（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国银行行业
经营发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国银行行业经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业经营发展战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义 ........................................................................................8
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................8
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................8
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ..............................................................................9
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ......................................................................................9
五、是企业充满活力的有效保证 ..................................................................................................9
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................10
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................10
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................10
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用 ......................................................................................10
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................11
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................11
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................11
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................11
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................12
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................12
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................12
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................12
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................13
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................13
第三节 企业经营发展战略的特性 ......................................................................................................13
一、全局性 ....................................................................................................................................13
二、纲领性 ....................................................................................................................................13
三、长远性 ....................................................................................................................................14
四、导向性 ....................................................................................................................................14
五、保证性 ....................................................................................................................................14
六、超前性 ....................................................................................................................................14
七、竞争性 ....................................................................................................................................14
八、稳定性 ....................................................................................................................................15
九、风险性 ....................................................................................................................................15
第二章 市场调研：2018-2019 年中国银行行业市场深度调研................................................................16
第一节 银行概述 ..................................................................................................................................16
第二节 银行业的监管体制 ..................................................................................................................17
一、概述 ........................................................................................................................................17
二、主要监管机构 ........................................................................................................................17
三、国内银行业监管内容 ............................................................................................................18
四、巴塞尔协议对国内银行业监管的影响 ................................................................................19
五、国内银行业主要法律法规及政策 ........................................................................................21
第三节 2018-2019 年中国银行行业发展情况分析............................................................................22
一、2018 年中国银行行业发展情况分析 ...................................................................................22
2019-2025 年中国银行行业经营发展战略制定与实施研究报告
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（一）业绩指标总体向好，盈利能力稳中有进 ........................................................................23
（二）资产质量逐步企稳，银行面临资本压力 ........................................................................23
（三）金融普惠、扶贫信贷和绿色金融助力实体经济 ............................................................25
（四）个人消费升级、住房贷款增速放缓 ................................................................................26
（五）金融业严监管稳杠杆，脱虚向实回归本源 ....................................................................26
二、2018 年中国银行业“十件大事” .......................................................................................27
三、2019 年银行业发展展望 .......................................................................................................32
（一）新金融工具准则的影响渐趋稳定 ....................................................................................32
（二）银行发展：向洞察力驱动银行转型 ................................................................................33
（四）不良资产：不良压力企稳，化解方式多元 ....................................................................34
（四）银行业反洗钱趋势：博观而约取，厚积而薄发 ............................................................34
第四节 我国银行行业竞争格局分析 ..................................................................................................34
一、国内银行业市场格局 ............................................................................................................34
二、国内城市商业银行市场格局 ................................................................................................36
三、2018 年中国银行业百强榜单 ...............................................................................................37
第五节 企业案例分析：长沙银行 ......................................................................................................38
一、长沙银行的经营范围与特许经营情况 ................................................................................38
二、长沙银行的竞争优势 ............................................................................................................39
第六节 2019-2025 年我国银行行业发展前景及趋势预测................................................................43
一、中国银行业整体实力全面提升 ............................................................................................43
二、城市商业银行在我国银行业的地位逐步提升 ....................................................................44
三、行业监管不断加强 ................................................................................................................44
四、中小企业金融服务将成为重要业务领域 ............................................................................45
五、个人金融业务需求日益增加 ................................................................................................45
六、综合化经营步伐不断加快 ....................................................................................................45
第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................47
第一节 经营发展战略的基本内容与类型 ..........................................................................................47
第二节 经营发展战略的基本类型与途径 ..........................................................................................47
一、按企业经营决策层次分类 ....................................................................................................47
二、按企业经营态势分类 ............................................................................................................48
三、按企业规模分类 ....................................................................................................................49
四、按战略目标分类 ....................................................................................................................49
五、按战略层次分类 ....................................................................................................................49
第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................50
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则 ......................................................................................50
一、科学性 ....................................................................................................................................50
二、实践性 ....................................................................................................................................50
三、前瞻性 ....................................................................................................................................50
四、创新性 ....................................................................................................................................50
五、全面性 ....................................................................................................................................51
六、动态性 ....................................................................................................................................51
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据 ......................................................................................51
一、国家产业政策 ........................................................................................................................51
二、行业发展规律 ........................................................................................................................51
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三、企业资源与能力 ....................................................................................................................52
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................52
第三节 影响经营发展战略的主要因素 ..............................................................................................52
一、影响经营发展战略的主要因素 ............................................................................................52
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素 ................................................................................53
三、企业经营发展战略规划需规避的误区 ................................................................................54
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................55
一、PEST 分析..............................................................................................................................55
二、SCP 模型 ................................................................................................................................56
三、SWOT 分析............................................................................................................................57
四、波特五力模型 ........................................................................................................................57
五、价值链分析 ............................................................................................................................58
六、7S 分析 ...................................................................................................................................59
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................60
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................61
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................61
十、层面论分析 ............................................................................................................................61
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................62
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................64
第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................66
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................66
一、公司制定经营发展战略规划要点 ........................................................................................66
二、规划企业经营发展战略前的准备工作 ................................................................................66
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容 ..............................................................................67
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容 ............................................................................67
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................68
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................69
第三节 构建经营发展战略研究体系 ..................................................................................................69
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................69
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................70
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................71
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................71
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................71
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................72
第四节 科学制定经营发展战略规划 ..................................................................................................72
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................72
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................73
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................73
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................74
五、科学制定经营发展战略 ........................................................................................................74
六、降低风险 ................................................................................................................................74
第五节 制定经营发展战略需注意事项 ..............................................................................................75
一、企业经营发展战略制定需注意的要点 ................................................................................75
二、制定经营发展战略目标注意事项 ........................................................................................75
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三、制定经营发展战略规划的注意点 ........................................................................................76
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误 ................................................................................77
五、不同阶段企业经营发展战略的规划 ....................................................................................78
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面 ........................................................................78
第六章 2019-2025 年中国银行企业经营发展战略探讨与建议................................................................80
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法 ..............................................................80
一、中国企业经营战略存在的主要问题 ....................................................................................80
二、解决问题的思路和方法 ........................................................................................................81
第二节 2019-2025 年中国银行企业经营发展战略探讨与建议........................................................82
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................82
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................82
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................83
四、创新经营模式 ........................................................................................................................83
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................84
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................84
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................84
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................85
第三节 2019-2025 年中国银行企业其他经营战略............................................................................86
一、建立企业战略联盟的经营战略 ............................................................................................86
二、塑造企业品牌的经营战略 ....................................................................................................87
三、实行以顾客满意为核心的经营战略 ....................................................................................87
第四节 新经济时代中小银行企业经营战略及其选择 ......................................................................89
一、中小企业已经进入了战略制胜的新时代 ............................................................................89
二、“专”“新”战略 ....................................................................................................................89
三、差别战略 ................................................................................................................................90
三、特许权战略 ............................................................................................................................90
四、品牌战略 ................................................................................................................................90
五、绿色战略 ................................................................................................................................91
第七章 2019-2025 年中国银行企业全方位推进“经营发展战略”及实施路径探讨 ..............................92
第一节 构建经营发展战略推进体系：稳准推进公司经营发展战略实施 ......................................92
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................92
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................92
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................92
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................93
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................93
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................93
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................93
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................93
五、积极促进银行企业的集约化建设 ........................................................................................94
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................94
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................94
第三节 技术创新层面 ..........................................................................................................................94
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................94
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................95
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三、明确技术创新工作目标 ........................................................................................................95
四、构建高效的技术创新管理体系 ............................................................................................95
第四节 产品开发与竞争层面 ..............................................................................................................96
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................96
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................97
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................97
四、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................98
第五节 营销推广层面 ..........................................................................................................................98
一、坚持营销的正确定位策略 ....................................................................................................99
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................100
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................100
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................101
第六节 客户服务层面 ........................................................................................................................102
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................102
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................102
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................102
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................103
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................103
第七节 企业管理层面 ........................................................................................................................103
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................103
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................104
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................104
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................105
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................105
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................105
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................106
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................106
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................106
第八节 企业文化建设层面 ................................................................................................................107
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................107
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................107
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................108
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................108
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................109
第九节 人力资源管理方面 ................................................................................................................109
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................110
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................110
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................111
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................111
第十节 供应链管理层面 ....................................................................................................................111
第十一节 小结 ....................................................................................................................................112
第八章 构建银行企业实施经营发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..........................112
第一节 构建经营发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................113
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................113
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二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................113
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................114
第二节 构建经营发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................114
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................114
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................114
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................115
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................115
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................115
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................115
第三节 构建经营发展战略动态调整机制：完善经营发展战略的主要措施 ................................116
一、完善经营发展战略 ..............................................................................................................116
二、完善企业经营发展战略的有效措施 ..................................................................................116
三、企业经营发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................117
第四节 持续变革是经营发展战略的精髓 ........................................................................................118
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................119
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................119
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................119
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................120
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................121
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................121
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................121
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................121
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................122
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................122
六、小结 ......................................................................................................................................122
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................123
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第一章 企业经营发展战略概述
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义
经营战略是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系
到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。其重要性及意义如下：
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
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略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重
要基础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
经营发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
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六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
经营发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营
发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义
上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施经营发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施经
营发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
经营发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就
具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果
企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
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经营发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
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五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
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管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
第三节 企业经营发展战略的特性
一、全局性
企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企
业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部
活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。
二、纲领性
企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基
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本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它
必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。
企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内
如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发
点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，
是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行
动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
经营发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的
问题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业经营发展战略具有导向
作用。
五、保证性
企业经营发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调
企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要
的地位。同时，经营发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业经营发展战略一经确定，首先就需要通过经营发展战略在各个职能部门之间合理调配企业
资源。因此，相比其它职能战略企业经营发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自
各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而
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单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作
与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明
确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因
为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保
证自己的生存和发展。
通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业经营发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即
使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战
略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有
一定的灵活性。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施经营发展战略充满风险，为了保证经营发展战略的有效实
施，就需要通过各种措施来分散风险。
经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略
的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的
经营方案的谋划。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国银行行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业经营发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 银行概述
改革开放以来，我国国民经济持续快速发展。受益于良好的宏观经济及资本市场的发展，我国
银行业获得了快速发展。银行业作为我国经济体系的重要组成部分，对促进经济发展、完善投融资
体系的作用显著。
在中国经济高速增长的同时，中国银行业亦得到快速发展。根据中国人民银行数据，2013年
至 2017年中国银行业人民币贷款与存款总额年均复合增长率分别为 %和 %，这体现出中
国巨大的融资需求和中国的经济实力。2013年至 2017年中国银行业人民币和外币的贷款和存款数
据如下：
数据来源：中国人民银行
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第二节 银行业的监管体制
一、概述
我国对金融行业实行分业经营、分业监管，银行业主要由中国银保监会、中国人民银行监管。
2003年 4月之前，中国人民银行是国内银行业的主要监管机构；2003年 4月，中国银监会正式成
立，成为国内银行业的主要监管机构并履行原由中国人民银行履行的大部分银行业监管职能，中国
人民银行则保留其中央银行的职能。除中国银监会和中国人民银行外，我国的商业银行还接受其他
监管机构的监督和管理，包括（但不限于）财政部、国资委、国家外汇管理局、国家税务总局、国
家审计署、国家工商行政管理总局、中国证监会等。国内银行业适用的法律法规主要包括《中国人
民银行法》、《商业银行法》、《银行业监督管理法》等；2018年 3月 13日，第十三届全国人民代表
大会第一次会议审议通过国务院机构改革方案的议案，决定组建中国银行保险监督管理委员会，将
中国银监会和中国保监会的职责整合，并不再保留中国银监会、中国保监会。中国银保监会取代中
国银监会负责对全国银行业金融机构及业务活动的监督管理。
二、主要监管机构
1、中国人民银行
中国人民银行是中国的中央银行，负责制订和实施货币政策、防范和化解金融风险，维持中国
金融市场稳定。根据《中国人民银行法》及相关法规，中国人民银行的职责包括：发布与履行其职
责有关的命令和规章；依法制定和执行货币政策；长沙银行民币，管理人民币流通；监督管理银行
间同业拆借市场和银行间债券市场；实施外汇管理，监督管理银行间外汇市场；监督管理黄金市
场；持有、管理、经营国家外汇储备、黄金储备；经理国库；维护支付、清算系统的正常运行；指
导、部署金融业反洗钱工作，负责反洗钱的资金监测；负责金融业的统计、调查、分析和预测；作
为国家的中央银行，从事有关的国际金融活动；国务院规定的其他职责。
2、中国银保监会
中国银保监会是国内银行业主要监管机构，负责对在国内设立的银行业金融机构实行监督和管
理。目前中国银保监会的主要职责包括：制定并发布对银行业金融机构及其业务活动监督管理的规
章、规则；审查批准银行业金融机构的设立、变更、终止以及业务范围；对银行业金融机构的董事
和高级管理人员实行任职资格管理；制定银行业金融机构的审慎经营规则；对银行业金融机构的业
务活动及其风险状况进行非现场监管，建立银行业金融机构监督管理信息系统，分析、评价银行业
金融机构的风险状况；对银行业金融机构的业务活动及其风险状况进行现场检查，制定现场检查程
序，规范现场检查行为；对银行业金融机构实行并表
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监督管理；会同有关部门建立银行业突发事件处置制度，制定银行业突发事件处置预案，明确
处置机构和人员及其职责、处置措施和处置程序，及时、有效地处置银行业突发事件；负责统一编
制全国银行业金融机构的统计数据、报表等。
3、其他监管机构
根据不同的业务和运营情况，中国的商业银行还受其他监管机构的监管，主要包括国家外汇管
理局、中国证监会等。其中：国家外汇管理局负责银行业金融机构外汇业务的资格认定与管理等；
中国证监会负责银行业金融机构的基金设立、基金托管、证券发行、上市等事宜的审批以及上市银
行的监管等。
三、国内银行业监管内容
1、市场准入监管
市场准入监管包括：商业银行设立的标准和其他要求、业务范围的确定、金融许可证的发放、
分支机构的设立、经营事项变更的批准、股权及股东资格的核准等。
2、业务监管
业务监管包括：对贷款业务、个人理财、证券及资产管理业务、金融机构信贷资产证券化、保
险兼业代理业务、自营性投资和衍生产品的管理等。
3、产品及服务定价
产品及服务定价包括：贷款和存款利率、手续费和佣金产品和服务定价等。国内银行业存贷款
利率由中国人民银行制定基准利率，商业银行有适当的定价调节空间。非利息产品和服务定价执行
中国银监会和发改委颁布的《商业银行服务价格管理办法》。
4、审慎性经营的要求
审慎性经营的要求包括：法定存款准备金及超额存款准备金、对资本充足情况的监管、贷款损
失的分类、计提和核销、流动性及其他经营比率等。
5、风险管理和公司治理的要求
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风险管理和公司治理的要求包括：公司治理、内部控制、关联交易、信息披露、反洗钱、操作
风险管理、市场风险管理和银行风险评级等。
四、巴塞尔协议对国内银行业监管的影响
巴塞尔资本协议（或称巴塞尔协议 I）由巴塞尔银行监管委员会（或称巴塞尔委员会）于 1988
年制订，是一套银行资本衡量系统，实施最低资本标准为 8%的信用风险衡量架构。
2004年 6月 26日，巴塞尔委员会发布巴塞尔新资本协议（巴塞尔 II）替代巴塞尔 I，巴塞尔
II在在巴塞尔 I的基础上，通过引入三大新”支柱”（最低资本要求、监管部门对资本充足率的监
督检查、信息披露）改善资本架构。巴塞尔 II于 2007年年底前在部分国家正式实施。
2009年 3月，中国正式加入巴塞尔委员会，并全面参与银行监管国际标准的制定，以利于提
升中国银行业的监管技术和监管水平。
2010年 12月 16日，巴塞尔委员会发布第三版巴塞尔协议（巴塞尔 III），巴塞尔 III确立了
微观审慎和宏观审慎相结合的金融监管新模式，大幅度提高了商业银行资本监管要求，并要求各成
员经济体两年内完成相应监管法规的制定和修订工作，2013年 1月 1日开始实施新监管标准，
2019年 1月 1日前全面达标。
根据上述巴塞尔协议的相关要求，近年来中国银行业监管部门对中国银行业制定了相应的规
定，具体如下：
1、《中国银行业实施新资本协议指导意见》
根据中国银监会于 2007年 2月 28日颁布的《中国银行业实施新资本协议指导意见》（银监发
[2007]24 号）（目前已失效），中国银行业实施新资本协议应坚持分类实施、分层推进和分步达标
的原则。按照分类指导的原则，中国银监会将商业银行分为两大类，即新资本协议银行和其他商业
银行，实施不同的资本监管制度。
其中新资本协议银行指在其他国家或地区（含香港、澳门等）设有业务活跃的经营性机构、国
际业务占相当比重的大型商业银行。新资本协议银行从 2010年底起开始实施巴塞尔 II；如果不
能达到中国银监会规定的最低要求，经批准可暂缓实施巴塞尔 II，但不得迟于 2013年底。其他商
业银行可以自愿申请实施巴塞尔 II，并且从 2011年后提出实施新资本协议的申请；若不选择实施
巴塞尔 II，将继续执行当时正在执行的资本监管规定，并且自 2010年底开始实施经中国银监会借
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鉴巴塞尔 II 而对当时正在执行的资本监管规定进行修订后的资本监管规定。若新资本协议银行
尚未实施巴塞尔 II，也将执行前述修订后的资本监管规定。
2、《中国银行业监督管理委员会关于中国银行业实施新监管标准的指导意见》
中国银监会于 2011年 4月 27日颁布的《中国银行业监督管理委员会关于中国银行业实施新监
管标准的指导意见》（银监发[2011]44号），确立了宏观审慎监管与微观审慎监管有机结合，统一
性和监管实践灵活性相结合的监管原则。在全面评估现行审慎监管制度有效性的基础上，提高资本
充足率、杠杆率、流动性、贷款损失准备等监管标准，建立更具前瞻性的、有机统一的审慎监管制
度安排，增强银行业金融机构抵御风险的能力。
该等规定将原有的两个最低资本充足率要求（一级资本和总资本占风险资产的比例分别不低于
4%和 8%）调整为三个层次的资本充足率要求：一是资本充足率、一级资本充足率和核心一级资本
充足率分别不得低于 8%、6%和 5%；二是引入逆周期资本监管框架，包括 %的留存超额资本和 0-
%的逆周期超额资本；三是增加系统重要性银行的附加资本要求，暂定为 1%。新标准实施后，
正常条件下系统重要性银行和非系统重要性银行的资本充足率分别不低于 %和 %；若出
现系统性的信贷过快增长，商业银行需计提逆周期超额资本。该新资本监管标准从 2012年 1月 1
日开始执行，系统重要性银行和非系统重要性银行应分别于 2013年底和 2016年底前达到新的资本
监管标准。
3、《商业银行资本管理办法（试行）》
中国银监会于 2012年 6月 7日颁布了《商业银行资本管理办法（试行）》（中国银行业监督管
理委员会令 2012年第 1号），并于 2013年 1月 1日正式实施。《商业银行资本管理办法（试行）》
全面引入了巴塞尔 III确立的资本质量标准及资本监管最新要求，对商业银行最低资本要求水平、
各级资本的定义以及过渡期均作出明确安排，要求商业银行必须提高资本充足率，加强抵御金融风
险的能力。
此外，《商业银行资本管理办法（试行）》还要求到 2018年底，商业银行需要满足包括最低资
本要求、储备资本和逆周期资本要求、系统重要性银行附加资本要求以及第二支柱资本要求，其
中：（1）最低资本要求是指资本充足率、一级资本充足率和核心一级资本充足率分别不得低于
8%、6%和 5%；（2）最低资本要求的基础上银行还应计提储备资本，储备资本要求为风险加权资产
的 %，由核心一级资本来满足；（3）特定情况下，银行应在最低资本要求和储备资本要求之
上计提逆周期资本。逆周期资本要求为风险加权资产的 %，由核心一级资本来满足；（4）
系统重要性银行还应当计提附加资本。国内系统重要性银行附加资本要求为风险加权资产的 1%，
由核心一级资本满足；（5）中国银监会有权在第二支柱框架下提出更审慎的资本要求，确保资本
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充分覆盖风险。《商业银行资本管理办法（试行)》实施后，我国大型银行和中小银行的资本充足率
监管要求分别为 %和 %，符合巴塞尔协议最低监管标准。
目前由于中国银行业业务比较单一、同质化程度较高、长期依靠传统的存贷款业务，使得杠杆
率保持在相对较低的水平，银行业整体上满足新的监管要求。但是中国的信贷规模自 2008年底进
行高速扩张，其影响由于滞后效应于近年开始在银行的资产负债表和资本充足率上显现出来，因此
为了持续满足巴塞尔 III的要求，商业银行需要补充资本，同时需要创新和转变经营模式。巴塞
尔 III的实施，不仅使中国银行业监管和国际银行业监管全面接轨，也推进中国银行业风险管理的
不断深化和完善。
五、国内银行业主要法律法规及政策
银行业的主要法律法规及政策分为基本法律法规与行业规章两大部分。
1、基本法律法规
基本法律法规主要有《商业银行法》、《银行业监督管理法》、《中国人民银行法》等；
2、行业规章
行业规章主要涉及行业管理、公司治理、业务操作、风险防范和信息披露等方面。
（1）行业管理
行业管理方面的规章主要有：《中资商业银行行政许可事项实施办法》、《金融许可证管理办
法》、《境外金融机构投资入股中资金融机构管理办法》、《关于向金融机构投资入股的暂行规定》、
《中国人民银行关于实行差别存款准备金率制度的通知》、《商业银行资本管理办法（试行）》、《中
国银监会外资银行行政许可事项实施办法》、《中华人民共和国外资银行管理条例》等；
（2）公司治理
公司治理的规章主要有：《商业银行公司治理指引》、《股份制商业银行独立董事和外部监事制
度指引》、《商业银行与内部人和股东关联交易管理办法》、《商业银行董事履职评价办法（试行）》、
《银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格管理办法》、《商业银行股权管理暂行办
法》等；
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（3）业务操作
业务操作方面的规章主要有：《贷款通则》、《商业银行授信工作尽职指引》、《金融机构衍生产
品交易业务管理暂行办法》、《银行办理结售汇业务管理办法》、《商业银行金融创新指引》、《商业银
行信用卡业务监督管理办法》、《商业银行服务价格管理办法》、《关于加强商业银行存款偏离度管理
有关事项的通知》、《商业银行并表管理与监管指引》等；
（4）风险防范
风险防范方面的规章主要有：《商业银行内部控制指引》、《商业银行内部审计指引》、《商业银
行市场风险管理指引》、《金融机构反洗钱规定》、《商业银行不良资产监测和考核暂行办法》、《金融
企业准备金计提管理办法》、《商业银行合规风险管理指引》、《商业银行操作风险管理指引》、《贷款
风险分类指引》、《商业银行信息科技风险管理指引》、《商业银行声誉风险管理指引》、《商业银行集
团客户授信业务风险管理指引》、《商业银行流动性风险管理办法（试行）》、《商业银行杠杆率管理
办法（修订）》、《商业银行并购贷款风险管理指引》等；
（5）信息披露
信息披露方面的规章主要有：《商业银行信息披露办法》、《商业银行全球系统重要性评估指标
披露指引的通知》等。
第三节 2018-2019 年中国银行行业发展情况分析
一、2018 年中国银行行业发展情况分析
2018年发生了几件大事：银行业贯彻落实中央"六稳"及国务院金融委六项要求，打好政策组
合拳，以"稳金融"支持"稳增长"；大幅度放宽金融市场准入，银行业加大对外开放力度，加快对外
开放步伐；银行业"强监管"系列举措持续发力，整治市场乱象和互联网金融风险，规范金融市场秩
序，有效防范金融风险；"资管新规"及配套细则落地，统一同类资产管理产品监管标准，构建资管
行业新格局等。
在一系列宏观影响下，银行业积极响应国家政策，大力发展普惠信贷、扶贫信贷及绿色信贷业
务；同时云计算、大数据、人工智能以及区块链技术也在银行中开始应用。从已披露的银行年报来
看，“金融科技”、“普惠金融”、“资产管理”成为众多银行共同的关键主题词。
本文转载自德勤 Deloitte，摘自《2018年银行业回顾与展望》，以下是亿欧智库为您带来的精
选内容：
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2018年国民经济继续运行在合理区间，实现了总体平稳、稳中有进。宏观经济政策从“去杠
杆、强监管”淡化至“稳杠杆”，影子银行活动受到规制；央行五次宣布降准，小微和民营企业融
资受到支持，货币政策趋向中性偏松。德勤中国最新发布《2018年银行业回顾与展望》报告显
示，银行业严监管稳杠杆，脱虚向实回归本源，大型上市银行资产、负债规模增速放缓甚至缩减，
但业绩指标总体向好，盈利能力稳中有进。大型上市银行在外部因素的影响下走上提升质量的发展
路线，更注重自有资本效率的提升，打造具有强大价值创造能力的高质量发展模式。
分析过程中选取的上市银行包括 6家大型商业银行（包括工商银行、建设银行、农业银行、中
国银行、交通银行和邮储银行）和 9家股份制商业银行（包括招商银行、中信银行、民生银行、浦
发银行、兴业银行、光大银行、华夏银行、平安银行、浙商银行）（下文统称“两类银行”，列示金
额币种均为人民币）。
（一）业绩指标总体向好，盈利能力稳中有进
2018年度，两类银行实现归属于母公司股东净利润为 14,445亿元，同比增幅达 %，平均
日赚净利润 亿元，每位员工年均创利 万元。大型商业银行本年度归属于母公司净利润
增幅 %，股份制商业银行本年度归属于母公司净利润增幅 %，增幅较上年度均有不同程度
的增加。
（二）资产质量逐步企稳，银行面临资本压力
两类银行资产质量逐步企稳，银行贷款质量有所优化，但随着表外融资渠道受阻，部分企业的
信用风险仍在持续暴露，资产质量压力犹存。2018年末两类银行不良贷款余额人民币 13,016亿
元，同比增幅 %，不良贷款率为 %，不良贷款率较上年末下降 %；2018年末逾期贷款
合计人民币 15,572亿元，逾期总额基本与上年末持平，其中逾期 90天以上贷款合计人民币
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10,152亿元，同比下降 %，逾期 90天以上贷款占比下降 %；2018年末商业银行贷款中关
注类贷款占比 %，同比下降 个百分点；逾期 90天以上贷款与不良贷款的比值(“剪刀
差”)为 %，同比下降 个百分点。
两类银行采取多种方式补充资本金，资本充足率、一级资本充足率及核心一级资本率较上年末
均略有上升，资本压力得到适当缓解。近年来在监管的鼓励下银行资本补充工具得以丰富和创新，
在增发、可转债、次级债、优先股和发行二级资本工具等的基础上，最近又新增了永续债的发行，
上市商业银行将积极拓宽资本补充渠道，提升发展的稳健性，逐步落实影子银行信贷回归表内，加
大不良资产处置力度，更好的扩大信贷规模以支持实体经济的发展。
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（三）金融普惠、扶贫信贷和绿色金融助力实体经济
2018年商业银行积极响应国家政策，各家银行加大发展普惠信贷、扶贫信贷及绿色信贷业
务，两类银行年末较上年末增加三种类型信贷业务人民币 19,487亿元，增幅 %。其中普惠信
贷规模增长 %，扶贫信贷规模增长 %，绿色信贷规模增长 %。
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（四）个人消费升级、住房贷款增速放缓
在消费升级大环境下个人贷款需求激增，2018年末较上年末增幅 %，规模达到 万
亿元，连续五年增速保持在 15%以上。其中信用卡贷款增速最高，为 %，信用卡发卡量保持稳
步增长，2018年新增发卡量 亿张，增幅 %。信用卡全年累计交易额 万亿，较上年
大幅增长 %。住房贷款在个人贷款中占比持续最高，为 %，但受近年来房地产调控政策
影响，住房贷款增幅自 2016年来不断下降，增速逐步趋缓。
（五）金融业严监管稳杠杆，脱虚向实回归本源
银保监会发布《关于规范金融机构资产管理业务》（以下简称“资管新规”）及配套政策，其中
资管新规（十五）加强对资管产品投资的非标资产期限的要求，资管新规（十）对产品投向做出了
规定，资管新规（十八）要求金融机构对资产管理产品应当实行净值化管理，限制了商业银行对非
标资产的投资。从持有的结构化主体结构来看，2018年末商业银行持有的第三方机构发起设立的
结构化主体中信托及资管计划和理财产品较 2017年末下降 %。其中大型商业银行持有的结构
化主体中信托及资管计划和理财产品的占比略降 3%，而股份制银行降幅高达 10%，股份制银行受监
管政策影响较大。随着资管新规的实施和落地，资产管理业务日趋规范，稳杠杆的成效明显，资金
脱实向虚势头得到遏制。
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二、2018 年中国银行业“十件大事”
2019年 1月，中国银行业协会在京发布“2018年中国银行业‘十件大事’发布会”。
据中国银行业协会党委书记、专职副会长潘光伟介绍，这十件大事包括：新一届国务院金融稳
定发展委员会成立, 中国银行保险监督管理委员会正式挂牌；银行业贯彻落实中央"六稳"及国务院
金融委六项要求，打好政策组合拳，以"稳金融"支持"稳增长"；中国宣布将大幅度放宽金融市场准
入，银行业加大对外开放力度，加快对外开放步伐；银行业"强监管"系列举措持续发力，整治市场
乱象和互联网金融风险，规范金融市场秩序，有效防范金融风险；银行业多措并举落实中央精神，
加大支持民营企业融资力度，切实提升服务实体经济质效；银行业公司治理着力强化，《商业银行
股权管理暂行办法》出台，"三位一体"穿透监管框架推动金融体系稳健发展；"资管新规"及配套细
则落地，统一同类资产管理产品监管标准，构建资管行业新格局；银行业深度融合金融科技，相继
成立金融科技子公司，数字化赋能重塑业界生态；银行业大力践行社会责任，加快构建普惠金融体
系；银行资本工具创新政策陆续出台，拓宽商业银行资本补充资本渠道，助力银行业稳健运行促进
金融良性循环。
据悉，中国银行业协会自 2007年以来，每年举办"中国银行业十件大事"评审发布，2018年是
连续第 12年开展。
以下是中国银行业协会关于 2018年度十件大事的概述：
一、新一届国务院金融稳定发展委员会成立, 中国银行保险监督管理委员会正式挂牌。
3月 17日,第十三届全国人民代表大会第一次会议审议并批准通过了《国务院机构改革方
案》，将中国银行业监督管理委员会和中国保险监督管理委员会的职责整合，组建中国银行保险监
督管理委员会（简称“中国银保监会”），作为国务院直属事业单位，其主要职责是，依照法律法规
统一监督管理银行业和保险业，维护银行业和保险业合法、稳健运行，防范和化解金融风险，保护
金融消费者合法权益，维护金融稳定。4月 8日，中国银行保险监督管理委员会正式挂牌运行。
7月 2日，新一届国务院金融稳定发展委员会成立并召开会议，国务院副总理、金融稳定发展
委员会主任刘鹤主持会议,审议了打好防范化解重大风险攻坚战三年行动方案，研究了推进金融改
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革开放、保持货币政策稳健中性、维护金融市场流动性合理充裕、把握好监管工作节奏和力度、发
挥好市场机制在资源配置中的决定性作用等重点工作。
12月 17日，中国银行保险监督管理委员会 36家银保监局派出机构统一举行揭牌仪式。
二、银行业贯彻落实中央"六稳"及国务院金融委六项要求，打好政策组合拳，以"稳金融"支持
"稳增长"。
7月 31日中共中央政治局会议首次提出“要做好稳就业、稳金融、稳外贸、稳外资、稳投
资、稳预期工作”。8月 3日，国务院金融稳定发展委员会召开第二次会议就落实“稳金融”提出
六方面要求：一是处理好稳增长与防风险的关系。二是处理好宏观总量与微观信贷的关系。三是发
挥好财政政策的积极作用，用好国债、减税等政策工具，用好担保机制。四是深化金融改革，完善
大中小金融机构健康发展的格局。五是健全正向激励机制。六是持续开展打击非法金融活动和非法
金融机构专项行动。
监管部门贯彻党中央、国务院决策部署，出台举措推进落实。中国银保监会 8月 18日发布
《关于进一步做好信贷工作提升服务实体经济质效的通知》，提出 9项工作要求，推动“六稳”落
实，着力疏通货币信贷传导机制，提升金融服务实体经济质效。
前 9个月，银行业金融机构累计新增各项贷款达到 13万亿元，同比多增 万亿元，余额同
比增长 %，银行信贷实现了平稳较快增长，服务实体经济力度也在不断增强。2018年，中国经
济运行保持在合理区间，总体平稳、稳中有进，保持了持续健康发展。
三、中国宣布将大幅度放宽金融市场准入，银行业加大对外开放力度，加快对外开放步伐。
4月 10日，博鳌亚洲论坛开幕式上中国正式宣布，将大幅度放宽金融市场准入，放宽外资金
融机构设立限制，扩大外资金融机构在华业务范围，拓宽中外金融市场合作领域。
中国银保监会推出《加快落实银行业和保险业对外开放举措》，配套发布《关于进一步放宽外
资银行市场准入有关事项的通知》《关于放开外资保险经纪公司经营范围的通知》等文件，修订
《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》，同时受理和批准了多项市场准入申请。完成富邦
华一银行有限公司筹建重庆分行、工银安盛人寿保险有限公司筹建工银安盛资产管理有限公司、香
港集友银行有限公司筹建深圳分行等 10项市场准入申请审批，其中，安联（中国）保险控股有限
公司将成为我国首家外资保险控股公司。
银行业坚持“引进来”“走出去”，“一带一路”倡议提出五年来，目前有 11家中资银行在 27
个沿线国家设立了 71家一级分支机构，来自 21个沿线国家的 55家银行在华设立了机构；与此同
时，中资银行参与“一带一路”建设项目 2600多个，累计发放贷款 2000多亿美元，涉及交通基础
设施、能源资源和装备出口等多个领域。国开行牵头成立中国—阿拉伯国家银行联合体、中非金融
合作银行联合体,促进中阿、中非全方位、多领域务实合作提供重要支撑，进出口银行支持非洲基
础设施条件明显改善，推进中非产能合作，助力非洲工业化进程等，提供了有效的金融保障。
四、银行业"强监管"系列举措持续发力，整治市场乱象和互联网金融风险，规范金融市场秩
序，有效防范金融风险。
中国银保监会 5月 21日发布《银行业金融机构数据治理指引》，引导银行业金融机构加强数据
治理，将数据应用嵌入到业务经营、风险管理和内部控制的全流程，有效捕捉风险；5月 25日发
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布《商业银行流动性风险管理办法》，自 7月 1日正式实施，完善流动性风险监测体系，细化流动
性风险管理相关要求。召开深化整治银行业和保险业市场乱象工作推进会议，提出按照“稳定大
局、统筹协调、分类施策、精准治乱”要求，重点解决当前存在的突出问题，稳妥消化存量，严格
控制增量。
监管部门持续加强互联网金融风险专项整治，8月， P2P 网络借贷风险专项整治工作领导小
组办公室下发《关于开展 P2P网络借贷机构合规检查工作的通知》，列出 108条《网络借贷信息中
介机构合规检查问题清单》，全国范围内开启了 P2P合规检查。加密资产相关领域的风险得到初步
遏制。
11月 27日，《关于完善系统重要性金融机构监管的指导意见》出台，明确系统重要性金融机
构的定义、范围，制定特别监管要求，建立特别处置机制，引导大型金融机构稳健经营，防范系统
性金融风险。
系列措施陆续发布，深入推进“强监管、强监督”，加快补齐监管制度短板，规范金融市场秩
序，整治银行业市场乱象，金融体系自我循环，内部自我空转、套利，银行资金脱实向虚等问题得
到了进一步遏制，截至 3季度末，商业银行流动性覆盖率达到 128%，拨备覆盖率达到 180%，资本
充足率达到 %，主要监管指标都在监管的合理区间之内，银行业抵御风险、化解风险能力也在
不断增强，当前金融风险总体收敛，金融乱象得到初步治理，金融稳定运行基础将更稳固。
五、银行业多措并举落实中央精神，加大支持民营企业融资力度，切实提升服务实体经济质
效。
11月 1日，中央召开民营企业座谈会，提出六大举措为民营经济发展解难纾困，金融管理部
门坚决贯彻党中央决策部署，采取系列措施，助推民营企业持续健康稳定发展。
银保监会持续从“稳”“改”“拓”“腾”“降”等方面入手，推动形成对民营企业“敢贷、能
贷、愿贷”的信贷文化，引导银行业金融机构形成“银企命运共同体”意识和思想。优化小微企业
信贷结构，多措并举降低民营企业融资成本，督促金融机构减免服务收费、优化服务流程、差异化
制定贷款利率下降目标。
银行业金融机构贯彻落实国家政策和监管部门要求，积极构建服务民营企业的商业可持续模
式。五大国有商业银行、多家股份制银行、城商行出台措施加大支持民营和小微企业发展，与民营
企业签署合作协议，多种渠道提供融资支持，助推民营经济高质量发展。截至 9月末，银行小微企
业贷款余额 万亿元，阶段性完成了贷款增速、户数“两增”目标，18家主要商业银行对小
微企业平均利率 %，较一季度下降约 个百分点，融资成本得到了控制。
六、银行业公司治理着力强化，《商业银行股权管理暂行办法》出台，"三位一体"穿透监管框
架推动金融体系稳健发展。
１月５日，“中国银行业监督管理委员会令 2018年第１号”正式发布《商业银行股权管理暂行
办法》，并随之出台《中国银监会办公厅关于做好实施相关工作的通知》和《中国银监会办公厅关
于规范商业银行股东报告事项的通知》两个配套文件，提出了“分类管理、资质优良、关系清晰、
权责明确、公开透明”的二十字原则，重点解决隐形股东、股份代持等问题，建立健全了从股东、
商业银行到监管部门“三位一体”的穿透监管框架。4月 16日至 17日，中国银保监会召开中小银
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行及保险公司公司治理培训座谈会，银保监会党委书记、主席郭树清指出“规范、有效的公司治理
是金融机构形成有效自我约束、树立良好市场形象、获得公众信心和实现健康可持续发展的坚实基
础。建立和完善具有中国特色的现代公司治理机制，是现阶段深化银行业和保险业改革的重点任
务，是防范和化解各类金融风险、实现金融机构稳健发展的主要保障”，对加强公司治理提出 10项
要求。11月 13日，《中国银行保险监督管理委员会职能配置、内设机构和人员编制规定》公布，
新设立公司治理监管部，负责拟订银行业和保险业机构公司治理监管规则，协调开展股权管理和公
司治理的功能监管，指导银行业和保险业机构开展加强股权管理、规范股东行为和健全法人治理结
构的相关工作。
新金融工具会计准则（《企业会计准则第 22号--金融工具确认和计量》《企业会计准则第 23
号--金融资产转移》和《企业会计准则第 24号--套期会计》等三项金融工具会计准则，合称为中
国版 IFRS9）于 1月 1日起分批分类实施，银行业以此为契机进一步加强资产和负债精细化管理。
银行业金融机构落实监管政策，持续探索建立有中国特色的现代银行制度，基本实现产权结构
多元化，“三会一层”各司其职、有效制衡、协调运作的公司治理结构初步形成，运作机制趋向规
范，风险管理和内部控制机制持续健全，强化公司治理取得长足进步。今年以来，有 21家 A股或
H股上市银行，以及 5家新三板挂牌银行先后披露了修改章程的相关公告，涉及内容较广，包括股
东资格、股东义务、高管范围、董事选举流程、关联交易认定等诸多方面。
七、"资管新规"及配套细则落地，统一同类资产管理产品监管标准，构建资管行业新格局。
4月 27日,人民银行、银保监会、证监会、国家外汇管理局联合印发《关于规范金融机构资产
管理业务的指导意见》（简称“资管新规”）。按照产品类型统一监管标准，从募集方式和投资性质
两个维度对资产管理产品进行分类，分别统一投资范围、杠杆约束、信息披露等要求。坚持产品和
投资者匹配原则，加强投资者适当性管理，强化金融机构的勤勉尽责和信息披露义务。明确资产管
理业务不得承诺保本保收益，打破刚性兑付。严格非标准化债权类资产投资要求，禁止资金池，防
范影子银行风险和流动性风险。分类统一负债和分级杠杆要求，消除多层嵌套，抑制通道业务。加
强监管协调，强化宏观审慎管理和功能监管。7月 20日，《关于进一步明确规范金融机构资产管理
业务指导意见有关事项的通知》出台，进一步明确公募资产管理产品的投资范围、过渡期内相关产
品的估值方法以及过渡期的宏观审慎政策安排。
9月 28日，银保监会发布《商业银行理财业务监督管理办法》，作为“资管新规”配套实施细
则公布，与“资管新规”充分衔接，共同构成银行开展理财业务需要遵循的监管要求。主要内容包
括：严格区分公募和私募理财产品，加强投资者适当性管理；规范产品运作，实行净值化管理；规
范资金池运作，防范“影子银行”风险；去除通道，强化穿透管理；设定限额，控制集中度风险；
加强流动性风险管控，控制杠杆水平；加强理财投资合作机构管理，强化信息披露，保护投资者合
法权益；实行产品集中登记，加强理财产品合规性管理等。12月 8日配套发布《商业银行理财子
公司管理办法》，对理财子公司的准入条件、业务规则、风险管理等方面做出具体规定。
商业银行加快步伐布局理财子公司。截至 12月底，已有 26家商业银行拟成立或意向成立理财
子公司，其中包括工、农、中、建、交 5家国有大行、邮储银行、招行、光大、平安、民生、浦
发、兴业、华夏、中信、广发等 9家股份制银行、重庆银行、南京银行、宁波银行、北京银行、江
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苏银行、徽商银行、杭州银行、青岛银行、长沙银行等 9家城商行以及广州农商行、顺德农商行 2
家农商行。
八、银行业深度融合金融科技，相继成立金融科技子公司，数字化赋能重塑业界生态。
银行业深度融合金融科技，充分运用互联网、大数据、人工智能、区块链、物联网等技术，推
进数字化转型升级加速，实现“服务智能化、业务场景化、渠道一体化、融合深度化”。
4月 9日，中国建设银行首家、也是国内第一家“智慧银行”网点在上海对外开放服务，融合
AR/VR技术、生物识别、语音识别以及全息投影等多项人工智能科技，全程无需任何柜员参与，且
不需要携带任何证件，凭借自身生物特征即可完成身份验证。4月 20日，农业银行国内首家 DIY
智慧银行在重庆开业，以人工智能提供多项金融产品和服务自主定制。12月 18日，招商银行宣布
对全国网点的“全面无卡化改造”项目完成，成为国内首家实现网点“全面无卡化”的银行。
4月 18日,建信金融科技有限责任公司在上海举行开业仪式，首家国有银行全资金融科技公司
诞生。自 2015年至 2018年底，共有兴业、平安、招商、光大、建行、民生等 6家银行相继成立金
融科技子公司。
银行业金融机构主动加强自身建设同时，也加强与金融科技公司跨界合作，1月，兴业银行与
微软中国签署战略合作协议，杭州银行联合阿里云、杭州城市大数据运营公司成立国内首家城商行
金融科技创新实验室；2月，民生银行与华为、天津银行与浪潮集团分别签署战略合作协议；5月
以来，华夏、浦发、光大、中信、天津银行五家行分别与蚂蚁金服签署战略合作协议，农行、邮
储、浦发等行分别与腾讯签署战略合作协议。
九、银行业大力践行社会责任，加快构建普惠金融体系。
9月，中国银保监会牵头编写的《中国普惠金融发展情况报告》正式发布，作为首次由政府部
门对外发布的普惠金融白皮书，从发展多层次普惠金融供给、构建市场化经营模式、创新普惠金融
产品服务、发展数字普惠金融、推进基础设施建设、加强金融知识普及和开展普惠金融试点等八个
方面具体介绍了普惠金融发展举措，客观分析了当前普惠金融发展面临的挑战，并提出了未来建设
普惠金融体系的思路。
中国银行业协会大力推进银行业社会责任建设，连续十年发布《中国银行业社会责任报告》。
发布全国首个《银行业无障碍环境建设标准》，规范并引导全行业金融机构更好地满足残疾人客户
日益增长的金融服务需求。首次发布《银行业支持文化产业发展报告（2018）》，促进金融机构提高
服务文化产业的能力。
银行业加强普惠金融服务机构和体系建设，不断创新金融产品和服务模式，银行业金融机构充
分发挥开发性、政策性、商业性和合作性金融的多元化优势和互补，深入推进“精准扶贫，精准脱
贫”，聚焦三农、小微企业及大众创业、万众创新等重点领域，投入公益慈善，努力实现人民群众
对美好生活的向往。工行围绕金融扶贫、教育扶贫、产业扶贫、卫生扶贫等多个领域精准浇灌，截
至 6月末，精准扶贫贷款余额达到 1450亿元，较年初增加 14%；农行出台《2018年普惠金融信贷
政策指引》，首次专门针对普惠金融领域进行信贷政策指引；中国银行强化村镇银行战略布局，收
购 27家建信村镇银行；建行在全行范围内提出住房租赁、金融科技、普惠金融“三大战略”，出台
普惠金融三年发展规划，全国 14413个营业网点“劳动者港湾”对外开放，覆盖全国 37家一级分
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行、868家二级分支行和全部对外营业的网点，累计服务公众超过 1350万人次；交行持续推进
“为老服务”、“精准扶贫”以及“通向明天--残疾青少年助学计划”三大公益项目，打造“蓝气
球”公益品牌。
2018年三季度末，银行业金融机构涉农贷款（不含票据融资）余额 33万亿元，同比增长
%。用于小微企业的贷款（包括小微型企业贷款、个体工商户贷款和小微企业主贷款）余额 33
万亿元，其中单户授信总额 1000万元及以下的普惠型小微企业贷款同比增长 %。用于信用卡
消费、保障性安居工程等领域贷款同比增长分别为 %和 %，比各项贷款平均增速高出
和 个百分点。全国银行业金融机构发放扶贫小额信贷余额 亿元，支持建档立卡贫困
户 万户，占总量的 %，户均贷款约 4万元。
十、银行资本工具创新政策陆续出台，拓宽商业银行资本补充资本渠道，助力银行业稳健运行
促进金融良性循环。
3月 12日，原银监会等五部门联合发布《关于进一步支持商业银行资本工具创新的意见》，从
拓宽资本工具发行渠道、增加资本工具种类、扩大投资主体范围以及简化资本工具发行审批四个方
面支持商业银行资本工具创新。
12月 25日，金融委办公室召开专题会议，研究多渠道支持商业银行补充资本有关问题，推动
尽快启动永续债发行，根据要求，到 2018年末，国内系统重要性银行资本充足率、一级资本充足
率和核心一级资本充足率将分别达到 %、%和 %，其他银行则要分别达到 %、%和
%。
随着银行资本工具创新政策陆续出台，商业银行积极运用多渠道补充资本，一方面，通过可转
债和股票定向增发方式来补充资本，另一方面，优先股和二级资本工具作为银行补充资本的主要外
部渠道，也发挥着重要作用。年初至今，A股上市银行完成资本补充 5315亿元（定增和 IPO共
1080亿元、优先股 1025亿元、二级资本债 3080亿元、可转债 130亿元），已公告但仍在进展中的
规模 7447亿元（定增 352亿元、优先股 3310亿元、二级资本债 1305亿元、可转债 2460亿元）。
三、2019 年银行业发展展望
（一）新金融工具准则的影响渐趋稳定
新金融工具准则实施，在采用预期损失模型后，13家上市银行在 2018年 1月 1日按新金融工
具准则计提损失准备及预计负债为人民币 24,696亿元，相比于 2017年 12月 31日旧金融工具准则
计提增幅达 14%。
因为考虑了前瞻性的因素，根据新准则所计提的拨备水平原则上要比在旧准则下所计提的水平
高。但在未来数年，在风险水平相若的情况下，预计各年计提的金额会持续稳定，不会出现新旧准
则过渡时拨备水平一次性拔高的情况。
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（二）银行发展：向洞察力驱动银行转型
从银行转型来看，云计算、大数据、人工智能以及区块链技术在银行业迈入全面应用阶段。其
中，大数据/人工智能技术在应用深度和广度上更为显著，对银行业的转型产生了更为深刻和长远
的影响。
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（四）不良资产：不良压力企稳，化解方式多元
从不良贷款余额近几年的变化情况来看，从 2012年到 2018年不良贷款余额呈现增长趋势，但
相比 2014年到 2016年的同比增长率 %，2016年到 2018年的同比增长率仅为 %，近三
年的不良贷款余额增速已明显放缓。
截至 2018年末，我国商业银行不良贷款余额已达到人民币 20,254亿元，庞大的不良资产市场
吸引了诸多投资者的参与，四大资产管理公司与地方资产管理公司为不良资产市场的主要参与者，
民间资本及海外不良债权基金依靠其专业性及灵活性优势亦逐渐活跃于长三角、珠三角等沿海经济
发达地区的不良资产市场上。
（四）银行业反洗钱趋势：博观而约取，厚积而薄发
从反洗钱方面来看，中国银行业反洗钱事业正经历深刻变革。银行战略功能转型、业务结构优
化和综合经营拓展等情势，为反洗钱工作向纵深化发展提供了战略机遇，也促使其从以技术合规为
主导的内控体系，转向内控与风险管理并重的“双核体系”。国内外最新监管趋势加速了这一进
程。
展望未来，银行将加快理财业务转型、加快不良资产处置，加大对普惠金融的投入，民营、小
微企业发展迎来利好。国内金融市场流动性平稳、宽信用周期到来，外资将加速进场，中国金融业
加快融入全球金融体系，“外资控股+本土化经营”的商业模式将提升外资市场份额和国内机构的经
营管理水平。
第四节 我国银行行业竞争格局分析
一、国内银行业市场格局
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根据中国银监会统计，截至 2017年底，银行业金融机构资产总额 万亿元，比年初增加
万亿元，同比增长 %；负债总额 万亿元，比年初增加 万亿元，同比增长
%。
截至 2017年 12月 31日的银行业各类金融机构资产负债情况如下：
数据来源：中国银监会
注：（1）农村金融机构包括农村商业银行、农村合作银行、农村信用社和新型农村金融机
构。
（2）其他类金融机构包括政策性银行及国家开发银行、民营银行、外资银行、非银行金融机
构、资产管理公司和邮政储蓄银行。
大型商业银行：是指中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行，其
在我国银行业中扮演了重要的角色，是企业、机构及个人客户的主要融资来源。截至 2017年 12
月 31日，五家大型商业银行资产总额和负债总额占我国银行业金融机构资产总额和负债总额分别
为 %、%。
股份制商业银行：截至 2017年底，国内共有 12家全国性股份制商业银行，这些银行获得了在
全国范围内经营银行业务的牌照。截至 2017年 12月 31日，股份制商业银行资产总额占我国银行
业各类金融机构资产总额的 %，其负债总额占我国银行业各类金融机构负债总额的
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%。
城市商业银行：截至 2017年 12月 31日，城市商业银行资产总额占我国银行业各类金融机构
资产总额的 %，其负债总额占我国银行业各类金融机构负债总额的 %。
农村金融机构：截至 2017年 12月 31日，其他类金融机构资产总额占我国银行业各类金融机
构资产总额的 %，其负债总额占我国银行业各类金融机构负债总额的 %。
其他类金融机构：截至 2017年 12月 31日，其他类金融机构资产总额占我国银行业各类金融
机构资产总额的 %，其负债总额占我国银行业各类金融机构负债总额的 %。
二、国内城市商业银行市场格局
城市商业银行前身是城市信用社，二十世纪八十年代，随着个体、民营经济的快速发展，城市
信用社迅猛发展起来。为进一步规范城市信用社的业务发展体系，国务院于 1995年颁布《国务院
关于组建城市合作银行的通知》（国发[1995]25号），要求在城市信用社改制的基础上组建城市合
作银行。1995年 6月，深圳城市合作银行成为国内第一家组建的城市合作银行。1998年 3月，经
国务院同意，中国人民银行与国家工商行政管理总局联合发文将“城市合作银行”更名为“城市商
业银行”。
城市商业银行经批准一般只在专门的地区从事银行业务。2005 年以来，在满足监管机构的监
管要求的前提下，城市商业银行可向中国银监会申请在其他城市设分支机构。2006年 4月，中国
城市商业银行的首家跨省市分行——上海银行宁波分行正式开业。2009年 4月，《关于中小商业银
行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》发布，允许符合条件的中小商业银行在相关地域设
分支机构，不再受数量指标控制，同时放松对分支机构运营资金的要求。目前，已有多家城市商业
银行获准在所在地以外的区域跨区经营。2011 年，长沙银行获准在广州开设分支机构。
近年来，我国城市商业银行的资本实力大幅增强，资产规模快速增长，盈利能力迅速提升。截
至 2017年 12月 31日，城市商业银行的总资产为 317,217亿元。2013年至 2017年国内城市商业
银行相关指标如下：
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数据来源：中国银监会
三、2018 年中国银行业百强榜单
2019年 2月 26日，中国银行业协会发布了《商业银行稳健发展能力“陀螺”（GYROSCOPE）评
价蓝皮书》（下称《蓝皮书》），公布了 2018年中国银行业 100强名单。榜单遵循简单、客观、专业
原则，参考巴塞尔协议和监管机构对银行业资本实力的相关要求，按各银行核心一级资本净额排
序，并附加资产规模、净利润、成本收入比、不良贷款率等数据作为参考，对中国银行业前 100家
银行的经营规模、盈利能力、运营效率以及资产质量进行评估。
2018年，进入 100强榜单的商业银行包括 6家国有大型银行，12家全国性股份制商业银行，
63家城市商业银行和 19家农村商业银行。2018年，核心一级资本净额排名前 10名的银行分别是
中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、交通银行、招商银行、兴业银行、上海
浦东发展银行、中国邮政储蓄银行、中国民生银行。
城商行排名前三位的是北京银行、上海银行和江苏银行；农商行排名前三位的是重庆农村商业
银行、上海农村商业银行、广州农村商业银行。
2018年，核心一级资本排名上升前 10名的银行分别是：齐鲁银行（上升 23名）、晋商银行
（上升 22名）、桂林银行（上升 17名）、华融湘江银行（上升 16名）、厦门银行（上升 13名）、江
苏江南农村商业银行（上升 10名）、湖北银行（上升 8名）、吉林九台农村商业银行（上升 7名）、
浙江稠州商业银行（上升 6名）、阜新银行（上升 6名）。
据了解，该榜单主要有三大特色：一是权威性。通过发挥行业自律组织的作用，为市场提供信
息和数据参考，数据主要来源于各银行公开年报中上一年末的合并报表数据，在无法有效获取该数
据的情况下，辅以行业协会或者银行自身提供的数据作为补充；二是专业性。指标体系设计符合国
际规范，又充分结合中国国情，便于国际交流与比较；三是广泛性。将所有中资商业银行纳入同一
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个榜单，上榜的 100家银行占商业银行总资产的 %，创造商业银行 %的净利润。
值得注意的是，在本次榜单中，还有两个新特点呈现：一是资本增速趋降。2017年底，上榜
银行核心一级资本净额共计 亿元，同比增速为 %，较 2016年下降 个百分
点。资本增速的下降反映出随着经济下行压力加大，银行外源融资能力有所下降，再加上资本市场
整体低迷，银行通过可转债、IPO和增发补充核心一级资本的空间相对有限；二是资产增速和净利
润增速出现剪刀差。2017年底，百家上榜银行净利润总额 亿元，同比增长 %；总资产
规模为 万亿元，同比增长 %，资产增速与净利润增速的剪刀差为 个百分点，这意味
着银行仅仅通过内源融资支持资本扩张面临一定的资本缺口。
《蓝皮书》指出，2018年，在资管新规推出带来的回表效应、经济下行压力带来的风险效应
以及 IFRS9实施等综合效应影响下，银行体系的资本补充压力继续加大，银行体系需要通过优化资
产负债管理、丰富资本补充渠道等方式加强资本管理。
第五节 企业案例分析：长沙银行
一、长沙银行的经营范围与特许经营情况
（一）长沙银行的经营范围
长沙银行的经营范围经监管部门批准，主要包括：吸收公众存款；发放短期、中期和长期贷
款；办理国内外结算；办理票据承兑与贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债
券；买卖政府债券、金融债券；从事同业拆借；买卖、代理买卖外汇；从事银行卡业务；提供信用
证服务及担保；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱服务；经国务院银行业监督管理机构批
准的其他业务。
（二）长沙银行的特许经营情况
长沙银行经营范围中需要审批或者备案的经营项目，均取得了审批机构的批准文件或者备案文
件。
长沙银行及境内分支机构获得的业务许可具体情况如下：
1、金融许可证
截至 2018年 3月 31日，长沙银行及长沙银行 293家分支机构均取得了中国银监会及其派出机
构颁发的《金融许可证》。
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2、结售汇业务
截至 2018年 3月 31日，长沙银行及长沙银行 17家分支机构取得了国家外汇管理部门下发的
关于经营结售汇业务的批准文件或者备案文件。
3、保险兼业代理业务
2018年 6月 4日，长沙银行向湖南保监局申请保险兼业代理资格续期并取得《保险兼业代理
业务许可证》（有效期至 2021年 6月 4日）。
4、证券投资基金销售业务
2011年 9月 23日，长沙银行获得了中国证监会批准的证券投资基金销售业务资格。
5、其他
截至 2018年 3月 31日，长沙银行其他特许经营资格包括：Shibor场外报价行；债券市场尝
试做市机构；大额存单发行主体；银行间市场 B 类普通清算会员资格等；此外，长沙银行还获
准开展以下业务：信贷资产证券化业务；债券结算代理业务；买卖或代理买卖股票以外的外币有价
证券和自营外汇买卖业务；非金融企业债务融资工具 B 类主承销商业务；银行卡助农取款服务
业务；银行汇票资金清算。
二、长沙银行的竞争优势
（一）巨大的发展潜力
目前，长沙银行的业务主要集中在湖南省内。湖南省具有良好的区位地理优势，地处中部，承
接东西，随着国家“一带一路”、“长江经济带”、“中部崛起”及长江中游城市群建设等发展战略的
纵深推进，湖南正迎来经济发展的
黄金期，综合实力不断增强。2017年，湖南省实现生产总值 34,亿元，同比增长 8%，
经济总量居全国前九，居民人均可支配收入达 23,103元，比上年增长 %；长沙银行总部所在
地长沙市主要经济指标总量和增速继续走在全国前列，2017年全市实现地区生产总值 10,
亿元，比上年增长 9%，成为中部第二个、中西部第四个 GDP 突破万亿大关的城市，经济总量居
全国大中城市第 13位、省会城市第 6位，经济增速高于全国平均水平 个百分点。长株潭两
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型社会试验区和环洞庭湖经济带经济发展势头强劲，以全国十强县长沙县、三十强县浏阳县等为代
表的县域经济保持快速增长态势。省、市两级经济的深厚发展根基和良好发展前景，将为长沙银行
发展提供优良的经济环境和广阔的市场空间。
长沙银行作为湖南省规模最大、实力最强的法人金融企业，在业务资质、经营网络和品牌影响
等方面具备较为突出的竞争优势。在业务资质方面，长沙银行是湖南省首家具有非金融企业债务融
资工具 B 类主承销商资格的地方法人金融机构，同时取得了湖南地方债的主承销商资格，也是
湖南唯一获得省、市、区三级主要政务业务代理资格的银行；长沙银行还先后获得了信贷资产证券
化、银登中心信贷资产流转等重要业务资质，是湖南投行业务资质最为齐全的法人金融机构。在经
营网络方面，长沙银行坚持“立足长沙、深耕湖南”的战略思路，持续优化网点布局，加快推进机
构下沉，目前已形成覆盖省市州的服务网络，同时稳步推进区域发展战略。在品牌影响方面，随着
互联网金融的发展、新业务的开拓以及综合化经营的加快推进，长沙银行市场空间不断拓展，未来
发展潜力巨大，在“2016中国银行家论坛”暨 2016中国商业银行竞争力排名中，长沙银行在“资
产规模 2,000-3,000亿元的城商行竞争力排名”中综合排名第三位，被评为“最具发展潜力城市商
业银行”。
（二）良好的发展态势
长沙银行是湖南省首家区域性股份制商业银行。经过二十年的时间，长沙银行已发展为区域性
精品银行、全球银行四百强，并成长为湖南省最大的法人金融机构。
从发展规模来看，截至报告期各期末，长沙银行资产总额分别为 2,亿元、3,亿
元、4,亿元及 4,亿元；客户存款总额分别为 1,亿元、2,亿元、
3,亿元及 3,亿元；净利润分别为 亿元、亿元、亿元及 亿
元；上述三项指标保持了稳定的增长态势。报告期内，长沙银行加权平均净资产收益率分别为
%、%、%及 %，保持着较强的盈利能力。
从发展质量来看，截至 2018年 3月 31日，长沙银行不良贷款率为 %，资本充足率
%，拨备覆盖率 %，各项结构性指标良好，风险可控。
从行业地位来看，在一系列行业权威评比中，长沙银行也频获佳绩，市场地位不断提升。
在英国《银行家》杂志公布的 2018全球 1,000强银行中，长沙银行排名第 311位，较上年上
升 29位；
在“2016中国服务业 500强”排名中，长沙银行排名第 221位，较上年大幅上升 97个名次，
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在入围榜单的 13家湖南服务业企业中，排第 3位。
（三）坚实的客户基础
一方面，作为地方性商业银行，长沙银行拥有较好的政务金融业务资源。截至目前，长沙银行
已实现对长沙市级主要政务部门的对接，与市财政局、市人社局、市国土局、市住房公积金管理中
心等建立了深度合作关系，并在省、市财政国库集中支付、市非税收入等众多业务领域取得代理行
资格。同时，长沙银行还承办了长沙市的医保、低保发放、养老保险和交通罚没收入缴纳等多种业
务，是区域内政务金融业务的主要银行。在近几年的发展中，长沙银行扎根地方、深耕湖南市场，
建立了以市级政务资源为主导，以省、区县级政务资源为突破目标的三级政务营销体系，进一步丰
富了政务金融业务资源。
另一方面，长沙银行持续加大对企业客户的挖掘，目前已在湖南省内拥有较高的知名度。在中
小微金融领域，长沙银行居于湖南省内市场领先地位，被银监会评为“2012-2015年全国银行业金
融机构小微企业金融服务先进单位”。长沙银行深耕县域金融领域，大力支持长沙县、浏阳、宁
乡、桃源、攸县、汝城、湘乡等中国经济百强县及特色县发展环保、园林、物流、生物医药、花
炮、汽配、旅游、食品等特色产业，在县域金融领域的业务规模和经营效益均领先于区域内同业，
拥有稳定而广泛的客户群。
（四）多层次的分销网络
近年来，面对纷繁复杂的市场竞争和不断提速的金融改革步伐，长沙银行全面把握行业趋势，
精准对接客户需求，构建了全方位、多层次的分销网络，在不断深耕湖南市场，做大线下市场的同
时，运用互联网思维，改进客户体验，大力开拓线上业务，积极打造“中国领先的网络银行”。在
做好传统业务服务创新的同时，长沙银行积极打造科技金融、绿色金融、县域金融和智慧金融四大
战略品牌，走特色化、精准化发展之路。积极推进线上线下融合，实现全渠道综合金融服务。
在线下，截至 2018年 3月 31日，长沙银行已设立 13家分行，16家直属支行（不含总行营业
部），共计 281个营业网点，另有 13家专营机构（小企业信贷中心及分中心），并正在继续下沉分
支机构、加大区域布局力度。目前，长沙银行已完成 %的湖南县域市场覆盖，未来还将继续加
快设立省内分行、县域支行，推广“县域金融+社区支行+助农取款点”模式，计划用三年的时间覆
盖 90%的县（市）、20%的乡镇和 10%的行政村，努力将长沙银行发展成为县域金融的先锋银行。长
沙银行于 2016年 5月开办银行卡助农取款业务，将银行网点从社区支行进一步延伸至重点乡镇，
在全省推广村一级的助农取款服务点，截至 2018年 6月 30日，在长沙、望城、浏阳、宁乡、株
洲、湘潭等地已有 127家助农取款点正式开业，通过助农取款、现金汇款、转账汇款、余额查询、
代理社保卡、零手续费务工汇款等功能，继续巩固长沙银行在县域的优势，深耕广阔的农村金融市
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场，坚定践行金融服务三农的国家经济方针。
在线上，长沙银行持续快速发展。截至 2018年 3月 31日，长沙银行的网络金融注册用户数已
突破 290万户，2018年一季度网络金融交易量超过 4,000亿元。长沙银行已与支付宝、财付通、
58同城、挖财等互联网平台达成了合作。此外，长沙银行积极探索互联网金融场景消费，着力打
造大数据云平台，同时充分挖掘数据，加快开发线上线下数据产品，包括基于电商数据的电商流水
贷，基于税务数据的税 E融，基于交易数据的品牌经销贷、基于社保及公积金数据的快乐秒贷等。
特别是创新推出
打通网上银行、微信银行和 ATM机的 e钱庄，被中国金融认证中心评为 2015年区域性商业银
行最佳直销银行。
（五）高效的业务决策、优秀的管理团队
作为一家地方性商业银行，相较于其他大中型商业银行，长沙银行决策链条较短，决策效率较
高，能够保持较快的业务响应能力。长沙银行按照利润中心、成本中心的定位明晰了部门的职责边
界和功能定位；全面实施市场化的职能工资体系，建立以岗位价值和工作实绩为基础的宽带薪酬制
度，形成了五大序列员工双通道发展体系，形成具有长沙银行特色的人才观。当前正在引进精益六
西格玛技术，实施流程优化工程，进一步提升效能。在 2016年中国商业银行“陀螺”评价体系评
价结果及中国前 100家银行排名中，长沙银行在城商行系列运营管理能力、服务能力、员工知会能
力均排名靠前，分别位列第 14位、第 13位、第 10位。
在人员配备方面，长沙银行拥有经验丰富的管理团队：董事会、监事会成员均是财政和金融业
资深的领导、专家、学者，高管人员均有多年的金融业管理经验。同时长沙银行还拥有高素质的员
工团队，人才梯队具有较强竞争力。
（六）完善的内部控制体系和稳健的风险管理
面对银行业不良贷款率持续上升的严峻形势，长沙银行始终坚持审慎稳健的经营原则，坚守底
线，不踩红线。
在内部控制方面，长沙银行一直坚持“违规就是风险，合规创造价值”的合规文化，并抓住
“合规创造价值”这一核心，大力推动内控合规文化建设，积极营造“全面合规、全员合规、主动
合规”的良好合规文化氛围。在具体实施方面，长沙银行从“为业务保驾护航”的角度做好合规内
控工作，制定颁布了包括《内部控制基本制度》在内的一系列内控规章制度，建立了完善的内部控
制体系，并不断提高内部控制的有效性。
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在风险管理方面，长沙银行组织推动全面风险管理，通过一系列强有力的措施，对信用风险、
市场风险、操作风险、流动性风险、声誉风险、合规风险、信息科技风险等各类风险持续有效地识
别、计量、评估、监测和管理，不断提高风险防控能力，确保长沙银行各项业务安全稳健运行和可
持续发展。在控制不良贷款方面，长沙银行不断加大贷后检查力度，严格分层管理与处置，强化过
程管控与问责，多渠道推进不良贷款的化旧控新，取得了积极成效。
（七）快乐的企业文化体系
长沙银行在深入分析新经济特征、消费者变化趋势和时代文化心理的基础上，传承固有的文化
因子，致力打造“一家智造快乐的银行”。即以客户为中心，适时洞悉客户的需求和期望，为客户
提供简单、快捷、方便、贴心的服务，为客户创造价值、与客户共同成长，让客户与长沙银行的每
一次亲密接触都成为快乐之旅。快乐文化对客户而言，意味着需求和期望能够被透彻理解，从而享
受水到渠成的热情服务和差异化的个性体验，进而获得意料之外的增值惊喜；对员工而言，意味着
关系的简单、共事的愉悦、成长的空间和收入的倍增；对股东而言，意味着有持久而丰厚的利润。
“快乐工作、快乐生活、快乐长行”的文化主张，“正道而行、信泽大众”的企业使命，“聚焦客
户、实干为本、快乐同行”的核心价值观，“忠诚、干事、担当、简单”的工作作风，以及快乐发
声机制、快乐关怀机制等，共同构筑了长沙银行快乐文化体系，成为长沙银行彰显品牌、吸引人
才、持续发展的重要软实力。
第六节 2019-2025 年我国银行行业发展前景及趋势预测
一、中国银行业整体实力全面提升
自 2003年中国启动国有大型商业银行的重组和股份制改造以来，中国银行业的业务规模不断
扩大，公司治理和风险管理能力明显提升，资本实力和盈利能力显著增强。根据中国银监会的统计
口径，截至 2016年 12月 31日，中国银行业金融机构总资产已达 万亿元，总负债达
万亿元。
通过积极处理历史遗留的不良贷款问题以及有效地控制新增贷款的信用风险，中国银行业金融
机构的资产质量得以持续改善，但随着宏观经济形势的变化有所波动。截至 2016年 12月 31日，
中国商业银行的不良贷款余额为 15,122亿元，由于近年钢铁、水泥、电解铝、船舶制造行业风险
继续显现，贷款风险继续向上下游行业扩散等原因，不良贷款率从 2012年末的 %上升至 2016
年末的 %。 与此同时，中国商业银行的资本充足率从 2012年末的 %保持较为平稳的趋势
至 2016年末的 %。
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二、城市商业银行在我国银行业的地位逐步提升
近年来，城市商业银行通过深化公司治理改革，改进经营机制，优化业务流程，强化风险管
理，增强资本实力，实现了综合竞争力的不断提升，增长速度超出行业平均水平，总体市场份额不
断上升，地位日益重要。截至 2014年末、2015年末和 2016年末，城市商业银行总资产占中国银
行业的份额分别为 %、 %和 %。
目前，中国银行业中大型商业银行仍然占据主导地位，但城市商业银行相对于大型商业银行，
经营机制灵活，管理半径短，对客户的个性化需求反应较快。
未来随着越来越多的城市商业银行将特色化、差异化作为经营方向和发展目标，提高管理水平
和核心竞争力，加快转型步伐，拓展业务范围，城市商业银行在我国银行业的地位将进一步提升。
三、行业监管不断加强
近年来，中国银监会和其他监管机构以市场化监管为监管导向，颁布了一系列法律法规，推动
了我国商业银行的改革，提高了各商业银行的公司治理水平和内外部风险控制能力。
中国银监会为加强商业银行风险管理能力，发布了一系列风险管理指导意见与措施，包括要求
银行改善信贷审批程序、实行新的贷款损失准备指引和五级贷款分类制度等。同时颁布实施了新
的、更严格的资本管理办法，加强对商业银行资本充足率、核心资本充足率、资产质量、流动性、
运营效率以及盈利能力等核心指标的监管。
随着商业银行综合化经营试点进程的加快、商业银行跨领域并购活动的增强以及金融系统性风
险程度的扩大，监管机构将进一步强化商业银行资本充足率监管，增强商业银行应对风险能力，推
动商业银行完善风险管理体系和控制机制，实现资本要求与风险水平和风险管理能力的匹配，提高
商业银行抵御风险的能力。
2013年，在参与制定法律法规和完善监管法规框架方面，中国银监会参与多项法律法规的修
改制定，同时印发了《中资商业银行行政许可事项实施办法》、《银行业金融机构董事（理事）和高
级管理人员任职资格管理办法》等部门规章和规范性文件。
2014年，中国银监会提出完善现代银行业治理体系、市场体系和监管体系，推进银行业自身
治理能力现代化，重点是完善公司治理、业务治理、风险治理和行业治理四大体系建设。在公司治
理体系改革方面，中国银监会督促银行业金融机构进一步完善“三会一层”的治理结构和制衡与激
励兼顾的运行机制，改进绩效考评办法，引导银行业金融机构树立正确的发展观，逐步扭转追求规
模高增速、业绩高指标、利润高增长的盲目扩张惯性思维。中国银监会印发了《金融资产管理公司
监管办法》《关于加强村镇银行公司治理的指导意见》和《加强农村商业银行三农金融服务机制建
设监管指引》。在业务治理体系改革方面，中国银监会推动银行业金融机构适应银行集团化发展要
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求，根据不同业务特点，分别实行子公司制、条线事业部制、专营部门制和分支机构制改革。各主
要商业银行均已建立同业业务专营部门，绝大多数开展理财业务的银行建立了理财业务事业部。同
年中国银监会印发了《关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》和《关于规范商业银
行同业业务治理的通知》。
2015年，中国银监会积极推动《商业银行法》的修改，将存贷比法定监管指标调整为流动性
风险监测指标，并由全国人大常委会会议审议通过。中国银监会加强对银行业金融机构的风险管
控，制定并印发了《商业银行杠杆率管理办法（修订）》、《中国银监会行政处罚办法》、《商业银行
流动性风险管理办法（试行）》、《中国银监会现场检查暂行办法》等部门规章，制定并印发《关于
印发非现场监管暂行办法的通知》、《关于印发商业银行流动性覆盖率信息披露办法的通知》等多部
规范性文件，进一步规范行政许可、行政处罚、现场检查和非现场监管等监管行为。
四、中小企业金融服务将成为重要业务领域
随着经济的发展和中小企业地位的提升，中小企业金融服务市场日益重要。
近年来，中国银监会发布了一系列规章政策，鼓励和引导银行业金融机构开展中小企业金融服
务。根据中国银监会的统计，截至 2017年 6月 30日，全国银行业金融机构小微企业贷款余额
万亿元，占各项贷款余额的 %。
随着中小企业金融服务市场的日益重要，各主要商业银行纷纷成立专门的中小企业管理部门或
中小企业服务中心，建立中小企业的贷款绿色通道和多样化的产品体系，积极支持中小企业发展。
中小企业金融服务成为未来银行业竞争的焦点之一。
五、个人金融业务需求日益增加
随着居民收入水平的上升，消费结构升级以及消费模式的转变，国内居民多元化金融服务需求
的日益增加。个人住房贷款、银行卡等消费金融产品以及个人理财服务成为商业银行业务的重要增
长点，将进一步推动商业银行个人金融业务实现快速发展。下表列示了所示年度我国人均国内生产
总值、家庭收入和消费支出等数据。
近年来，中国居民可支配收入的迅速增长和富裕人群的不断扩大，催生了新型财富管理市场。
商业银行开始向中高端客户提供个性化和专业的财富管理服务，包括资产结构性配置和理财服务
等。在部分外资银行在中国开办私人银行业务后，部分中资银行也相继成立私人银行部门，开展面
向高端客户的私人银行业务。
六、综合化经营步伐不断加快
近年来，监管机构先后出台监管规定，允许商业银行设立基金管理公司、开办金融租赁业务、
开展银行信托业务等试点，鼓励商业银行拓宽经营领域，推进产品创新。除了发展传统商业银行产
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品及服务外，中国银行业的经营范围逐步延伸至其他金融产品及服务领域。
2004年，国家颁布实施《中华人民共和国证券投资基金法》和《商业银行法》，为商业银行发
起设立基金管理公司奠定了法律基础，2006年起商业银行开始设立基金管理公司。2007年，中国
银监会新修订的《金融租赁公司管理办法》，允许商业银行试点设立金融租赁公司。2008年，中国
银监会印发《信托公司私人股权投资信托业务指引》、《银行与信托公司合作业务指引》，引导综合
经营业务规范发展。2008年，中国银监会与中国保监会签署《关于加强银保深层次合作和跨业监
管合作谅解备忘录》，进一步推动商业银行与保险公司的深层次合作。2009年 7月，中国银监会印
发《消费金融公司试点管理办法》，启动北京、天津、上海、成都四地消费金融公司试点。2009年
11月，中国银监会印发《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》。2010年 8月，中国银监会印
发《关于规范银信理财合作业务有关事项的通知》，进一步规范银信合作并有效防范业务风险。
2011年 3月，中国银监会和中国保监会联合制定《商业银行代理保险业务监管指引》，促进商业银
行代理保险业务健康发展。2013年 11月，中国银监会修订完善《消费金融公司试点管理办法》，
并将消费金融公司试点城市扩大至 16个。2014年 3月，中国银监会修订完善《金融租赁公司管理
办法》，引导各种所有制资本进入金融租赁行业，进一步推动商业银行设立金融租赁公司试点进
程。2015年 7月 18日，中国银监会、中国人民银行等十部委联合下发《关于促进互联网金融健康
发展的指导意见》，从政策层面鼓励传统金融机构进入互联网金融业，该政策无疑为银行业务的多
元化发展又留出新的空间。
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第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考，是为了获得持
久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 经营发展战略的基本内容与类型
制定经营战略是企业最高管理层的职责。
其内容包括:经营战略思想，它是企业进行经营战略决策的指导思想；经营战略方针，它是经
营战略的行动纲领；经营战略目标，它是企业经营要达到的成果，西方企业公布的经营目标一般
有：股东目标 (即股票持有人对企业经营成果的期望)，社会责任目标 (即经营业务要求对社会法
律和道德负责)，劳资关系目标 (即通过提高工资福利水平，调整劳资关系)；经营战略措施，它是
实现经营战略的具体保证，包括产品开发、市场选择、资源分配、价格确定、商品推销、财务管理
等方面。
经营战略的类型，按企业经营处境分:紧缩战略 、稳定战略、发展战略。按战略性质分:产品
战略 市场战略、技术战略，等等。西方企业大都以产品、市场战略为中心，并具体实施市场渗透
战略、市场开拓战略、产品开发战略等。
第二节 经营发展战略的基本类型与途径
企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。
一、按企业经营决策层次分类
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大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于
大型企业，企业经营战略包括三个层次:第一层次是公司级战略;第二层次是事业部级战略;第三层
次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况;而下一层次的战略应服从和体现
上一层次的战略意图。
二、按企业经营态势分类
根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类
型:
1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有
率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机
会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为:
(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整;
(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利;
(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。
2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是:投入大量资源，扩大
产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的
态势。具体包括:
(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展;
(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展;
(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。
3.紧缩战略。又称"撤退战略"，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采
取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括:
(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机;
(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图;
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(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。
三、按企业规模分类
1.中小型企业经营战略。随着市场的充分发育，市场交易费用不断降低，中小企业专业化强、
管理方便，在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有:小而专、小而精战略。即
通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略;钻空隙战略。即通过调
查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场;经营特色战略。由于
中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取
得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，接它们的长期定货，
成为它们的一个加工承包单位或联营企业。
2.大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求，即生产或加工过程要达到一定规模
才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化
反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。
四、按战略目标分类
企业基本竞争战略、企业的发展战略、企业文化战略。
五、按战略层次分类
1.总体战略，是指企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况等主要因
素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
2.职能战略，又称为分战略，是指按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。
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第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业经营发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业经营发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响经营发展战略的主要因素
一、影响经营发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业经营发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素
对于经营发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于经营发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业经营发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业经营发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
十二、委托代理理论
委托代理理论（Principal-agent Theory）上世纪 30年代，美国经济学家伯利和米恩斯因为
洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托代理理论”，倡导所有权和
经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。“委托代理理论”早已成为现代公
司治理的逻辑起点。
委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产
生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原
因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精
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力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数
不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时
间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委
托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。
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第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定经营发展战略规划要点
科学的制定公司经营发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司经营发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司经营发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司经营发展战略
公司经营发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响经营发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司经营发展战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业经营发展战略前的准备工作
企业经营发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定经营发展战略的准备工作总结如下：
1、企业的基本性问题
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每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容
1.战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众在生产经营中
发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动
中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。
2.战略目标，是指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在战略期内要达到的总水
平，是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的
基本依据。
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3.战略重点，是指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的
方面，是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。
4.战略方针，是指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应
遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和
单项性方针;目的性方针和手段性方针。
5.战略阶段，是根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段。
6.战略对策，又称经营策略，是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段
性、方针性、具体性、多重性的特点。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
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5、制定企业经营发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的经营发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建经营发展战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
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新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业经营发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
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战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为经营发展战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
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四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定经营发展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
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工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做经营发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定经营发展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定经营发展战略需注意事项
一、企业经营发展战略制定需注意的要点
企业对于经营发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开
始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定经营发展战略目标注意事项
企业对于经营发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业经营发展战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
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要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定经营发展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的经营发展战略体系。企业经营发展战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
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3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业经营发展战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国银行企业经营发展战略探讨与建议
在激烈的市场竞争环境下企业要确保经营成功，必须能有效地适应市场的变化，权衡自身的优
势与劣势，不断调整和创新企业的经营战略，以适应新的经营环境和发展的要求。企业创新经营战
略的成功不仅取决于经营战略制定得正确与否，而且还取决于战略实施过程中的企业经营资源的优
化及根据外部环境和内部条件的变化调整经营战略的能力。
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法
一、中国企业经营战略存在的主要问题
相比已有数百年历史的国外知名企业，多数中国企业只有短短数十年、甚至不到十年的发展经
历就像个刚学会走路的孩子，有着勃勃生机却难免在经营战略上误入歧途：
1.对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析，缺乏理性思考，盲目随大流。中国企业
缺乏对竞争格局的认识和把握，企业对产业升级换代不重视，不明晰。民营企业陷入了成长中的瓶
颈，无法在发展中有效的进行战略转型。在企业战略决策这个问题上，我国企业往往缺乏明确的、
切合实际的战略目标。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，中国有不少企业就处于这种“流
浪汉状态”。它们缺乏企业战略，企业的经营者忙于事务性工作，疏于考虑企业的方向及战略。
2.投机性的战略思维表现在企业资源的配置上，一是不肯在基本能力上下功夫，不重视企业核
心能力的培养；纵观世界著名的大企业，特别是排名世界 500强的大企业，非常重视也非常善于挖
掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新-发展-巩固-再创新-再发展-再巩固的发
展脉络稳步前进。而我国企业则看不到这样明晰的主线，一些企业往往只关注多元化的业务组合，
而忽视企业核心竞争力的培育；另一些企业则无任何优势可言，盲目追求多元化。二是盲目追逐市
场热点，追求规模，企业投资过度多元化表现为一种盲目的、无序的扩张。众多中国企业效仿别人
的成功，企图跟在别人后面走捷径。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，总在亦步
亦趋，致使许多同行业的企业发展战略极度雷同，失去一种行业战略。最典型的是许多企业不顾自
身的资源状况，在战略上猛刮高科技风，似乎企业只要与高科技沾边，就无往而不胜。
3.缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频繁（尤其在企业最高层人事变动时）。一个企业
必须要有自己的路线，如果不断变化自己的方向，是没有战略的表现。
4.企业的发展战略流于纸面形式，战略理念难以转化为战略管理能力（战略不能落地）。中国
企业由于经营机制，官僚主义等诸多原因，导致即使企业制定了较好的战略，却难以实现。正如吴
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炳新自述的一样，三株集团在规模日益增大的同时，由于日渐部门林立，等级森严，各团体互为壁
垒，导致公司战略根本难以实施。
5.企业家的境界与追求封顶，如何让企业的智慧
