第三章 信息系统与组织
§3. 1 信息系统与组织的关系
组织与信息系统的双向关系
组织
信息系统
中间因素：
环境
组织文化
组织结构
标准规程
组织政治
管理决策
机遇
什么是组织？（微观经济学）
组织是一个稳定、正式的社会结构，它从环境中利用资源并将其加工成产品。
组织的三要素：生产要素、生产过程、产品输出
从环境
输入
资本和劳力
生产过程
产品和服务
输出给
环境
什么是组织？（行为学）
组织是权力、特权、责任和义务的集合，上述诸方面在不断地冲突及其解决中而达到一种微妙的平衡。
组织结构
层次
劳动力分工
规程、制度
过程
权力/义务
特权/责任
价值观
行为标准
人
正式的组织
环境资源
向环境的输出
第三章 信息系统与组织
§3. 2 组织如何影响信息系统
组织是如何影响信息系统的?
确定信息技术在组织中的应用和地位
50年代
电子会计设备
60年代
数据处理部门
70年代
信息系统
80年代
信息系统和服务
90年代
企业全面信息化
组织是如何影响信息系统的?
确定信息技术服务群体的构成
组织
高级管理层
最终用户（部门或分支机构）
信息系统部门
信息系统专业人员
信息系统经理 系统维护人员
系统分析员 数据库管理员
系统设计员 文档管理人员
程序设计员
技术
硬件
软件
组织是如何影响信息系统的?
确定建立信息系统的目的
环境因素
不确定性
机遇
外部因素
文化因素
价值观
习惯
利益
内部因素
系统开发
接受态度
运用效果
管理成效
第三章 信息系统与组织 §3. 3 信息系统如何影响组织
经济理论：微观经济学
信息技术被看作一种能替代资本和劳力的生产要素。当信息技术成本下降时，能代替造成经营成本上涨的劳动力。
资
本
劳动力
Q
经济理论：交易成本
信息技术的运用使企业能直接与外部供应商签约、订货，使市场的利用成本降低，从而降低交易成本。
交易
成本
企业规模（人数）
T1
T2
经济理论：代理费用
信息技术能减少获取信息和分析信息的费用，从而使企业综合管理费用减少。允许企业在增加收入的同时，减少中层和办公人员，从而降低代理费用。
代理
费用
企业规模（人数）
A1
A2
行为学理论：决策控制理论
传统的决策控制理论认为管理者需要依靠传统的层次化组织结构帮助管理者完成决策信息的收集和传播。
信息技术能够降低信息获取的成本、拓宽信息传播的范围，从而使传统的金字塔结构发生动摇
行为学理论：社会学
等级制度、层次结构和标准工作程序是组织用以应付不稳定因素的工具。
信息系统在转变组织方面不具有独立的力量。
信息技术无助于公司的生存能力。
社会学理论强调人和组织对系统作用的控制力量，组织中重要团体的决策决定组织将发生的变化。组织能够决定是集权还是分权。
行为学理论：后工业论
知识密集型服务业占主体地位
权威将更依赖于知识和能力，而非职位高低
信息技术将导致以“任务团体”为网络的组织结构
虚拟组织，工作不受地理位置局限
由传统的按职能划分的组织结构变为按业务过程设置（跨职能），更能迎合客户需求。
组织结构由纵向重组为横向
科研
生产
销售
财务
小组
过程
主管
核心过程
订购与交付
一体化的后勤
技术成果商品化
目标
减少循
环时间
降低
成本
缩短完
成时间
小组
小组
文化理论
信息技术必须适合组织文化，否则难以被组织接受。
信息技术既会对组织文化产生威胁，又可以起到支持作用。
政治理论
组织中各利益团体其价值观有所不同，他们会为自身利益而争夺资源，因而产生竞争和冲突。信息系统是组织中各利益团体为影响组织的政策、工作程序和资源分配而进行竞争的结果。
来自组织对变革的阻力
技术变革将受到组织的任务安排、组织结构和人事等因素的制约。
任务
组织结构
技术
人事
组织不会轻易接受变革
抵制变革的主要势力来源于组织结构、价值观念和某些利益群体
第三章 信息系统与组织
§3. 4 信息技术与组织变革
组织变革的模型
----凯廷哥与格鲁夫
环境改变
经营过程
组织角色
组织结构
信息技术
组织运行
组织战略
竞争的加剧
管制的变化
社会力量和新技术
组织变革的需求
改进质量
提高劳动生产率
降低成本
Driver
Enabler
Driver
Enabler
信息技术与组织变革
信息技术常常有助于组织程序、结构和角色的重新定义，而这些组织要素也可能对信息技术有相应的作用。
信息技术与组织要素之间相互联系的力量依赖于信息技术与这些要素之间相适应的程度，以及组织变革的需要。
信息技术的使用和结果常常在信息技术和组织要素间复杂的社会互动关系中出现。
西格马石油公司的案例
西格马石油公司----大型石油精炼和销售，名列美国石油行业汽油销受前10位。
石油精炼业务由三个分布在全国不同地方的精炼厂管理，每天加工60万桶原油。
它的销售活动由四个地区性的销售公司协调进行，它们负责通过公司拥有的48个分销点向美国大陆26个州的1550个零售加油站销售石油产品，以及提供高水平的服务。
西格马石油公司的案例
信息系统部----向销售、制造（精炼）和会计部门通过计算机的运作和战略服务。目标是“通过提供驱动经营和增值的解决方案，通过为公司带来显著的竞争优势，争取成为全公司杰出的信息技术组织”。
向公司提供确定、评价和维持MIS的专门技术知识；
设计并支持具有成本效率的数据处理环境；
培训最终用户使用公司数据和应用技术；
运用正确的信息技术为公司提供竞争优势。
西格马石油公司的案例
1989年，信息系统部只有四名人员，信息技术活动几乎都向另一家友好的石油公司“外购”。外包商提供计算机资源和技术人员。
到90年代初，世界范围经济衰退，美国石油业遭到严重打击。西格马公司向大多数石油公司一样，利润急剧下降。信息技术外购的代价过于昂贵。面对日益加剧的竞争和不断降低的利润率，数据处理费用的扩大迫使西格马公司寻找一个更有效率的数据处理替代解决方案。
组织变革的需要
----西格马公司信息技术应用案例
1991年用于基于大型机传统集中处理模式的财务报告系统的成本100万美元。数据处理被视为成本核心，但它对西格马公司的生存至关重要。因此，西格马公司要求进行组织变革，使之能以较低的成本达到公司所需的数据处理能力。
西格马公司认定，从预期的数据处理需要出发，最具成本效益的计算平台是基于PC-LAN的设计精良且配置得当的Client/Server结构。
组织变革的主要驱动力
降低数据处理成本（C/S成本较低）。
面对未来大量的数据处理能力，不仅能处理大型的生产数据库，还能比现有大型机系统以更低的成本、更加灵敏地做到这点（C/S 前后端应用技术分布处理）。
改善客户信息反馈，提供优质服务。使企业在与市场份额巨大、财务实力雄厚的强大竞争者周旋时加强竞争优势（C/S向最终用户提供访问公司数据的途径）。
提高灵活性，以使西格马公司适应迅速变化的经营环境的需要（C/S采用开放式技术，公司数据和应用程序彼此是独立的）。
信息技术和组织结构
为了对地方需求做出高度灵敏的反应，抓住稍纵即逝的市场机会，西格马公司一直保持着高度分散化的组织结构。但德克萨斯总部除了制定战略目标和政策外，还对异地的精炼和销售中心的经营进行集中化控制。
这种双重结构也反映在信息系统部的组织结构上。
信息系统部：
23名IT专业人员
集中化数据处理、备份和存储
信息技术小组：
本地IT操作：培训、桌面辅助维护等。确保数据运用于公司政策一致。
信息技术和经营流程
西格马公司的许多任务评判系统（如：财务报告、销售跟踪、存货管理等）已经很陈旧，其流程已不适合当前的经营方式。
这些旧系统虽然很昂贵、不灵活。而且难以操作，但它们非常重要，因为它们在处理公司的生产数据。
在C/S实施之前，公司发起了一次对流程的大规模重新设计行动，以使其更好地反映当前经营需要并能利用现有技术。
“许多较老的系统或者不完整，或者不能在一段时期内合理运用，满足经营需要。如果不真正改善作为基础的经营流程，对自动化的迫切需求就是个误解。经营目标永远是驱动力，信息技术是始能器。”
信息技术和组织角色
过去，西格马公司的数据访问和处理都控制在IT人员（外包商）和销售、制造的最终用户手中，会计部门只能依靠IT人员来满足所有数据需求。
C/S技术的实施向最终用户提供了对公司数据无限制实时访问，降低了他们对信息系统部的依赖，而且使之有一种数据所有者的感觉。
新的信息基础设施使各经营单位能用简单易用的第四代语言、图形工具和软件包，根据实际需要开发自己的应用系统。大大减少了IT部门的应用开发工作量，使之能有更多精力从事更具战略性的工作。
在将数据视为战略性资源的过程中，公司C/S技术的实施将这一关键资源从信息系统部转向了最终用户。
信息技术和组织角色
用户虽然享有数据所有权，但很多都无法正确管理数据：
最终用户一般从部门角度看待公司数据，常常意识不到别的部门如何看待同样的数据。其结果是，为满足局部需要而改变数据定义或更新数据值，导致企业模式中数据完整性和一致性问题。
分散化的结构使部门领导能够独立获取IT的应用技术，这有时与公司的任务评判的应用技术发生冲突。进一步限制了公司范围内的数据访问和共享，导致IT维护成本过高。
PC在本行业的出现既是最好的又是最坏的事物。坏的一面在于它让每个人都觉得自己是电脑专家。他们在软盘、硬盘和文件服务器上对同样的数据进行不相关的备份，又不去更新，这引起信息系统部门的“数据噩梦”。
信息技术和组织角色
信息系统部门建议最终用户根据本地的需要，在自己的硬盘或软盘上有针对性地拷贝公司数据，完成后不要将其存回公司的文件服务器上，而是丢弃掉。这种“即用即扔”的数据使用方式有望减轻西格马的数据一致性问题，并削减用于IT人员的成本。
千万不要低估数据在企业信息处理中的核心作用。我们应当把数据作为资产来管理，否则时间长了便会垮台。但计算环境的分散化并不意味着放弃对数据的集中化控制。如果用户知道他们处理过的数据不会存回公司的数据库，那么对公司数据库中的数据有多份拷贝问题不大。我们愿意看到更多的人访问公司核心数据库，抽取、存储并保存到自己的局域计算机，使用后就删除。
信息技术和组织角色
在新的C/S环境下，伴随最终用户角色的变化，信息技术组织的角色也发生了相应变化。
数据处理
应用开发
新的运作
战略角色
信息系统部门
管理数据资源，保证其不间断的有效
维护桌面辅助
定期进行备份和其他数据管理活动
培训最终用户
制定与经营目标一致的IT战略
创建维护公司数据模式
制定硬、软件购买标准
分析新技术，在其可行时，纳入公司IT设施。
案例分析与启示 (1)
在后工业组织面临竞争加剧、资源有限的情况下，战略制定由组织变革的需要所驱使；反过来，组织变革由企业经营环境的变化决定。
西格马案例：降低成本、提高灵活性、加强数据处理能力、增强信息反馈是组织变革的驱动力，C/S被视为满足这些需求的技术解决方案。
组织战略制定是一项复杂的活动，要求至少四个组织要素的协调：经营过程、组织结构、组织角色和信息技术。这样得到的战略搭配才具有内聚力。并与组织变革的初衷相一致。
C/S技术在维持西格马公司集中化控制的同时，使公司运作的分散化结构成为可能，并为实施改造后的经营过程提供了技术平台。组织内的高级管理层应该明了这些关系，并为管理组织变革采取原则化的方法。
案例分析与启示 (2)
信息技术对组织的冲击常常令人史料不及地出现于信息技术和组织程序及行为者之间的复杂的社会互动中。
在西格马公司，C/S技术通过把公司数据的所有权和控制权从IT人员手中转移到最终用户手中，通过把信息系统的角色从运作支持转变为战略支持，实现了IT人员和最终用户之间的责任重新分配。
新一代的信息技术（如：C/S）不仅仅是一套新的应用技术，它还在改变组织对信息技术的看法和信息技术的功能，我们称之为信息处理的新模式。
西格马案例看出，新模式也在改造最终用户和IT专业人员的角色。对组织变革在人事方面进行管理，可能比管理技术方面更为困难。
