首发于公众号“雅各布的作业簿”
公司名称：上海晨光文具股份有限公司
外文名称： M&G Chenguang Stationery co.,Ltd.
创立时间：1997年
创始人：陈湖雄、陈湖文
总部地点：中国上海
经营范围：文具，办公用品
公司性质：股份有限公司(上市)
公司口号：自由我创意 ，晨光总有新创意
注册资本：92000 万人民币
产品类型：涵盖各式书写工具、修正工具、橡皮类、尺类、
胶类、画材类、本册类、包袋类、PP类、桌面用品、电子
类、削笔工具、财务行政用品、益智类等产品领域
基本信息
股权结构稳定、集中，实际控制人合计持有公司%股份。
陈湖文、陈湖雄及陈雪玲是公司的实际控制人。上市后，
由三位实际控制人100%控股的晨光集团是公司的控股股东，
持有%的股份。科迎投资和杰葵投资分别持有公司
%的股份，其中陈湖文持有科迎投资%的股份，陈湖
雄持有杰葵投资%的股份。实际控制人共持有公司%
股份
晨光文具下设3个全资子公司，2个控股子公司，晨光珍美
负责KA销售业务，晨光礼品负责连锁销售的运营、管理与
维护，晨光科力普主要负责办公文具直销业务，晨光生活
馆主要负责直营旗舰大店业务，晨光佳美主要负责外贸业
务
营业收入和净利润增长稳健。公司近5年的营业收入增长率
一直保持在23%-32%之间。2014年营业收入为亿元，同
比增长%；2015年前3季度营业收入为亿元，同比
增长%。公司2012年净利润增长率高达%，之后趋
于稳定，保持在20%左右。2014年全年净利润为亿元，同
比增长%；2015年前三季度净利润为亿元，同比增长
%。
晨光文具上市公司股权结构
#陈湖雄采访报道#
别看文具简单，对于陈湖雄来说，有三个坎需要迈过去
第一个坎是产品质量。生产一支笔需经过40多道程序操作，哪套程序出问题，生产的就是废品。
刚开始没有经验，第一批1万套价值30万的笔就出现笔头松动的问题，陈湖雄二话没说当场销毁，
同时赔了对方30万违约金“6天之内交付你合格的产品”。此后，陈湖雄与老师傅熬了三个通宵，
终于搞定笔头关键技术，如期交付了产品。
第二个坎是销售。刚开始，陈湖雄主打低价牌“售价仅为同行的1/3”，没有想到效果并不好，打
平都困难。两年来工厂效益低，只能勉强维持。2002年，陈湖雄买地扩大工厂面积，展开规模化
生产。产量上来，再加上打折促销，一年售出200多万套产品，晨光开始在文具行业占有一席之地。
第三个坎是打造品牌口碑效应。质量和销量有了，陈湖雄说必须塑造晨光的核心竞争力——品牌
口碑。晨光提出学生文具概念，将重点放在学生群体，尤其针对青少年女孩儿，专门设计美观新
产品。
新品推出，陈湖雄把握当年9月开学季，专门聚集300人团队，在上海200多所学校做促销，立即戳
中了少男少女的小心灵，首月销量60多万，半年达到400万，“疯”一样在学生群体中流行起来。
晨光打响牌子，连续4年，销量都超过600万，效益猛升至5亿多。但问题也随之而来。08年春节，
陈湖雄接到老同学的电话：“你的晨光现在办得好啊！我家几个孩子都喜欢用。唉，就是咱这小
县城没地方卖，我还要去市里买。”直到有天陈湖雄想出一个妙招，建立制造商和经销商的特殊
关系，推出“快速消费品大流通模式+直销模式”。首先，陈湖雄开始建立晨光与经销商的“伙
伴金字塔”模式。
以50名高素质销售人员为主，陈湖雄挨个儿请晨光省一级的经销商带团队来总部“上课”。把握
住省级市场后，由这些经销商伙伴们向下传递“课程内容”，深入二级、三级市场......后来一个
资深经销商特意感谢陈湖雄：“我赚钱的时候还学知识，真是一举两得！”
其次，陈湖雄开始向下游发展，建立自己的终端销售店面。2008年，晨光文具启动连锁零售，加
盟商按照要求统一店面形象，投放晨光VI门头形象。2009年，晨光文具销量以50-100%的速度疯狂
增长。2010年，实现营业收入万元。晨光的市场份额增至90%，取代真彩，成为国内文具
行业的龙头。最后，陈湖雄紧跟时尚潮流，于2011年启动电子商务。他首先在淘宝开店，投放流
动广告，推出首单8折免邮费活动，第一天就接到200多笔订单，首月销售额120万。如今晨光已在
各大电商平台建立品牌旗舰店，网络订单数额巨大，只天猫一家旗舰店每年就有上百万订单。现
在的晨光，拥有国内外26个省级配送中心、1800多个区域核心伙伴，30000余家零售样板店，形成
良好的国际国内销售网络。晨光品牌在市场上有很高的知名度，产品畅销国内，并出口美国、日
本、韩国及东南亚各国。
1.渠道建设：销售员出生的陈湖雄十分重视这一点，无论是建立快速消费品大流通模式+直销模式，还是组成
只有50名高素质销售人员为主的金字塔销售模式。（Tips：10年销售生涯，陈湖雄对渠道的特点和操作手法相
当熟悉，有着很高的领悟力。他认识到，如果沿袭以前聘用众多销售员去全国各地跑业务的做法，不仅开支
大，效果不见得好，而且很难百分之百地覆盖全国市场。而文具行业毛利润低，并不是过多投入就能有过多
的回报。要在较短的时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果，陈湖雄想到了借力。于是，陈湖雄将快
速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出了“快速消费品大流通模
式+直销模式”，构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。由于文具市场的批发人员文化层次普遍较低，强行对
他们灌输服务意识，很显然是不现实的。为此，在具体执行上，晨光文具先是以省级为单位培育一级市场的
经销商，通过学习、培训、指导、辅助等方式将一级市场的经销商培育成单一品牌的经销商。在站稳一级市
场之后，由一级市场的经销商培育二级市场的经销商。层层递进之后，陈湖雄用了6年时间建立了一个蜘蛛网
般的营销网络）
2、产品设计：晨光除了在设立设计部以外，每年都会申请专利来保护自己的设计。（Tips：陈湖雄做过8年的
台湾和韩国文具的代理，晨光原来也叫做中韩晨光文具，陈湖雄觉得韩国的设计很不错，于是便把设计部放
在韩国，目前晨光在全球有三个设计部，分别是中国上海、韩国首尔、日本东京，每一期都会有最新的设计
稿汇集到上海）
3、目标定位：相比得力、齐心的办公人群，晨光的主力人群是学生群体，追求低价格高质量，高频次购买，
喜新厌旧都是这一群体的的主要特征。（ Tips：针对大学、中学、小学每年的假期，晨光文具都会爆炸式地
推出新品，将米菲家族、族、优品等三个系列的新品密集推出。）
4、品牌建设：在选择上有开工厂和下游开零售店时陈湖雄选择了能够前期规模化后期品牌化的工厂模式。
（Tips：这个行业单位价值很低，靠大量的生产，但大量生产同时要控制一定的品质，难度很大，大量的工厂
都是作坊式的，没有任何品牌，也没有品质，靠仿冒、拷贝，我们几百万元一台的笔头机器，他们一万块就
开工了，也没有任何检测系统和开发能力，浙江、江西一带这样的工厂非常多，仿冒晨光的就有几百家。所
以我们有20多位专门负责打假的员工，压力非常大。但是真正在这个行业做到完整，有品质、有品牌，规模
在5亿元以上的不到5家）
*4P理论源于麦卡锡的市场营销组合，为产品（Produt），价格（Price），渠道（Place），促销（Promotion）
1、产品种类：截止到2014年，晨光已拥有4大类，45个品项，1900余
产品，文具产品线的广度和深度均位居国内前列；当前晨光的天猫
旗舰店共上架产品533件，其中销量前五位中有4位为的平价中
性笔
2、产品质量：基于多年的规模化制造经验、自主模具研发能力、稳
定的供应链体系、完善的品质控制体系以及ERP信息管理系统的引入，
公司具备了大规模制造情况下的优良的制造质控水平。目前，公司
内部不良品率可控制千分之三以内，出厂不良品率可控制在万分之
三以内；创始人陈湖雄特别强调过程管理，制笔生产中非常强调16
道核心工序的管理，通过每一道过程控制，不断向源头推进和反馈
3、产品设计：2011年至2013年，公司每年开发新产品数分别为727款、
1,058款和1,236款，新品销售占比近三年维持在20%左右，相比竞争对
手优势明显。截至到目前，公司共拥有商标410个，专利876个，著作
权255项，资质认证15项（以上数据包含通过和等待受理的，数据来
自启信宝），数量大幅领先于主要竞争对手，充分反映公司强大的
新品研发能力。公司在制笔领域也拥有比较突出的技术优势，具体
表现在笔芯制造过程中笔头和墨水的匹配技术、自主模具开发技术
等方面 晨光知识产权相关
晨光旗舰店销量前五截图
根据晨光的业务结构来分析晨光的价格分布
1、晨光礼品（连锁销售）：C端市场，平民价，议
价空间小，单品价格低，适合学生消费
2、晨光科力普（办公文具直销）：B端市场，议价
空间小，走规模化，定制化，总单价较高
3、晨光生活馆（直营旗舰店）：高端C端市场，议
价空间最大，单品定价最高，适合新一代消费群体
晨光科力普：议价能力比较差，但胜在市场够大，2016年已经做
到5个亿，同比增长127%
改造后
连锁销售：经销商加盟，晨光同一门头
晨光生活馆：形象改造，仿造MUJI无印良品日式风格
*B端市场：Business，商家，通常指集体或商业用户
*C端市场：Consumer，消费者，通常指单个消费者
从渠道来看，晨光文具针对性地建立了“以区域经销为主，结合KA销售、境外
经销、办公直销和直营旗舰大店销售”的销售模式，其中区域销售（主要指校
园渠道）在11~14年占销售收入比例均在90%左右,直营旗舰大店销售渠道是新设
立的销售渠道，与存在海外市场拓展风险的境外销售一样，短期内成长性不确
定，重点分析研究KA销售渠道、办公直销和区域销售渠道
KA销售（Key Account也就是大客户销售）是指面向大润发、沃尔玛、家乐福、
华联超市等营业面积大、客流密集的大型跨区域连锁零售的终端渠道
办公直销渠道分为针对网购中小客户的电子商务销售、针对大中型企业客户的
合约批量销售、针对超大型企业（比如国家电网、中国石油等）的集中招标式
规模定制销售三种模式。KA销售和办公直销主要面向的采购方都是成年人消费
者，在理性消费理念驱动下，更加注重产品质量和性价比，消费者议价能力强。
相对来说，KA渠道和办公直销模式下利润弹性小，竞争压力大，服务的同质化
程度高
区域销售（校园渠道）掌控业内第一：区域销售模式则是通过三级经销商构建
零售终端门店网络，分布于校园等消费场景附近，面向的主要群体是学生。我
们认为，国内学生的消费理念不同于成年人。在冲动消费心理的驱使下，学生
在选购文具产品时，除了书写流畅外、使用便捷外，往往较容易被文具的外观
和书写外的附加功能所吸引。同时由于文具产品单价较低、占学生零花钱比重
小，因此购买决策过程轻松，家长通常也不会控制孩子在文具方面的开销。由
此可见，在学生这种简单、迅速、冲动、感性的消费理念驱动下，文具产品在
校园场景附近的终端门店渠道中，逐渐体现出低价、易耗的快消品特征。能够
真正把握住校园渠道这一数量庞大、价格不敏感、消费实力渐强的消费群体，
文具企业才能持续有效地提升利润空间与行业竞争力。作为国内文具龙头企业，
晨光文具深刻认识到文具产品的快消品特征，通过铺设主导性乃至于排他性的
校园渠道，掌握全国6万家校园终端，具备“全国校边商圈覆盖率80%”独一无
二的优势，平均每10家校边终端文具店就有3家是晨光文具零售终端
晨光文具销售模式
晨光文具各类销售模式收入构成
晨光全国渠道分布（共计15023家，其中分布最多的省份为
江苏省1203家，山东省1073家，河南省1035家，数据来源百度地图）
#办公直销#
晨光科力普为办公直销平台，从事B2B业务，为企事业客户
提供办公一站式服务，晨光科力普2015年实现营业收入
亿元，同比增长%，月订单量超过30000单，拥有超过
10000家有效客户
晨光科力普与苹果、惠普、芬欧汇川、盛世欣兴格力、佳
能、洁云、汉玛办公等全国80家供应商都有合作，形成了
集成的办公采购平台
2016年上半年科立普收入为亿元，收入占比为%，
净利润-689万元，日订单超出1500单，月订单超出33000单，
经测算每订单收入896元
晨光科力普办公直销平台
晨光科力普官网
晨光科力普经营情况
#区域销售（校园渠道）#
晨光文具的零售终端分为三类：标准店、样板店&高级样板店和加
盟店
标准店没有强制性排他要求，允许晨光文具产品与其他品牌无差别
排列；样板店&高级样板店要求部分产品排他，晨光文具会为店面
无偿提供货架等硬件支持，单店盈利较强；加盟店则是在高级样板
店的基础上，对于晨光文具产品销售数量、排他性、提供服务支持
程度等方面进一步升级，实施特许经营管理，对类似竞争性产品实
现“全排他”（只销售晨光文具产品，与晨光文具建立稳定的利益
共同体合作关系，实现互利双赢）。晨光文具加盟店一般要求销售
晨光产品数量在1000款以上，为顾客提供晨光产品介绍和售后服务，
助力晨光文具营销和推广，也有利于店面营收能力的提升，这种模
式前期使晨光快速铺开渠道，但目前也因为在商圈内不断发展自己
的品牌店受到加盟商的反感和抵制
2015年高级样板店新增1210家，增幅%；加盟店新增519家，增
幅%。标准样板店新增3386家，增幅%。高级样板店和加盟
店数量增幅明显高于标准样板店，反映出晨光文具营销合作模式进
一步优化升级
晨光三级门店（标准店、样板店&高级样板店、加盟店）
晨光文具高级样板店和加盟店五年数量变化
在传统零售终端店面之外，还有直营旗舰店晨光生活馆，主打“全
品类一站式”，是公司的直营旗舰大店
晨光生活馆截止2016年上半年，已经有门店168家，其中165家属于
模式，主要开在新华书店周围，利用的是新华书店的人群吸力
的作用
另外的3家生活馆是模式，已经开在了SHOPING MALL，更加独
立，品牌效应更强，打造高品质、高复购率、高客单价、高性价比
商品模式的生活馆新模式。 2015年晨光生活馆实现营业收入5635
万元，同比增加%。商品、店铺日常运营、门店形象是完善晨
光生活馆商业模式和运营管理的重要因素。现场体验活动、情景式
陈列，电子会员系统等方面的进步能够增强对消费者的吸引力，培
养消费习惯和用户粘性。晨光科技与晨光生活馆协同增效，实现线
上销售和线下体验的整合
晨光生活馆模式
晨光生活馆模式
促销包含简单促销、广告、人员推销、公共关系等，在此主要分析晨光的
广告方式
晨光在以前很少做广告，随着80、90后消费趋势的变化和个性化需求和品
牌意识的提升，近几年晨光尝试了不少的新广告方式，归结起来主要分为
五类
1、看似很鸡汤的宣传片类（俗称硬广告），例如，再坚持一下我在大学等
你的广告片可能对90后00后来讲还不如漫画人物来个鬼畜视频好玩
2、互动不够的广告来凑的新媒体矩阵，微博有晨光粉丝团，微信有晨光文
具控，虽然有在运营但粉丝黏性不强，互动不够，还是广告味很浓（此案
例不详细讨论，新媒体案例有海尔和故宫淘宝，报告我有做如果需要可以
再发）
3、蹭粉丝的联名款系列，例如联合ONE（韩寒的app）推出的见字如晤套装，
鹿晗生日定制款文具
4、不温不火的IP合作型，晨光文具与湖南卫视《爸爸去哪儿》第二季出版
物展开合作，致力于在广大年轻群体中宣传晨光品牌，弘扬品牌文化。晨
光文具与长沙魅丽文化展开深度合作，联手打造《曹格·孩子是我的老师》、
《黄磊的女儿书》、《吴镇宇.费曼的童话梦工厂》、《杨威·金牌爸爸呆萌
儿子》、《我的男神老爸·陆毅》，将5位老爸与萌娃的故事再续，为广大80
后父母们展示一部颇具生活教育常识的百科全书
5、唯一感觉有点用的活动举办，举办了2016年“晨光文具杯”全国少儿美
术创意绘画大赛等活动，投入了宣传费
*个人见解：晨光的优势在渠道而不在广告，虽然有做过一系列的广告动作但并不是十分见效
#再坚持一下我在大学等你#广告片
鹿晗生日定制款文具、韩寒见字如晤套装
晨光文具杯活动举办
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by 雅各布
