Kaizen
改善
KAI ZEN
To modify, to change Think, make good, make better
= KAIZEN
Make it easier by studying it, and making the improvement through elimination of waste
什么是改善(Kaizen) ?
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什么是改善 (Kaizen) ?
改善是关注于使用精益生产的工具来迅速地减少浪费以降低成本、提高质量、缩短交货期、提高速度、增加弹性及快速响应内外部客户的需求
改善关注递增变化, 是采用丰田生产系统来进行持续改进的工具
改善是通过全员参与推行“立刻行动” 的方法, 快速获得利益的工具. (过程 X 接受能力 = 结果)
改善事件是一项团体活动, 目的是快速采用精益生产的方法来减少车间区域的生产浪费. 它经过周密计划且具有高效的组织, 以快速找到根本原因、 实施解决方案、 产生经济效益
改善的突破性方法论
关注lead time 和降低Variation
关注测量方法
以数据和事实为基础
为以后的改善提供基准
推进文化变革
人员需求更少
空间需求更少
增加弹性
降低成本
提高质量
提高响应速度
增加创新纪录
提高员工积极性
减少浪费的收益和期望
“展示出Muda!” – “Muda 就是浪费”
浪费有很多形式， 采用“七种浪费” 来描述：
运输 (转运材料/产品 从一个地点到另一个)
库存 (材料/产品/I信息 等待加工)
运动 (过多的动作 和/或 差的人机工程)
等待 (由于缺货，批准和停工造成的延迟）
生产过剩 (生产大于需求)
过程过剩 (增加的价值大于客户的支付）
故障/返工 (重复工作)
记住使用七个缩写 .
另外一个浪费是: 人员(未利用和/或错误使用资源）
改善步骤
改善是一种推行“快速反应”的工具
A. 准备改善事件:
项目准备 – 确定和计划小范围的事件
小组成员选择和职责分配
交流活动和后勤工作
准备检查表
B. 开展改善事件: 在改善事件中推行“立刻行动”的解决方案
C. 跟踪改善结果：一般说来，改善行动后 15-30天改善活动结束
准备改善事件
(1-2wks)
开展改善事件
(5 days)
跟踪改善结果
(15-30 days)
改善事件时间表
准备改善事件 – 在改善之前的1-2周
项目范围
宽度 vs. 深度
首次事件 vs. 跟踪事件
资源需求
小组成员选择
维修工作, 装配人员等.
外部人员, 客户, 供应商
特殊计划考虑
增加生产以满足过程设备需求
后勤计划
交流工作
小组人数 = 2- 8 人,由事件大小决定
小组成员组成:
1/3 小时工 ( 来自项目区域)
1/3 项目区域工程师, 管理者
1/3 区域支持人员 或区域外人员
小组组长 & 副组长选择 – 黑带或过程计划员, 主管
积极性 & 忠诚度
领导技能和角色转换
成员职责分配
有经验的改善小组成员
小组成员选择
改善小组职责
发起人
过程负责人 – 确定需求和建立目标
花费一定的时间和小组在一起
在改善中消除障碍
小组组长
使小组关注在完成既定目标上
准备和参加小组会议
副组长
提供该区域信息和深入研究该过程
和每一班次的操作员交流和跟进过程
领导分小组会议 ( 如果需要 )
后勤工作 – 在开展改善前1周
预定培训室和小组会议室
获得会议室和小组开展工作的工具包供应
计划和安排庆祝活动 (照片, 食品)
收集和集合项目工作包的材料 ( BOM, prints, routers,
volumes, etc.)
和顾问协商改善的时间表
交流工作 – 开展改善事件前3-5 天
项目区域会议 ( 30 – 60分钟)
向项目区域内人员解释目标
回答问题以消除障碍
维修 / 设备管理
简介项目目标及预期的变化
小组成员
简介安全,后勤事宜
解释项目目标
解释事件改善周及事件跟踪周的时间安排
推行改善事件周
第一天
第二天
第三天
第四天
第五天
培训
小组会议
建立现行的工作标准
分析目前的过程
为单件流和拉动式生产设计自然布局
执行单件流和拉动式生产
文件化新的工作标准
制定并表决跟踪行动计划
一般日程表
周一 培训 8:00 到11:00
待定 11:00
周二 观察
最终范围
周三 自然变革
周四 观察
持续改进
周五 庆祝会 10AM
改善培训
浏览6 Sigma 和 Lean
精益生产系统
操作规程标准
标准操作工具
5-S
可视控制工具
在线 Supermarket / 水蜘蛛
减少设置时间
TBM
改善工具
事件通知函
Takt Time 计算
时间观察表
Takt Time/ Cycle Time Bar Cart
流程图 ( Spaghetti Diagram)
优化表 (采用收益VS. 支出矩阵)
标准工作组合表
标准工作分布
改善报纸
改善执行
改善结果获得
改善30天跟踪
在改善事件中高层管理者的职责
开始改善 – 开幕词 ( 周一 )
远景和指示
小组组长会议 ( 周二和周三)
发布解决方案
支持需求
新过程的 walk through ( 周四 )
可视化控制和管理
技能 不足/ 需求
转换步骤 ( 交叉培训, 待办事项)
潜在的30天的跟踪事项
全部的资金支持
改善汇报 ( 周五 )
成绩认可
对整个公司的影响 ( $ )
对远景和指示的总结
挑战
在改善事件中高层管理者的职责
在计划和评审阶段高层管理者的职责
评审前6个月的改善活动
评估实际绩效Vs.设定目标
确定关键的I持续改进机会
评审目前的商业计划
建立前进的目标和价值链
发展前进的活动计划
确定关键人员的发展需求
调整资源需求以匹配前进计划
改善协调
改善开始
高层管理者要提升改善的战略重要性
讨论价值流图
联系商业目标及对区域的重要性
小组组长会议 ( 周二,周三和周四)
阐明 / 重新安排 目标或范围, 进展
要求管理层的资源支持
进一步学习的机会
最后展示
结果 vs. 目标
新的操作规程标准
跟踪工作事宜
最终展示
介绍: 小组名称, 参与者, 目标
原来布局, 过程流动, 操作员位置, 材料流
改善前 – Kaizen TAKT time vs. Cycle time bar chart
改善后 – kaizen TAKT time vs. Cycle time bar chart
标准工作布局举例
标准工作表举例
执行改善后的例子
取得结果的总结
改善跟踪事项 ( 30 天目标 )
注释和备注
改善跟踪
确定第一周现场计划
在区域内执行跟踪表且每日监督
由小组组长或副组长每周向高层管理者汇报
进行30天的区域巡回 (小组组长和高层管理者)
计划90天审核 (和财务及制造部门)
改善的重大准则
目标清晰
小组推进
时间紧张 (一周)
资产创造
快速 & 粗糙, 而不是精雕细刻
必需的资源能立即得到
结果直接 (一周结束新过程即推行)
小组规则
保持一个准备变革的开放心态
保持一个积极的态度
从不僵持在无声的反对状态
创造一个无过失的环境
实行每天互相尊重
用希望别人对待自己的方式对待他人
一个人, 一个观点—没有好坏及排列
这儿没有愚蠢的问题
理解过程并执行它!
改善结果的取得
# 操作员人数 / 天( 所有班次)
全面生产运转时间
产量 ( 台数 / 天)
生产力 (台数 / 天/操作员)
在线库存量
车间空间
设置时间
质量 ( # 拒收数量/天)
订户至交货时间
安全
人机工程
改善前
改善目标
实际成就
% 改进
30 Minutes Intro & Overview
10 Minutes Break
80 Minutes Production with Simulation Ex
10 Minutes Break
45 Minutes Standard Operations
45 Minutes Standard Operation Tools with Time Obs Ex
20 Minutes Lunch
30 Minutes 5-S
10 Minutes Break
30 Minutes Supermarket / Water Spider
30 Minutes Safety Ergo Brief
