（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国光伏组件行业
市场发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国光伏组件行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场发展战略概述 ....................................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 ..............................................................12
一、企业市场发展战略的作用 ....................................................................................................12
二、市场发展战略的特征 ............................................................................................................13
三、市场发展战略与企业战略的关系 ........................................................................................14
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 ..............................................................................15
一、重要性 ....................................................................................................................................15
二、研究意义 ................................................................................................................................16
第二章 市场调研：2018-2019 年中国光伏组件行业市场深度调研........................................................17
第一节 光伏组件概述 ..........................................................................................................................17
第二节 我国光伏组件行业监管体制与发展特征 ..............................................................................18
一、行业主管部门、监管体制 ....................................................................................................18
二、行业主要法律法规及主要政策及对行业发展的影响 ........................................................19
（一）我国主要法律法规及产业政策及对行业发展的影响 ....................................................19
（1）可再生能源及光伏领域主要法律法规及产业政策 ..........................................................20
（2）分布式光伏领域主要产业政策 ..........................................................................................25
（二）境外主要法律法规及政策及对行业发展的影响 ............................................................26
三、行业周期性、季节性和区域性特征 ....................................................................................28
四、进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................29
五、上下游行业之间的关联性 ....................................................................................................30
第三节 2019 年中国光伏组件行业发展情况分析 .............................................................................31
一、光伏组件行业供给现状分析 ................................................................................................31
二、光伏组件出口情况分析 ........................................................................................................31
三、光伏组件市场前景及趋势分析 ............................................................................................34
四、组件：MBB、半片、叠片技术多点开花 ...........................................................................35
（1）MBB 组件 ............................................................................................................................36
（2）半片组件 ..............................................................................................................................36
（3）叠片组件 ..............................................................................................................................37
第四节 2019 年我国光伏组件行业技术发展及趋势分析 .................................................................39
一、追溯历史：技术升级是增效降本的根本动力，组件技术方兴未艾 ................................39
二、立足现在：半片、多主栅不断普及，叠瓦、拼片蓄势待发 ............................................42
（一）半片技术进入成熟推广期，“半片+”时代来临 ..............................................................42
（二）拼片技术显著提升组件封装效率 ....................................................................................55
三、展望未来：谁能破茧成蝶？ ................................................................................................58
第五节 2019-2025 年光伏行业整体发展分析及趋势预测................................................................59
一、2019 年光伏发电量 ...............................................................................................................59
二、2019 年光伏出口创历史新高 ...............................................................................................60
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三、全球光伏市场前景展望 ........................................................................................................60
四、国内光伏市场展望 ................................................................................................................61
第六节 2019-2025 年我国光伏组件行业发展前景及趋势预测........................................................61
一、影响行业发展的有利因素 ....................................................................................................61
（1）各国光伏发电支持政策不断出台 ......................................................................................61
（2）投资成本的不断下降提高光伏发电行业的竞争力 ..........................................................61
（3）光伏设备的专业化发展有力推动行业的快速发展 ..........................................................62
二、光伏发电市场前景 ................................................................................................................62
（1）光伏发电增长潜力巨大 ......................................................................................................62
（2）全球光伏发电市场容量将继续保持增长 ..........................................................................62
三、“十三五”期间我国新能源（光伏）发展规划 ..................................................................62
（1）优化能源开发布局 ..............................................................................................................62
（2）提高电力系统消纳能力 ......................................................................................................63
四、行业利润水平的变动趋势及原因 ........................................................................................64
五、光伏发电行业未来趋势分析 ................................................................................................65
六、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................65
第七节 2019-2025 年我国光伏组件行业投资建议及风险提示........................................................65
一、投资建议 ................................................................................................................................65
二、风险提示 ................................................................................................................................66
第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................67
第一节 市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................67
一、按其性质划分 ........................................................................................................................67
二、按其内容分为 ........................................................................................................................71
三、按产品在市场上的寿命周期划分 ........................................................................................71
第二节 企业市场发展战略选择 ..........................................................................................................71
一、市场主导者策略选择 ............................................................................................................72
（一）不断开拓市场 ....................................................................................................................72
（二）保持市场比率不断升高 ....................................................................................................72
二、市场挑战者应对措施 ............................................................................................................72
（一）主动出击 ............................................................................................................................72
（二）侧路出击 ............................................................................................................................72
（三）全方位出击 ........................................................................................................................72
（四）“游击战”进攻 ..................................................................................................................73
三、市场一般追求者策略 ............................................................................................................73
（一）超级模仿 ............................................................................................................................73
（二）局部超越 ............................................................................................................................73
（三）灵活多样，大胆创新 ........................................................................................................73
四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................73
（一）选择点的重心 ....................................................................................................................73
（二）专业化市场经营 ................................................................................................................74
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 ......................................................................74
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 ........................................................................74
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 ............................75
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 ............................75
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四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 ........................................................76
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 ..........................................................................77
一、亚马逊：战略的“第一性原理” ........................................................................................78
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” ....................................................................80
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 ........................................................81
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” ................................................................................83
五、从终局看布局，以未来定义现在 ........................................................................................84
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 ............................................................................................86
第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................88
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则 ......................................................................................88
一、科学性 ....................................................................................................................................88
二、实践性 ....................................................................................................................................88
三、前瞻性 ....................................................................................................................................88
四、创新性 ....................................................................................................................................88
五、全面性 ....................................................................................................................................89
六、动态性 ....................................................................................................................................89
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据 ......................................................................................89
一、国家产业政策 ........................................................................................................................89
二、行业发展规律 ........................................................................................................................89
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................90
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................90
第三节 影响市场发展战略的主要因素 ..............................................................................................90
一、影响市场发展战略的主要因素 ............................................................................................90
二、诱发企业市场发展战略失败的因素 ....................................................................................91
三、企业市场发展战略规划需规避的误区 ................................................................................92
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................93
一、PEST 分析..............................................................................................................................93
二、SCP 模型 ................................................................................................................................94
三、SWOT 分析............................................................................................................................95
四、波特五力模型 ........................................................................................................................95
五、价值链分析 ............................................................................................................................96
六、7S 分析 ...................................................................................................................................97
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................98
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................99
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................99
十、层面论分析 ............................................................................................................................99
十一、行业生命周期分析 ..........................................................................................................100
第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程 ....................................................................103
第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作 ....................................................................103
一、公司制定市场发展战略规划要点 ......................................................................................103
二、规划企业市场发展战略前的准备工作 ..............................................................................103
第二节 公司制定市场发展战略规划的主要内容 ............................................................................104
一、公司制定市场发展战略规划的主要内容 ..........................................................................104
二、正确制定企业市场发展战略的步骤 ..................................................................................105
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三、企业市场发展战略规划包含的不同内容 ..........................................................................106
第三节 构建市场发展战略研究体系 ................................................................................................110
一、研究体系构建与实施的内涵 ..............................................................................................110
二、整合内外部资源做好顶层设计 ..........................................................................................110
三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................111
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................111
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................111
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................112
第四节 科学制定市场发展战略规划 ................................................................................................112
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................113
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................113
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................114
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................114
五、科学制定市场发展战略 ......................................................................................................114
六、降低风险 ..............................................................................................................................114
第五节 制定市场发展战略的实践操作 ............................................................................................115
一、确定企业任务和目标 ..........................................................................................................115
二、分析市场环境和企业实力 ..................................................................................................116
三、拟定预选方案 ......................................................................................................................117
四、综合评价选优 ......................................................................................................................118
五、控制实施 ..............................................................................................................................118
第六节 制定市场发展战略需注意事项 ............................................................................................118
一、企业市场发展战略制定需注意的要点 ..............................................................................118
二、制定市场发展战略目标注意事项 ......................................................................................119
三、制定市场发展战略规划的注意点 ......................................................................................120
四、制定市场发展战略规划容易犯的错误 ..............................................................................120
五、不同阶段企业市场发展战略的规划 ..................................................................................121
六、制定企业市场发展战略要考虑的不同方面 ......................................................................122
第六章 2020-2025 年中国光伏组件企业市场发展战略探讨与建议......................................................123
第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 ............................................................................123
一、要有潜在的巨大市场 ..........................................................................................................123
二、要有良好的风险收益结构 ..................................................................................................123
三、要有实现战略的基础 ..........................................................................................................123
四、要有较强的不可替代性 ......................................................................................................123
第二节 2020-2025 年中国光伏组件企业市场发展战略建议..........................................................124
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................124
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................124
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................124
四、创新经营模式 ......................................................................................................................125
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................125
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................126
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................126
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................126
第三节 促进市场战略性成长的措施 ................................................................................................127
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一、加强市场调研，提高市场反应能力 ..................................................................................127
二、加强市场巡访，规范巡访路线 ..........................................................................................128
三、协助市场开发，成为客户顾问 ..........................................................................................128
第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势 ........................................................................................129
一、市场管理体系容易犯的毛病 ..............................................................................................129
二、市场管理体系的不断创新 ..................................................................................................130
三、市场管理体系的创新要点 ..................................................................................................130
四、结论 ......................................................................................................................................132
第五节 深度营销中市场维护的成长性战略 ....................................................................................132
一、深度营销成功实施的关键 ..................................................................................................132
二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 ......................................................................133
三、市场维护重心的转变 ..........................................................................................................134
第六节 光伏组件企业必须从战略高度重视基础建设 ....................................................................135
一、客户基础 ..............................................................................................................................135
二、制度基础 ..............................................................................................................................136
三、人才基础 ..............................................................................................................................136
四、新技术运用 ..........................................................................................................................136
第七章 2020-2025 年中国光伏组件中小企业市场发展战略探讨与建议..............................................138
第一节 新形势下中小企业市场经营战略 ........................................................................................138
一、集中优势，以专取胜 ..........................................................................................................138
二、拾遗补缺，以快取胜 ..........................................................................................................138
二、灵活高效，以特取胜 ..........................................................................................................139
四、加强协作，以联合取胜 ......................................................................................................139
五、品牌共享,以合作取胜 .........................................................................................................139
第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 ....................................................................................140
一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 ..............................................................140
二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 ..........................................................140
三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 ..................................................................................141
四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 ..................................................................141
第三节 中小企业集中型市场战略 ....................................................................................................142
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ......................................................................142
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ......................................................................144
第八章 2020-2025 年中国光伏组件企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨 ....................147
第一节 构建市场发展战略推进体系：稳准推进公司市场发展战略实施 ....................................147
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................147
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................147
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................147
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................148
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................148
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................148
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................148
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................148
五、积极促进光伏组件企业的集约化建设 ..............................................................................149
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................149
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七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................149
第三节 技术创新层面 ........................................................................................................................149
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................149
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................150
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................150
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................150
第四节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................151
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................151
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................152
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................152
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................153
第五节 营销推广层面 ........................................................................................................................153
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................154
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................155
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................155
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................156
第六节 客户服务层面 ........................................................................................................................157
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................157
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................157
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................157
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................158
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................158
第七节 企业管理层面 ........................................................................................................................158
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................158
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................159
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................159
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................160
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................160
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................160
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................161
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................161
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................161
第八节 企业文化建设层面 ................................................................................................................162
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................162
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................162
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................163
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................163
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................164
第九节 人力资源管理方面 ................................................................................................................164
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................165
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................165
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................166
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................166
第十节 供应链管理层面 ....................................................................................................................166
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第十一节 小结 ....................................................................................................................................167
第九章 构建光伏组件企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..................168
第一节 构建市场发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................168
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................168
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................168
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................169
第二节 构建市场发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................169
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................169
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................170
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................170
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................170
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................170
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................170
第三节 构建市场发展战略动态调整机制：完善市场发展战略的主要措施 ................................171
一、完善市场发展战略 ..............................................................................................................171
二、完善企业市场发展战略的有效措施 ..................................................................................171
三、企业市场发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................172
第四节 持续变革是市场发展战略的精髓 ........................................................................................173
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................174
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................174
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................174
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................175
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................176
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................176
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................176
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................176
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................177
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................177
六、小结 ......................................................................................................................................177
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................178
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第一章 企业市场发展战略概述
市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发
生的情况与问题所作的全局性策划。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本光伏组件行业市场发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国光伏组件业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对光伏组
件行业市场发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包
括：
光伏组件行业市场调研
企业市场发展战略的基本类型与选择
企业市场发展战略规划制定原则及依据
制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国光伏组件企业市场发展战略探讨与建议
企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨
构建光伏组件企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为光伏组件行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市场
发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对光伏组件行业市场发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及市
场发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本光伏组件行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对光伏组
件行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系
一、企业市场发展战略的作用
市场发展战略对企业营销的指导非常重要。一个没有战略的企业，犹如一条没有舵的船只，永
远不可能行驶。正确制定市场发展战略，对提高企业的市场营销能力具有十分重要的作用，具体表
现在：
(一)市场发展战略指导企业营销持续、平衡地发展市场发展战略是企业营销活动的行动纲领，
它为企业确定一个长远的营销方向和奋斗目标。市场发展战略能够使企业在市场竞争中不至于失去
方向，在营销活动中获得主动权，避免风险；能够协调企业各个经营环节和部门的关系，使企业的
一切活动有条不紊地组织起来，提高企业营销的整体功能，确保企业的营销组合策略实现高效率和
高效益；还能够不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业的长期稳定发
展打下基础。
(二)市场发展战略指导企业从容地应对市场竞争随着商品经济的发展，市场体系不断完善，竞
争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的战略规划与管理。在企业间激烈的“商
战”中，企业面临多种竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”。正确的发展战略可以使企业在
竞争中早作准备，从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立
于不败之地。
(三)市场发展战略指导企业主动地适应需求、引导消费“满足消费者需求”是企业营销活动的
宗旨。现代消费需求呈现多样化、个性化、时尚化趋势，使市场需求更趋于复杂化、多变化。面对
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如此市场，企业必须进行战略规划，正确认识和掌握消费需求的动态和趋向，分析和把握企业的市
场机会，及时推出产品或服务，来适应需求，引导消费。企业能否在消费需求变化速度日益加快的
条件下发展，更多地决定于企业发展战略的正确与否。
(四)市场发展战略指导企业有效地调动员工积极性依靠企业的员工群众，充分发挥他们的积极
性与创造性，是企业发展的基本条件。有了市场发展战略可以使企业内部领导与职工统一思想，统
一行动。广大职工了解了营销发展战略就可以明确奋斗目标，就可以产生理想、激励，各司其职，
各负其职，增强企业的凝聚力，为实现企业营销目标作出应有的贡献。日本东芝电气公司总经理土
光敏夫总结自己的经营实践时谈到：一个富有创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向
未来显示出这个企业存在的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。也正是从
这里，人们感到生活的意义。当企业发展战略为职工指明美好的前程并成为他们赞同的目标时，一
定会在员工中产生强大的凝聚力，可以战胜困难，赢得胜利。
二、市场发展战略的特征
市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。为此，市场发展战略
具有以下主要特征：
(一)长远性
长远性是指发展战略问题事关未来。从时间角度进行分析，市场发展战略着眼于未来，它是从
现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。市场发
展战略是为企业市场营销在未来一定时期的发展规划目标和方向。所以，发展战略并不具体考虑一
时一地营销活动的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。发展战略目标的实现也并非在短时间
内就可以实现，而需要较长时间的努力。
(二)全局性
全局性是指发展战略问题事关整体。从空间角度进行分析，营销发展战略着眼于企业的整体营
销活动，要解决的是事关企业全局的重大问题。在战略研究中，对企业营销各环节、各部们的分析
是必不可少的，但战略研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析和研究，全
面地把握整体的企业营销活动。
(三)指导性
指导性是指发展战略问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，营销发展战略具有指导作
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用。它不是仅仅规划 3～5 年的一系列数字，也不是对这些预算数据进行合理的解释，而是透过表
象研究实质的、规律性的问题，解决企业营销中的主要矛盾，确定企业营销的发展方向与基本趋
势，也规定了企业具体营销活动的基调。
(四)抗争性
抗争性是指发展战略问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，市场发展战略是应
对市场竞争的营销计谋，有市场竞争必有发展战略，发展战略带有抗争性质。在市场经济中，市场
发展战略的抗争性是普遍存在的，要求企业营销规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞
争对手的战略作出及时反应。
(五)客观性
客观性是指发展战略问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，市场发展战略是以未来为
主导的，但不是对营销最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高
决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，评估企业自身的经营资源及能力的
客观基础上制定的，市场发展战略应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。
(六)可调性
可调性是指发展战略问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，市场发展战略是在市场环境
与企业营销能力的平衡下制定的。但构成发展战略的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运
动，市场发展战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对营销战略的局
部或非根本性方面可以修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平
衡。以上六个方面构成了市场发展战略的基本特征，只有具备了这七个基本方面，才能称作比较完
善的营销战略。如只具备其中的一个或几个方面的特性，充其量只能算作带有战略意义的相关问
题。只有对以上战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。
三、市场发展战略与企业战略的关系
1、市场发展战略必须体现企业战略的本质要求
企业发展战略是企业整体的战略规划，市场发展战略是企业发展战略在市场营销方面的具体
化，是属于企业发展战略，是在企业发展战略的指导下，结合市场营销系统内外环境而制定的。营
销部门根据企业发展战略的本质要求，将企业总的发展战略意图具体化为一定的市场营销目标，并
通过市场发展战略的实施，将市场营销活动纳入企业发展战略所预期的方向和轨道，从而使市场营
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销活动符合企业发展战略的本质要求，为实现企业总的战略目标提供重要的保证。
2、市场发展战略是企业战略的核心和基础
企业发展战略是企业总体的经营运筹与计划，涉及的战略是全方位的。在企业众多的发展战略
中，最核心、最基础的应该是市场发展战略。因为，市场发展战略是企业针对复杂的市场环境，为
实现特定的营销目标，即占领市场和开拓市场而设计的奋斗目标和经营方针。对现代企业的经营来
说市场太重要了，企业掌握了市场就能获得主动、获得发展。市场发展战略就是面对激烈的“商
战”，面临各种竞争对手的挑战，运筹谋划从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手
抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。同时，市场发展战略也针对现代消费需求的多样化、个性
化、时尚化的复杂、多变的市场，进行战略规划，把握市场机会，吸引消费者引导消费。
3、市场发展战略确保企业战略目标的顺利实现
任何的战略都是针对特定系统而策划制定的，目的都在于使其自己的系统运行有明确的目标和
行动方案。市场营销作为企业整体的一个子系统，必须有自己系统的发展战略。但是，市场发展战
略是企业发展战略的延伸和表现。虽然市场发展战略只是指向企业的市场营销系统，规划营销系统
的运行，但其终极目的，无疑是确保企业战略目标的顺利实现。
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场发展战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的
行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。市场发展战略是目标和手段的统一
体。没有目标，就无从制定战略，没有措施，目标也不可能实现。
市场发展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场发展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国光伏组件行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业市场发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 光伏组件概述
随着全球能源需求的迅速增长，煤炭、石油、天然气等传统化石能源的日益枯竭以及人类环保
意识的不断增强，太阳能光伏发电凭借其清洁、可再生、安全等优势得到了迅速发展。
光伏组件生产流程，主要包括硅片生产、电池片生产、组件生产三个环节。硅片的生产是指将
硅料加工为硅片的过程，包括坩埚准备、装料、装炉、长晶、拆锭、线开方、截断、磨面倒角、切
片、清洗分选等步骤；电池片生产是指将硅片生产为晶硅电池片的过程，包括前清洗、扩散、激光
SE、抛光、氧化、背钝化、前表面减反膜、激光开槽、丝网、烧结、退火、测试分选等步骤；电池
组件的生产是指将电池片组装成电池组件的过程，包括焊接、叠层、叠层 EL测试、层压、装框接
线盒、固化和清洗、测试包装等步骤。
光伏组件生产成本下降 高效化发展成为趋势
光伏组件是由高效晶体硅太阳能电池片、超白布纹钢化玻璃、EVA、透明 TPT背板以及铝合金
边框组成。光伏组件是光伏产品的重要组成部分，随着我国光伏产业蓬勃发展，我国光伏组件行业
技术不断升级、产能不断扩张，已经成为全球重要的光伏组件生产国。
根据国家能源局发布的数据显示，2018年，我国新增光伏装机容量为 ，累计光伏装机
容量为 ，同比增长 34%。我国光伏产业规模持续扩大，带动我国光伏组件产量持续增长。
根据中国光伏行业协会发布的数据显示，2018年，我国光伏组件产量约为 ，同比增长
14%。我国光伏组件行业发展态势良好。
我国光伏组件行业中的代表性企业主要有晶科能源、晶澳太阳能、隆基股份、阿特斯、东方日
升等，排名前十的企业合计市场份额占比超过 60%，行业集中度正在不断提高。经过快速发展，我
国光伏组件行业规模较大，尽管集中度在不断提升，但行业产能过剩现象依然存在。在未来发展
中，我国光伏组件行业结构还需持续调整优化。
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随着我国光伏组件行业技术不断进步、规模化生产能力不断增强，光伏组件生产成本不断下
降。光伏组件成本在光伏系统中的占比达到四成以上，光伏组件价格的下降拉动光伏产品整体价格
快速降低，使得我国光伏产业在国际市场上的竞争力进一步增强。2018年，我国光伏产品出口额
同比增速超过 10%，其中，仅光伏组件出口额呈现增长，增幅达到 24%以上，成为拉动我国光伏产
品出口规模增长的重要动力。
第二节 我国光伏组件行业监管体制与发展特征
一、行业主管部门、监管体制
1、行业主管部门及监管体制
根据《中华人民共和国可再生能源法》第五条规定：“国务院能源主管部门对全国可再生能源
的开发利用实施统一管理。国务院有关部门在各自的职责范围内负责有关的可再生能源开发利用管
理工作。” 国家发改委负责相关太阳能光伏产业政策、发展规划以及项目的审批、生产运行以及
投资管理。本行业主管部门为国家发改委下设的能源局，负责推进能源可持续发展的实施，组织可
再生能源和新能源的开发利用，组织指导能源行业的能源节约、能源综合利用和环境保护工作。
2、行业协会组织及监管体制
中国循环经济协会（原中国资源综合利用协会，于 2013年 11月 30日更名）下设的可再生能
源专业委员会是本行业的主管协会。该协会成立于 2002年，致力于推动可再生能源领域技术进步
和先进技术的推广，积极促进中国可再生能源产业的商业化发展，为政府部门、其它组织及协会、
科研单位和企业之间搭建沟通的桥梁，充当国内外可再生能源领域联系和交流的纽带，引导行业内
企业健康、公平地参与市场竞争。
中国光伏行业协会是由中华人民共和国民政部批准成立、中华人民共和国工业和信息化部为业
务主管单位的国家一级协会，于 2014年 6月 27日在北京成立，是全国性、行业性、非营利性社会
组织。其宗旨是在遵守宪法、法律、法规和国家政策，遵守社会道德风尚的前提下，维护会员合法
权益和光伏行业整体利益，加强行业自律，保障行业公平竞争，营造良好的发展环境，提升行业自
主创新能力并推动国际交流与合作，组织行业积极参与国际竞争，统筹应对贸易争端。
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二、行业主要法律法规及主要政策及对行业发展的影响
光伏组件属于太阳能光伏发电系统中不可或缺的核心设备，是电力电子技术在可再生能源发电
领域的应用，属于国家加快培育和发展的七大战略性新兴产业中的新能源产业。
（一）我国主要法律法规及产业政策及对行业发展的影响
我国自 2006年制订和颁布了《中华人民共和国可再生能源法》起，陆续发布了《国务院关于
加快培育和发展战略性新兴产业的决定》、《国务院关于促进光伏产业健康发展的若干意见》、《国家
发改委关于发挥价格杠杆作用促进光伏产业健康发展的通知》《“十三五”国家战略性新兴产业发
展规划》等一系列法律、法规及产业政策，对行业进行监督管理，促进行业与公司的持续、快速和
健康发展，主要标志性法律法规如下图所示：
根据工信部、住房和城乡建设部、交通运输部、农业农村部、国家能源局、国务院扶贫办等六
部委于 2018年 4月 19日联合发布的《智能光伏产业发展行动计划（2018-2020年）》，光伏产业是
基于半导体技术和新能源需求而兴起的朝阳产业，是未来全球先进产业竞争的制高点。
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根据国家电网发布的《促进新能源发展白皮书 2018》，“党的十九大报告提出推进能源生产和
消费革命，构建清洁低碳、安全高效能源体系，建设美丽中国的总体战略部署。中央经济工作会议
再次强调推进生态文明建设，加快调整能源结构。我国新能源发展处于重要的战略机遇期。”
2018年 4月 2日，中央财经委员会第一次会议召开，会议进一步明确了打好防范化解金融风
险、精准脱贫和污染防治三大攻坚战的思路和举措，提出“调整能源结构，减少煤炭消费，增加清
洁能源使用”。光伏作为清洁能源之一、光伏扶贫为十大精准扶贫工程之一，同时肩负了扶贫与清
洁能源发展两项国家发展战略，未来对社会的影响和贡献将不断扩大。
（1）可再生能源及光伏领域主要法律法规及产业政策
我国目前可再生能源及光伏领域主要法律法规及产业政策如下表所示：
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（2）分布式光伏领域主要产业政策
我国目前分布式光伏领域主要产业政策如下表所示：
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（二）境外主要法律法规及政策及对行业发展的影响
近年，世界各国政府对可再生新能源行业普遍持鼓励态度，在此影响下，相关国家出台产业政
策、财政政策支持光伏行业的发展，这有利于锦浪科技境外业务的推广。根据商务部网站对各国光
伏政策的描述及目前实际情况，境外主要国家法律法规及政策如下：
（1）美国
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自 1974年，美国先后出台《太阳能研发法令》、《太阳能光伏研发示范法令》、《能源税法》、
《税收改革法》、《能源政策法令》、《2009经济刺激法案》等，从发展目标、资金、研发等各个方
面支持光伏技术及产业的商业化发展。
①产业政策
美国的产业政策主要以可再生能源配额制（以下简称“RPS”）和绿色电力证书（以下简称
“REC”）为主。RPS要求美国各地区推动可再生能源的使用，其电网中输送的电力要有一定比例来
源于可再生能源。
美国部分州的可再生能源配额制如下表所示：
绿色电力证书是基于 RPS的一项辅助性工具，每发 1,000度电可获得 1单位 REC，REC由独立
的第三方认证颁发，并可上市交易，价格由供需拍卖机制决定。电力企业可通过购买 REC来满足政
府的强制性指标，也可自建可再生能源发电设施。
②财政补贴政策
美国联邦政府的补贴主要为：投资税收抵免以及加速折旧。投资税收抵免是指将光伏设备投资
额的 30%作为投资者的税收减免金额，投资者可用于其他生意的税收减免；加速折旧允许投资人将
30年使用寿命的设备在 6年内快速折现完，作为税收抵扣快速回款，以减少资金成本。
（2）澳大利亚
澳大利亚是世界上太阳能资源最好的国家之一，80%以上的地面光照强度超过了 2000 千瓦
时/平方米。澳大利亚政府先后实行了“太阳能学校项目”、“Bushlight 计划”、“太阳能家庭及社
区计划”、“太阳城计划”和“全国可再生能源目标计划”等计划。为了充分利用当地资源，澳大利
亚各州及地方政府同时推出补贴措施，鼓励光伏产业投资。2015 年，澳大利亚联邦政府通过了新
版的可再生能源目标(RET)法案，将 2020年的可再生能源发电目标定为 万千兆瓦小时。
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（3）欧洲
2008年，欧盟各成员国就未来 10年的能源政策达成一致，形成了具有法律约束力的可再生能
源和能效"20-20-20"战略，即：到 2020年，温室气体排放量在 1990年基础上减少 20%；可再生能
源占总能源消费的比例在 2008年的基础上提供到 20%，其中生物液体燃料在交通能源消费中的比
例达到 10%；能源利用效率提高 20%，能源消费在 2006年的基础上减少 13%。该政策以 Renewable
Directive（可再生能源指令）的形式于 2009年对外发布。2009年，欧盟颁布"
可再生能源国家行动计划"，将可再生能源和能效目标落实到各个成员国。
在可再生能源指令的指导下，欧盟各成员国纷纷以本国的法律形式制定各自的支持性政策法
规，为可再生能源的发展营造了良好的政策环境，同时制定了政府层面的配套支持计划。
（4）印度
印度是南亚地区最大的国家，太阳能资源十分丰富且缺电情况严重。该国建立了世界上唯一的
非常规能源部，以推动和资助新能源产业的发展。印度太阳能产业起步相对较晚，但是近几年发展
很快，提供多项旨在刺激产业发展的补贴和优惠措施。2014年，印度总理纳伦德拉·莫迪对外宣
布其能源计划：预计到 2022年，太阳能发电装机总容量为 100GW。2016年 2月，印度政府决定增
大对屋顶太阳能项目的财政补贴力度，从现行的 9200万美元增至 亿美元，2022年 100GW的发
展目标中包含 40GW的屋顶光伏目标，体现印度对分布式屋顶光伏电站的重视。
三、行业周期性、季节性和区域性特征
1、周期性
因环保需求及技术进步，全球光伏市场总体保持健康发展趋势。当全球经济向好时，政策支持
力度加大，从而推动产业的持续发展；反之则降低支持力度。一定程度上受到宏观经济的影响。
2、区域性
全球光伏市场的区域性特征较为明显，由于欧洲等发达国家及地区较早的出台了一系列积极的
太阳能产业政策及发展规划，因此光伏市场起步较早，全球光伏市场在 2011年前以欧洲市场为
主。但随着光伏发电成本的下降以及各国纷纷推出扶持政策，市场主要区域逐步向中国、美国、印
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度、拉美等市场发展，光伏市场区域从欧洲逐步扩展到全球。
在我国市场区域中，光伏发电应用逐渐从以西部集中式大型地面电站为主，发展至东中西部共
同发展、分布式光伏与集中式光伏共同发展的格局。
3、季节性
在市场政策调整截止日前，客户采购往往会比较集中，2016年、2017年，国内光伏补贴政策
调整日为 6月 30日，这对当年国内市场季节性分布带来一定影响，但是由于各国政策的调整时间
各异、政策调整时间各年可能存在差异，故行业总体没有对应具体时间的季节性特征。受春节假期
因素影响，行业内第一季度国内经营业绩一般低于其他季度。由于土建施工环境受温度影响的原
因，在一些气候较严寒地区的项目在春节左右的季节会相应减少。
四、进入本行业的主要壁垒
进入本行业的主要壁垒为技术壁垒、资质壁垒、规模壁垒，具体情况如下：
1、技术壁垒
光伏组件作为光伏发电系统中的核心设备，属于技术密集型行业，产品设计水平、制造工艺、
器件选择等方面需要长时间的实践摸索和技术积累；另外，随着技术升级，光伏组件不仅需要先进
的硬件设计和制造水平，亦需要开发精确的算法作为软件配合产品的运行和使用，体现了一定的技
术壁垒。
2、资质壁垒
光伏组件的可靠性、转化效率、输入电压范围等技术性能，直接决定了光伏发电系统的利用率
以及回报情况。在全球主要市场，对于光伏组件的主要资质水平，各个国家均有自己的认证体系，
如国内的 CQC认证，北美的 ETL认证，欧洲的 CE认证等。这些认证通常耗时较长，程序复杂，测
试严格，新进入者很难快速地获取。
3、品牌壁垒
光伏行业目前正处于快速发展期，行业内竞争水平会逐渐加剧，市场对于产品的选择会倾向于
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拥有丰富行业应用经验的品牌。光伏组件作为阳能光伏系统的关键设备，技术标准要求较高，对供
应商的筛选较为严格。只有在逆变器行业多年积累以及良好的市场口碑，才能获取客户的信任。因
此，客户一旦接受并使用某品牌后会保持长期、稳定的合作关系，使用忠诚度较高。行业新进者要
想在短期内打破行业领先销售服务商与下游客户建立的长期合作关系，存在较大难度。
五、上下游行业之间的关联性
组串式逆变器所处行业上下游关联性如下：
1、与上游行业的关联性及影响
产品的原材料主要为电子元器件、结构件以及辅料等，其中电子元器件包括电路板材、电感、
芯片等，结构件包括散热器、箱体、连接件等。公司原材料供应商所在行业处于充分竞争状态，选
择的数量比较多，可确保公司得到稳定、价格合理以及高品质的供应。
2、与下游行业的关联性及影响
主要客户为光伏发电系统集成商、EPC承包商、安装商和投资业主等。近年来，下游行业需求
不断增长，为公司产品销售提供了广阔的市场空间。
（十五）行业的出口情况，有关进口政策、贸易摩擦对产品出口的影响
我国作为光伏设备的主要制造国，生产的光伏设备除内销以外，也出口欧洲、澳大利亚、美
国、印度、南美等地区及国家。截至本招股说明书签署日，锦浪科技未与主要产品出口国出现贸易
摩擦的情况。
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目前美国以及印度对我国生产的光伏组件实行了反倾销、反补贴政策，而光伏组件产品尚未被
采取反倾销、反补贴措施。2018 年，中美出现贸易摩擦，根据美国贸易代表办公室发布的新一轮
约 2000亿美元的建议加征关税的征税清单，逆变器也列入其中。报告期内，公司与主要出口国客
户的合作关系稳定。
第三节 2019 年中国光伏组件行业发展情况分析
一、光伏组件行业供给现状分析
2019年上半年，在海外市场驱动下，光伏制造端继续保持了增长态势，主要制造企业呈现出
产销两旺局面。2019年上半年，我国光伏组件产量 47GW，同比增长 %。
2016-2019年上半年我国光伏组件产量
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二、光伏组件出口情况分析
2019年上半年我国光伏组件总出口量为 34．20GW，同比增长 99．50％；出口总金额 88．88
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亿美元，同比增长 51．20％。
2016-2019年上半年我国光伏组件总出口量
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2019年 1-6月份我国光伏组件出口均价为 0．26美元／瓦，同比下降 23．5％。单晶组件出口
量为 17．67GW，占比 51．7％，同比增长 260．7％，出口均价为 0．27美元／瓦，同比下降
22．9％。
受欧盟取消“双反”政策影响，2019年上半年，中国出口欧盟组件数量大幅增加。荷兰取代
印度成为组件的第一大出口市场，出口量为 4579．49MW，同比增长 1009．6％。西班牙同比增长
15421．4％、乌克兰同比增长 2266．9％，增长明显。
2019年上半年，中国出口印度组件数量为 2814．32MW，同比下降 19．1％。阿拉伯联合酋长
国同比下降 55．7％，跌出 TOP10排名。
2019年上半年我国光伏组件出口国家 TOP10
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受美国“双反”、“201”及“301”影响，组件出口美国大门关闭。2019年 1－6月份我国光
伏组件出口美国只有 11．42MW。
从 2019年上半年我国光伏组件出口量 TOP10企业来看，晶科以稳定强劲的冲势蝉联第一。隆
基乐叶同比增长 301．8％，东方日升同比增长 184．7％，尚德同比增长 159．9％，正泰同比增长
153．5％，天合同比增长 143．9％，增长十分明显。
2019年上半年我国光伏组件主要企业出口量（MW）
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三、光伏组件市场前景及趋势分析
2019年 4月，国家能源局组织研究起草了《关于 2019年风电、光伏发电建设管理有关要求的
通知（征求意见稿）》，征求意见稿指出，优先建设平价上网风电、光伏发电项目，规范进行项目竞
争方式配置，严格落实电力送出和消纳条件。这类政策的出台给以天合光能为代表的行业领先企业
带来新的发展机遇与挑战。随着分布式光伏项目的大规模推广及财政补贴价格的逐步下降，组件产
品的核心技术含量将成为能否赢得市场竞争的关键因素之一，高质量的组件生产企业将依靠先进的
生产技术与规模化的生产优势在竞争中胜出，优质组件厂商出货量将会有相应的提升。
2019年下半年组件出口预测趋势：
1、由于欧洲和美国市场的改善以及印度和越南的快速增长，2019年全球新增太阳能光伏(PV)
装置有望创下历史新高。预计，2019年全球新增太阳能光伏装机容量能突破 120GW。
2、2019年的增长预测将主要由新兴市场推动，特别是西班牙，南非，越南，以及埃及和智
利。
3、日本市场新法案对未建项目并网期限定在 2020年 9月底之前，预计 2019-2020年会出现抢
装潮;新兴市场墨西哥、澳大利亚、土耳其、阿联酋等将对我国光伏产品出口产生拉动效应。
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四、组件：MBB、半片、叠片技术多点开花
组件加工指将一片片光伏电池片封装，使其能够在户外恶劣的环境下运行。光伏组件封装工艺
包括六大步骤：电池片检测、焊接和串焊、组件层叠、组件层压、安装边框和接线盒、成品测试。
其中核心工艺包括串焊、层叠、层压和检测，需要的核心设备包括串焊机、叠压设备、层压机、功
率测试设备。
目前国内主要的太阳能电池组件设备商包括金辰股份、奥特维、先导智能、苏州晟成、苏州宏
瑞达、博硕光电等公司，海外公司包括瑞士 Meyer Burger公司、德国 Schmid公司、美国 Spire公
司等。
光伏组件的技术更新路线主要是为了降低制造成本，其中主要是用于制作栅线的银浆成本；其
次是减少对受光区的遮挡；此外，还可以通过降低栅线电流进而降低电阻损耗，进而提高光电转换
效率。组件市场主要技术路线包括多主栅电池、半片或叠瓦电池。
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2018年 5主栅市场占比 %，4主栅占比 %，MBB占比仅为 %。CPIA预计到 2021年，
MBB、5主栅、4主栅占比分别为 %、%、0%，MBB将超过 5主栅，成为市场占比最大的光伏
电池种类。
（1）MBB 组件
MBB技术要求主栅宽度更窄，提高了对多主栅串焊机的要求。常规 5主栅电池的主栅宽度为
1mm，MBB电池的主栅可窄至 、焊盘宽度只有约 ，焊带宽度大幅减小，焊带数量大幅增
加，焊带的形状也由扁平状变为圆柱状，从而对串焊机的焊接能力、精度和稳定性提出了更高要
求。
（2）半片组件
减小单片电池面积，降低电流，进而降低内部损耗同样可以提高组件功率。半片组件和叠瓦组
件是两种解决方案。
全片组件指将标准规格电池片（156mm156mm或 125mm125mm）进行串焊层压组装得到的组件，
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半片电池组件指将标准规格电池片切分为两个半片电池片（156mm78mm），然后进行焊接层压组装得
到的组件。半片电池组件每根主栅的电流降低为原来的 1/2，内部损耗降低为原来的 1/4，进而提
升组件功率，半片组件相较于传统组件可以提升 5-10W。半片组件工艺流程增加了激光划片的需
求。
（3）叠片组件
p>叠片（叠瓦）电池是将一块标准规格的电池片切割成 4-5块，采用一种全新的排版方式制作
而成的组件。叠片组件采用整体无主栅设计，通过一种类似导电胶的方式将电池片连接成串，省去
了焊带焊接，减少了遮光面积，减少了内部损耗，比半片电池组件更有效的提高组件功率。叠片电
池工艺将增加激光划片机及和叠片机需求。
半片和叠片组件市场份额将快速提升。2018年全片电池片的组件占据了绝大部分市场份额，
但相比 2017年降低了 7个百分点至 %。由于半片和叠片功率损失更小，未来市场份额将快速
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提升。CPIA预计到 2021年，全片、半片和叠片组件的市占率分别为 %、%、%。
MBB、半片或叠片组件渗透率的提升将带动激光划片机、串焊设备（多主栅串焊机、叠瓦机
等）的需求增长。
我国激光划片机生产企业包括帝尔激光、奥特维等公司。常规串焊机和多主栅串焊机主要生产
企业包括先导智能、奥特维和宁夏小牛等。积极布局叠片机的企业包括迈为股份、奥特维、金辰股
份、沃特维、光远股份和先导智能。
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我们认为，随着半片和叠片组件渗透率的提升，激光划片机、多主栅串焊机、叠片机设备商业
绩有望持续向上，建议关注迈为股份、帝尔激光、金辰股份和先导智能，同时关注科创板拟上市公
司奥特维。
第四节 2019 年我国光伏组件行业技术发展及趋势分析
一、追溯历史：技术升级是增效降本的根本动力，组件技术方兴未艾
光伏组件往个性化发展是重要方向之一，现阶段提效降本是关键。展望未来，达到平价之后的
户用市场，组件作为光伏发电的重要载体，我们认为光伏组件可以理解为一种具有消费属性的产
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品，追求个性化需求是重要发展方向之一，结合 2019 年 snec 展会上的见闻，我们看到部分基于
户用光伏专门设计的叠加瓦片形式的组件，可以看出个性化需求存在的客观性。平价前夕，我们认
为追求经济性仍是当前最根本的需求，提效降本仍是当前光伏发电最关键动力。
回溯历史，光伏产业化技术发展迅速，硅料、硅片、电池片环节技术更新不断。具体来看，
1）多晶硅料环节，冷氢化技术是把多晶硅生产过程中的副产物四氯化硅(SiCl4)转化为三氯氢硅
(SiHCl3)的技术，其电耗包括物料供应、氢化反应系统、冷凝分离系统和精馏系统的电力消耗，即
通过循环利用副产品制造生产原料，大幅降低工艺能耗及成本；各企业在物料供应环节使用不同的
加热方式，如电加热、蒸汽加热、天然气加热等，因此各企业冷氢化电耗存在差异。2018 年，行
业冷氢化平均电耗在 左右，同比下降 27%，到 2025 冷氢化技术年有望下降至
以下。2）硅片环节，金刚线替代砂浆线降低单片成本，长晶设备迭代以及 RCZ 技
术的成本降低单位长晶成本；中国光伏行业协会最新统计数据显示，2018 年单晶炉单炉投料量为
950kg，较 2017 年的 530kg 提升 80%，较早期 200-300kg 投料量提升 3-4 倍，未来随着热场的
增大以及连续拉棒技术的提升等催化因素，投料量将逐年增大，预计到 2020年可达到 1100kg；
另外得益于机器的改进，单炉出棒数也由 1 根增加至 3-5 根。设备的改进降低单晶长晶成本，为
单晶的发展带来机会。3）电池片环节，PERC 技术降低光电损失，多主栅技术提升电池片有效发电
面积，降低银浆成本；PERC、SE、topcon、HJT 等高效电池工艺逐步推进。
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新技术降本提效，组件环节技术更新方兴未艾。光伏产业的技术革新正处于前所未有的高速发
展阶段。此前，硅料、硅片、电池片环节均已经历较多的技术升级。从目前来看，半片、多组栅技
术因减少遮挡损失等优势逐步成为主流；而随着电池片价格的大幅下降，组件技术日趋多元化，无
缝焊接技术、拼片技术、叠瓦等基于提高单位面积电池片面积的技术应运而生。另外从本次 SNEC
展会来看，高功率组件统计数据显示，很多采用半片、MBB、叠瓦、拼片等技术，或者多种技术叠
加提升组件瓦数，如南京日托以 MWT 搭配半片来达到 420W，阿特斯等采用多主栅加半片组合技
术，中来采用多组栅、半片搭配拼片技术达到 460W 组件功率。
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二、立足现在：半片、多主栅不断普及，叠瓦、拼片蓄势待发
（一）半片技术进入成熟推广期，“半片+”时代来临
半片电池技术使用激光切割的方法，沿垂直于电池主栅线的方向，将标准规格的电池片切为相
等的两个半片，进而将半片电池进行连接的技术方案。常规光伏电池片产生的电流在 之
间，而半片电池的电流为整片的一半，约为 ，因此在工作过程中，半片电池的发热量
仅为全片的 1/4（Ploss=1/4*I2R），从而能够减少因组件工作温度升高带来的发电量损失。根据对
户外半片组件实际发电量的监控，其发电功率较常规组件能够提升 3-4%，以 60片组件为例约提
升发电功率 5-10W。
常规组件通常采用串联结构，半片电池由于切片后电压不变、电流减半，如采用常规串联结构
设计，组件电压将是常规组件的 2 倍，从而增加系统成本和运行安全风险。因此，为保证与常规
组件整体输出的电压电流一致，半片组件一般会采用先串联、后并联的结构设计。
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基于上述技术方案，半片组件在封装效率、降低发热量，减少温升损失、减少遮挡损失、降低
热斑效应危害等方面的性能较常规组件更优。
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光伏 时代，半片成为标配，“半片+”时代来临。根据 SNEC 展会组件产品来看，阿特
斯、东方日升、晶科、晶澳、隆基等主流厂商推出的产品大多数都有半片技术产品，半片已经成为
标配，同时为丰富产品类型，半片叠加 MBB、拼片等技术也成为主流，例如韩华、阿特斯、东方日
升、正泰等均有 MBB+HC 产品面世，同时韩华、晶澳、晶科等企业通过 MBB+HC+拼片三层技术叠加
生产高效组件。
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半片市占率持续提升，2025 年有望超过全面组件。统计数据显示，目前组件市场仍以全片为
主，由于半片或更小片的电池片组件功率封装损失更小，另根据调研了解，每 GW 组件改半片成本
1000 万左右，投资成本相对较少，以隆基为代表的企业组件产线已陆续改为半片产线，未来半片
及更小尺寸电池片应用市场份额将大幅上升，根据《中国光伏产业发展路线图（2018）》预测，预
计 2019 年国内组件出货量中，半片组件的市占率将提升至约 %，到 2025 年，半片电池组件
市占率将达到 %，首次超过全片比例。根据目前了解的信息来看，半片组件进度有可能加快，
超过全片有望提前到来。
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. 多主栅（MBB）发展受阻，有待进一步验证
在不影响电池遮光面积及串联工艺的前提下，提高主栅数目有利于减少电池功率损失，提高电
池应力分布的均匀性以降低碎片率，提高导电性，同时降低银浆使用量。早先的光伏组件以二主栅
（2BB）为主，后随技术不断发展，组件的主栅数逐步增加，至 2015 年组件市场已发展至以五主
栅（5BB）为主，目前市场主流产品仍为 5BB 组件。下一阶段，MBB 技术和 5BB 技术谁将成为主
流有待时间和技术验证。
理论上分析，MBB 主要通过降低电阻损失、减少遮光面积、提升焊带光学利用率、减少隐裂、
碎片功率损失等方面提升效率。根据各家企业发布的数据，MBB 组件的输出功率较常规组件提升
5-10W 左右、电池银浆耗用量降低约 15%。
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根据最新的实证数据来看，多组栅因弱光性等因素发电量低于 5BB。根据光伏们发布的实证数
据分析，由于多主栅组件低串阻导致的弱光性能差，不管是 12BB 组件，或是 18BB 组件，辐照强
度越低，其发电表现越差。另外加上 IAM (Incidene angle modifier)性能有所下降，其在户外实
证中表现出低辐照性能的明显下降，辐照越低相对于 5BB 组件的发电表现越差，从测试结果看多
主栅组件平均发电量比 5BB 组件会有 2%左右的下降。
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MBB 能否取代 5BB 有待进一步验证。根据我们的粗略统计，目前 MBB 产能合计大约不到
3GW，距离大规模量产还有待进一步扩产。另外，如上文所述，从电站端的角度来看，多主栅技术
在组件功率上的增益无法在组件的发电量上得到体现，MBB 技术的大规模量产可能受到阻碍。考虑
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到 MBB 可以通过降低电阻损失、减少遮光面积、提升焊带光学利用率、减少隐裂、碎片功率损失
等方面提升效率，其优势明显，我们认为未来 MBB 的研究不会停止，关于 MBB 产品弱光性弱点有
待继续投入研发进一步克服。
. 多家企业布局叠瓦，量产条件初步成熟，专利技术是关键
常规组件采用金属焊带连接电池片，焊带会对电池片产生光学遮挡，且电池片之间通常留有
2-3mm 的连接间隙，组件发电效率较低。叠瓦组件技术则与此不同，其工艺为将常规电池片切为
4-5 小片，通过专用导电胶将相邻小片粘连以实现串接，如此可以消除电池片之间的间隙以及焊带
遮挡，提高光伏组件的封装效率。
据光伏材料与技术国家重点实验室数据，叠瓦组件较常规组件效率能够提升约 %，提升主
要来自于以下几个方面：1）降低电池片空隙面积，能够提升组件效率约 %；2）消除焊带光学
遮挡，能够提升组件效率约 %； 3）减少焊带热功率损失，能够提升组件效率约 %。
除发电效率增加外，叠瓦组件还具有以下几方面优势：1）消除焊带的设计，可以减少金属受
腐蚀导致效率衰减、可靠性降低的情况，增加全生命周期内组件发电量。2）叠瓦组件采用的导电
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胶连接为柔性连接，能够降低焊带刚性连接下热胀冷缩导致的电池片、焊带隐裂，从而提升组件的
使用寿命和稳定性。以东方环晟叠瓦组件为例，其使用寿命可达 30 年，高于常规组件 5 年。基
于此优势，叠瓦组件所采用硅片的厚度能够进一步降低 20-40%，降低组件材料成
本。3）传统组件的电池片电路设计以全串联为主，叠瓦组件多采用并联设计，在遇到阴影遮
挡或热斑情况时，组串功率损失更低，发电量更高。
叠瓦组件的核心工艺主要在于电池片的切割、上胶与叠连，其中包括 3 道工序：
1） 划片&裂片：一般采用激光划片机切割电池片，切割深度约为 2/3，上胶工序之后再
进行裂片；
2） 上胶：主要有点胶、喷胶、印刷 3 种上胶方式，其中印刷导电胶工艺比较适合量产，工
艺设备为丝网印刷机，国内厂家中采用印刷导电胶工艺的代表包括东方环晟等；
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3） 叠片：通过叠片焊接机将电池片小片沿导电胶叠放，同时进行高温固化，是叠瓦工艺的主
要工序。除上述叠瓦核心工序以外，后道工序主要为汇流条焊接、层压等，与常规光伏组件基本一
致。
据估计，1GW 常规组件的设备投资金额约为 8,000-10,000 万元，叠瓦组件产线设备的单位投
资金额目前还较高，1GW 投资金额约为 18,000 万元，其中激光划片机、丝网印刷机、叠片焊接机
3 项核心工序设备分别占到 2,000 万元、2,000 万元、6,000 万元，3 项合计占总投资金额比重
的约 56%。单项设备中叠片焊接机占投资比重最高，约 33%。下一阶段，叠片焊接机等叠瓦核心设
备有望进一步优化升级，单位投资有望降至当前水平的 60%，1GW 叠瓦组件产线的设备投资金额有
望降至约 13,000-14,000 万元。
在 2018 年 SNEC 国际光伏展会上，多家国内光伏厂商展出了叠瓦组件产品，其中东方环晟、
赛拉弗、通威等已具备量产规模。从展品型号配置可以看到，叠瓦组件技术跟不同类型电池片均可
兼容，其中包括：单晶 PERC、多晶黑硅、常规单晶、N-PERT 及 HJT/HDT 等，展出叠瓦组件较常
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规组件发电功率均有显著提升。
从全球范围来看，叠瓦组件专利的主要持有企业为 SunPower、Solaria 和伟创力。SunPower
的专利最为全面，从电路、排版到外观设计各个环节都拥有专利，采用竖版排布、印刷导电胶的技
术方案，在设计上较为优化；Solaria也具有较为完善的叠瓦专利体系，采用横版布局、导电胶点
胶工艺，其专利曾于 2015 年授权给美国知名组件制造商 SolarEdison，生产的组件叠瓦组件产品
系列为 ZERO WHITE SPACE；伟创力（Flex International Ltd）为全球知名代工企业，也是叠瓦
组件专利的持有者之一。据索比光伏网报道，目前 SunPower、Solaria 系的关于叠瓦排布、外
观、联结方式等专利尚未到期，已到期失效的是日本信越的叠瓦设计专利，因此对于市面上的叠瓦
组件企业来说，上叠瓦产能需要避开上述三家的专利技术。
2015 年 7 月 23 日，中环股份公告与 Sunpower、东方电气及宜兴创业园合资设立东方环晟
生产光伏组件；另据中环股份 2018 年 11 月 30 日公告，公司子公司东方环晟为 SunPower 在国
内唯一的专利合作厂商，因此东方环晟为国内 SunPower 系叠瓦技术的代表企业，具有较完善的专
利体系和较优化的叠瓦设计方案。
Solaria 曾于 2015 年将部分叠瓦专利授权给 SunEdison，这部分专利随 2017 年 4 月 3 日
保利协鑫能源成功并购 SunEdison 而进入协鑫系；另一方面，Solaria 曾于 2017 年 SNEC 光伏
展期间与协鑫集成、赛拉弗在叠瓦组件专利方面产生摩擦并达成和解，协鑫集成与赛拉弗由此获得
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Solaria 授权。因此协鑫集成、赛拉弗为国内 Solaria 系叠瓦技术的代表企业，协鑫集成目前已
获得 Solaria 在欧洲市场和澳洲市场的授权，有望成为国内第一个全球化叠瓦组件企业。
根据《中国光伏产业路线图（2018）》预测，叠瓦组件的行业渗透率未来将不断提升，2018-
2019 年初步实现国内量产，至 2020 年将占到国内全部组件出货量的 %。
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（二）拼片技术显著提升组件封装效率
拼片技术指在组件封装时将电池片进行无缝拼接，通过减少电池片间距，提升组件封装效率的
技术。拼片组件采用独有的“三角焊带+柔性扁焊带”设计，在电池片的正面采用光线利用率较高
的三角焊带、背面采用柔性扁平焊带，两种焊带通过柔性无缝互联技术实现电池片的无缝拼接。
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在当前所采用的光伏组件焊带连接方式中，扁平焊带连接稳定、电阻率低，是目前量产规模最
大、应用最为成熟的焊带技术；圆形焊带主要应用于多主栅技术，由于扁平焊带上方的射入光基本
被反射损失掉，圆形焊带上方的射入光则能够经过玻璃二次反射被电池片吸收利用，焊带区域的光
学利用率较扁平焊带提升约 30-40%；三角焊带可以利用几乎所有的垂直射入光和斜射光，同时三
角形态牢固稳定，继承了扁平焊带连接稳固和接触电阻低的优点，并弥补了扁平焊带对射入光利用
率低的缺点，预期对入射光的利用率可达 99%以上，短路电流增加 2-3%。
基于三角焊带技术的拼片技术方案，其优势包括封装效率高、入射光利用率高、适用于较薄的
电池片等优势，对于降低系统成本具有一定的作用。从各家拼片组件案例来看，拼片叠加半片、
MBB 成为当前主流。
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据瞩日科技在 2019 年 SNEC 展期间公布的数据，以 %效率的单晶 PERC 电池片为例，
5BB 整片组件功率为 310W，BOM 成本约为 元/块，折算单位 BOM 成本约为 元/W；
以此为基准，5BB 半片贴膜组件功率为 320W，BOM 成本约为 元/块，折算单位 BOM 成本
可降低至 元/W；拼片组件一般叠加半片技术，如采用 7BB 拼片方案，功率 335W，BOM 成
本 元/块，折算单位 BOM 成本可进一步降低至 元/W。基于上述数据分析，拼片技
术通过提升组件封装效率，有望进一步降低组件 BOM 成本。
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三、展望未来：谁能破茧成蝶？
我们将半片、多主栅、叠瓦、拼片的技术性能效益和成熟度进行横向对比，其中叠瓦的组件形
态较其他技术路线差异较大，拼片技术则多集成半片和多主栅技术，性能收益可看作多项技术的叠
加。
从性能收益的角度来看，半片、多主栅技术较常规技术方案改动较小，组件功率、衰减、寿命
等方面的提升有限。叠瓦、拼片则性能提升较多，目前叠瓦量产规模相对较大，功率提升稍逊拼
片。叠瓦组件消除了焊带、主栅设计，较现有光伏组件封装技术改动较大，其技术方案在功率提
升、降低成本以及增加全生命周期发电量方面均能产生较显著的性能提升，较现有技术方案优势潜
力显著。
从技术方案成熟度的角度来看，半片技术由于技术难度较低，目前已形成较大产能规模，同时
生产良率已达 95%的较高水平。多主栅技术对细栅线精度要求较高，存在一定技术难度，目前生产
良率在 90-95%之间，部分厂家已形成产能。叠瓦技术目前尚处于量产的初步阶段，技术难度较高
且专利纠纷尚存，目前生产良率约 85%。拼片技术则尚未形成 GW 级的规模化量产，其工艺成熟度
尚待验证。综合看来，叠瓦和平片虽然目前技术成熟度较低，但由于其在效率、成本、寿命、可靠
性等方面的优势潜力较大，国内光伏厂商均对此积极布局。
我们认为，所有新技术均围绕提效降本为最终方向，未来，哪种组件技术有望破茧成蝶，有待
市场验证。回到最终目标，提效降本是当前光伏发电最关键动力，其中工艺成熟、规模化生产是降
本最主要方式之一。
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第五节 2019-2025 年光伏行业整体发展分析及趋势预测
一、2019 年光伏发电量
2019年 12月 5日，中国光伏行业年度大会暨创新发展高峰论坛在深圳召开。来自行业主管
部门、行业组织、行业专家、光伏企业代表等 800余人参加此次会议。
中国光伏行业协会副理事长兼秘书长王勃华对 2019年中国光伏产业发展情况做了深入分析。
他表示，2019年 1到 10月，多晶硅、硅片、电池片产量已超过 2018年全年产量；组件产量与
2018年全年相当。进出口方面，上半年电池片出口量已超过 2018年全年；组件出口量 1月到 8月
已超过 2018年全年；前三季度出口额已超过 2018年全年。光伏发电方面，光伏发电量前三季度与
2018年全年相当。前三季度，光伏发电新增装机在可再生能源中仍然最多。
中国光伏行业协会理事长高纪凡在致辞中表示，在光伏发电走向平价时代的同时，光伏行业发
展的驱动力也在发生转变，正在加速从政策驱动型转变成市场驱动型。平价时代以后的光伏发展空
间将更大、更精彩。面对当前的发展机遇和挑战，应看到行业需努力的新方向、新目标、新动力，
以更加创新发展的思维、更加稳健扎实的心态来共同应对，建立光伏行业的新生态、新局面。
国家电力投资集团有限公司副总经理夏忠表示，光伏产业的发展潜力无限，愿意同更多优秀的
工作单位一起更广泛、有效地开展合作，持续推进光伏产业技术创新、管理创新和商业模式创新。
国家发改委能源研究所副所长王仲颖在报告中表示，能源低碳发展的路径中，能源体制革命、
消费革命、生产革命是三个核心。在能源技术革命的支撑下，能源体制革命能支撑消费革命和生产
革命，形成良性的发展循环。
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水电水利规划设计总院新能源部副主任王霁雪介绍了光伏发电行业发展与“十四五”展望。他
表示，中国具备光伏发电开发建设的良好条件。光伏转向更高质量发展对技术创新与系统应用也提
出更高要求。新形势下，中国新能源产业将展现更加良好的发展势头。
二、2019 年光伏出口创历史新高
12月 5日，在 2019中国光伏行业年度大会暨创新发展高峰论坛上，中国光伏行业协会副理事
长兼秘书长王勃华指出，2019年前三季度光伏累计装机 190吉瓦，预计年底将超过 200吉瓦。从
可再生能源市场整体发展情况来看，前三季光伏新增装机最多，约为 吉瓦，全国光伏发电量
达 1715亿千瓦时，同比增长 28%。截至 2019年 10月 31日，已有累计 吉瓦户用光伏项目纳入
2019年补贴指标。
据光伏行业协会统计，2019年 1至 10月，我国光伏出口创历史新高。1至 10月出口总额达
亿美元，超过 2018年全年水平，预计 2019全年出口总额将超过 200亿美元。其中组件出口
额大幅增长 %，出货量达 58吉瓦左右，同比增长 75%。另一方面，出口地区多元化的趋势也越
来越明显，王勃华指出，目前组件出口额过亿美元的地区已超过 26个，出货量超过 1吉瓦的国家
达到 13个。
对于未来光伏市场的发展，王勃华指出，光伏产业链成本和价格将继续下降。据国际可再生能
源协会预测，太阳能项目开发成本将从 2018年 1210美元降至 2030年的 340-834美元，预计到
2050年将继续降至 165-481美元。光伏平均电价将从 2018年 美元/千瓦时降至 2030年的
美元/千瓦时，到 2050年将达到 美元/千瓦时。具体到国内，王勃华预计，
明年我国光伏新增装机将出现恢复式增长，装机规模将达到约 40吉瓦。
三、全球光伏市场前景展望
据 IRENA预测，全球太阳能装机量将在 2020年达到 ，2050年达到 。光伏发电在
总发电量中的占比将在 2030年达到 13%，2050年达到 25%。
据 IEA预测，2019-2024年，全球可再生能源将增长 50%（1200GW）,太阳能光伏将约占增长
的 60%（700GW，140GW/年）。其中，分布式光伏增长 320GW，到 2024年累计装机达到 530GW，这仅
仅是 全球分布式光伏发展潜力的 6%。
成本和价格仍将继续下降
据 IRENA预测：太阳能项目开发成本（每千瓦装机成本）从 2018年 1210美元降至 2030年的
340-834美元，到 2050年再降至 165-481美元。
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太阳能度电成本 LCOE将从 2018年的 美元/kwh降至 2030年的 美元/kwh，到
2050年将达到 美元/kwh。
分布式光伏的发电成本逐渐低于零售电价，IEA报告预测，到 2024年全球分布式光伏装机容
量将达到 530GW.
四、国内光伏市场展望
2020年市场存在的挑战：
电网对可再生能源接入的态度与意愿；
个别省份消纳空间已提前被透支；
消纳空间的竞争（风电、光伏等）
光伏+储能是必然趋势：2019年中国电网侧储能项目累计装机规模达到 838MW；
第六节 2019-2025 年我国光伏组件行业发展前景及趋势预测
一、影响行业发展的有利因素
（1）各国光伏发电支持政策不断出台
自 2000年 4月德国联邦议院通过《可再生能源法》以来，世界很多国家政府陆续出台了一系
列促进光伏发电发展的支持政策。各国对光伏发电的支持和鼓励政策将对光伏发电行业产生积极的
促进作用。
（2）投资成本的不断下降提高光伏发电行业的竞争力
随着技术不断进步，光伏发电效率不断提高，光伏组件的价格持续下降。技术进步降低了光伏
发电成本，从而提高光伏发电的竞争力。
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（3）光伏设备的专业化发展有力推动行业的快速发展
光伏组件、光伏支架、光伏电力电子产品等光伏设备直接影响光伏电站的安全性、可靠性、系
统效率及投资回报。但在光伏发电行业发展初期，由于光伏支架、光伏电力电子产品等光伏设备产
业较为分散且整体规模较小，部分设备由非专业的制造商提供，导致产品整体性能不一且成本较
高。随着行业的发展与规模的扩大，目前，光伏设备供应向专业化和集中化发展，专业厂商的出现
提升了光伏电站的整体性能，有利于降低综合成本，促进了光伏发电行业的发展。
二、光伏发电市场前景
（1）光伏发电增长潜力巨大
目前光伏发电占全球能源消耗总量之比仍很小，根据英国石油（BP）的数据，2014 年光伏发
电在全球发电能源结构中占约 %的市场份额。未来，为了应对能源安全和气候变化问题，人类
不得不越来越依赖新能源，光伏发电作为清洁的新能源发电技术，长期发展趋势良好。欧洲联合研
究中心预测，到 2030 年，光伏发电在世界总电力中的供应将达到 10%以上；到 2040 年，光伏发
电将占电力的 20%以上，到 21 世纪末，光伏发电将占到 60%以上，成为人类能源供应的主体，光
伏发电增长潜力巨大。
（2）全球光伏发电市场容量将继续保持增长
随着各国对光伏发电的重视，2000 年至今，全球光伏发电市场一直处于持续、快速地发展过
程中，并将继续保持增长。根据 EPIA 的预测，到 2019 年，在低增长情况（Low scenario）、高增
长情况（High scenario）情况下全球光伏发电总装机容量将分别达到 396,146MW和 540,009MW，
2019 年在低增长情况（Lowscenario）、高增长情况（High scenario）情况下全球光伏发电新增装
机容量将分别为 47,285MW 及 86,494MW，未来数年全球光伏发电市场仍将保持一定的增长速度，特
别是东南亚、南美、非洲等新兴光伏发电市场。
三、“十三五”期间我国新能源（光伏）发展规划
“十三五”期间，我国新能源发展规划主要聚焦在优化能源开发布局和提高电力系统消纳能力
两个方面。
（1）优化能源开发布局
《太阳能发电发展“十三五”规划》提出：
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综合考虑太阳能资源、电网接入、消纳市场和土地利用条件及成本等，以全国光伏产业发展目
标为导向，安排各省（区、市）光伏发电年度建设规模，合理布局集中式光伏电站。规范光伏项目
分配和市场开发秩序，全面通过竞争机制实现项目优化配置，加速推动光伏技术进步。在弃光限电
严重地区，严格控制集中式光伏电站建设规模，加快解决已出现的弃光限电问题，采取本地消纳和
扩大外送相结合的方式，提高已建成集中式光伏电站的利用率，降低弃光限电比例。
重点地区 2020年光伏发电建设规模如下：
（2）提高电力系统消纳能力
《太阳能发电发展“十三五”规划》提出：
结合电力外送通道建设太阳能发电基地，按照“多能互补、协调发展、扩大消纳、提高效益”
的布局思路，在“三北”地区利用现有和规划建设的特高压电力外送通道，按照优先存量、优化增
量的原则，有序建设太阳能发电基地，提高电力外送通道中可再生能源比重，有效扩大“三北”地
区太阳能发电消纳范围。在青海、内蒙古等太阳能资源好、土地资源丰富地区，研究论证并分阶段
建设太阳能发电与其他可再生能源互补的发电基地。在金沙江、雅砻江、澜沧江等西南水能资源富
集的地区，依托水电基地和电力外送通道研究并分阶段建设大型风光水互补发电基地。
电力外送通道配置太阳能发电基地布局情况如下：
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此外，《太阳能发电发展“十三五”规划》提出，要进一步完善太阳能发电市场机制和配套电
网建设：
根据电力体制改革系列文件要求，建立适应太阳能发电的电力市场机制，确保太阳能发电优先
上网和全额保障性收购。促进分布式光伏发电与电力用户开展直接交易，电网企业作为公共平台收
取过网费。将分布式光伏发展纳入城网农网改造规划，结合分布式光伏特点进行智能电网建设升
级。做好集中式大型电站和配套电网的同步规划，落实消纳市场和送出方案。电网企业及电力调度
机构应按可再生能源全额保障性收购管理规定，保障光伏电站最低保障小时数以内的上网电量按国
家核定或竞争确定的上网电价收购；超过最低保障小时数的电量，通过参与电力市场竞争实现全额
利用。
四、行业利润水平的变动趋势及原因
光伏发电产业链所处的不同位置及不同产品的利润水平差异较大。受全球光伏发电市场新增装
机容量持续增长的促进，光伏发电产业发展势头良好。从需求来看，太阳能光伏电站各种设备共同
受下游太阳能光伏发电新增装机容量的推动。其中，光伏组件产品受产能严重过剩及欧美“双反”
的影响，盈利水平处于较低的位置。而光伏支架、光伏电力电子产品等光伏设备受下游光伏发电新
增装机容量强劲增长的影响，且未受到欧美“双反”影响，依然保持了较好的盈利能力，但是随着
竞争加剧，盈利水平也出现不同程度的下滑。为了增强盈利能力，行业内大部分实力较强的光伏设
备供应商，均向具有较强盈利能力的光伏电站开发建设的下游延伸。
报告期内，从事光伏发电行业的企业，相关业务/产品的毛利率情况具体如下：
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五、光伏发电行业未来趋势分析
农村将是未来光伏发电的主要发力点，向农村大规模的推广光伏发电，农村的占地面积大，并
且有的农村相对贫困，这样为他们已经光伏发电系统可以促进他们经济发展，提高人民的生活水
平。这就要求国家发布相应的政策，为农村光伏发电提供相应的高素质人才，政府要大力的鼓励支
持。
光伏发电的趋势之二是向屋顶发展，由于太阳的垂直高度和他的垂直高度差，屋顶的太阳能资
源是比地面太阳能资源丰富的，所以说在屋顶上建设光伏发电，可以减少土地资源的使用，并且够
提高光伏发电的效率。
光伏发电的趋势之二是企业利用光伏发电系统所产生的电力输送在自己的工厂中，能够使得电
力资源自发自用，降低了企业的用电成本，为企业提供源源不断的电力资源，进一步保证了企业的
可持续发展。电力作为企业发展的动力和能源基础，企业自己发电是非常重要的，减少电力在诉讼
过程中所产生的损耗，对企业还是对环境来说都有着巨大的作用。
六、影响行业发展的不利因素
光伏发电短期内对产业政策依赖仍较大。虽然随着技术不断进步，光伏发电成本在过去几年实
现了大幅下降，且未来随着转换率提高、使用寿命延长、原材料成本下降等多重因素的影响，其成
本将持续下降，但短期内其成本仍高于传统能源发电成本，其发展仍很大程度上依赖于产业政策的
支持力度和政策的可持续性。
第七节 2019-2025 年我国光伏组件行业投资建议及风险提示
一、投资建议
光伏电池利用了可再生能源——太阳能，是绿色环保能源，远期发展空间巨大。我国是全球最
大的光伏生产国，硅料、硅片、电池片、组件产能全球占比均超过 50%。随着平价上网步伐的加
速，降本增效是产业链上所有企业共同的追求，生产企业积极推动高效电池产能扩张。
目前在硅片领域，单晶硅片产能迅速扩张，即将超过多晶硅片，成为主流产品。在电池片领
域，PERC电池扩张如火如荼，N型高效电池技术正在酝酿，在不久的将来有望爆发。在组件领域，
MBB、半片、叠片等组件技术渗透率快速提升。建议关注国内单晶生长炉龙头晶盛机电、电池片设
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备龙头捷佳伟创、PERC激光设备龙头帝尔激光、丝网印刷设备龙头迈为股份，以及组件设备优秀
代表奥特维（科创板拟上市公司），同时建议关注非上市公司理想万里晖。
二、风险提示
（1）行业政策风险。全球光伏行业皆由政策推动发展。在平价上网尚未完全到来之际，政策
变化对行业影响较大。
（2）行业需求下滑风险。光伏电池受宏观需求以及行业自身周期影响较大，如果宏观经济剧
烈波动，下游需求显著下滑，设备企业订单将受到直接影响。
（3）技术替代风险。光伏行业技术更迭迅速，每一轮技术变更，均有望带来新的设备需求，
但如果设备企业未能跟紧技术变化，相关设备无法满足新型技术要求，公司业绩将显著恶化。
（4）市场竞争风险。光伏设备竞争企业较多，如果市场竞争加剧，将会带来盈利能力下滑风
险。
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第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场发展战略的基本类型与选择
市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评
价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战
略方案。
一、按其性质划分
在企业决策中，一般采用的市场发展战略有：稳定战略、发展战略、收缩战略和淘汰战略。对
四种发展战略的分析如下：
（一）稳定战略
稳定战略，又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的
主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望
的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销
中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。
一般说来，稳定发展战略的风险相对小，多数企业愿意采用此策略，特别对那些处于发展行业
中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份
额，或缓慢地提高，对许多企业是适宜的。稳定战略包括两种基本类型：积极防御战略和消极防御
战略。前者是以积极的态度积蓄力量，等待机会寻找发展。后者则消极悲观、无所作用，只求维护
现状。
（二）成长型战略
成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己
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的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的
产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略
等多种类型。
(1)密集型增长战略
密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利
润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实
行这种战略通常有三条途径。
1、市场渗透。
即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。这样的销售可以从以下几方面
努力：(1)在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等，
使原有的主顾更多地购买本企业的产品；(2)用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购
买本企业的；(3)设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客购买。
2、市场开发。
即企业采取种种措施，进入新的市场来扩大现有产品的销售。这种销售可以：(1)扩大销售区
域，由地区的销售扩展到全国的销售，由国内销售扩展到国际性销售，由一国销售扩展到多国(地
区)的销售；(2)增加目标市场，进入新的细分市场，也是有效的市场开发的方法。
3、产品开发。
即企业在现有的市场提供新产品或改进产品，增加现有产品的吸引力。产品销售要注意在规
格、花色、品种、型号等方面要满足消费者需求，才能达到企业销售增长的目的。
(2)一体化增长战略
当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采
用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式；
1、后向一体化。
指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原
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材料为自己生产原材料，如羊毛衫厂原来购买毛线制成毛衣，改为自己生产加工毛线。有些大的零
售公司和连锁超市公司不仅建立中央采购配送中心，由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产
企业进货，实行“批零一体化”。而且还拥有自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，也是
“后向一体化”。
2、前向一体化。
指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的
产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等，都属于前向一体化。
3、水平一体化。
也称横向一体化，是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行
业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品等，就是水平一体
化。
(3)多元化增长战略
也称为多角化、多样化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多
种产品和业务的一种战略。这种战略能使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充
分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有：
1、同心多元化。
指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。如制造面
粉的企业，可以利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品种类。这种做
法，不仅消耗了本企业生产的产品(如生产方便面的面粉)，还节省了费用，如运费、包装费等。在
西方国家，企业内部用自己的成品做原料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。
企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作
饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。
2、水平多元化。
指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如某食品
加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化
肥等农用化工产品。
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3、集团多样化。
指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业
现有的产品或服务大不相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐旅业、造船业等。集团多样化
的发展趋势是经营范围更加广泛，重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业在使用这一
方法。我国许多企业采用这一方法获得成功。比如，北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计
算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于
多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以 7 万元贷款起家的祥云公司，发展成为
产值 5000 万元，年利润 500 万元的大公司。
（三）收缩战略
收缩战略是以短期利润为目标的一种营销战略，是指企业为削减费用和改善
资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新
的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中
的次要部分。采用这种战略的原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜
力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。
（四）淘汰战略
淘汰战略是以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增
长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经
济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。淘汰战略通常有三种方
式。
1、临时性淘汰。当产品销售不佳，企业暂时停止生产经营，待查明原因对产品进行改进营销
策略后，再生产投入市场，争取赢得顾客欢迎，这是采用临时性淘汰战略。
2、转移性淘汰。市场上，往往有这样一种情况，在甲地滞销的产品，在乙地却十分畅销。在
这种情形下，企业从原来市场撤退，去开发其他吸引力强的新市场，这是采用转移性淘汰战略。
3、彻底性淘汰。在市场上，企业产品已经处于衰退期，或刚上市但已表明“不对路”而过早
夭折的新产品，果断地退出市场，这是采用彻底性淘汰战略。
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二、按其内容分为
(1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产
品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争
取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。
(2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市
场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。
(3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断
扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。
(4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市
场。
三、按产品在市场上的寿命周期划分
按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产
品的市场战略和衰退期产品的市场战略。
第二节 企业市场发展战略选择
在互联网时代的市场中，无论那种企业都处于一定的竞争环境中，承受着前所未有的竞争的压
力。随着经济全球化、信息爆炸化，竞争是企业成败的关键，在这种背景下，电商企业要想获得生
存和发展，就必须充分挖掘自己的优势，并选择科学的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不
败之地，最终赢得一席之地。
市场经济的健康发展、有序竞争离不开市场的竞争主体。在传统经济模式下的市场竞争主体在
互联网时代也悄然发生了变化。一个企业一统天下的局面必将改变。在网络时代，足不出户的企业
遍地开花，企业主一枝独秀的局面不复存在。就如以前手机市场上的诺基亚，在市场竞争中轰然倒
塌，原因很简单，企业缺乏创新和地位准确，造成了企业的倒闭。因此，在现代社会便捷的信息化
环境下，企业要树立更加紧迫的市场竞争主体，不能再仅仅尾随大企业的后面。但无论怎样竞争，
电子商务企业也要做好市场中的领跑者、挑战者、市场根随者及市场补缺者的合理布局。
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一、市场主导者策略选择
市场主导者是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新市场开发、产品市场定价、分销渠道
设立和促销活动开展中处于主导地位的龙头企业。一般情况下，在每个行业中，客观上都存在着一
个龙头企业，而其他企业则会在条件成熟的情况下与龙头企业进行对抗、竞争，旨在改变市场现有
的格局情况、争夺市场份额。市场龙头企业必须主动出击并寻求解决办法。
（一）不断开拓市场
面对竞争激烈的市场环境，尤其在互联网的影下，电子商务企业开拓市场的途径更具有多样
性，通过新兴媒体的广泛应用，发现用户的喜好，不断的抓住机遇，抢的市场先机。诺基亚以前在
市场上手机一统天下，可如今落得个破产。
（二）保持市场比率不断升高
市场龙头企业任何时候都不能满足于既定的现状，要不断的扩展市场，始终保持市场占有率的
稳定升高。为此，企业必须在技术、服务、产品质量上下功夫。在现代生活条件下，产品定位要准
确，要讲究科学、环保、养生。现代人追求的不再是吃好更需要的吃健康，玩健康。
二、市场挑战者应对措施
所谓市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于龙头企业之后的次地位的企业，市场挑
战者如果要向市场龙头企业发起挑战需要的不及是勇气还有策略，因此，研究好自己的策略是成功
的关键所在。
（一）主动出击
主动出击就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点，不避
讳的正面战场。如此，进攻者必须在产品质量、广告新颖、价格优惠等主要方面大大超过对手，才
有可能成功，否则就是失败。
（二）侧路出击
侧路进攻就是集中优势力量攻击对手的薄弱环节，可以采取战略技巧，出其不意的占领目标。
（三）全方位出击
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全方位进攻是一种全面的、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的宽广资源，并有信心击
败对手，可以采用这种策略。
（四）“游击战”进攻
游击进攻是主要适用于规模较小、力量弱的企业的一种方法。游击进攻的目的是以小型的、间
断性的进攻干扰对手的士气，最终取得胜利。
三、市场一般追求者策略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场龙头企业发动进攻并企图取而代之，他是跟随在龙头
企业的身后进而维持共处的状况。
（一）超级模仿
這种战略是在现代社会很适用的方法。
（二）局部超越
这种是指跟随者在主要方面，如目标市场、企业创新、产品质量等方面都追随龙头企业，但仍
与龙头企业保持一定的差异。但时机成熟也可以通过兼并小企业而使自己力量得到不断的发展壮
大。
（三）灵活多样，大胆创新
这种跟随者在某些方面紧跟龙头企业者，而在某些方面有自己的独到之处。它不是盲目跟风，
而是选择好的进行学习，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。
四、市场补缺者策略
在激烈的电商竞争下，总会有优胜劣汰，有些企业只能成为补缺者，他们无力也没有机会成为
企业的主导者，他们只能是服务于市场的某些部分和一些地方，而不能也不会和龙头企业去参与竞
争，他们只是通过自己专业化的特色以及特殊的专业化来占领市场的一个地方来发展。
（一）选择点的重心
在企业电子商务竞争下 ，只要企业善于经营，即使小企业也有许多发展的机会，可以在获利
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的条件下很好地为顾客服务，因此，市场补缺者要善于发现商机，不要好高骛远的去追求大的的项
目，要结合自己的优点，要学会丛林法则，善于处理危机。
（二）专业化市场经营
专业化发展是电子商务未来发展的趋势，企业补缺者要有这种发展的眼光。具体来说，就是在
市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化经营，使自己的专业化赢得顾客的满意和信任。
总之，在互联网时代，在竞争激烈的市场中，企业要想生存和发展壮大，必须认科学的分析所
处的市场环境和生存空间，客观的分析自身企业的实力，做到有的放矢，通过选择有利的竞争方
式，最终才能在激烈的市场竞争获得一席之地。
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析
作者： 田奋飞
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑
众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。
产业组织学家贝恩（,1956,1959）和梅森（,1957）修正了新古典经济学完全竞
争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们
通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩
效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的 SCP范式（又称贝
恩――梅森范式）。
该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场
结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组
合。
市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间
的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市
场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是
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为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为：
（1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销
售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是
指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括 6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规
模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润
率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水
平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开
发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条
件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进
去。
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择
由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五
种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及
现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及
其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的
盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方
的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力
会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本，
如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提
高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发
展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即
竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多
种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利
润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”；
(3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作
用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应
主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位
在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针
对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场
定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出
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的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并
不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的
“第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。
一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化
及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争
优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务
等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因
素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优
势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着
眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参
与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅
从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势
问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个
公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的
战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价
由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过
企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。
这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大
（机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。
首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力
状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市
场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向；
其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业
的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场
表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控
制系统、完善而有效的管理体制以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业
基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。
因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因
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素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失
败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司，该公司最初在北大西洋市场上采取
非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。
然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这
种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性
的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统
的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合，
形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身
资源与能力的限制，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。
这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有
着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本
位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定
位与战略选择的真正依据。
这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内
部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因
脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏
感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战
略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。
但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位
与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、
增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增
加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务
文化与市场形象），从而导致失败。
这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功，
否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴
作者：王成，知名战略专家
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一、亚马逊：战略的“第一性原理”
第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一
性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”
如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战
略的第一性原理”。
在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不
准，都会有问题。
企业为谁而存在的？
有别于经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存
在的唯一理由。
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧
围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！
战略“第一性原理”在亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。
贝佐斯在一次演讲中讲到：
人们经常问我：未来 10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人
问我：未来 10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来 10年不会变。他
们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。
贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底：
“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到
满足他们需要的方法。”
像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、
自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机
遇。
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在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客
户和需求出发，穷尽各种增长机遇。
亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达 23万种，开创出
kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了 AWS云服务公司。
亚马逊还一度被认为是 Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方）
最强的竞争对手。
有人这样诠释亚马逊的经典 Logo：从 A指向 Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当
前亚马逊的市值已超过 4700亿美金，超过了美国 5大传统零售商（Target，Costco，Walmart，
Kohl's，Macy's）的市值总和。
2017年 6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是—
—“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是
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做零售的！”
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲”
“以客户为战略起点，由外以内”是极其重要的战略世界观。
让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。
郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵
营。
一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是 %，世界第一，而且远远超过
了百事可乐和七喜。
但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有
率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可
口可乐唱挽歌了。
郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演
讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。
演讲内容大概是这样的：“走马上任两个礼拜，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分了
两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。”
“无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全
球第一，达到了 %。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全
错误的。”
下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数
据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？
这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗 64盎司的水，在这 64盎司的
水里面喝我们可口可乐的只有 2盎司，虽然我们的市场份额是 %，但是我们在消费者肚子里的
‘肚子份额’里仅仅是 %而已。”
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“我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在
消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。”
郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。
陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖
啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。
像郭思达这样战略思维的 CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没
有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。
如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长
点。
在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一
书中写到：
一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他
们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。
郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做
“小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应
“我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的
传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。
此次此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？
传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都
错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。
当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理
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下，而是要问：客户需要什么？以及，为什么需要。
现在，互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图，行业的边界正在日益模糊，全
新行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。
在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕
客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。
传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维，以战略第一性原
理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。
约翰迪尔公司（John Deere）就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过 178年的发展历程，
这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。
约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数
据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种
机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。
现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，已经
衍生出其他诸多新业务和新服务，为农场主提供全面解决方案，通过整个生态圈，为农场主创造更
多价值。
更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享，每一个农场主也
是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息……
网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该网络联网的节点数（用户数）的平
方成正比。
据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣，并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争
上的护城河。
这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通
用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四大汽车制造商。尽管，特斯拉汽车产量仅是福特的
1%，通用的 %。
传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的
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一个“节点”。
传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络
经济效应对抗规模经济效应。
随着传统汽车制造商的规模不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显。
而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，其网络价值与节点数量平
方成正比，开启指数级增长。
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维”
我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模
也就 20多亿，在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚
刚 20多亿的企业来说，的确有点震撼。
分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管
财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的
建议一如他财务工作的要求——稳健原则。
分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于 100亿目标实现的可行性研究，他认为
我们现在的分析还远远不够。
我一言不发，安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从
我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常
没有面子的一件事。
可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的
战略”和“向内看的战略”，也许有些理论抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，
一个是“饼形图”，我开始讲起。
很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像这张“柱形图”（Histogram），我们
在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。
在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。
基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计
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划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。
我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。
同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称
的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。
大家一定都看到过各种各样的饼形图（PieChart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼
我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。
因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。
拿一张 A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小
小的一角衬托出一个巨大的市场空间。
五、从终局看布局，以未来定义现在
战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。
战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总
参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。
在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物
种是什么？
谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到：
正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然
后以此为基点，往前推算。
对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产
要素，或是很可能出现的新兴平台。
5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？
依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了 5年后产业终局，然后再做规划。
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对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思
考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。
这就迫使我们变得更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决
定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。
我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现
有资源的，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。
可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何
达成”。饼形思考不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成 100
亿目标的战略行动。
一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极
限。
在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了
100亿的战略目标！
让人高兴的是，就在 2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前 1年
实现了 100亿的战略目标。
再后来，我成为了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。
2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战
略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局，希
望大家具有“逆向思维”，当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业周期复苏做好战
略上的准备。
企业家和生意人的区别在于战略两字。
卓越的企业家，的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力
和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最
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可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。”
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望
“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公
开发表他的战略雄心。
这发生在哪一年呢？1994年。
据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、
真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到 8亿，人数不过
就 1000人。从此可见，任正非是典型的饼形思维。
在任正非心目中，华为的榜样就是 IBM。
我们可以快速回顾一下 IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司 CTR（Computing
Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营
业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。
尽管如此，创始人沃森还是为 CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时
仅有少数几家公司有这样的愿景。
于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。
很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在 1924年将 CTR 更名为国际商业机器
公司（IBM，International BusinessMachines），以彰显其全球化的志向。
纵观产业发展史，你就会发现，在过去 100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他
们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。
这就是战略意图（Strategic intent）—— 一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之
源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。
什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。
成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在：
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战略意图不随时间的推移而变化；
战略意图保证了长期资源配置的一致性；
战略意图只规定目的，不限制手段；
如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导
者。
如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。
如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴
望。战略意图，可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。
好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感：
方向感（Sense of Direction）
以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什
么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？”
探索感（Sense of Discovery）
理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺
口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。
命运感（Sense of Destiny）
在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家
有同舟共济的“上下同欲”。
战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口，这种
差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，我们把这种力量称之作“创造性张力”（Creative
Tension）。
这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神
力量。
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第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
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进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响市场发展战略的主要因素
一、影响市场发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
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方向。一般来说，会影响企业市场发展战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场发展战略失败的因素
对于市场发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
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据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
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多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，
