2OO6年第 3期
总第 141期
黑龙江对外经贸
HIJ Foreign Economic Relations＆Trade
No．3。2OO6
serial No．141
[经营之道]
我国零售企业供应链战略
伙伴关系与信任机制的构建
栾晓梅
[摘 要]物流过程的不确定性导致产品在时间和总量上的供需匹配性差。组织的不协调是构成不确定性
的关键要素。构建我国零售企业供应链的战略伙伴关系与信任机制。形成无缝连接的整体优势，从而实现战
略意图和共同目标。
c关键词]战略伙伴关系和信任机制；构建
[中圈分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1002—2sso(2oo6)o3一(~778—02
一
、我国零售企业供应链运作现状分析
(一)基于时间和产品总量上的供需匹配性分析
大型的生产系统日趋复杂，其复杂程度可从其复杂
的产品物流看到。对供应商而言，气候出现大风暴，可能
会导致延迟供货，机器故障，以及其他的供货者推迟供货
等诸多因素可能使他被迫延迟供货(有时候也可能提前
到货)。所以尽管供应商承诺了交货量和交货时间，但
是。很难在保证期内准时提供物料。不同的供应商以其
不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生
产过程生产出各种零部件和最终产品，再将零部件和产
品送至客户。其中复杂的生产过程带有不确定性。运输
本身也有多种手段。如飞机、火车、轮船、汽车等等，实际
承运时往往又组合了多种运输手段，能否准时运到，也带
有随机性。而客户需求的不确定性，是最根本的不确定
性。最终消费者需求偏好的易变性，会引起不规则的购
买倾向和购买行为。整个物流过程的不确定性导致流通
过程中。产品在到达客户手中时。时间和总量方面与客户
需求存在差异，从而使得在时间和产品总量上供给和需
求的匹配性不好。
长鞭效应是零售企业供应链中基于时间和产品总量
上影响供需匹配性的典型现象。长鞭效应的量化表述
为，向供应商订单量的需求波动(方差)，耍大于向最终消
费者销售量的波动(方差)，并且这种波动沿着供应链向
上游不断扩大。长鞭效应增加了既定产品供给水平下的
供给成本，降低了供应链赢利水平。
(二)对匹配性造成破坏的组织协调障碍 因素
1．信息不能够全面共享
由于供应链各成员企业间信息不能全面共享，使得
供应链每一阶段的目标不一致，制造商生产出来的商品
一 78 一
不能在适当的时间、适当的地点送达到消费者手中，整个
供应链在买方市场中失去竞争力。信息的不充分共享给
供应链每个阶段的运营带来了负面影响，但是，供应链内
的每一个阶段都认为自己做得尽善尽美，而将这一责任
归咎于其他阶段。于是，信息不完全共享就导致供应链
不同阶段之间的互不信任，从而使潜在的协调努力变得
更加困难。成员企业间信息的不完全共享常常使决策结
果偏离市场，致使供应链的整体竞争战略和经营战略不
一 致，阻碍了供应链一体化运作的效率。
2．合作文化的差异
供应链各成员企业间的文化差异导致企业间的界限
十分清晰，制约着组织的融合发展，从而使企业问缺少相
互信赖，很难推动跨越企业界限的团队活动。给供应链的
一 体化运作带来了困难，进而使得参与企业共同管理和
控制供应链全过程活动很难进行。
3．激励机制的不健全
激励机制对于供应链的一体化运作和参与市场竞争
有着举足轻重的作用，有效的供应链激励模式能够使零
售企业更好地选择和确定合作伙伴。促进组织之间的协
调发展，保证供应链整体利润最大化。激励机制这两年
才被大多数企业重视并且应用，在我国零售企业供应链
中还没有形成可以借鉴的模式和系统，这也是一直以来
组织协调的困难所在。
=、构建战略伙伴关系与信任机制
(一)战略合作伙伴关系的界定及驱动因素
供应链合作伙伴关系(Supply Chain Pattnership，sCP)一
般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间
形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效
益，也就是供应商 一制造商关系，或卖主一买主关系、供
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栾晓梅：我国零售企业供应链战略伙伴关系与信任机制的构建
应商关系。而零售企业供应链合作关系可以定义为供应
商与零售商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、
共同获利的协议关系。在新的竞争环境下，供应链合作
关系强调直接的、长期的合作，强调共同的努力实现共有
的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作。
先进的制造技术和信息技术的广泛使用要求企业将
自身业务与合作伙伴业务集成在一起，使每个节点企业
共享信息，节省时间，加快生产，缩短相互之间的距离，从
而获得更大的回报，共同获益。建立合作伙伴关系是供
应链管理的核心，要求增强供应链各节点企业之间的连
接与合作，使相互之间在设计、生产、竞争等方面相互协
调，形成无缝连接的整体优势，从而实现他们的战略意图
和共同目标。联盟的成员关系暗示着一方必须是在某一
些方面早已经是非常优秀的，掌握着一种联盟伙伴非常
想得到的价值。图1表明了驱动联盟的力量因素。
I组织A的需要I匕=：>( 略联盟)C==]I组织B的需要l —．—·__-—～ r。。。。。。。。 ‘ __1
图 1
联盟有助于在供应链的供应端取得更好的关系以及
在需求端提高对顾客的服务水平。这种战略合作伙伴关
系具有如下特点：高度的信任机制，有效的信息共享；供
应商直接参与零售方的产品研发以及零售方对供应商提
供直接支持；长期稳定的供应合同；以实现系统“双赢”为
目的。
(二)战略合作伙伴关系与信任机制的构建
1．构建步骤
供应链合作伙伴关系不仅是企业结构上的变化，而
且也是相应的观念改变。因此，选择合适的供应链节点
企业是确保合作关系顺利发展的前提。建立供应链合作
关系的步骤有：
(1)建立供应链战略合作关系的需求分析。建立供应
链战略合作伙伴关系时，必须明确战略关系对合作企业
各方的必要性，合理评估潜在的利益与风险。
(2)制定标准，选择供应商，选择合作伙伴关系。
通常制定供应链合作伙伴选择的标准时应主要考虑
以下3个要素：兼容性、能力、投入。
确立选择供应商后，必须让每一个合作伙伴都认识
到相互参与、合作的重要性。真正建立合作关系。
选择合作伙伴。是对企业输入物资的适当品质、适当
期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归
宿。根据合作伙伴在供应链中的增值作用和它的竞争实
力，可以将合作伙伴分为普通合作伙伴、战略性合作伙
伴、有影响力的合作伙伴以及竞争性、技术性合作伙伴
(如图2)。
对长期需求而言，选择战略性合作伙伴可以保持较
高的竞争力和增值率；对短期或某一短暂市场需求而言。
选择普通合作伙伴可以保证最小化成本；对中期需求而
言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同。
选择有影响力的或竞争性或技术性的不同类型合作伙
伴。
增值率
图 2
争力
(3)正式建立合作关系。
(4)实施和加强战略合作伙伴关系。实施和加强合作
关系，谋求双方的长期的共同利益，解除无意的合作关
系。
2．供应链合作与信任关系的管理
供应链关系的有效管理有利于促进合作与信任，从
而提高供应链的协调性。相反，弱化供应链管理则会导
致合作各方的投机行为，从而使供应链总利润受损。在
管理供应链合作关系时，管理者应该注重下列因素，以提
高供应链合作伙伴关系成功的可靠性。
(1)双方合作中的弹性、信任与守信有助于供应链关
系的成功。双方高层管理者的信用对于供应链关系的成
功尤为重要。直接负责合作关系的管理者，以合作各方
自身期望为依据，界定每一方的价值，增进合作关系。
(2)良好的组织安排，尤其对于信息共享与冲突的解
决，能够提高成功的可能性。
(3)明晰各方行为结果的机制也有助于避免冲突、解
决纠纷。这种机制有利于某一方的投机行为，指出程序
的缺陷，提高双方关系的价值。
(4)强势一方对待弱势一方——脆弱的合作伙伴越公
正。供应链关系往往就越紧密。由于供应链内的大多数
关系涉及权力不对等的多个合作主体。所以公正问题就
变得至关重要。
管理者只有以互利、公正的方式设计并管理合作关
系，才能在供应链内建立信任与合作的关系。
(作者单位：哈 尔滨商业大学)
[参考文献]
[1]张成海．供应链管理技术与方法[M]．北京：清华
大学出版社，2002，5—6．
[2](美)唐纳德J．鲍尔索克斯．物流管理——供应链
过程的一体化[M]．北京：机械工业出版社．
[3]米歇尔．R．利斯德斯等．采购与供应链管理[M]．
北京：机械工业出版社．
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