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第二章 企业战略和生产战略
第一节 企业战略的内涵
第二节 企业发展战略的作用
第三节 企业战略管理
第四节 企业战略类型
第五节 生产运作战略
【案例】企业的生命周期
如同自然生物的生老病死，企业也有他
的生命周期，从孕育、青春、成长及至
衰老死亡，概莫能免！
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美国中小企业：美国每年有50-60万人创
业，其中至少30%的人所创办的企业在当
年倒闭，剩下的企业有80%不到五年就倒
闭，超过五年的企业，其中的70%会在第
二个五年里倒闭。
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1999年日本统计：
寿命10年以上的只有%，20年以上
的%，30年以上的不到5%。
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2005年中国有各类企业1000多万家。有人统计其
中80%的企业存在着不同的疾病，每天有超过10000
家企业倒闭，平均每分钟有近22家企业企业关门，
一年有将近360万家企业消失。
1993年中国私营企业的平均寿命才岁，2002
年为年，中国的集团公司平均寿命不到10年。
中关村电子一条街约有五千家公司，生存时间超
过五年的只有430家，占%，其余的%己消声
匿迹，而寿命超过8年的仅3%。
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跨国公司的平均寿生命周期40~50年：
50年前世界100强，如今仍留在榜上的只
17家，33家存在但挤出了榜，6家破产，44
家被收购。
1970年的世界500强到1982年，其中1/3
被淘汰。
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世界上最长寿的企业明星
《跨越世纪的成功》一书指出，世界上最
长寿的公司是一家日本建筑公司，成立于
公元578年（迄今已1437岁）。
成立之初的业务是在大阪建筑神庙，而现
在则经营民用建筑。
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另据法国的老企业俱乐部统计，世界上现
存的最古老的服务企业是成立于公元718年
（1297岁）的一个日本小旅馆，现在由创
始人的第46代孙在打理。
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欧洲最长寿的公司是法国的古拉尼公司，
创建于公元1000年（1015岁）经营葡萄园，
现在拥有博物馆和蝴蝶农场。
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美国最长寿公司建立于1623年（392岁），
经营的业务是制作和销售打击乐器，产品包括
铙钹（nao bo）和鼓槌。
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北京同仁堂药房创建于公元1669年（346
岁）
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全球百年以上的著名企业还有：
瑞典的斯多拉（Stora）公司，（创建于
1288年），（727岁）
杜邦公司（创建于1802年），（213岁）
花旗银行(创建于1812年)，（203岁）
宝洁(创建于1837年)，（178岁）
西门子（创建于1853年），（162岁）
柯达公司（创建于1880年），（135岁）
奔驰（创建于1883年），（132岁）
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全球百年以上的著名企业还有：
可口可乐(创建于1886年)，（129岁）
强生公司(创建于1886年)，（129岁）
GE通用电器（创建于1887年），（128岁）
通用汽车（创建于1892年），（123岁）
3M公司(创建于1902年)，（113岁）
福特汽车（创建于1903），（112岁）
IBM公司(创建于1911年)，（104岁）
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企业战略是企业为求得生存和发展，在较长
时期内生产经营活动的发展方向和关系全局
问题的谋划。
这种谋划包括企业的宗旨、目标、总体战略、
经营战略和职能战略。
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生产运作过程决定了企业的产品和服务的成
本、质量、多样性、交付时间和对环境的影
响，对企业竞争力有直接的影响。
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生产运作战略是在企业总体战略指导下制定
的，它是企业总体战略成功的保证。
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第一节 企业战略的内涵
一、战略的定义
二、企业战略
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一、战略的定义
“战略”一词原为军事用语。顾名思义，
战略就是作战的谋略。
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《辞海》中对战略一词的定义是：“军事
名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据
敌对双方的军事、政治、经济、地理等因
素，照顾战争全局的各方面，规定军事力
量的准备和运用。”
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一、战略的定义
《中国大百科全书，军事卷》在诠释“战
略”一词时说：“战略是指导战争全局的
方略即战争指导者为达成战争的政治目的，
依据战争规律所制定和采取的准备和实施
战争的方针、政策和方法。”
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一、战略的定义
在英语中，战略为“strategy”，它来源于
希腊语的“stratagia”，也是一个与军事有
关的词。
《韦氏新国际英语大词典》（第3版）定义战
略一词为“军事指挥官克敌制胜的科学与艺
术”。
而《简明不列颠百科全书》则称战略是“在
战争中利用军事手段达到战争目的科学和艺
术”。
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一、战略的定义
“企业战略”，在战略管理文献中没有一
个统一的定义，不同学者与经理赋予企业
战略不同的含义。
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二、企业战略
有的认为企业战略应包括企业的使命与目
标，即广义的企业战略；
有的则认为企业战略不应包括这一部分内
容，即狭义的企业战略。
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二、企业战略
多数学者认为：企业战略是企业为求得生
存和发展，在较长时期内生产经营活动的
发展方向和关系全局问题的谋划。这种谋
划包括企业的宗旨、目标、总体战略、经
营战略和职能战略。
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二、企业战略
第二节 企业发展战略的作用
一、明确企业的长远发展方向和目标
二、抓住机遇、规避风险
三、确定工作重心、优化资源配置
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一、明确企业的长远发展方向和目标
制定企业发展战略首先要明确企业的宗
旨，企业的长远发展方向和目标。明确
的宗旨、目标和发展方向，有助于统一
人们的思想，能够动员全体员工围绕同
一个奋斗目标去努力。
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二、抓住机遇、规避风险
认真分析研究外部环境中可能出现的机
遇和存在的风险是制定企业发展战略的
重要依据。
战略的作用就是要指导企业充分利用未
来的市场机遇和规避可能产生的风险，
把风险尽可能降到最低。
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三、确定工作重心、优化资源配置
在了解、预见外部环境变化的基础上，
企业发展战略的作用就是要根据可能出
现的机遇和风险，明确一定时期内企业
业务工作的轻重和优先次序，并通过调
整企业的资源配置，来加强企业的核心
竞争力，保障和支持企业战略任务的实
现。
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第四节 企业战略管理
一、战略管理过程
二、确定企业愿景
三、树立企业使命
四、企业的内外部环境分析
五、设置企业战略目标
六、制定企业战略
七、企业战略的执行
八、企业战略的控制
九、企业战略的修订
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一、战略管理过程
企业战略管理是指在企业战略形成过程中
以及在这些战略的实施过程中，制定的决策
和采取的行动。
使企业的组织结构、资源分配和经营方式
与环境提供的各种机会取得动态平衡，以实
现总体战略目标。
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二、确定企业愿景
愿景(vision)是描绘企业期望成为什么样子的一幅
画面，从广义上来讲，就是企业最终想实现什么。
因此，愿景宣言清晰地表达了对组织理想状况的描
述，使组织的未来更加具体化。
也就是企业未来的理想和蓝图。
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三家著名企业的战略愿景
成为世界上服务最快、最好的餐厅。（麦当劳）
让每个美国人都能拥有汽车。（福特汽车公司成立
时的企业愿景）
高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。（联
想公司）
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三、树立企业使命
企业宗旨又称为企业使命，是指企业存
在的理由和目的。
一个恰当的企业宗旨定义可以为企业战
略的制定和实施提供明确的指导方针，
使企业既不至于在面临的多种发展机会
与方向面前无所适从，又不至于在复杂
的环境中迷失方向。
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著名企业的使命：
波士顿咨询公司：协助客户创造并保持竞争优势，
以提高客户的业绩。
GE：以科技及创新改善生活品质。
微软公司：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，
使用微软的软件。
IBM公司：无论是一小步，还是一大步，都要带动人
类的进步。
索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。
迪士尼公司：使人们快乐幸福。
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惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。
耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉。
沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能与富
人一样买到同样的东西。
麦肯锡公司：帮助公司和政府更为成功。
万科集团：建筑无限生活。
华为公司：丰富人们的沟通和生活。
四川华西集团：建时代精品、筑美好人生。
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著名企业的使命：
四、企业的内外部环境分析
企业的外部环境要素可以归纳为两类，
一类是直接对企业生产经营活动产生影
响的环境因素，另一类是只能间接地影
响企业活动和决策的环境因素，如政治、
经济、科技、社会文化等客观环境因素。
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五、设置企业战略目标
战略目标的确定是企业战略规划中至关
重要的一步。只有明确战略目标，企业
才能根据实现目标的需要，合理分配企
业的各种资源，正确安排企业经营活动
的优先顺序和时间表，恰当指明任务和
职责。
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六、制定企业战略
企业战略是为实现企业宗旨和目标服务
的，它是指导企业经营管理的综合性蓝
图，是从企业发展全局出发而做出的较
长时期的总体性谋划和活动纲领。它涉
及企业发展中带有全局性、长远性和根
本性的问题。
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七、企业战略的执行
在企业最高管理层的监督和指导下，由
企业的中下层管理人员组织执行的。然
而，作为企业的最高行政领导，一个企
业的总经理必须对企业战略的执行承担
全部责任。
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八、企业战略的控制
战略控制就是将经过信息反馈回来的实
际战略实施成效与预定战略目标进行比
较，检测二者的偏离程度，并采取有效
措施进行纠正，以达到战略目标的实现。
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战略控制包括以下三种要素，
（一）确定评价标准
战略评价标准是用以衡量战略执行效果好
坏的指标体系，包括定性指标和定量指标
两大类。
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八、企业战略的控制
（二）实际工作成果
实际工作成果是战略执行过程中实际达到
目标程度的综合反映。要想掌握准确的成
果资料和数据，必须建立管理信息系统，
并运用科学的控制方法和控制系统。
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八、企业战略的控制
（三）评价工作业绩
在用取得的实际成果与预定的目标进行比较时，会得到如下
结果：
1. 超过预定的目标，这种情况称为正偏差。但如果是稳定、
协调发展的结果，则是好结果。
2. 与预定目标基本上相符，偏差甚微，这也属于好的结果。
3. 没有达到预定目标，存在明显的负偏差，这是不好的结果。
在这种情况下，应及时采取有效措施进行调整。必须针对其
产生的深层原因而非表层原因采取纠正措施，这样才能真正
达到战略控制的目的。
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八、企业战略的控制
九、企业战略的修订
战略修订视其修订的范围大小而可以分为三类：
1. 局部性修订。就是按照影响战略的因素对战略进行局部
性小修改，而不涉及战略方向的变化。
2. 职能战略修订。这属于子战略的修订，由于影响战略的
因素涉及范围较大一些，职能战略修订程度也比较大，需要
认真研究分析，才能进行修订。
3. 总体战略修订。这是涉及全局的长期基本方向的修改，
不可轻举妄动，如需要变动大方向，必须有充分的数据与论
证，才能进行修改。
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第四节 企业战略的类型
一、公司层战略
二、业务层战略
三、职能层战略
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企业战略类型包括公司战略、事业部战
略和职能战略的选择。
事业部战略又称业务战略、经营战略或
竞争战略。
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第四节 企业战略的类型
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一、公司层战略
所谓公司战略，就是在目前的战略起点上，
决定企业的各战略业务单位在战略规划期
限内的资源分配业务拓展的发展方向，一
般可分为稳定型战略、增长型战略，紧缩
型战略和混合型战略等四种。
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美国管理学者格鲁克(Glueck)在对358位
企业经理15年中的战略选择进行深入研
究之后发现，以上四种战略态势被使用
的频率分别为：稳定型战略，%；增
长型战略，%；紧缩型战略，%
；混合型战略，%。
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一、公司层战略
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（一）稳定型战略
稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下，企
业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营
状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
企业采取稳定型战略也就意味着企业经营方向及
经营产品在其经营领域内所达到的产销规模和市场
地位都大致不变，或以较小的幅度增长或减少。
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（二）增长型战略
增长型战略是一种使企业在现有的战略基
础上向更高一级目标发展的战略。
它以发展作为自己的核心内容，引导企业
不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生
产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，
提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
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（三）紧缩型战略
随着企业的经营环境在不断变化，原本有利的环
境在经过一段时间后会变得不利；原来能容纳许多
企业发展的产业会因进入衰退阶段而无法为所有企
业提供最低的经营报酬，或是企业为了进入某个新
业务领域需要大量的投资和资源的转移，等等。
所有上述情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前
的经营，甚至于退出目前的业务或实施公司清算，
即考虑紧缩型战略态势。
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（四）混合战略
所谓混合型战略是指稳定型战略、增长型战略
和紧缩型战略三种战略态势的一种组合，其中组
成该混合战略的各战略态势称为子战略。
从混合型战略的特点来看，一般是较大型的企
业采用较多，因为大型企业相对来说拥有较多的
战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全
不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环
境，所需要的资源条件不完全相同。
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二、业务层战略（经营战略）
三种基本竞争战略
根据波特的理论，使企业获得竞争优势
的三种基本竞争战略：成本领先、差异
化和集中一点战略。
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（一）成本领先战略
成本领先战略在20世纪70年代由于经验
曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，
即通过一系列针对本战略的具体政策在
产业中赢得总成本领先。
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（二）差异化战略
差异化战略是将公司提供的产品或服务
标新立异，形成一些在全产业范围内具
有独特性的东西。实现差异化战略可以
有许多方式：设计或品牌形象、技术特
点、外观特点、客户服务、经销网络及
其他方面的独特性。
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（三）集中一点战略
集中一点战略是主攻某个特定的顾客群、
某产品系列的一个细分区段或某一个地区
市场。正如差异化战略一样，集中一点战
略可以具有许多形式。
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三、职能战略
职能策略为增进企业内部职能性操作效果
的策略，如生产、营销、物料管理、研究
与开发以及人力资源管理等策略。
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第五节 生产运作战略
一、生产运作的总体战略
二、产品或服务的选择、设计与开发
三、生产运作系统的设计
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一、生产运作的总体战略
生产运作的总战略包括：
（一）自制还是外包（购买）
（二）产品结构是集成化还是模块化
（三）组织生产是预测驱动还是订单驱动
（四）企业采用高效供应链还是敏捷供应链
向市场提供产品
（五）配送网络的选择
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（一）自制还是外包（购买）
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1.自制
如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服务，
则需要建造相应的工厂或服务设施，采购所需要的设备，配
备相应的工人，技术人员和管理人员。
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（一）自制还是外包（购买）
2.外包（外购）
如果决定购买，则不必配备这些资源。
什么原因导致企业实行外包呢？
（1）自己企业不能做或做不好（如成本
高、质量差）的关键业务。
（2）自己企业不愿意做的非核心业务。
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（二）产品结构是集成化还是模块化
1. 集成化产品或称一体化产品，是由一组承
担不同功能、能够相互组合的元件和组件构
成的产品。
2. 模块化产品是由若干模块组成，每个模块
具有一种功能，模块之间有标准的接口，模
块可以单独升级。
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与集成化产品结构相适应的是纵向的（垂
直的）产业结构，
与模块化的产品结构适应的是横向的（水
平的）产业结构。
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（二）产品结构是集成化还是模块化
（三）组织生产是预测驱动还是订单驱动
1. 预测驱动式生产
预测驱动式生产是根据对市场需求的预
测来组织生产活动。
它是一种推进式的组织生产方式，由于
预测难以精确，预测驱动式生产必然导致
成品库存，形成备货型生产。
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2. 订单驱动式生产
订单驱动式生产是以顾客的订单为依据
进行的生产活动。
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（三）组织生产是预测驱动还是订单驱动
（四）企业采用高效供应链还是敏捷供应
链向市场提供产品
1. 高效供应链
企业采用高效供应链向市场提供产品
高效供应链（efficient supply chain）
适合于品种少、产量高、可预见的市场环
境。
常常生产通用性产品。
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2. 敏捷供应链
企业采用敏捷供应链向市场提供产品
敏捷供应链（agile supply chain） 适合
于品种多、产量低、难以预见的环境。
常常生产订制化产品。
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（四）企业采用高效供应链还是敏捷供应
链向市场提供产品
（五）配送网络的选择
1. 制造商存货加直送
2. 制造商存货、直送加在途并货
3. 分销商存货加承运人交付
4. 分销商存货加到户交付
5. 制造商或分销商存货加顾客自提
6. 零售商存货加顾客自提
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二、产品或服务的选择、设计与开发策略
（一）产品或服务的选择策略
（二）产品或服务的开发与设计策略
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（一）产品或服务的选择策略
产品选择需要考虑以下因素：
1. 市场需求的不确定性
能否占领市场，吸引顾客。满足顾客不断变
化的需求。
2. 外部需求与内部能力之间的关系
①市场不需要，不生产。②市场需要，没能
力也不生产。③要看自己的主要业务优势。
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3. 原材料、外购件的供应
供应商能否及时供应原材料或外购件。供应
价格是否在可接受范围内。
4. 企业内部各部门工作目标上的协调
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（一）产品或服务的选择策略
（二）产品或服务的开发与设计策略
1. 做跟随者还是领导者
领导者风险大，但相应收益大。
跟随者风险小，但相应收益小。
2. 自己设计还是外包设计
如果技术上能够自己设计，则尽量自己设
计；否则请外单位设计。一般涉及独到技术
必须自己做。
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3. 买技术或专利
短时间内能获得相应技术，但要受制于人，还要
交纳相关费用。
4. 做基础研究还是应用研究
基础研究是对某个领域或某种现象进行研究，但
不能保证新的知识一定可以得到应用。
应用研究是根据用户需求选择一个潜在的应用领
域，有针对性地进行的研究活动。
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（二）产品或服务的开发与设计策略
三、生产运作系统的设计
（一）生产过程组织
（二）企业选址
（三）设施布置
（四）岗位设计
（五）工作考核和报酬
（六）生产能力规划
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作业:
1. 请画出战略管理过程图。
2. 企业战略大致分几个层次？
3. 公司层战略大约分几种？
4. 企业在什么情况下进行外包？
5. 与集成化产品结构相适应的是纵向的（垂直的）产业结
构，与模块化的产品结构适应的是横向的（水平的）产业
结构。这种说法对吗？
6. 产品选择需要考虑哪些因素？
7. 在产品或服务的开发与设计方面有哪些重要决策？
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预习：
1. 企业选址的重要性和难度有哪些？
2. 企业选址有那些评价方法？
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