李江《华为销售法》
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华为销售法——2B 销售的销售漏斗管理
作者：李江，华友汇创始人 ，曾任华为 3com国际渠道部总监、华为 3com
亚太区销售总监
通常来说，公司会同时有多个项目在运作，而且这些项目都处在不同的发展
阶段，这时候公司总部就需要针对销售团队的这些项目进行管理，要有相应的管
理工具和方法论。
把公司所有项目机会进行统一管理的工具就是销售漏斗，对于 To B 销售管
理来说，销售漏斗就是一个重要且必需的管理工具。市面上有很多漏斗管理的资
料，词不达意的居多，有成功实践经验的资料鲜少。
本文结合李江老师在华为积累的经验和案例系统讲解销售漏斗的发展历史、
管理方法、管理工具。
销售漏斗是随着现代销售发展不断积累形成的先进管理方式。
20 世纪初，销售成为一种职业，早期的专业销售方法相对单一，如向销售
对象的诱导式提问或封闭式提问。此时产生的戴尔·卡耐基的“人际关系学”，帮
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助销售人员建立人际影响力，是这个阶段比较有代表性的方法论。
二战以后，产能过剩，销售竞争日趋激烈，出现了更有逻辑性的“结构化”
销售过程的方法，形成“销售公式”，方便销售员们有组织地使用。这一时期的
“AIDA 模型”（注：AIDA 是注意力 Attention，兴趣 Interest，意愿 Desire，
行动 Action 的缩写)至今仍被广泛使用。
20 世纪 70 年代，市场竞争更为激烈，销售的产品也愈加复杂，出现了复
杂销售的专业方法。施乐和 IBM 两家公司为 To B 销售的发展做出了卓越的贡
献。
当时施乐公司面临从复印机业务向 IT 业务转型的挑战，于是投巨资研发
了一套基于用户“需求-满意”的销售方法，这套方法就是我们常说的 PSS
（Professional Selling Skill）。在此基础上，施乐的一位业务架构师迈克尔·博斯
沃思（Mike Bosworth），将其发展为“解决方案式销售”（Solution Selling）；
尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）通过研究施乐和 IBM 这两家大公司的销售体
系，创立了著名的 SPIN 销售方法。
全面奠定现代复杂销售专业方法及管理体系基础的，则是来自 IBM 的前
销售员史蒂芬·黑曼（Stephen Heiman）以及专业咨询顾问罗伯特·米勒（Robert
Miller）。黑曼在 IBM 做了 20 年销售，取得了卓越的业绩，后来认识了米勒，
两人一拍即合，1985 年共同出版了《战略性销售》一书，正式推出“战略性销
售”（Strategic Selling）的方法。
黑曼和米勒提炼 IBM 的销售经验，同时承继了施乐 PSS 中的观点，提倡基
于买卖双方“双赢”的销售哲学，将 To B 销售过程定义为“复杂销售”。从 80
年代到 90 年代，两人将销售方法扩展到了“客户-商机-漏斗-会面”完整的四个
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层面，覆盖了大客户开发和管理、单个商机控制、销售漏斗评审和预测、提高销
售拜访/客户会议的产出效率等各个层面。
发展到今天，销售漏斗的形式如下：
项目的整个发展过程通过这个漏斗模型来模拟，很形象，很实用。
在销售工作中，首先是发现销售的线索 Lead，这些线索属于情报，是没有
得到确认的，销售人员把这些线索跟踪起来，联系上客户，然后确认项目需求真
实存在，并且有预算，这个时候，线索就转化为项目机会或者叫商机（Pipeline）。
我们把项目线索比喻为一滴水，多个项目机会就是多滴水，汇聚成水流商机，
当项目机会进入销售漏斗工具管理后，会如上图显示，通过层层过滤，经过漏斗
的 3、2、1 层不同的位置，也就是项目发展的不同阶段，3 层对应项目的第 1 阶
段—产生需求、第 2 阶段—内部讨论，2 层对应项目的第 3 阶段—方案设计、
第 4 阶段—评估与比较，1 层对应项目的第 5 阶段—投标竞争阶段，最终水从
漏斗下面的小喇叭口流出，比喻项目成交，对应项目的第 6 阶段—采购与实施。
值得注意的是，在漏斗第 3 层的上面还有一层筛子，它是防止渣子、碎石这
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些杂质流进漏斗，这个筛子被比喻为项目机会的评判标准，项目情报要经过验证
才是项目线索。
而华为要求验证项目是否为有效商机，至少要和客户接触上，不管是面谈还
是电话还是邮件，要先接触上客户，确认有这个项目采购的需求，而且采购有明
确时间规划，一般是要求 1 年内有采购计划，这样这个项目线索是有效的。
如果没有筛子，没有标准，随便一个项目机会就被销售人员定义为 3 类项
目，会导致 3 类项目的质量很低，销售会每天联系这些项目，会疲于奔命，没有
结果，这个是要避免出现的。
3 类项目对应项目发展的第 1、2 阶段，就是产生需求、内部讨论阶段，对
于 3 类项目，销售管理的重点就是要求销售人员尽快联系客户，尽快摸清客户需
求以及“需求背后的需求”，最理想状态就是在这个阶段就可以引导客户的需求，
使客户喜欢我们有优势的技术方案，打击和否定竞争对手有优势的技术方案。
2 类项目对应项目发展的第 3、4 阶段，就是方案设计、评估和比较阶段，
就是要求销售人员经过至少一次的面谈，通过拜访、技术交流等工作把客户的需
求搞清楚了，然后我们开始设计技术方案，报给用户，客户并没有明确的否定我
们的方案，项目正常进行。对于 2 类项目，销售管理的重点是了解竞争对手以及
他们的技术方案，确定与竞争对手的竞争策略，从客户关系层面如何应对，从技
术方案层面如何应对，从投标商务层面如何应对等各个方面开展分析，从而指导
一线销售人员工作。
1 类项目对应项目发展的第 5 阶段就是投标竞争阶段，就是我们把服务方案
进一步优化之后，和客户经过多次交流或者商务活动，进入了招标前的竞争阶段。
这个阶段也是项目竞争的最关键阶段，销售管理的重点是根据竞争态势，指导销
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售人员完成投标前的冲刺。如果我们客户关系还有短板，就放大招，安排商务活
动，或者来公司参观考察，或者安排公司领导前往客户拜访。
如果我们商务有短板，就决策是否放出“价格毒药”，以低价先冲击中标。
项目投标后，成交的项目就像水，顺利地从漏斗下面的小喇叭口流出来，这
个对应于项目发展的第 6 阶段就是购买和实施阶段。这个阶段，销售管理的重点
是监督项目实施，设备的生产与供应等等。
衰减率
从漏斗的外形我们可以看出，上面喇叭口大，越往下面，漏斗直径逐渐变小，
这是比喻项目的衰减率。
漏斗面积的大小比喻该类项目金额的大小，金额越大，该层漏斗面积越大。
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我们可以看到，水在漏斗 3 层往 2 层流动的时候，只有一部分项目能够得以继
续流动，已经就衰减了，就意味着一部分项目在这个阶段已经把我们淘汰出去了，
这个也很正常，不是所有的项目我们都合适都可以继续有机会发展。
水从 3 层流到 2 层的时候有一次衰减，从 2 层往 1 层流动的时候同样的也
有一次衰减，在 1 层的项目进行投标 PK，流出来的也只有一部分，也是一次衰
减，这里面有 3 次的衰减率，也是项目管理的重点。
从刚才水流的 3 个衰减率，我们就能知道，项目一直在衰减，如果我们把水
流出来的成交金额作为我们的销售目标，大家就可以计算出来，根据漏斗的衰减
率指标，要求我们应该有多少 1 类项目，有多少 2 类项目，有多少 3 类项目。
3 类项目叫做商机，3 类项目是重要指标，我们要求有多少销售额，通过衰
减率指标，我们就能计算出我们需要有多少项目商机，这就是商机管理。
2004 年，在华为数通产品线国际部发展初期，国际部对各国代表处销售人
员提要求，一般每位销售人员的销售目标要求是 1000 万的话，我们会要求他的
3 类项目商机 Pipeline 要有 4000 万，也就是说有 4000 万的 3 类项目做储备，
才可能有 1000 万的销售额，就是 1：4，商机 Pipeline 要是销售目标的 4 倍。
整体逻辑就是，大概 3 类项目是 4000 万，到达 2 类项目就衰减变成了 3000
万，到达 1 类项目就衰减变成了是 2000 万，最后投标，我们在国际市场和思科
PK，50%的投标成功率，成交额为 1000 万。
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所以，华为 To B 的企业网部门在抓销售额的时候，不仅仅是抓 1 类项目应
该怎么样运作，而是盯着 3 类项目，抓商机的储备，因为 3 层漏斗里面如果没有
足够的水，那么等 1 类项目结束之后，漏斗就干了，没有项目了，不能保证销售
目标的达成。
为什么 3 类项目这么重要？为什么商机储备这么重要？
因为 To B 行业项目的特征和直销型大项目截然不同，To B 项目的特征是项
目数量多，一般一个销售人员同时手上有十几个、几十个项目在跟踪，一年下来
一个人经手大大小小的项目数以百计，同时项目金额都不大，一般几十万、一两
百万，千万级别都是公司级大项目，而且 To B 项目决策周期短，一般 3-6 月，
最长不会超过一年，需要在短时间内做出销售动作，实际情况使得他不可能在同
一时间赢得所有的项目，只能抓大放小，所以，要完成销售目标，就要抓项目商
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机的储备，增大基数，抓成功率。
表 1：To B 项目与直销大项目对比
类型
区别
To B 项目 直销大项目
项目数量 多（一个销售人员同时十几个项目） 少（几个大项目/年）
项目金额 小（一般几十万，几百万属于大项目） 大（千万-亿）
决策周期 短（3-6 个月，＜1 年＝ 长（＞6 个月 ）
针对 To B 行业项目进行销售管理的意义在于管理成功率，提升项目成功率，
保证销售目标达成，而不是每个项目要求都能赢。
只要项目储备足够大，按照项目成功的概率也能完成公司目标，不在于某个
项目的成败得失。
漏斗的形状
如何评价公司的商机储备是否合适？
就是看销售漏斗的成交金额和 3 类项目商机总额的比率，这个比率是一个
极为重要的指标。
对于一个公司而言，由于他的产品固定，针对某一个行业的情况，大概这个
商机储备的比率是固定的，例如 1：4 或者 1：8，华为数通国际部要求 1：4。
但是在不同的行业，它的竞争情况不一样，比率会不同。如果各行业的销售数据
汇总起来，公司的销售漏斗会稳定在一个形状。
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同时，不同的公司由于产品不同，行业不同，他们这个比率各有不同，但各
自有一个相对稳定的比率。
表 2：不同类型企业常见衰减率
企业类型 衰减率（参考）
IT 类/高科技大型公司 1 : 4/1 : 5
工程类/制造业中等规模民营企业 1 : 6/1 : 7
小型企业 1 : 8/1 : 9
对于一家公司而言，漏斗有固定的形状，按照正常的衰减率，3 层项目应该
有多少流到了 2 层，2 层项目应该有多少流到了 1 层，是有数据有规律的。但如
果从 3 层流入 2 层的水量出现异常，或者 2 层流入到 1 层的水量出现异常（如
下图所示），就要警惕销售情况已经出现了异常。
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这个漏斗的形状意味着什么呢？说明 3 层项目很多都丢了，只有一小部
分进入到 2 层，2 层项目很多也丢了，只有一小部分流到了 1 层，然后 1 层里面
有一小部分层面成功，漏斗里面仅仅流出来了一点水，项目成功率非常低。
从这个形状很难看的漏斗模型，很容易看出来项目销售的情况是不对的，项
目销售的成功率太低，就需要进一步分析原因，扭转局面，就起到了销售管理的
作用。
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同样，上图这个漏斗的形状意味着什么呢？这个漏斗几乎是一个直筒，说明
3 类项目不多，但是这几个 3 类项目都顺利变成了 2 类项目，2 类项目不多，但
这几个 2 类项目都顺利变成了 1 类项目，从结果上看，这几个 1 类项目的投标
成功率还高。
这个直筒型的销售漏斗说明了什么？
说明该公司的销售能力不错，1 类项目成功率挺高，但是，市场拓展力度不
够，3 类客户储备少，总是盯着手头的几个项目，做完了就没了，漏斗里就没有
水了，一切还得从头开始。
公司没有项目储备，总是在忙手头的事情，没有为将来做准备，这是普遍问
题。
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漏斗管理
那么，从销售管理的角度，就要分析 3 层到 2 层的衰减率，为什么这么高，
是什么原因造成的，应该怎么改进？同样的道理，2 层到 1 层是什么因素影响的？
1 层项目最后的 PK，是什么因素影响了成功率？
3 类项目对应项目发展的第 1、2 阶段，就是产生需求、内部讨论阶段，这个
时候，和客户是刚刚见面，刚刚认识，要注意商务礼仪，注意建设和发展客户关
系，只要不出现严重错误，客户一般还是愿意继续保持联系，愿意继续推进合作
的。
3 类项目就被淘汰没有顺利成为 2 类项目，一般的主要原因是公司资质相关
的问题。就是甲方客户需要各种资质、成功案例，而我方目前无法满足。
例如，某部委的招投标，会写明需要先入围合格供应商，这就需要公司先解
决资质问题。
铁路客户需要的设备，会写明在 350KM 时速铁路的成功案例不少于 2 个，
每个案例运行时间不少于 1 年等等，这些硬性要求会限制我方。针对这种情况，
就需要从长计议，从公司层面出发，做好第一个成功案例的突破。
2 类项目对应项目发展的第 3、4 阶段，就是方案设计、评估和比较阶段，
针对 2 类项目的管理就要注意，这个时候项目的重点是引导技术方案，运作客户
关系，就是让客户倾向于我们有优势的技术方案，为此要发展客户关系，发展卧
底，使用 7 种武器的组合。
1 类项目就是项目发展的第 5 阶段—投标竞争阶段，这是项目成败的关键阶
段，在分析客户的 5 种关系，找找我们的短板，使用我们的支持者和 Coach，
确定投标策略与方案。如果总是 1 类项目成交有问题，就要分析具体原因，是出
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在客户关系还是投标商务，是对竞争对手了解不足还是技术方案有问题等等。
把这 3 个衰减率的具体原因找到，针对性的改进，就是销售管理的意义，就
可以提升成功率，实现从偶然到必然，从成功案例中总结经验，从个人成功到集
体成功。
我们国际部以前每次开销售会议，都会首先检查一下各个代表处的销售漏斗，
电话会议一开始就是“你们的 Pipeline 够不够？”。一般来说，总部会先检查下
代表处的销售漏斗里面的 3 类项目商机 Pipeline 够不够，在国际市场发展初期，
就按照 1：4 比例，对比代表处本季度的销售目标，就知道项目的储备情况是否
合格；然后检查代表处的 1 类项目，分析代表处级别的重大项目进展情况，确保
中标，重点关注公司级项目的进展情况；然后看看 2 类漏斗里面，项目的进展情
况是否合理，5 种关系处的如何？有没有必要请客户回国参观？是否需要举行商
务活动？等等，明确代表处需要做什么工作，或者需要总部做什么支持。
这种销售项目讨论会，很有意义，它就是案例教学，一次销售会议几个小时
是起码的。
代表处是每周有销售例会，把销售漏斗里面的项目过一遍，地区部是双周开
销售例会，总部是一个月一次销售例会。
通过实践检验，有的项目成功了，有的项目失败了，在销售会议上再复盘，
看看当时哪些动作是关键动作，让客户转变了态度；哪些地方没有做到位，属于
当时的认知盲点，导致后来的失利等等。常年坚持下来，让与会者逐渐掌握了项
目运作的方法论，有了经验，每个人在逐渐成长，团队的能力在成长，最后集体
走向成功。
—本文完—
