能向华盛顿交差，又不冒犯当地人民？最后，他安排电影在祭日放映。在这一天，当地人将不会参加任何娱乐活动。他巧妙地利用当地风俗成功地避免了一场政治风波。
2. 对他人的积极期望
尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。
以一位美国驻外机构图书管理员的经历为例：一天，她得到一个可怕的消息－－一群学生要放火烧掉她的图书馆。这位弱质女性没有惊慌，反而邀请学生们到图书馆来，让他们利用其设施召开各种会议。后来，她竟然与学生领袖们相处得很好。对闹事学生的积极期望和沟通使她化干戈为玉帛，当然也就没有人再提烧图书馆的事情了。
3. 快速进入当地政治网络
迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。
例如，与某国的石油贸易是在当时困扰美国的一个问题。派驻该国的外交官上任后，很快发现“是总理的助理的情妇的外甥控制着石油出口政策”。因此，他设法参加一个酒会，结识了这位外甥，立即开始了对他的游说。石油贸易问题随之迎刃而解。
这三条标准都是通过研究杰出者的具体工作行为而得出的。后来的事实充分证明，以competency为依据来选择FISO是明智的。虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条competency作为选拔FISO的主要依据。我们需要指出，从competency的应用层面考虑，因为不同组织的业务类型、工作方式、文化特点不同，导致各组织人员获得理想绩效的成功因素不同，因而各组织的competency模型也有差异。例如，一个提倡创新的软件开发公司的competency模型，绝对不能够套用在提倡稳健的金融服务企业身上。每一个组织的competency模型都应该是独特的，同时应随着形势的发展需要不断修改、更新。
胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种独特的思维方式，操作流程，工作方法
*
技能
知识
价值观
自我定位
需求
人格特质
胜任素质—考考您
从上到下按顺序排列的
为什么这样排列？
会做，能做
知道为什么要做
很重要，所以做
是我该做的
我要做
生来就是做这种事
行
为
*
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。
知识
态度
性格
工作/职位
的要求
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第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答
如何设定面试维度（scale）
导致无效面试提问的错误假设
无效面试提问避免方法
目标选材六步曲
*
您在面试中怎样支配时间的？
我们要做的事 多少分钟？
面试的开始部分-寒暄等
面试的开始部分-收尾及告别
给应聘者提供的问问题机会
对应聘者作“公关”宣传公司
以上时间的总和
*
接着算！！！
你用多长时间考核应聘者的能力？
在一次典型的面试中你想考核多少种因素？
在一次40分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？
你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？
*
如何设定每个职位的面试维度（scale）
维度：
部门经理确认主要技能
设立工作标准
所有同职位的候选人使用同样标准
*
错误假设？
这些问题有效吗？
1 “您有什么缺点？”
2 “您的榜样是谁？”
3 “您是否有管理工人的经验？有几年？”
4 “你理想的工作是什么？”
5 “为什么我们要聘用你？”
*
无效面试提问的避免方法
*
过去的行为
是未来行为的
最好预言
—Dr. Pierre Mornell
莫奈尔（精神病医生）
<>
第四步 行为面试法预测
应聘者达到预期业绩的能力
目标选材六步曲
如果一个员工过去时A型性格，他现在也会是；如果一个经理过去三份工作都善于和人打交到区有些粗枝大叶，你也不能指望着他会突然羞于在人前说话而细心，除非有什么突然变故
在心理咨询中把人格的稳定性当作心里是否健康的一个判断标准
*
这样的问话有效吗？
理论性的问题 引导性的问题 行为表现问题
管理员工能力 你将如何对付您部门难管理的员工？ 您平常善于化解矛盾吗？
销售
能力 您认为您能卖出去产品的主要原因是什么？ 我们的销售目标很高的，您能应付这种挑战吗？
适应
能力 如果你不得不改变自己的工作安排，以适应公司变革的要求，你有何感想 1个月内让你先后干4种不同的工作，你不会烦吧？
*
STAR行为表现面试方法:
多问过去，少问将来
目标 /任务
Target/Task
行动 Action
结果 Result
情景 Situation
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引导
探寻
总结
直截了当
理论性的
问行为表现问题的种类
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适应能力
在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。
在信息不确定或快速变化时进行管理
容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇
能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式
根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应
沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它
*
适应能力
举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？
举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况
你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？
当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？
你换过几次工作？哪一个让你最头疼？
如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？
你是如何帮助你的同事来适应变化的？
你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？
*
商业道德/诚信
在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、道德的方式利用商业机遇和进行商业运作
给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、合理的方式完成他/她的承诺。
重视所有参与他/她工作的人员的需要。
在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道德规范及标准。
是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。
*
商业道德/诚信
每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例你曾经遇到的这种情况。
有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？
你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？
你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？
是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的流言蜚语？你的反应是什么？
*
你的身体会说话
说谎所引起的生理参量异常变化主要有：
呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息；
脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红；
皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显；
眼睛瞳孔放大；
胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥；
肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。
这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。
*
可视性的,外表的：55%
（非语言的）
语调 38%
语言（即内容） 7%
如何判断候选人答案的真实性
沟通课上都会提起这样的比例---
艾伯特.梅拉比安
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说出的话（内容）7%
---STAR行为面试
声音 38%
音频/音调/音量/音质
语速、顿挫
声音的吸引力
声音的可信度
视觉 55%
眼神
身体语言
手势
面部表情
看人不走眼的关键
*
倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！
*
“每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。”
“我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。”
听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE）吗？
*
“上周我处理了一个被我们开错支票惹恼的客户。我一听到他的声音就知道他不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉他我会立刻尽全力为他解决问题。这使他稍微平静了些，从而我能发现问题所在并研究找出解决方案。我10分钟内给他回了电话。通话结束前，他特意对我的快速反应表示满意。”
*
倾听陷井
打断谈话
显得太忙
只挑想听的听
忽略非语言性信号
只看细节、事实，忽略整个全景
“处理”信息不当
*
在面试计划上直接做记录
让候选人知道你在做记录，但看不到写什么
如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完
不要犹豫不定，左涂右改
面试后在下一位进来前整理记录
可用缩写以保证速度
切不可当场下结论
做完整的关于行为表现的记录
*
建议的面试记录
准备性面试
20%时间就简历内容面试
1，职业职位连续性
2，有无长期的工作空挡
3，离职原因
4，到你公司求职原因
5，最近的“充电”情况
6，相关学业技术等等
其他有用信息
行为表现面试
80%时间就胜任素质进行面试
面试维度一 候选人的回答
问题1
问题2
面试维度二
问题1
问题2
面试维度三
问题1
问题2
面试维度四
问题1
问题2
面试维度五
问题1
问题2
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掌握面试速度
当候选人：
谈得太多？
过于犹豫不决？
您的高见？
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维护
自尊
称赞
重新导入正轨
事先建立的
良好关系
同理心
事后建立的
良好关系
维护候选人的自尊
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意识到你的非语言的暗示
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考察过去业绩
筛选简历
阅读推荐信
面试
技能测验
背景调查
考察未来潜力
心理测验
测评中心
(Assessment Center)
面试和测评的联系
基
于
过
去
指
向
未
来
第五步 运用测评中心提升选拔成功率
目标选材六步曲
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测评中心(AC)使用的工具
简历及推荐
求职申请表
行为面谈
群体面谈
声东击西面试
笔试（知识测验）
心理测试
性向测试
人格问卷
动机工具）
工作模拟（公文筐练习）
交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）
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第六步 准确地评估
背景调查
评估候选人
目标选材六步曲
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背景调查核对单
证明人：-----------------------
公司：-------------- 职位：--------------------
地址：------------------------------------------
在公司的年限：-----------电话：-----------------
和候选人的关系
您认识候选人有多少年？
您作为他的同事/上级有多长时间？
您观察他的工作的频率
（每周/每天您接触他的频率（每周）
您是否正式地评估他的表现？
被调查人工作历史
候选人开始工作的日期
起始职位
曾任的其它职位
*
问题：
请告诉我候选人的工作种类
请描述候选人任职（或一年内）的工作表现
候选人的长处是什么？
候选人需要改进的方面是什么？
候选人所具备的特殊技能或参加的培训
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自我导向性和自我激励
问题：
与人交往
问题：
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像我
从众心理
晕轮效应
首因效应
近因效应
使用不相关的信息
忽视相关信息
盲点
相比错误
忽视动机匹配度
评估中的十大误区
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评估时的重要考虑因素
动机匹配度
他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境
我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外
团队成员间的匹配度
天下没有完美的个人，但可以有完美的团队
*
“可以量化的才是可以管理的”
—彼得德鲁克
招聘体系的有效性是怎样被考核的？
招聘质量；招聘数量；招聘成本；合格率……
用平衡计分卡管理及考核招聘体系
David P. Norton
Robert Kaplan
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平衡计分卡（BSC）
可以用来考核我们的招聘工作吗？
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在招聘和选材方面
HR怎样被考核？
平衡计分卡（BSC）
财务方面
客户方面
内部流程方面
学习与成长方面
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招聘选材
---HR与业务部门的完美对接
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面试目标不同时面试战略也不同2比1，言语多一半
3的目的不仅是招人还得留住他。如果他听了你的工作介绍不来了，你在帮助他确定这个岗位不合适他
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competency的诞生
competency的起源最早要追溯到20世纪60年代后期。当时，泰勒理论已被基本否定，而智商学说也越来越受到质疑。人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，却找不到满意的答案。
这时，以哈佛大学戴维 麦克利兰（David Mcclelland）教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为competency的东西。小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量competency而非智力》的文章，从而为competency理论的诞生奠定了基础。
competency的识别和测评
但如何识别和测评competency呢？上述发现促使研究小组开始寻找能够具体发现competency的方法。几经尝试，他们创造了“行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview, 简称BEI）。首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，简称FSIO）的项目。
背景：
20世纪70年代初，麦克莱兰教授创立的管理咨询公司接到美国政府要求帮助挑选FISO的任务。FISO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：a 智商；b 学历、文凭和成绩；c 一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。
由于测试要求很强的文化背景知识，来自非主流文化背景的少数民族等群体便失去了竞争优势。1970年以前，FSIO基本上是清一色的男性白人。然而实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作。这正是政府求助于麦克莱兰教授的原因。
行为事件访谈：
麦克莱兰研究小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？为了找到答案，他们采用了对比分析的方法。具体步骤是：先找出表现最为优异的FISO和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。
实践证明，这种方法非常有效。一般而言，杰出者所表现出来的特质在适用者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系，这就是我们今天所称的competency模型（Competency Model）的雏形。
核心competency：
当年麦克莱兰项目小组为美国政府建立的FSIO competency模型中有这样三种核心competency：
1. 跨文化的人际敏感性
即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力。
例如，一名驻非洲某国的联络官收到华盛顿方面的指示，要求他放映一部关于一位美国政界人物的电影，然而这名政客却被认为是对这个国家怀有敌意的。要是公开放映，大使馆将很可能毁于左翼激进分子的怒火之中。如何既能向华盛顿交差，又不冒犯当地人民？最后，他安排电影在祭日放映。在这一天，当地人将不会参加任何娱乐活动。他巧妙地利用当地风俗成功地避免了一场政治风波。
2. 对他人的积极期望
尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。
以一位美国驻外机构图书管理员的经历为例：一天，她得到一个可怕的消息－－一群学生要放火烧掉她的图书馆。这位弱质女性没有惊慌，反而邀请学生们到图书馆来，让他们利用其设施召开各种会议。后来，她竟然与学生领袖们相处得很好。对闹事学生的积极期望和沟通使她化干戈为玉帛，当然也就没有人再提烧图书馆的事情了。
3. 快速进入当地政治网络
迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。
例如，与某国的石油贸易是在当时困扰美国的一个问题。派驻该国的外交官上任后，很快发现“是总理的助理的情妇的外甥控制着石油出口政策”。因此，他设法参加一个酒会，结识了这位外甥，立即开始了对他的游说。石油贸易问题随之迎刃而解。
这三条标准都是通过研究杰出者的具体工作行为而得出的。后来的事实充分证明，以competency为依据来选择FISO是明智的。虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条competency作为选拔FISO的主要依据。我们需要指出，从competency的应用层面考虑，因为不同组织的业务类型、工作方式、文化特点不同，导致各组织人员获得理想绩效的成功因素不同，因而各组织的competency模型也有差异。例如，一个提倡创新的软件开发公司的competency模型，绝对不能够套用在提倡稳健的金融服务企业身上。每一个组织的competency模型都应该是独特的，同时应随着形势的发展需要不断修改、更新。
胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种独特的思维方式，操作流程，工作方法
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如果一个员工过去时A型性格，他现在也会是；如果一个经理过去三份工作都善于和人打交到区有些粗枝大叶，你也不能指望着他会突然羞于在人前说话而细心，除非有什么突然变故
在心理咨询中把人格的稳定性当作心里是否健康的一个判断标准
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