淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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内容目录
一、前言 ..........................................................................................................................................................3
二、2023-2028 年淀粉糖市场前景及趋势预测 ...........................................................................................4
2022-2023 年淀粉糖行业市场基本情况..........................................................................................4
2022-2023 年淀粉糖市场供应情况分析...............................................................................4
2022-2023 年淀粉糖市场需求情况分析...............................................................................5
2022-2023 年淀粉糖市场价格走势分析...............................................................................6
（1）结晶葡萄糖价格走势分析 ....................................................................................................6
（2）麦芽糖浆价格走势分析 ........................................................................................................7
（3）果葡糖浆价格走势分析 ........................................................................................................7
（4）麦芽糊精价格走势分析 ........................................................................................................8
2023 年淀粉糖行业市场情况分析 ...................................................................................................9
2023 年 1-3 季度淀粉糖市场分析.........................................................................................9
2022-2023 年淀粉糖各产品开工率变化.............................................................................11
2023 年玉米价格连续下滑 ..................................................................................................12
对淀粉糖形成较大的利空影响 ..........................................................................................13
后期市场预测 ......................................................................................................................13
2022-2023 年我国淀粉糖行业市场竞争格局分析........................................................................14
淀粉糖行业竞争格局分析 ..................................................................................................14
淀粉糖行业竞争特征分析 ..................................................................................................14
淀粉糖行业品牌竞争情况分析 ..........................................................................................16
当前淀粉糖行业竞争策略分析 ..........................................................................................16
淀粉糖行业企业核心竞争力分析 ......................................................................................17
2023-2030 年淀粉糖行业整体发展趋势........................................................................................17
发展形势 ..............................................................................................................................18
发展方向 ..............................................................................................................................18
行业发展趋势 ......................................................................................................................18
产业转型趋势 ......................................................................................................................19
产业结构趋势 ......................................................................................................................20
产业布局趋势 ......................................................................................................................21
技术升级趋势 ......................................................................................................................22
2023-2030 年淀粉糖行业市场供求趋势........................................................................................22
需求趋势 ..............................................................................................................................22
供给趋势 ..............................................................................................................................23
三、淀粉糖企业成本管理中存在的问题及应对策略................................................................................23
企业成本控制的问题及对策 .........................................................................................................23
企业成本控制现状 ..............................................................................................................24
（一）成本管理意识薄弱，存在认知误区 ................................................................................24
（二）成本核算方法过于简单 ....................................................................................................24
（三）存货采购环节缺乏有效监管 ............................................................................................24
企业成本控制存在的问题 ..................................................................................................24
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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（一）中小企业成本输出较大 ....................................................................................................24
（二）成本控制的内容存在较大的局限性 ................................................................................25
（三）成本控制的方法较为单一 ................................................................................................25
解决企业成本控制问题的对策 ..........................................................................................25
（一）运用及创新先进的成本控制理论 ....................................................................................25
（二）强化成本控制的意识 ........................................................................................................26
（三）创新成本控制的方法 ........................................................................................................26
（四）做好成本控制的落实与监管 ............................................................................................26
企业成本管理中存在的问题及应对策略 .....................................................................................27
企业成本管理的主要特点 ...................................................................................................27
企业成本管理存在的主要问题 ..........................................................................................27
（一）内部管理机制不健全，缺乏科学的成本管理意识 ........................................................27
（二）采购监督机制不完善，缺乏有效监管 ............................................................................27
（三）库存预测难以落实，存货周转率低 ................................................................................27
（四）抽验方式不科学，仓储验收形式化 ................................................................................28
企业成本管理存在问题的应对策略 ..................................................................................28
（一）完善成本管理制度，增强成本管理控制意识 ................................................................28
（二）制定规范的采购制度及监督机制 ....................................................................................28
（三）明确库存管理的重要性，严格控制库存量 ....................................................................29
（四）实施采购验收入库制度，加强验收数量和质量的管控 ................................................29
结语 ......................................................................................................................................29
制造企业成本控制影响因素及成本管理策略 .............................................................................30
制造企业成本控制的意义 ..................................................................................................30
制造企业成本控制的影响因素 ..........................................................................................30
（一）成本管理环境需改善 ........................................................................................................30
（二）精细化管理存在不足 ........................................................................................................31
（三）全过程控制不合理 ............................................................................................................31
（四）成本管控理念滞后 ............................................................................................................31
制造企业成本控制及管理的策略 ......................................................................................32
（一）对成本管控环境进行优化 ................................................................................................32
（二）采取精细化成本管控措施 ................................................................................................32
（三）全过程对成本进行管控 ....................................................................................................33
（四）创新成本管理理念及方法 ................................................................................................33
生产制造企业成本管控的方法及实施路径 .................................................................................34
生产制造企业成本管控的意义 ..........................................................................................34
生产制造企业成本管控的难点 ..........................................................................................35
（1）相关成本价格持续上涨 ......................................................................................................35
（2）企业成本控制能力有限 ......................................................................................................35
（3）全要素成本管理缺失 ..........................................................................................................35
生产制造业成本管控的策略 ..............................................................................................36
（1）生产工艺方面的调整 ..........................................................................................................36
（2）财务管理水平的提升 ..........................................................................................................36
（3）以供应链为手段控制支出水平 ..........................................................................................36
（4）开展科学作业降低内耗 ......................................................................................................37
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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制造企业增强成本的控制策略 .....................................................................................................37
成本控制的方法研究 ..........................................................................................................37
制造公司成本管理问题分析 ..............................................................................................38
（1）成本控制重视不够 ..............................................................................................................38
（2）公司追求短期利润 ..............................................................................................................38
（3）成本核算不完善 ..................................................................................................................38
增强成本的控制策略研究 ..................................................................................................39
（1）提高企业的成本管控意识 ..................................................................................................39
（2）有针对性的成本控制 ..........................................................................................................39
（3）构建成本控制体系 ..............................................................................................................39
四、淀粉糖企业《成本管理策略》制定手册............................................................................................40
动员与组织 .....................................................................................................................................40
动员 ......................................................................................................................................40
组织 ......................................................................................................................................41
学习与研究 .....................................................................................................................................42
学习方案 ..............................................................................................................................42
研究方案 ..............................................................................................................................42
制定前准备 .....................................................................................................................................43
制定原则 ..............................................................................................................................43
注意事项 ..............................................................................................................................44
有效战略的关键点 ..............................................................................................................45
战略组成与制定流程 .....................................................................................................................47
战略结构组成 ......................................................................................................................48
战略制定流程 ......................................................................................................................48
具体方案制定 .................................................................................................................................49
具体方案制定 ......................................................................................................................49
配套方案制定 ......................................................................................................................51
五、淀粉糖企业《成本管理策略》实施手册............................................................................................52
培训与实施准备 .............................................................................................................................52
试运行与正式实施 .........................................................................................................................52
试运行与正式实施 ...............................................................................................................52
实施方案 ..............................................................................................................................53
构建执行与推进体系 .....................................................................................................................53
增强实施保障能力 .........................................................................................................................54
动态管理与完善 .............................................................................................................................55
战略评估、考核与审计 .................................................................................................................56
六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................56
一、前言
当前市场竞争愈来愈激烈，要想在市场有立足之地，合理有效地的控制成本，将成本降至最
低，保证利润最大化是每个企业经营管理的重中之重。目前，连锁经营的方式在一定程度上能够起
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到降低成本以及提高市场竞争力的作用，但是并不是小部分企业都能很好的做到对于自身成本的控
制，所以加强对于企业成本控制的研究也就显得很有必要。
那么，企业成本控制方面，都存在哪些问题和对策？有什么诀窍以及关键点？
下面，我们先从淀粉糖行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
二、2023-2028 年淀粉糖市场前景及趋势预测
2022-2023年淀粉糖行业市场基本情况
2022年，对于淀粉糖市场来讲，注定是坎坷而又不平凡的一年，产能的继续扩张与需求的持
续低迷继续互相折磨，8月的限电、12月的下游大面积减产，也给市场带来了较多的不确定性。
2022-2023年淀粉糖市场供应情况分析
2022年淀粉糖产能继续扩张。2022年淀粉糖的产能扩张的品类主要是液体糖浆，扩产区域则
集中在山东、河南等玉米产区，据 Mysteel调研了解，2022年年初山东大泽成新增了液体糖浆生
产线，潍坊盛泰液体糖浆以及麦芽糊精新产线也于年中投入生产，河南金玉锋生物生产线建成，不
日也将投入生产。从目前各厂家的投建计划情况来看，淀粉糖的产能还是在向头部厂家集中，后期
淀粉糖市场将形成几家鼎立局面，中小厂家面临转型风险。
2022年产量增幅有限。据 Mysteel农产品统计，2022年淀粉糖四大品类的总产量在
万吨，较去年（万吨）增幅仅在 %，其中结晶葡萄糖、果葡糖浆产量较去年小增，而
麦芽糖浆、麦芽糊精产量较去年有所下降。年内淀粉糖市场曾多次受到新冠病毒所带来的连锁反应
影响，且持续周期较长。第一次在上半年，3下旬开始持续至 5月中下旬，市场主要是物流的运输
不畅导致局部供需严重失衡，产区库存增加迫使厂家减产；第二次则是 8月份全国的高温天气使得
长江沿线多地供电紧张，限电政策下，液体糖浆的供应量有所减少；第三次则在 10月中下旬，一
直持续到 12月底，此次则是防疫政策调整后，“阳性”人员增加，导致上下游工厂被迫停产、减产
造成的产量下降。
进入 2023年，国内预计新增淀粉糖产能将达到 250万吨左右，基本属于行业内企业继续扩产
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行为，其中包括广州双桥南沙项目 100万吨，但考虑到后期原老厂将会拆除，因此后续对市场产能
增加影响并不大。而从近两年市场情况来看，行业内小厂基本上已经退出淀粉糖市场，产能集中率
越来越高，大厂话语权逐步增加，后期整体投产仍是以行业内大厂为主，但整体供应过剩情况下，
投产情况将逐步减少，企业投产积极性减弱。
2023年淀粉糖扩产情况表（万吨）
企业 结晶葡萄糖麦芽糖浆果葡糖浆麦芽糊精总计
河南金玉锋生物科技有限公司20 80 10 110
广州双桥股份有限公司 40 60 100
内蒙古玉王生物科技有限公司10
恒仁有限公司 10
祥瑞药业 20
总计 40 50 140 20 250
2022-2023年淀粉糖市场需求情况分析
从近五年来淀粉糖的消费情况来看，2017-2019年淀粉糖消费一直处于逐年增加状态，市场消
费量最高达到了 1300多万吨；但进入 2020年以后，市场消费量下滑至 1200万吨左右，同比 2019
年下滑 8%；2021年虽然国内消费略有回暖，但出口市场受阻，对于出口量较大的结晶葡萄糖和麦
芽糊精来讲，影响较大，出口大幅减少的情况下，内销虽有回暖，但整体 来看，淀粉糖整体消费
并未出现明显增加，据悉 2021年淀粉糖整体消费仅较 2020年增加 %。2022年受新冠病毒、全
球经济形势不佳影响，国内消费情况依旧不理想，甚至低于去年同期，但整体价格降低和出口物流
相对转好下，淀粉糖整体出口量较去年增加，弥补了国内部分需求。据统计，2022年淀粉糖消费
仍在 1250万吨左右，与去年基本持平。
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2022-2023年淀粉糖市场价格走势分析
（1）结晶葡萄糖价格走势分析
图 2017-2022年结晶葡萄糖价格走势图
2022年结晶葡萄糖市场价格呈现“跌-震-跌”趋势。一季度结晶葡萄糖市场整体维持高位震荡行
情，春节前原料震荡运行，结晶葡萄糖区间震荡，由于库存高位，部分签单价有所松动，但随着春
节临近，市场购销活动逐步减少，价格整体维持稳定；春节过后，原料玉米持续较高的上货量，但
终端用户复工速度较慢，导致糖粉厂家出货压力较大，在库存增加的背景下签单价有所松动，2月
下旬受国际因素影响，原料玉米大幅拉涨，糖粉厂家低价惜售情绪明显，价格持续偏强运行；但随
着国内开始多地散点爆发新冠疫情以后，影响终端消费，同时物流运输不畅，糖粉厂家库存压力增
加，价格暂时持稳。二季度结晶葡萄糖市场震荡运行，季度初由于受到疫情防控政策影响，市场物
流较慢，糖粉厂家减产降低库存压力，随着物流陆续恢复，叠加厂家有较强的出货意向，签单价出
现下浮；随后市场随着糖粉的供应量变化调整签单价的强弱节奏。三季度结晶葡萄糖整体偏弱运
行，整个三季度原料持续下行，成本端难以对糖粉形成支撑，同时夏季发酵行业消费淡季，市场整
体看空情绪较浓，导致三季度签单价持续下行。四季度结晶葡萄糖市场稳中偏强运行，由于新冠疫
情再次全国范围内的波及，市场的物流运输以及部分区域的封控管理均对市场造成较大冲击，产品
外发困难使得局部供需失衡；而原料随着上货量的减少持续冲高，在成本端高位以及局部供应失衡
的助推下，结晶葡萄糖价格始终偏强运行，且年底春节备货，食品行业需求转好，同样支撑糖粉底
部价格。
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（2）麦芽糖浆价格走势分析
图 2017-2022年麦芽糖浆价格走势图
2022年麦芽糖浆市场整体处于震荡偏弱运行局势。一季度麦芽糖浆市场先弱后强运行，春节
前虽然下游备货尚可，但市场整体处于供大于求的阶段，企业走货压力下成交偏弱运行，随着节前
备货结束，厂家陆续停机；春节期间糖浆市场基本处于休市阶段；节后由于下游工厂复工慢，市场
整体处于消化库存阶段，糖浆厂家开工相对集中在元宵节后，2月下旬受国际因素影响，原料大幅
拉涨，成本端推动下麦芽糖浆价格上行 50元/吨左右；3月虽然糖浆上涨，但下游用户对高价较为
抵触，叠加下旬国内疫情导致物流运输受限，市场货源消耗较慢，部分高价产品回调。二季度麦芽
糖浆市场震荡运行，市场在本季度受到新冠疫情影响，市场整体的购销活跃度低，同时正值糕点等
小食品的行业淡季，需求端整体拖累市场成交进度，该阶段因产品的盈利空间低，因此签单价整体
震荡运行为主。三季度麦芽糖浆整体趋弱运行，虽然夏季对啤酒糖浆的需求较高，但由于原料持续
下跌，成本端并未对糖浆形成较强的利好支撑，且今年旺季结束较往年早，因此市场价格整体处于
下行阶段。四季度麦芽糖浆市场稳中偏强运行，国庆归来后下游需求处于淡季，食品行业未见明显
启动，下旬各地再次受到新冠疫情的影响，多地物流运输不畅，部分大厂限产、停机，对糖浆市场
的供需均造成了较大的影响；但原料持续高位运行，且价格不断上涨，成本助推下糖浆签单价偏强
运行。
（3）果葡糖浆价格走势分析
图 2017-2022年果葡糖浆价格走势图
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2022年果葡糖浆市场维持先稳后跌行情。一季度果葡糖浆市场整体维持偏弱行情。春节前正
值饮料企业集中备货，果葡糖浆需求较好，走货较为顺畅；春节期间市场基本休市；节后归来，由
于正处果葡糖浆的消费淡季，加之果糖厂家多在停机就已备好库存，因此厂家的开工积极性并不
高，2月底随着玉米淀粉价格的大幅拉涨，果糖厂家挺价意愿明显增强；3月虽然市场有调涨行
为，但下旬市场受到新冠疫情的冲击，使得果糖的淡季更是雪上加霜，而 2季度长协订单价格并不
理想，导致散户单整体偏弱运行。二季度先稳后强运行，由于该阶段不是果糖的消费旺季，而且广
东、江浙沪一带的疫情较为严重，终端复工进度慢，影响市场整体对于果糖的消耗。三季度果葡糖
浆市场稳中偏强运行，随着饮料消耗旺季的来临，果糖市场购销逐步升温；另外，8月份由于国内
多地高温预警，湖北、四川等多地限电，导致供应量出现偏紧状态。原料方面，由于三季度原料签
单价持续下降，导致在四季度签长协订单之时价格整体较低。四季度果葡糖浆市场价格整体趋于稳
定，由于新冠疫情再次全国范围的爆发，物流运输不畅，叠加本就处于果糖的消费淡季，市场购销
偏淡，果糖企业多供长协订单，散户询货较少；且 12月份国内防控放开，消费明显下滑，也未有
春节备货行为，导致开工低位，价格低位。
（4）麦芽糊精价格走势分析
2022年麦芽糊精市场维持先稳后弱的行情，年内糊精利润整体下降较为明显。一季度麦芽糊
精市场维持先弱后强走势，春节前糊精市场供需矛盾并不突出，但因深加工整体行情偏弱，而糊精
又有较高的盈利空间，情绪带动下偏弱运行；春节后国外需求尚可，出口订单支撑以及原料玉米推
动下，糊精价格上行。
图 2017-2022年麦芽糊精价格走势图
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二季度麦芽糊精市场维持“弱-稳-弱”走势，受物流运输不畅以及糊精消费淡季影响，糊精价格
持续下降，出口订单对市场支撑同样有限，导致糊精市场价格趋弱。三季度麦芽糊精市场大幅下
降，由于原料玉米持续下跌，叠加需求不振以及行业库存的高企，糊精价格明显下跌，而且糊精作
为前期盈利空间较高的淀粉糖品种，随着厂家竞价签单，价格下行尤为明显。四季度麦芽糊精市场
先稳后小幅上行，10月份国内外需求均有释放利好消息，但因防疫政策导致市场货源流通一般，
厂家根据出货调节生产；且受到三季度盈利空间大幅压缩影响，市场低价已处于成本线附近，降价
意愿下降；11-12月份随着成本的推高以及春节前备货需求，糊精价格稳中偏强运行。
2023年淀粉糖行业市场情况分析
2023年 1-3季度淀粉糖市场分析
9月中旬，随着原料玉米价格连续下滑，导致淀粉糖整体价格震荡偏弱运行，厂家根据订单和
库存调节价格。
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由淀粉糖各产品价格走势图可以看出，2023年淀粉糖整体价格变动幅度并不大，也并未达到
2022年高位，处于近 3年来价格低位。自春节之后，淀粉糖价格一直震荡偏弱，一直到 7月份，
受原料玉米价格强势上行，企业成本增加，加之亏损较为严重下，淀粉糖价格才陆续出现上调。加
之 7、8月份，原料玉米上货量不足，导致市场限产较多，另一方面饮料、啤酒等也进入需求旺
季，企业库存压力减少，支撑价格上涨。
由整体开工可以看出，2023年淀粉糖整体开工情况尚可，上半年淀粉糖开工较去年同期好
转，主要是因为 2022年新冠病毒，市场流通受限，企业停机限产时间较长，导致开工偏低，但
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2023年，市场放开，市场流通正常，加之白糖价格高位，替代增加下，支撑淀粉糖消耗尚可，整
体产量增加。液体糖在 月份整体开工情况均有增加，主要是饮料、啤酒等处于需求旺季，开工
明显上升。
2023年 1-3季度淀粉糖整体产量较去年有一定增加，主要还是因为市场流通正常，走货好
转，加之今年白糖价格连续走高，导致淀粉糖替代增加，另一方面，国际市场物流恢复，淀粉糖价
格也较去年下滑下，整体出口增加，对厂家开工起到一定支撑。
2022-2023年淀粉糖各产品开工率变化
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国庆双节期间，淀粉糖部分企业停机检修，尤其是糖浆类产品，存储较为严格下，市场开工偏
弱运行。截至 10月 13日，结晶葡萄糖开工率 %，环比上周下滑 个百分点，厂家调整开
工，整体变动较小。麦芽糖浆开工率为 %，环比上周下滑 个百分点，假期期间部分企业
停机检修，近期陆续或将陆续开工。10月第二周 F55果葡糖浆开机率在 %，开工较上周下滑
个百分点，放假期间企业停机较多，节后生产需要一定时间恢复，开工短期低位。麦芽糊精
开工率为 %，较上周增加 个百分点，大厂开工继续恢复，市场供应量增加。
2023年玉米价格连续下滑
近期玉米价格连续下滑，导致淀粉糖成本走低，市场心态转弱，导致购销和价格均弱势运行。
近期原料玉米价格明显下滑，自 11月底开始华北地区深加工企业收购价格连续走低，价格连
续下滑一方面是因为当前市场购销仍然是潮粮占大多数，不适合做长期存储，另一方面，随着价格
不断下跌，贸易商收购后，存粮意愿本身就不强，随收随走为主，中间贸易环节并没有蓄水池的作
用，市场有效供应放大，深加工企业门前到货量维持高位，企业不断压价收购。再加之近期下游深
加工和饲料企业消费偏弱，导致玉米消耗也较为缓慢，压制玉米价格连续走低。截止到目前，山东
某深加工玉米收购价格为 2560元/吨， 较上月低下滑 130元/吨。
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对淀粉糖形成较大的利空影响
一方面是原料走低，淀粉糖成本支撑转弱，导致供应过剩的淀粉糖市场，竞价出货的空间增
大。另一方面，下游饮料、啤酒等需求淡季，食品也并未有明显恢复，整体消费弱势，加之原料连
续下滑，导致整体行业对于淀粉糖价格看跌预期增重，下游拿货谨慎，提货和签单均出现下滑。成
本走低，走货减少下，压制淀粉糖成交价格，导致淀粉糖各产品均有不同程度下滑。截止到目前，
山东地区结晶葡萄糖主流出厂价 3700-4050元/吨，较前期下滑 50元/吨；麦芽糊精山东出厂价
3950-4900元/吨，低价接近成本线下，暂时并未下滑，但高价有走低；麦芽糖浆山东主流出厂价
在 2750-3050元/吨，价格有 30-50元/吨的下滑；F55果葡糖浆山东地区出厂价格在 2930-3050元
/吨，成交有 20-50元/吨的下滑。
后期市场预测
对于后期市场来说，进入 12月份，南方由于物流方面影响，将逐步进入春节备货状态，拿货
或将有增多，并且 12月下旬之后，饮料和北方食品厂也开始进入陆续备货状态，淀粉糖需求将有
好转。原料玉米方面，随着价格连续下滑，其越来越具有阶段性存粮的价值，另外随着中大型粮库
开始入市收粮，对价格起到一定支撑作用，预计价格逐渐止跌企稳。并且近期淀粉糖价格下滑也并
未刺激市场拿货，导致企业下跌也较为谨慎。在原料稳定，需求后期陆续好转下，预计后期淀粉糖
价格稳定为主，部分成交商谈空降或将较前期增大。
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2022-2023年我国淀粉糖行业市场竞争格局分析
淀粉糖行业竞争格局分析
目前，我国淀粉糖行业市场较为分散，各企业间差距较小。以产量口径方面来看，2022年我
国淀粉糖产品排名前十的企业产量合计占比为 %。其中广州双桥淀粉糖产量位居首位，产量
达 万吨，占总产量比例 %；其次是诸城兴贸、玉锋实业、鲁洲食品和中粮生物科技，
产量分别为 万吨、万吨、万吨和 万吨，分别占比 %、%、
%和 %。
淀粉糖行业竞争特征分析
2023年下半年，多家涉及淀粉糖生产、研发、销售的企业发布 2023年半年度报告。这些报告
都显示出一个相同的信息，淀粉糖已经成为未来甜味剂中极为重要的组成部分。
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布瑞克农产品集购网研究总监林国发介绍，据统计，2010年—2022年国内新增淀粉糖产能近
1000万吨，淀粉糖新增产量 800万吨。淀粉糖已经成为我国甜味剂中极为重要的组成部分，有效
缩减了我国食糖供给缺口矛盾。
部分企业淀粉糖业务规模扩大
作为一类从玉米、薯类等来源淀粉或淀粉质为原料制取的糖类，粮食深加工的支柱产品和一种
可替代蔗糖的食品配料，淀粉糖被广泛地应用于饮料及各类食品。《食品安全国家标准 淀粉糖》
（GB 15203—2014）中明确，淀粉糖是以淀粉或淀粉质为原料，经酶法、酸法或酸酶法加工制成的
液（固）态产品，包括食用葡萄糖、低聚异麦芽糖、果葡糖浆、麦芽糖、麦芽糊精、葡萄糖浆等。
在《淀粉糖分类通则》（GB/T 28720—2012）中，按组成成分（含量以干基计）将淀粉糖分为葡萄
糖、麦芽糖、果糖、麦芽糊精、低聚糖、糖醇、复合糖（醇）、其他类。当前，作为食品配料表常
客的淀粉糖发展趋势如何？
保龄宝生物发布的 2023年半年度报告显示，公司主要产品完整覆盖高、中、低全品类功能糖
产品，产品按用途可分为益生元、膳食纤维、功能糖醇、新糖源、淀粉糖及动物营养六大系列。其
中，淀粉糖系列产品主要包括果葡糖浆、麦芽糊精等。报告期内，公司的功能糖业务收入有所下
降，同比下降 %；与此同时，淀粉糖业务规模扩大，淀粉糖业务收入同比增长 %，但由
于原材料成本上涨等因素，毛利率减少 %。其他淀粉糖业务规模和毛利率均呈现增长趋势，销
售收入同比增长 %，毛利率提升 %。公司在清洁生产发展模式的指导下，通过专家领航、
产学研合作，逐渐完善玉米深加工产业生产链条，用玉米淀粉开发生产低聚糖、糖醇、膳食纤维等
产品，通过阶梯式的资源综合利用开发模式，将玉米原料吃干榨尽、变废为宝，建立起完整的全产
业链价值链条。
中粮科技 2023年半年度报告显示，2023年上半年，国内玉米深加工行业产能继续扩张，因国
内经济环境和市场复苏低于预期，国际市场需求低迷，导致玉米深加工产能过剩局面加剧，行业处
于亏损状态。面临严峻的市场形势，公司及时调整供产销节奏，保持生产经营稳定，推动食品原料
及配料、生物能源、生物可降解材料等各业务有序发展。其在食品原料及配料领域，主要产品是淀
粉、淀粉糖、味精、柠檬酸等，广泛应用于食品饮料、保健品等领域。报告期内，公司持续加大差
异化新品开发，不断向下游精深加工产品延伸，变性淀粉新开发产品批量投放市场；以客户需求为
导向，定制化小特新糖浆系列新品上市。
华康股份主营业务为木糖醇、山梨糖醇、麦芽糖醇、赤藓糖醇、果葡糖浆等多种功能性糖醇、
淀粉糖产品的研发、生产、销售，主要产品为木糖醇、山梨糖醇、麦芽糖醇、赤藓糖醇、果葡糖浆
等多种功能性糖醇以及淀粉糖产品。近日，其发布的 2023年半年度报告显示，报告期内，公司实
现营业收入超 13亿元，同比增加 %。根据中国食品工业协会、中国淀粉工业协会发布的数
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
16
据，2006年我国功能性糖醇产品产量仅为 60万吨，而到 2021年已超过 154万吨，较 2020年增长
%。2012年以来，我国功能性糖醇产量总体较稳定。从长期来看，随着人们对健康生活及个
人护理产品需求的不断提升，木糖醇、山梨糖醇等产品的市场需求将进一步扩大，进而推动我国功
能性糖醇产量的进一步提升。
淀粉糖行业品牌竞争情况分析
国内已有众多企业入局淀粉糖生产领域，包括中粮神农糖业、华润糖业、西王糖业、广州双桥
股份、广西南宁糖业集团、广东嘉应化工集团、江西省瑞金糖业、河南金玉锋生物科技、内蒙古玉
王生物科技、鲁洲集团、保龄宝生物、山东百龙创园、华康股份等。
中粮科技：2023年上半年公司淀粉糖产销量同比增加明显
中粮科技（000930）于 9月 12日在全景网参加 2023年安徽上市公司投资者网上集体接待日，
在线上交流活动中，公司证券事务代表孙淑媛在回答投资者提问时表示，2023年上半年，公司淀
粉糖产销量同比增加明显。受蔗糖价格高位运行有效带动淀粉糖量价齐升。公司下属马鞍山公司、
衡水公司淀粉糖厂扩建项目产能释放，进一步提升公司整体淀粉糖产能和销量。公司“小特新”糖浆
销量同比大幅增加，推动公司淀粉糖业务毛利率整体提升。
公开资料显示，中粮科技是国内规模及技术领先的玉米深加工企业，提供营养健康以及具备特
殊功能的食品原料，并提供绿色环保的生物能源和生物可降解材料。中粮科技资产规模超 180亿
元，具有近 700万吨玉米加工能力，主要产品包括淀粉、变性淀粉、淀粉糖、燃料乙醇、食用酒
精、酒精消毒液、味精、柠檬酸、聚乳酸等。
当前淀粉糖行业竞争策略分析
当前淀粉糖行业的竞争策略主要包括以下几个方面：
1.成本控制：在产能过剩、价格战激烈的背景下，淀粉糖企业需要加强成本控制，降低生产成
本，提高盈利能力。企业可以通过优化原料采购、提高生产效率、降低能耗等方式实现成本控制。
2.产品差异化：为了满足不同消费者的需求，淀粉糖企业需要注重产品差异化，开发出具有独
特口感、营养健康、高品质等特点的产品。通过产品差异化，企业可以提高产品的附加值和市场竞
争力。
3.品牌建设：品牌是企业的重要资产，也是消费者选择产品的重要因素。淀粉糖企业需要加强
品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者对品牌的信任感和忠诚度。
4.营销创新：随着互联网和移动互联网的普及，消费者的购买行为和消费习惯发生了变化。淀
粉糖企业需要注重营销创新，通过线上线下融合、社交媒体营销、大数据营销等方式，更好地与目
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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标消费者进行沟通和互动，提高营销效果。
5.技术创新：技术创新是企业持续发展的重要动力。淀粉糖企业需要加强技术创新和研发投
入，开发出具有自主知识产权的核心技术和新产品，提高生产效率和产品质量，增强市场竞争力。
淀粉糖行业企业核心竞争力分析
淀粉糖行业企业的核心竞争力主要体现在以下几个方面：
1.生产技术能力：先进的生产技术和高效的设备是淀粉糖行业企业核心竞争力的重要体现。拥
有先进的生产技术和设备的企业，能够实现高效、稳定、连续的生产，提高产品质量和生产效率，
降低成本，从而在市场竞争中占据优势。
2.研发创新能力：随着消费者需求的变化和市场竞争的加剧，淀粉糖行业企业需要不断进行产
品创新和研发，开发出符合市场需求的新产品。拥有强大的研发创新能力的企业，能够不断推出创
新产品，满足消费者需求，提高市场竞争力。
3.品牌影响力：品牌是企业的重要资产，也是消费者选择产品的重要因素。在淀粉糖行业，拥
有知名品牌的企业更容易获得消费者的信任和认可，从而提高产品销售量和市场占有率。因此，品
牌影响力是企业核心竞争力的重要组成部分。
4.营销能力：营销能力是企业将产品推向市场并实现销售的关键能力。在淀粉糖行业，企业需
要具备强大的营销能力，包括市场调研、产品定位、品牌推广、销售渠道建设等方面。通过有效的
营销策略和手段，企业能够扩大市场份额，提高盈利能力。
5.供应链管理：淀粉糖行业的原料主要是农产品，其价格波动较大，因此企业需要具备强大的
供应链管理能力，包括原料采购、库存管理、物流配送等方面。通过优化供应链管理，企业能够降
低原料成本、减少库存积压、提高物流效率，从而提高盈利能力和市场竞争力。
淀粉糖行业企业的核心竞争力主要体现在生产技术能力、研发创新能力、品牌影响力、营销能
力和供应链管理等方面。
2023-2030年淀粉糖行业整体发展趋势
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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发展形势
淀粉糖已经成为一种重要的绿色基础性原料，除可直接应用外，还可进一步深加工成变性淀
粉、糖醇、酒精、氨基酸、有机酸、抗生素等多种商品，在食品、医药、发酵、化工和材料等多个
领域发挥不可替代的作用。淀粉糖工业通过产业结构调整和技术创新、绿色发展，继续夯实基础，
补齐短板，做强产业链，更快的构建、融入和依托国内大循环、国内国际双循环新发展格局，实现
淀粉糖工业的高质量可持续发展，由“淀粉糖制造大国”向“淀粉糖制造强国”努力奋斗。
发展方向
基于以上分析，对淀粉糖行业的发展趋势进行预测：
1.产品创新将成为行业发展的重要方向。为了满足消费者的多样化需求，淀粉糖企业需要加强
产品创新，开发出更加健康、营养、多样化的产品。
2.品牌建设将成为企业核心竞争力的重要体现。在市场竞争日益激烈的背景下，品牌的影响力
越来越大。淀粉糖企业需要加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。
3.环保治理将成为企业可持续发展的重要保障。随着环保政策的日益严格和消费者对环保问题
的关注度提高，淀粉糖企业需要加强环保治理工作，推动绿色生产。
4.国际化发展将成为行业的重要趋势。随着全球化的深入发展和国际贸易的增加，淀粉糖企业
需要积极拓展国际市场，提高国际化水平，增强国际竞争力。
行业发展趋势
企业规模化、集约化发展。为了实现原料和加工副产物的综合利用、逐级利用和多向利用，生
产不同形式和用途的商品，实现资源的高效化利用和“零排放”。淀粉加工、深加工企业不断集中，
生产规模日益扩大，体现循环经济理念的清洁生产技术及工艺已经广泛引入淀粉加工、深加工过
程，科学合理地组合、搭配生产项目。淀粉、酒精、变性淀粉加工业也逐渐从中小企业为主转变为
以大企业、大集团为主导的发展格局。各环节之间由合同、契约联系到合作协作，到互相参股、统
一经营的集团化、一体化关系，形成更紧密的产业化经营体系，以实现持久发展。规模化、集约化
成为淀粉加工、深加工行业发展的重要趋势。
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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加工原料专用化发展。随着市场和加工用途的细分化，淀粉加工、深加工越来越倾向于选择
专用的原料品种，促进了淀粉生产的专业化程度的加深，即在淀粉生产中采用适合的育种技术、栽
培技术、防治病虫害技术等，确保向加工环节提供品种种类适合、品质良好、无公害、无农药等有
害物质残留的优质原料，已经成为淀粉加工、深加工业向农业生产领域延伸的一大趋势。在我国，
已有淀粉加工企业建立专用的原料品种和相对稳定的原料供应基地，生产有机淀粉出口国外。我国
还有可鲜食的食用淀粉品种，既丰富了人们的餐桌，也是一种安全、天然、优质的食用淀粉加工、
深加工原料。不同品种可发挥专用化作用，从而带动整个淀粉产业链的健康、高效发展。
加工产品多元化、系列化发展。淀粉加工产品包括淀粉、酒精、变性淀粉、淀粉糖等，是应
用广泛的基础性材料，随着应用领域的拓展，其产品的需求也呈现多元化、系列化的发展趋势。目
前，国外已开发上市的变性淀粉系列产品多达 3000余种，国内的淀粉变性淀粉产品已经形成 26个
品种几十个系列，广泛应用于各行各业，包括食用添加剂、水产饲料、粘结剂、啤酒淀粉、生物医
药、造纸、纺织等，其中，淀粉变性淀粉生产专用系列化日用、农用等强力吸水剂产品，生物降解
塑料等生物基淀粉变性淀粉专用材料系列化材料等。
产业转型趋势
近年来，淀粉糖各产品均处于产能过剩状态，各产品全年开工一直维持在 50%左右，全年大约
有一半产能闲置，加之供应过剩情况下，市场竞价出货，导致盈利较低，甚至长期亏损，在此情况
下，部分企业积极选择新产品转型，寻求发展突破点。
自 2013年开始，淀粉糖整体开工震荡偏弱运行，2013年整体开工达到 70%左右，随后开始陆
续下滑，到 2020年国内受新冠疫情影响，开工和需求均受阻，加之整体经济形势偏弱情况下，导
致淀粉糖行业开工降至 50%附近，产能严重过剩。且短期来看，下游食品、饮料等多行业也难有新
的突破点，部分企业选择转产新品带动出货。
表 部分企业转型情况分析
企业 转型产品 市场发展情况
诸城东晓 植脂末，赤藓糖醇、赖氨酸 植脂末，赤藓糖醇生产时间较长，市场占有率高
潍坊盛泰 麦芽糊精，果葡糖浆
2021 年和 2022 年先后转产果糖和糊精，但由于市场饱和
度高，销货有一定压力
枣庄恒仁 果葡糖浆 糖浆销货压力大，转产果糖，低价市场售卖
德州中谷 赤藓糖醇
2022 年新上赤藓糖醇，但是销售并不理想， 行业过剩严
重
德州福洋
生物
赤藓糖醇、阿洛酮糖
转型产品，阿洛酮糖出口，价格盈利可以，但市场份额
小，赤藓糖醇过剩，销货一般
保龄宝生 赤藓糖醇、阿洛酮糖、海藻 以生产小众产品为主， 行业比较认可，整体盈利可以
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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物 糖、膳食纤维
河北玉锋 赤藓糖醇、山梨醇、无水糖 全产品上线，但整体来说仍处于开拓市场阶段
中粮衡水 液体葡萄糖 淡季转产液体葡萄糖，供周边药厂，缓解生产压力
整体淀粉糖行业过剩较为严重，市场部分企业开始选择发展新的产品，其中较为突出的当属保
龄宝和诸城东晓，近两年在淀粉糖企业中属于新产品、小品类发展较好的企业，其中比较好的产品
包括，赤藓糖醇，植脂末，阿洛酮糖，海藻糖等，发展较好主要有两方面，一方面是因为这两家企
业属于行业内最早涉足小品类产品的企业，行业内有一定口碑，和客户群体，另一方面，生产企业
较少，虽然需求低，但行业产能也少，企业有盈利。其他像是盛泰、福洋、玉锋等是较晚转行做其
他产品的，但整体市场开拓情况并不好。行业内有部分企业选择在周边发展新的需求，利用其地理
优势，会转产一些液体葡萄糖和液体糊精，整体销售情况尚可。
从目前市场来看，转型之路并不理想，小品类应用量较小，下游采购对企业有一定选择，新进
企业难以进入供应市场。加之近年来并没有产品出现大幅度增长，能够真正带动过剩产能轮转，淀
粉糖产能过剩或将持续，中小型企业将继续面临淘汰危急。
产业结构趋势
淀粉糖产业结构发展趋势主要包括以下几个方面：
1.规模化、集约化：为了实现原料和加工副产物的综合利用、逐级利用和多向利用，生产不同
形式和用途的商品，实现资源的高效化利用，淀粉糖加工、深加工企业不断集中，生产规模日益扩
大。这种规模化、集约化的发展模式有助于提高生产效率、降低成本，并增强企业的市场竞争力。
2.产业链整合：随着市场竞争的加剧，淀粉糖企业之间的合作与协作日益紧密。各环节之间由
合同、契约联系到合作协作，再到互相参股、统一经营的集团化、一体化关系，形成更紧密的产业
化经营体系，以实现持久发展。这种产业链整合有助于优化资源配置、提高整体运营效率，并增强
产业链的稳定性和抗风险能力。
3.加工原料专用化：随着市场和加工用途的细分化，淀粉糖加工、深加工越来越倾向于选择专
用的原料品种。这种专用化原料可以保证产品质量和特性的稳定性，提高产品的附加值和市场竞争
力。同时，也有助于推动农业生产领域的专业化发展。
4.技术创新：随着科技的不断进步和创新，淀粉糖行业的生产技术、设备和管理水平不断提
高。新技术、新工艺的应用不仅提高了生产效率和产品质量，也为淀粉糖企业提供了新的发展机
遇。因此，技术创新将是淀粉糖行业未来发展的重要趋势之一。
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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5.绿色环保：随着环保意识的提高和环保法规的日益严格，淀粉糖行业将越来越注重绿色环保
生产。企业需要加强环保治理工作，推动绿色生产技术的研发和应用，降低能源消耗和污染物排
放，提高资源利用效率。
淀粉糖产业结构发展趋势主要表现为规模化、集约化、产业链整合、加工原料专用化、技术创
新和绿色环保等方面。这些趋势将有助于推动淀粉糖行业的可持续发展和提升整体竞争力。
产业布局趋势
淀粉糖产业布局趋势主要表现在以下几个方面：
1.向原料产地集中：为了降低原料运输成本并保证原料供应的稳定性，淀粉糖企业倾向于在原
料产地附近建立生产基地。这种布局可以确保企业以较低的成本获取高质量的原料，并减少因运输
和储存环节带来的风险。
2.产业园区化发展：随着淀粉糖行业的不断发展和产业链的完善，产业园区化发展成为趋势。
在产业园区内，企业可以共享基础设施、物流、信息等资源，降低生产成本，提高运营效率。同
时，产业园区也有利于形成产业集聚效应，吸引更多相关企业和人才入驻，推动整个产业的协同发
展。
3.靠近消费市场：为了更好地满足市场需求并降低运输成本，淀粉糖企业倾向于在消费市场附
近建立生产基地或销售网络。这种布局有助于企业及时了解市场动态和消费者需求变化，调整生产
计划和产品策略，提高市场响应速度和竞争力。
4.国际化布局：随着全球化的深入发展和国际市场的不断拓展，淀粉糖企业开始积极寻求国际
化布局。通过在海外建立生产基地、销售网络或合作伙伴关系，企业可以拓展海外市场，获取更多
的资源和市场份额。同时，国际化布局也有助于企业借鉴国际先进经验和技术，提升自身的管理水
平和创新能力。
淀粉糖产业布局趋势主要表现为向原料产地集中、产业园区化发展、靠近消费市场和国际化布
局等方面。这些趋势将有助于优化资源配置、提高生产效率和市场竞争力，推动淀粉糖行业的持续
健康发展。
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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技术升级趋势
技术升级推动行业发展
我国淀粉行业主要采用湿法生产，目前工艺技术已相当成熟。为实现节能减排，部分企业已开
始研发干法生产技术，目前已取得一定的成果。近十年来，淀粉糖行业技术进步的速度逐渐加快，
如高效酶制剂的应用，大幅提高了糖化水平；喷射液化、膜分离技术、模拟移动床色谱分离、自动
控制技术和连续多效蒸发器等工艺创新和关键设备的国产化，使行业技术水平不断提高，此外，随
着研发力量的加大，及各国对环境友好型产品的要求，淀粉及淀粉糖产品不断延长产业链，将在环
境保护等方面做出贡献，扩展淀粉深加工品的应用范围，促进了淀粉糖行业的快速发展。
2023-2030年淀粉糖行业市场供求趋势
需求趋势
近年来，淀粉糖的数量骤增，具有较大的市场潜力，特别是作为饮料、食品的甜味剂，淀粉糖
更具竞争优势，成为关乎国计民生的一种重要资源。淀粉糖的生产不仅满足了人们的生活需要，同
时淀粉糖行业又是利用高科技生产工程对农产品进行精深加工的行业，在以科技带动农业发展、提
高农产品附加值、促进农业产业化进程等方面都有重要意义。
由于欧美国家针对糖精、果糖等产品的使用量逐步减少，而阿斯巴甜等代糖类产品的使用量增
加，因此国内淀粉糖向欧美大规模出口的空间有限。随着淀粉糖分品类消费领域区域饱和，未来的
行业增长点将来自新产品的研发以及在新产品当中的应用，如新型健康功能饮料、医药、发酵和添
加剂等领域还有较大的市场扩容空间。
我国淀粉糖的消费仍集中在食品领域，在化工和医药等领域使用较为有限。其中，淀粉糖消费
量在饮料、食品及糖果行业占比较大，分别为 35%、23%和 15%。目前我国淀粉糖基本以玉米淀粉为
原料，由于玉米在生产玉米淀粉及其副产品过程中利用率约为 90%，因此淀粉销售价格与玉米价格
紧密相关，淀粉糖应用领域广泛，不但在食品工业、保健品上广为应用，医药工业、家庭调味品、
日用化工等方面都有应用。
随着消费者生活水平不断提高、食品饮料行业迅速发展对食糖需求不断上升、蔗糖大幅涨价，
由于淀粉糖产品作为甜味剂的一种，可以部分替代蔗糖，因此，以玉米淀粉为主要原料、可作为蔗
糖替代和补充的淀粉糖消费的持续增长，与蔗糖相比，淀粉糖无论在保健和实用性方面，还是在价
格方面，都具备较强的竞争力，未来的发展空间较大。随着人们收入水平和健康意识的提高，及肥
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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胖人群的增长，人们对具有保健功能的糖醇类淀粉糖需求逐步增长，也带动了淀粉糖市场的扩大。
供给趋势
淀粉糖产业供给趋势主要包括以下几个方面：
1.产能稳步增长：随着市场需求的增加和技术进步，淀粉糖产业的产能将稳步增长。企业将通
过扩大生产规模、提高生产效率等方式增加产能，以满足市场需求。
2.多元化产品供给：随着消费者需求的多样化，淀粉糖企业将不断开发新产品，丰富产品种类
和功能。多元化产品供给将有助于满足不同消费者的需求，提高企业的市场竞争力。
3.高品质产品供给：消费者对食品安全和品质的要求不断提高，淀粉糖企业将更加注重产品质
量和安全性。通过采用先进的生产工艺和质量控制手段，确保产品的高品质和安全性，提升消费者
的信任度和忠诚度。
4.绿色环保供给：随着环保意识的提高和环保法规的日益严格，淀粉糖企业将加强环保治理工
作，推动绿色生产技术的研发和应用。绿色环保供给将成为淀粉糖产业的重要趋势，有助于降低能
源消耗和污染物排放，提高资源利用效率。
5.智能化供给：随着工业 和智能制造的快速发展，淀粉糖企业将加快数字化转型和智能化
升级。通过引入先进的自动化生产线、智能传感器等技术手段，实现生产过程的智能化管理和优
化，提高生产效率和产品质量。
淀粉糖产业供给趋势主要表现为产能稳步增长、多元化产品供给、高品质产品供给、绿色环保
供给和智能化供给等方面。这些趋势将有助于推动淀粉糖产业的可持续发展和提升整体竞争力。
三、淀粉糖企业成本管理中存在的问题及应对策略
企业成本控制的问题及对策
对目前我国企业成本控制的现状进行了分析，在此基础上对其成本控制存在的问题以及原因进
行了细致的研究，最后针对成本控制的问题提出了针对性的解决对策，以此来为我国企业更好的进
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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行成本控制起到一定的借鉴作用。
企业成本控制现状
（一）成本管理意识薄弱，存在认知误区
企业管理者缺乏成本管理意识是企业成本管理存在弊病的根源所在。首先，企业管理人员认为
成本管理在工业企业中较为重要，对于企业则并不重要。其次，一些企业员工认为成本管理仅是企
业高层管理者和财务部门的工作。与中层管理人员及基层员工无关。实际上，成本管理的工作执行
需要全员参与，管理者的重视推行加上一线人员的配合实施，才能取得应有的效果。最后，不少管
理者认为企业成本越低越好，其价格则越高越好，往往导致产品及服务质量下降，产品定价没有竞
争优势。因此，成本管理意识薄弱，不能正确认识成本管理的意义，是阻碍企业提高成本管理水平
的一个关键原因。
（二）成本核算方法过于简单
目前，我国企业成本核算大多采用毛利率法，这种简单的核算方法存在很多不足，首先，毛利
率水平是按预期或者过去的数据设定的，不是真实反映实际成本的发生情况；其次，毛利率法掩盖
了不同产品盈利能力的高低，容易造成成本扭曲；最后，这种核算方法无法为管理者提供有用的成
本数据，反而会使产品更替和定价决策出现失误。
（三）存货采购环节缺乏有效监管
采购环节是企业日常经营过程中的重要环节，产品的质量及成本在很大程度上由其决定，采购
环节管控缺失会导致企业经营出现重大问题。当前企业普遍存在采购环节把关不严的现象，采购岗
位及人员设置较为随意，人员素质参差不齐，缺乏责任心，或者不按照质优价廉作为采购的标准，
而以回扣金额高低为标准选择供应商，造成企业餐点质量得不到保障，采购成本居高不下。
企业成本控制存在的问题
（一）中小企业成本输出较大
在这一方面的问题上主要是体现在大型企业的成本控制问题上，因为就目前的大型企业来看，
其基本的成本控制体系相对较为完善，而且一般的大型企业在供应链成本管理上都有所涉及，无论
是对于上游的采购、中游的成本节约，还是下游的相关成本支出都有一定的考虑，但是在现代企业
管理中，供应链管理的思维方式的确是重要的，但是更多的还是要去企业在成本控制的过程中对于
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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各个环节的價值链进行分析，而这体现在成本控制上，也就是说在供应链的各个环节中，既有的成
本控制所体现出的价值是否达到了最大化的发挥，其成本控制的价值与没有进行控制前所带来的效
用是否能够有较大的提高，这些都是需要考虑的，以我国火锅企业——海底捞为例来说，其总体的
成本控制的确是为企业的发展减少了相应的成本投入，但是其成本控制所体现的价值效果却没有得
到良好的提升。
（二）成本控制的内容存在较大的局限性
这一点主要是体现在中小型企业中，减少降低成本的输出是我国一直以来在企业成本管理方面
所追求的目标，这种思想观点大大束缚了企业的手脚，使企业从宽度、广度以及认知度等方面都受
到了不同程度的制约。很多中小型企业仍将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括中游的生
产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。就刘一手火锅企业来说，以前该火
锅连锁发展的较好，无论是四川还是其他省份都有连锁店，但是最终的发展却并不良好，这其中一
个很大的原因就是在于成本控制的意识不高，刘一手火锅在当时竞争激烈的火锅行业中之所以能够
发展良好，很大程度上是因为其注重品质的同时也注重服务，所以在服务人员的投入上消耗了巨大
的成本，而也正是如此，给企业带来了较大的人工成本压力，但是其成本控制的重点还是在于产品
的生产上，在这种传统成本管理观念的影响下，刘一手火锅连锁的成本控制的观念始终没有主动意
识，没有形成自上而下的成本控制观念，因此没有制定合理的人工成本规划，从而就使得其成本压
力过重，最终使得其发展受到不良的影响。
（三）成本控制的方法较为单一
传统的成本控制仅注重短期效应，局限于对产品生产制造过程的操纵，无法对生产经营进行全
面的思考，目前大部分中小型企业仍采用这种控制方式。导致整个企业的管理停留在相对封闭的状
态之下，他们制定的目标仅针对企业自己，因此带有极强的局限性。另外，在企业的内部成本控制
也是一样，往往只是局限于某一单一的环节，对于各个综合的成本投入环节的考虑不足。
解决企业成本控制问题的对策
（一）运用及创新先进的成本控制理论
对于企业来说，在成本控制上具有很多的管理理论，无论是大型企业，还是中小型企业，在未
来的发展中都需要对于先进的成本管理理论进行积极的运用，同时也要结合自身发展的实际情况来
对先进的成本管理理论进行创新发展，而这就要求企业创新企业的成本控制模式，进一步深挖降低
企业成本的潜力，不断降低企业的成本。对于作业成本法，最关键的就是作业成本法不是以成本来
分析，而是以企业成本的因果关系来分析，并通过对企业作业活动进行分析及研究，进而实现成本
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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控制。同时企业还必须积极创新企业成本控制的手段，依靠手段的创新，不断推进企业成本管理与
控制。所以必须以当前先进的计算机信息技术为基础，全面推行企业基本信息处理，在高速、快
速、便捷传递、处理企业成本数据信息的基础上，大大提高企业成本控制的科学、准确及规范。
（二）强化成本控制的意识
首先，要树立新的成本控制理念，企业管理人员要对企业成本控制有足够的重视，树立长远发
展的眼光，管理者是员工的表率，要起到领导示范作用；其次，要对全体员工进行成本控制宣传教
育，不断提高企业员工的成本控制意识，企业每一个员工既是成本控制的执行者，也是成本控制的
监督者，企业上下齐心协力、共同努力，将企业成本控制执行彻底，必将会使企业获得成本控制的
最大收益；最后，企业要构建完善的成本控制体系，对企业成本进行全面分析研究，利用现有信息
化技术实现对企业成本管理控制的制度化、标准化和系统化，要做到成本控制各个环节和流程的密
切相互衔接。
（三）创新成本控制的方法
企业可供选择的成本控制方法是多样化的，有传统成本控制方法，例如目标成本法、标准成本
法、定额成本法等，也有现代成本控制方法，例如价值链成本法、成本效益法、作业成本法等。这
些现代成本控制方法往往是基于技术革新以及组织结构特点提出来的，是强调企业制约又协作的控
制方法，符合现代企业发展面临的环境要求，同时，也要意识到，传统成本控制方法并非失去了价
值，也并非完全排斥，传统成本控制法与现代成本控制法还存在着一定的相互借鉴价值，从企业自
身角度出发，结合自身的特点和实际情况，综合应用这些方法，更加有利于企业的成本控制，也克
服了单纯使用一种成本控制法的局限性。
（四）做好成本控制的落实与监管
在企业成本分析的内容上，对从预算、生产、销售和售后服务，整个过程发生的成本进行分
析，将事前分析、事中控制和事后反馈相结合起来，开展成本效益分析，企业成本控制管理中绝对
不能忽视对企业日常成本的控制和管理，企业日常成本管理和控制主要包含三个方面：首先，控制
好产品的日常材料费用，比如严格要求工作人员进行原材料的最大化的利用，防止原材料的浪费和
不合理损耗；其次，做好管理人员和其它人员的工资费用的日常管理控制，这方面控制范围主要是
对生产现场的工时定额、奖金及津贴、出勤率等方面实施监督控制，防止人为不必要偏差的出现造
成成本损失。
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企业成本管理中存在的问题及应对策略
企业主要指市场中针对同一经营类目而组织的多个个体，经过系统规范、强化管理，按照统一
的经营管理组织体系建设，在同一规模化个体经营管理下运营，有利于企业规模经济的不断发展。
近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业为实现更好的发展，需要从成本管理的视角，探索有效的
成本节约模式，以全面提升其经济效益，确保企业在市场优胜劣汰的竞争机制下能够立于不败之
地。
企业成本管理的主要特点
连锁企業成本管理需要针对企业内部运营的具体情况，对各阶段成本开支进行科学的预测，明
确成本管控项目，科学组织成本核算与分析，并需要对实施效果进行科学的考核，以有效确保成本
管理工作的有序开展。传统成本管理模式下，成本管控一直是实施的主要内容，但是没有科学的规
划，对某些成本进行一味的控制，会造成企业产品质量下降，影响其市场信用。因此，需要应用现
代成本管理的相关理论，科学权衡成本与企业效益的关系，在成本最小化的情况下，使企业效益得
到最大限度的保障，强化企业市场竞争优势。
企业成本管理存在的主要问题
（一）内部管理机制不健全，缺乏科学的成本管理意识
一直以来，企业都更加关注企业利润的增加，忽视了成本管理，没有正确认识成本管理在企业
经济效益提升方面的基本功效，重销售轻管理问题长期存在。同时，管理层认为成本管理应是财务
部门的业务，与自己无关，没有及时组织内部完善相关管理机制，使得成本管理形同虚设，员工缺
乏科学的成本管理意识的指导，内部管理较为粗放。
（二）采购监督机制不完善，缺乏有效监管
采购环节作为企业成本耗费的主要环节，由于缺乏全面的监督机制，采购的随意性较大，一般
仅采购部门就能够进行决策，无须与其他部门商议。例如原材料的供应与具体价格，都是采购部门
负责商谈后，直接报告给财务人员，在出现价格变动问题时，只需采购部门更改价格数字、附上供
应商资料即可，未组织人员深入市场核实情况，这样就容易发生采购人员瞒报、作假的问题，从而
损害企业的利益。
（三）库存预测难以落实，存货周转率低
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由于各部门之间缺乏有效的沟通，所以在库存管理中，仓储人员不能及时准确地把握企业内部
原材料、产品等需求情况，只能根据自己的工作经验安排内部仓储工作，容易造成过多商品的库存
积压，长期得不到及时利用，就会出现临期、变质等问题，造成资源的严重浪费。
（四）抽验方式不科学，仓储验收形式化
仓储部门由于精力有限，不可能对内部仓储物品一一进行检验，所以针对长期合作的供应商，
主要采取抽验的模式，对其供应材料进行检查，容易因抽查不到位而出现残次、缺货、少货等问
题，造成相互之间矛盾冲突问题不断，大大制约了企业仓储管理水平的有效提升。
企业成本管理存在问题的应对策略
（一）完善成本管理制度，增强成本管理控制意识
第一，企业应立足于本企业市场发展的战略规划，深刻剖析内部管理存在的主要问题，完善成
本管理制度，细化主要规范内容，使其能够覆盖企业成本管理的各个环节。
第二，要确保成本管理能够有效落地，管理层必须对成本管理问题有足够的重视，正确引导内
部员工自觉遵守企业成本管理各项规章制度，并组织开展专业知识培训，营造全员参与成本管理的
良好管理氛围。
第三，成立专门的内部产品定价管理委员会，由总经理任组长，销售部、运营部、采购部与财
务部主管共同参与，定期根据市场需求、价格动态、企业经营、客户反馈等问题进行协商，以确定
最合适的定价方案。
（二）制定规范的采购制度及监督机制
1.强化市场分析。企业需要针对不同地区的市场需求与经营情况合理安排采购事项，提升采购
工作的监督实效，针对供应商筛选、定价策略与采购渠道等内容进行严格的监管，整合数据信息，
进行科学的市场分析，提升内部信息分析的客观性、全面性。
2.制定原材料采购计划。以 7天为 1个采购周期，根据各个连锁店铺的营业情况，由内部产品
定价管理委员会开会商议，制定有效的价格规范标准，各分店结合自己的情况形成切实可行的采购
计划并上报，待审核通过后予以有效执行。
3.控制原材料采购价格。根据企业内部信息管理系统的数据统计，科学预测市场价格浮动态
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势，绘制出价格变动范围，并拓展采购渠道，增加货源信息统计，在价格上涨幅度较大的情况下，
适当考虑更换合作方，制定最优惠的采购方案，有效节约采购成本。同时，要严格执行采购计划的
各项审核流程，明确采购权限，坚决杜绝计划外采购的发生，如有特殊情况需要执行的，要及时汇
报情况，得到批准授权方可执行。
4.构建严格的采购监管体系。针对内部采购工作成立专门的监管小组，安排专人定期针对采购
计划进行市场调研，了解市场需求与供给动态，以全面掌握采购相关资料。根据所掌握的基本情
况，及时组织召开内部例会，结合系统分析与调查情况，进行有效的反馈，确保对采购工作的全过
程跟踪监督。
（三）明确库存管理的重要性，严格控制库存量
第一，仓储部门要加强与其他部门的信息共享与合作沟通，针对节假日、季节等特殊情况下企
业的销售情况合理设置存储规模，优化库存信息化管理，严格控制仓储管理成本，避免货品长期积
压造成产品过期、变质等问题，减少企业损失。
第二，定期组织仓储人员对库存进行盘点清查，科学进行产品归类，做好对相关物品丢失、损
毁、变质、过期等情况的记录，及时上报主管人员进行处理。
第三，科学分配仓储报损率，根据不同产品类目、数量、属性等进行明细记录，由负责人审核
同意后上报财务部门备案，并对存在问题进行解释说明，针对人员管理不善问题要追究其责任，以
严明企业仓储管理的纪律，强化人员的成本管理意识。
（四）实施采购验收入库制度，加强验收数量和质量的管控
仓储人员在货品入库时需要针对类目、规格、数量等内容进行仔细的核查，严格规范入库流
程，坚持手续不全不收、凭证缺失不收、数量规格不符不收、存在异样不收的管理原则，做好货品
入库把控，落实部门责任，强化人员培训，确保企业成本管理工作的有序推广。
结语
企业由于内部组织体系较多，在成本管理中存在一系列问题，严重制约着企业的正常运营管
理。因此，为提升内部成本管理水平，需要从完善成本管理制度、增强成本管理控制意识、制定规
范的采购制度及监督机制、明确库存管理的重要性、严格控制库存量、实施采购验收入库制度、加
强验收数量和质量的管控等多个方面，对企业内部管理进行优化完善，确保企业经济效益有效实现
最大化。
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制造企业成本控制影响因素及成本管理策略
我国的制造企业规模不断拓展，但发展的同时也面对激烈的市场竞争，随着社会需求不断发生
变化，制造企业的产品也应当及时更新，以免被市场经济所淘汰。在产品更新及拓展销路的同时，
企业的生产成本随之增高[1]。制造企业成本控制工作是企业面对市场竞争的关键，目前，部分制
造企业成本控制不到位，出现此情况往往是受到多种因素影响，导致整体控制水平不高，企业成本
控制目标无法有效实现，导致企业的经济效益无法提升。对此，制造企业应当关注成本控制影响因
素分析，通过有效的措施控制成本。本文对成本控制影响因素进行分析，并提出相关的成本控制策
略。
制造企业成本控制的意义
制造企业成本控制具有以下意义。①提升企业经营效益，促进企业稳定发展。生产制造企业提
升经济效益的方法是降低成本支出，等待企业利润与支出达到相关的标准，需要改变成本管理模
式，单纯以降低支出控制成本不符合企业的发展要求，对此，企业采用成本控制方法对经营发展具
有重要意义。制造企业应当根据发展战略进行规划，成本控制对企业增加利润空间具有积极意义。
制造企业在经营过程中采取成本控制策略，自综合角度降低成本，包括生产成本及经营成本，为企
业达到经营战略目标奠定基础。②促进资金流动，提升企业的竞争能力。制造企业经营不仅经营一
种产品，而是根据市场需求开发产品，在生产及经营过程中需要投入大量的资金，确保各个环节工
作顺利推进。生产制造企业采取成本控制策略可缩减不必要的资金投入，提升内部资金流动性，为
企业投资活动顺利进行奠定基础。在成本控制理念下，企业支出的所有资金均处于管控范畴，可以
避免资金浪费问题发生，企业生产营销工作更为规范，成本竞争优势随之提升，为企业在激烈的市
场竞争环境下工作奠定基础。
制造企业成本控制的影响因素
（一）成本管理环境需改善
制造企业经营管理工作中需对成本管理引起重视，但成本管理往往无法达到战略目标，预期与
实际存在一定的偏差。部分制造企业将成本管理重心放在采购及生产上，生产阶段的成本管理难度
巨大，这也是成本管理不到位的关键因素[3]。制造企业生产链包括设计、采购、销售、市场调
查、售后等多个环节，一旦部分环节的成本控制不到位，整体成本控制水平就会下降。制造企业成
本控制体系不健全，管理模式滞后，导致成本管控信息化建设面临诸多问题。企业过度关注成本核
算，对成本管控计划及成本控制问题重视度不足，并未及时解决问题。且企业多采取陈旧的生产技
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术，技术革新速度慢，企业重视成本管理，但忽视生产技术提升对成本管理的影响，导致生产活动
中发生大量的成本浪费问题，使企业的成本不断增高，生产效率随之降低。
（二）精细化管理存在不足
在成本管理期间常见预算管理及精细化管理模式，但自实际情况上看，制造企业成本预算管理
存在不足，无法有效发挥预算工作的效果，主要是成本预算编制及预算执行存在缺陷，成本管理质
量低。在实际成本管理中，成本预算管理并未完全覆盖企业经营活动，成本管理集中在事中、事
后，对事前成本管理关注度不高。事后缺乏相关的分析、反馈，这是成本管控不到位的关键因素。
成本控制在制造企业的价值不断凸显，但部分企业依旧采取粗放的管理模式，精细化成本管理无法
有效使用，成本费用管理不及时，导致企业经营过程中面对较多的风险。
（三）全过程控制不合理
部分制造企业并未形成完善的成本监督管理机制，企业成本管理中的人员管理制度及流程不合
理，参与管理人员责任心不足，企业关注成本管理，但忽视对成本管理的监督，企业内部未建立成
本管理监督部门，导致生产经营中出现超预算的情况也无人管理。甚至部分企业盲目自信，并未将
成本管理放在重要位置。企业成本管理模式无法与时俱进，单纯对生产原料及工人进行管理，无法
将成本管理融入企业生产及经营的各个环节。针对实际采购支出及生产支出、销售支出等无法做到
各个环节紧扣，企业成本管理停留在表面，对企业成本控制效果产生直接的影响，降低了企业的经
济效益[4]。随着制造企业的业务范围拓展，企业的成本费用随之增高，期望以较低的成本获得收
益，对此，企业应当关注全过程管理，制造企业成本管理不到位便是全过程管理不足。比如，在产
品研发过程中关注市场需求，忽视新产品研发需求的成本。研发设计方案与成本有直接的关系，包
括使用哪种材料及人工安排等均含有一定的成本，研发阶段的成本管理不足，企业按时完成生产任
务，采购材料并未选择质量好及价格低的材料，导致企业成本大量支出，最终发生成本浪费现象。
对此，企业要建立成本管理监督部门，才能有效监督成本管理情况，从而控制支出，避免盲从生
产。
（四）成本管控理念滞后
过往的成本管理模式对企业经营产生长期的影响，并成为一种经营习惯。现代化成本管控理念
不断兴起，企业管理人员对成本管控技术认识不足，在制定成本管理模式时采取传统成本控制方
法，主要是减少生产原料成本，成本管控方法比较单一。企业管理人员认为成本管理工作应当是财
务部门管理，其他部门无须参与，若其他部门参与，也会出现杂乱管理问题。该理念存在明显的错
误，现阶段业财融合已经深入人心，若继续采取过往的成本管理模式，将导致企业的成本管理流于
形式，企业部门无法发挥成本管理职能。此背景下，企业的财务部门现代化管理模式在应用时遭受
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打击，或者工作压力过大也会影响财务部门人员的工作能力。随着经济高速发展，生产制造企业成
本管控方法一般是对去年或者前年的成本管理情况进行总结，以此制定新一年的成本管理计划，但
市场变动较大，过往的管理模式无法贴合市场要求。以过往为基础的成本管理模式较为片面，无法
对事后成本数据进行剖析，财务管理人员也无法为企业新一年的经营提供明确的建议，以上因素均
是成本管控理念滞后影响企业发展的关键因素。
制造企业成本控制及管理的策略
（一）对成本管控环境进行优化
制造企业需要对成本管控环境进行优化，根据行业情况及市场经济变化，对成本管理理念进行
优化，实施全过程成本管理，避免在成本管理期间发生顾此失彼的情况。生产制造企业管理人员及
财务管理人员均要形成管控新理念，加强对成本管理工作的重视度。企业应当立足价值链角度分
析，将成本管理理念融入生产各个流程中，比如，自产品设计及研发开始，随后在采购及生产中深
入控制成本，以此改善过往成本控制不到位的问题。企业也要建设成本管控体系，避免盲目及随意
开展成本管理，通过管理体系强化成本管理质量。生产制造企业的经营业务量大，每天会产生大量
的数据，手工成本管理无法满足成本管理的需求，企业积极使用信息化技术管理具有必要性。制造
企业在经济条件允许的范围内，聘请第三方企业开发适合本企业的财务管理系统，在其中增加成本
管理模块，通过先进的信息技术实现成本管理目的。企业也要制定相关的成本管理机制，结合成本
控制相关要求，对制度内容适当拓展，从而完善成本控制责任制度，提升部门内各个成员的责任意
识。企业也要健全成本管理制度，并融入资金审批制度，规范内部资金审批流程，保证企业的每一
笔资金均应用到实际位置，杜绝企业内部违法乱纪及贪腐行为。采购是成本管控的重要环节，采购
人员的成本管理不到位，总体经济支出增高，企业应当对采购人员进行监督，制定电子采购账本，
采购人员需标明商家、采购成本、实际支出，财务管理人员将支出进行对比，满足预算条件的支出
可以审批，以此保证登记真实性，材料出现问题也能及时找到责任人。
（二）采取精细化成本管控措施
制造企业需树立成本预算管理理念，积极实施全面预算管理，将成本预算与企业研发、生产、
营销各个环节相融合，在成本编制过程中加强阶段性成本预算支出管理。成本管理人员加强与设计
部门及采购部门、人力资源部门的沟通工作，为每个部门下发预算成本，使各个部门根据预算开展
工作，在预算范围内支出是控制成本的重要举措。制造企业在实际成本管理中，应当改进粗放的成
本管理模式，实施精细化成本管理，并健全监督管理制度，联合相关的奖惩制度，形成良好的精细
化管理路径。比如，企业实施精细化管理模式后，应当对成本管理模式进行创新，我国制造企业城
建的成本管控方法是根据历史数据或者过往经验进行管理，以上两种成本管理方法是以过往数据为
基础的管理方法，缺乏对企业的可持续发展思考，企业成本管理模式墨守成规，无法提升成本管理
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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质量。市场经济下的制造企业，应当把握市场变化，对成本管理模式进行创新，将预算、价值及市
场等需求融入成本控制系统，结合各个环节的成本需求，制定精细化的成本预算。比如，在初始生
产阶段，企业融入大数据技术对成本进行管理，在大数据技术支持下，财务管理人员据年度成本管
理情况展开综合评价，并立足市场环境及行情信息，制定科学的成本管理规划。在此过程中基础是
以日常业务为准，对中间生产环节及制造环节展开详细划分，将各个环节内的成本费用罗列，根据
企业的实际消耗量合理分配成本。
（三）全过程对成本进行管控
制造企业若想达到成本管理目标，应当建立健全的监督管理体系。制造企业根据内部财务风
险，将风险控制作为目标，基于内部控制基础，形成风险监督制度，并监督企业内部人员的行为，
对人员不规范的行为进行约束，督促各类人员根据规划开展工作。企业将风险管控作为延伸性管理
措施，对企业运营期间的风险进行评估，找到成本控制方案的不足，并采取科学的解决策略，消除
其中的潜在风险。根据过往成本管理的问题，对成本管理进行全面评价，随后进行总结，为后续成
本管控奠定基础。建立监督制度后可实施全过程成本管理，自研发到产品售后环节进行管理，比
如，在产品研发期间，研发人员积极树立成本管理意识，在产品设计上遵循成本管理原则，尽可能
在工作中缩减不必要的开支。制造企业在采购过程中可优化材料选购方案，在满足质量的前提下选
择价格低廉的材料，也要对人员安排进行优化，在产品采购过程中，制造企业对市场价格波动进行
调查，筛选实力强、价格低的供应商，在企业内部设计师的指导下，选择相关的原材料，以此规避
盲目采购问题，并保证每项材料符合企业的生产要求，减少企业的成本浪费问题。采购过程中应当
有意识关注成本目标，加强对采购过程的监督管理，准确对采购成本进行记录，便于后期完成核
算。在生产过程中，职工根据产品设计方案开发产品，若加工材料无法继续使用，则后勤部门统一
处理，部分材料可以重新利用，以免发生材料浪费现象。在制造期间也要积极使用先进的技术，企
业前期投入技术资金，后期可减少人力资金，并提升企业的生产效率，缩减人工停工而导致的成本
增高问题。生产部门在生产中也要尽可能提升生产质量，避免产品不合格而浪费大量的成本。企业
可引进相关的检测设备，提升生产水平及技术能力，以此达到全过程成本管理的目的。
（四）创新成本管理理念及方法
落后的生产技术及成本管理理念造成企业发生大量的材料及人工成本浪费，创新生产技术，提
升原料的利用率，可节省企业大量的成本，达到成本控制的最终目的。制造企业应当积极转变职工
思想，对内部职工进行培训，搭建现代化的培训平台，提升内部职工对成本管理的认知，转变角度
思考成本控制对企业产生的效益，以此达到预期管理目标。调动职工的工作积极性，强化职工对成
本控制的重视，在内部职工共同努力下建设成本管理体系，将成本管控作为日常生活中的一项内
容。财务管理人员不仅要对财务指标进行计算，也要不断提升个人成本管控能力，促进企业成本管
理模式进展。在企业创新成本管理理念下，对采购、产品设计及制造、销售等各个方面成本进行管
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理，过往的管理模式集中在生产过程中的成本控制。目前，企业可使用作业成本法进行管理，将成
本范围拓展到制造成本及销售成本控制各个范围，落实成本控制目标。
比如，在相关的采购活动中，企业树立创新意识，对市场价格变动进行预测，根据市场变动控
制订单数量，以此达到成本管理目的。
在采购活动中，企业根据订单量及生产计划实施少量多次采购模式，缩减价格变动导致的成本
浪费，通过有效的成本控制措施减少库存，达到零库存目标。
综上，生产制造企业经营过程中，应当提升成本管理水平，掌握影响成本控制的相关因素。优
化成本控制模式，节省企业内部不必要的成本支出，扩大企业利润空间，为企业可持续发展奠定基
础。随着市场经济发展，制造企业面对的市场压力随之增高，企业发展规模随之拓展，优化成本管
理是其中的重要工作。制造企业应当树立全面预算管理思想及精细化管理思想，对成本管控模式进
行优化，不断提升企业的经济水平，为增强企业市场竞争力奠定基础。
生产制造企业成本管控的方法及实施路径
国民经济的增长离不开重点产业的支撑，而生产制造业正是实现国民经济稳步增长的重要组成
部分，且生产制造业的综合发展还会对第三产业带来显著的影响。国内生产制造业的发展与经济发
展的总体形势、国内进出口贸易的综合状况等有着密切的联系。如果上述因素状况良好，我国生产
制造业则呈现不断增长的态势；而一旦受到世界范围内经济危机的影响，我国的生产制造业将不得
不面对巨大的冲击。现阶段，国内的生产制造业不仅需要积极应对巨大的竞争压力，还要处理好高
昂的成本费用问题。
生产制造企业成本管控的意义
成本费用的管理控制在企业战略发展中的作用是显而易见的。首先，可以有效缓解企业的生存
压力。众所周知，企业产品的最终定价受到多重因素的影响，其中的决定性因素之一就是生产制造
企业的成本因素，如果成本过高无法得到有效控制，产品一旦进入销售环节，过高的价格就会造成
竞争优势的缺失，容易在同行业中形成发展劣势，致使自身的发展受到严重影响。企业若能把控好
成本费用管理方面的工作，适当降低生产制造成本，则可以缓解企业内部的生存压力，确保企业具
备一定的资本实力与技术研发手段，实现产品创新，获得较大的收益。其次，可以更好地应对内外
部环境的变化。外部经济的波动受到多重因素的影响，这种常态化的表现不是企业自身可以控制
的，且包含了太多不确定性成分，更需要企业管理人员做好日常的观测与分析工作。而企业内部受
到资源短缺、工作人员等因素的影响，很容易出现管理工作方面的问题，通过开展有效的成本费用
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管控，则可以确保企业内部各项工作的顺畅实施，有利于生产制造企业成本管控系统的全面构建。
此外，生产制造企业若能控制好成本费用，在宏观经济增长方面发挥的作用也是显而易见的。考虑
到上述各方面因素，对于该行业的成本费用进行合理调整与适度压缩也是十分有必要的。
生产制造企业成本管控的难点
（1）相关成本价格持续上涨
与生产制造成本费用关联较大的原材料与运输价格是阻碍企业成本费用下降的主要因素。由于
国际市场上一般商品生产加工所需原材料的价格一直呈现出较为波动的状态，且上涨趋势较为明
显，这种持续性上涨的情况也会在一段时期内保持下去。生产制造企业在开展日常经营管理活动的
过程中，不得不面对运输费用、原材料费用上涨的实际情况，在这样的大背景下开展企业内部成本
费用的管控工作存在较大难度。除了运输费用、原材料费用这些大的方面之外，企业在生产以及销
售的诸多环节也普遍涉及费用上涨的问题，这样一来就会压缩企业的操作空间。我国的大部分生产
制造企业，特别是规模还没有得到拓展的中小企业而言，其自身的影响力与管控能力较差，受到相
关成本价格持续上涨问题的影响较为严重。更为关键的是，大部分企业制造的产品均为劳动密集型
等低附加值产品，这一类型产品更容易受到原材料与运输价格的制约，对生产制造企业产生一定的
影响。
（2）企业成本控制能力有限
生产制造业作为我国经济建设的重要组成部分，发挥出了巨大的作用。但是值得关注的是，这
一类型的企业中中小企业的实际占比较高，这一情况带来的直接问题不仅是企业的发展规模有限，
还会导致其内部的成本控制能力普遍偏弱，无法有效控制成本费用问题。生产制造业通过科学的管
理手段可以有效提升企业的生产效率与产品质量，在一系列系统化、科学化的操作之下，企业内部
的总成本消耗水平也可以得到显著下降。然而，现阶段部分生产制造企业受到规模以及管理水平的
影响，许多现代化的管理方式并未得到广泛运用，一些家族式管理手段仍然是中小型生产制造企业
管理过程中的主要方式，容易造成管理方法落后、成本费用无法得到有效控制等问题，不利于企业
的进一步发展。
（3）全要素成本管理缺失
企业在经营管理的过程中势必会涉及各种类型多个环节的资源消耗，生产制造企业更是如此。
由于生产制造企业开展的各项业务活动与内部的多个相关部门联系紧密，相关部门、岗位人员设置
以及闲置物品都会在不同程度上带来企业成本方面的支出。因此，管理人员在对成本管理工作进行
设定、划分范围的过程中需要将相应的管理对象、相关范围等进行划分，确保成本管理工作的内容
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不出现偏差。对于生产制造企业而言，成本费用管理工作的实施除了需要财务部门的大力协助之
外，其他相关要素如各部门人员、器械设备、生产方法等细枝末节均需要做好相应的成本管理工
作。而现阶段，由于生产制造企业内部认识的不足以及全要素成本费用管理工作的缺失，导致相关
工作行进缓慢，应引起广大管理人员的高度重视。
生产制造业成本管控的策略
（1）生产工艺方面的调整
生产制造企业的日常产出管理工作涉及的步骤较多，如生产的准备、制造以及售后等多个环
节，企业的生产水平与管理效力会对最终的管理效果产生巨大的影响，而生产工艺的调整与创新则
可改善原先生产能力滞后、产出有限的情况，并在无形之中影响产品的生产与销售状况，为企业内
部成本费用的降低铺平道路。企业产品附加值的高低会对产品的市场价值以及核心竞争力产生较为
明显的影响，先进的工艺水平不仅可以使产品的质量得到有效保障，还可以有效控制各种生产资料
的数量，减少一些不必要的损耗。鉴于这一情况，生产制造企业应结合自身的实际发展情况，不断
开展自主创新，完善原有的生产工艺水平，主动学习新知识、新工艺，确保产品质量得到显著提
升，确保成本费用管控工作可以得到深入贯彻落实。
（2）财务管理水平的提升
企业的管理水平决定了组织机构内部的综合水准以及自身在行业中竞争排名，优秀的生产制造
企业不仅会促进自身规模的扩大与产能的提升，还会对整个行业的发展质量带来直接的影响。对于
生产制造企业而言，财务管理也是整个管理结构中的重要组成部分。在新的市场发展形势下，我国
的生产制造企业也需要更加强调管理结构的优化工作，通过财务管理与日常管理的有机结合，将财
务管理的效力充分发挥出来。这样一来，管理人员不仅可以减少成本费用以实现节约成本的目标，
还可以通过科学的管理手段推进生产制造企业的现代化建设工作，实现理想的管理效果。对于中小
型生产制造企业而言，管理层为了能够不断扩展现有规模实现更大的发展，往往会通过融资这一手
段获取更多的资金流转，而中小生产制造企业在强化财务管理工作的同时，企业自身的融资难度可
以得到有效缓解，融资渠道的合理性也可以得到有效保障。企业内部管理人员应重视管理结构的优
化工作，通过先进的财务管理手段控制不必要的经营损耗，从而实现成本费用下降的预期目标。
（3）以供应链为手段控制支出水平
近年来，“供应链”一词频繁出现在人们的视野之中，并与我国的生产制造企业产生了密切的
关联。“供应链”构建的过程也是一项双方互惠的过程，无论对于产品的购买者还是生产制造企业
而言，良性的循环过程可以满足双方的需求，实现更好的匹配效果。国内生产制造企业可以借助
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“供应链”这一有效手段，降低各项支出成本，以实现降低成本费用的目标。在这样的大背景下，
原本规模有限、资金有限的生产制造企业可以与下游企业确立较为持久的合作关系，并且在涉及相
关款项的管理工作时，应收账款的管理效果更佳。鉴于此，生产制造企业应主动参与到“供应链”
的构建之中，通过与目标企业的双向合作实现良好的合作关系，借助外部的优质资源与有利条件促
进生产制造企业自身的发展与壮大。
（4）开展科学作业降低内耗
企业在实现成本费用控制的过程中，应重视内部的消耗问题，而日常生产制造工作的开展又是
企业经营过程中的重要一部分，如何平衡好生产计划、不同的作业环节实现科学化的生产管理显得
较为关键。企业在开展降低内耗工作的最初阶段，对于生产制造产品所需的各项原材料采购、存储
以及具体使用的工作就应进行系统化的统筹与归类，尽可能地对材料市场的各种情况做到烂熟于
心，通过全面的市场预测与科学分析对现阶段的生产计划进行调整。与此同时，由于外界市场环境
始终处于一种不断变化的状态之下，一旦市场出现萎靡的情况若生产制造企业内部的存货数量过
多，就会给企业的管理工作带来一定的影响，成本费用下降这一目标也无法得到确切落实。针对企
业内部存货数量巨大的现状，企业管理人员需要在存货管理的科学性方面下功夫，将存货管理、生
产计划、销售过程等不同步骤进行有效串联，确保企业的生产作业安排是在一种有效、科学的状态
下实施的。这样一来，生产制造企业的各项生产资料实际价值也可以得到充分的发挥，促进成本费
用降低工作的进一步开展，实现理想的管理效果。
综上所述，由于企业成本费用持续增长，企业的利润空间也逐渐萎缩。在这样的形势下，管理
人员应结合实际情况对企业的成本费用进行合理管控，助力生产制造企业获得长远的发展。
制造企业增强成本的控制策略
近年来，国家制定的制造业 2025中长期发展规划给该产业指明了未来的发展方向，但是当前
国内的制造公司经营利润较少，而且产品制造市场内部的竞争力比较大。各个制造企业通过开展产
品的价格战，来扩大产品市场规模，这样就加剧了制造行业的竞争。制造公司要利用成本管控，来
扩大产品利润空间，为公司的长期发展提供有效的支持。
成本控制的方法研究
制造公司在生产产品期间，财务部门和产品制造部门通常会应用作业成本法、战略成本控制和
标准作业的成本管理法，其中标准成本控制法是制造公司在单位内部为各产品生产制造而建立的标
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准成本。然后，将产品实际的生产成本与该标准成本进行对比分析，来了解成本之间的差异，以此
来帮助管理人员去控制好成本。作业成本法是指在产品生产过程中，会随着产品生产流程运作，而
形成一些成本费用和成本的消耗，根据各生产作业环节，来合理地分配成本。全面成本控制方法主
要是指制造公司对单位内部产品的设计研发、生产制造、仓储、运输、销售等各个经营活动开展相
应的成本预测和成本控制。战略成本控制法是依据公司未来的战略规划，在战略目标的引导下，去
制定成本控制战略，并将成本细分到各业务运行中，给各部门制定成本控制目标[1]。
制造公司成本管理问题分析
（1）成本控制重视不够
当前有些制造公司内部的高层领导人不够重视成本的控制工作，经营人员的成本控制理念比较
落后。有些运营人员仍然认为成本控制是使用较少的资金去做更多的工作事项，这些都是对成本控
制的错误认识。有些制造公司会制定未来成本控制战略，而有些公司内部的经营人员认为成本的管
控就是降低产品成本、节约资金。但是过分的降低成本会造成产品质量下降，影响公司的生产效
益，大幅度降低产品成本，有可能会造成产品质量低下，而造成产品没有竞争优势。有些成本控制
人员使用的管理方式比较单一，未能够适应未来的市场发展[2]。
（2）公司追求短期利润
制造公司成本管控要服从公司未来的战略规划，然而有些公司的领导，没有前瞻性的眼光，过
于追求眼前的利益，而未确定未来的发展规划，这样很难实现成本的精细化控制。有些制造公司会
应用传统的制造方式，来开展成本的核算。当提高产品产量，就可以减少单位产品的固定成本，且
产品产量增加也会给公司带来较大的利润。但同时，公司的制造成本也会迅速地激增，当外部市场
发生变动，将会造成公司的生产设备投资产生较大的风险，会使内部的生产设备闲置，而形成设备
购置成本。国内的制造公司更偏重产品的生产，而未能够重视产品的转型升级，以及未能够对竞争
对手中的产品进行细致的研究分析。
（3）成本核算不完善
有些制造公司在开展成本的控制中，由于财务人员核算的产品成本数据不够精确，而造成后期
编制财务报表失真，不能够为投资决策提供有效的数据支持。在制造公司内部执行成本控制工作，
会牵扯到原材料购置成本的管理，生产作业费用控制和销售费用的管理。其中，产品材料的购置会
占用商品生产的绝大部分成本，此时，核算人员不能片面地去控制产品产量费用，要综合地去考虑
产品的设计、研发、销售和质量，产品生产效率的提升等各方面工作的影响因素。在控制成本期
间，需要注重公司内部产品成本费用的管控，并覆盖到公司各个价值链环节综合控制。
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
39
增强成本的控制策略研究
（1）提高企业的成本管控意识
在制造公司内部需要引入科学的成本管理理念，公司的经营人员也要给内部的职工开展成本管
理的培训。将成本控制纳入公司的经营战略中，并与外部的财务咨询机构合作，引入咨询机构的力
量，来给内部的职工开展一系列的财务成本控制培训，提高公司内部人员对于成本控制的重视。公
司领导人员要结合内部产品生产实际状况，来组织员工去优化现有的生产制造流程，将成本控制机
制、成本控制方案落实到实际的运营工作中。将成本管控与公司未来的长期经营计划相融合，使成
本的管理思想融入公司企业文化中，并将公司的价值观与成本管理相联系，在员工的价值观中，去
体现出成本控制的有关理念[3]。
（2）有针对性的成本控制
公司要确定未来市场竞争目标，全面分析竞争对手，这样才会去制定好企业和市场的经营策
略。根据单位内部实际产品生产状况，来编制成本控制制度。此时，成本控制机制要符合未来企业
的长远发展，要提高产品技术的含量，追求技术上的突破。市场人员也要根据消费者对于产品的喜
好，以及消费者的具体需求，制定成本的控制策略，尽量地为客户提供性能较好的产品。在制造公
司研发产品中，要尽量提高研发的效率，降低研发风险，并将市场的需求纳入研发设计环节中，确
保研发出来的产品可以精准地对接消费者的需求。之后要由财务人员到各环境中去建立相应的成本
控制机制，以及将成本控制纳入公司的长期经营计划中，合理调节经营策略，避免过分地降低成
本，而造成产品质量降低，而影响到未来产品市场的拓展。制造公司针对各产品生产作业环境中存
在的成本管控问题，来优化梳理现有的成本控制制度和成本控制方案。根据产生问题的具体原因，
去制定相应的控制策略，以保证作业环节的成本费用处于合理的控制范围内。
（3）构建成本控制体系
制造公司每个部门都要建立成本控制目标，将成本控制工作落实到各部门的工作职责上。在公
司内部，也要组建成本管理部门，给部门内部分配合理的工作岗位，财务部门也要将内部的成本核
算和监督职能分开，明确各成本控制岗位的工作职责和工作权限。将每一项成本控制工作都落实到
具体的负责人身上，避免职工不負责而造成成本管理风险产生。之后，要建立成本控制的奖励制度
和激励机制，奖惩机制与成本控制相互融合、相互衔接。当制造公司建立成本控制机制之后，也要
建立成本的测试管理机制，要求各职工都根据成本控制制度来执行，避免成本控制流于形式。制造
企业要根据外部市场动态变化状况，来灵活调整成本的核算方法。对现有的产品生产流程优化调节
改进，提高产品生产的技术，利用技术的优势来降低产品制造、运输等各个过程的费用，要求各运
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
40
营人员按照相应的方案去执行。在制度执行期间，如果作业人员不能够按照规定来执行，就要给员
工一定的处罚，及时地修改制度。公司要实行精细化成本控制机制，结合实际的产品生产问题，来
设计成本内控机制，以及引入新型的成本管理思想和控制理念，要求管理人员去学习细节方面工作
方法，进而才能够提高整个公司的成本管控能力。
近年来，随着国内制造行业规模的扩增，制造公司更加注重内部的产品生产成本管控，改善现
有产品管理模式。根据外部消费者对于产品需求的变化，把控制造行业转型升级的趋势，来优化设
计成本控制机制和控制制度，以使产品的生产实现精益化的管控。此时，制造公司结合内部所存在
的一些成本管理挑战和困境，制定合理的管理措施，进而保证公司可以长效稳定经营发展，并提高
资源的资金使用效率。制造公司给内部职工开展成本管理培训，引入成本控制的新思想和新理念，
让生产人员在一线生产线上贯彻落实成本控制方案。积极地创新现有的工作方法，引导员工去学习
新型的成本管控理念，在单位内部可以根据公司的实际状况，来组建成本控制部门，实现成本控制
的专业化开展。
四、淀粉糖企业《成本管理策略》制定手册
在明确“成本管理策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
动员与组织
在决定制定“成本管理策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
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41
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“成本管理策
略”
召开专门会议就推行“成本管理
策略”作出决定
2
成立公司“成本
管理策略”建设
领导和制定小组
确定公司“成本管理策略”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
动员
3
进行建立“成本
管理策略”思想
动员
召开公司建立“成本管理策略”
思想动员会
组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
42
人员 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
学习与研究
学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“成本管理策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“成本管理策略”的意义与方
法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
43
组织架构 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
44
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
45
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
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46
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“成本管理策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“成本管理策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
47
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“成本管理策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
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战略组成与制定流程
战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
方案
制定
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
49
2
科学编制公司
“成本管理策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“成本
管理策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“成本管理策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
具体方案制定
具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
商业模
式方面
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
50
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
51
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
52
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
五、淀粉糖企业《成本管理策略》实施手册
培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
试运行与正式实施
试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
53
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“成本管理策略”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
54
构建执行与推进体系
构建“成本管理策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
55
增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“成本管理策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
56
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
六、总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
淀粉糖企业成本管理策略研究报告
57
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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