第36卷 第 2期
2015年 2月
科 研 管 理
Science Research Management
Vo1．36，No．2
February， 2015
文章编号：1000—2995(2015)O2—0O9—0115
战略绩效指标评价动态回馈影响之研究
一 网络公司为例
黄昭仁
(南开大学周恩来政府管理学院，天津 300071)
摘要：探究战略 目标、绩效指标与行动等项目闻的动态交互影响关系，结合系统动力学方法以解决战略地图及
平衡计分卡中的动态问题。以研究整理“企业战略 目标的规划设计及衡量程序”，藉由企业战略 目标规划与
绩效评价间交互影响的机制与方法，透过 系统动力学的互动模拟与测试，找寻企业战略 目标中最适之关键绩
效指标并进行修定战略与政策。战略 目标项 目与绩效指标的因果关系中会受到副作用及后遗症的影响，以系
统动力学方法进行模拟与测试，以找寻系统中的领先指标 ，协助订立绩效评价指标，做为战略调整与政策规划
之参考，有效提升战略 目标长期整体效益。
关键词：系统动力学；平衡计分卡；绩效指标 ；动态回馈
中图分类号：F270．7 文献标识码 ：A
1 引言
企业为其经营及管理订立战略目标，为达成
战略目标订立行动方案，为管理执行成效订立绩
效衡量指标，透过绩效指标的评价管理及追踪达
成战略目标，这类直线性的方式，在一个变动快速
的现代环境中是否完善?组织决策者一味的追求
销售能力的成长，而忽略产能的扩充是有时间延
迟，等到企业发现业绩呈现负成长时已然不及
(Sterman，2000)⋯。几乎每一家公司企业组织都
订有战略，但是能否充分达成战略所订立的目标，
各部门思考执行方式，订定出战略目标与绩效指
标执行追踪与管理，如此的执行过程与管理，通常
可以使战略规划的部门达成 目标，但是可能因为
这些执行方案，反而阻碍了其他部门目标的达成，
使得企业整体战略目标无法达成。若能透过系统
思考第五项修练(Senge，1990) 看世界的方法，
战略目标与绩效指标应可以有更好的互动机制。
自1996年 Kaplan与 Norton 合作发展出平
衡计分卡以来，企业与非营利事业单位陆续导人
平衡计分卡，并逐渐重视其经营管理效益。然而，
诸多企业在推动过程中，出现了一些执行面上的
问题 ，因为企业因果关系复杂，常导致 A部门的
绩效非 A部门所能控制，绩效制度并不能有效的
改善(Epstein&Manzoni，1998) 。于是 Kaplan
与 Norton(2003) 提出了策略地图，清楚描述从
平衡计分卡四个构面所选出的目标、项 目间的因
果关系。使平衡计分卡从绩效评量工具转化为策
略执行工具 ，让企业战略成为具体的指标与行动。
由于策略地图及平衡计分卡缺乏动态的方法，无
法针对于战略目标和绩效指标间的关系，进行模
拟及分析。因此透过建构企业架构模型及修正行
动及目标的过程，随着模拟外在环境因素的变化，
分析检讨成果 ，用以拟定因应措施及行动。并以
模拟执行结果，协助企业组织规划设计执行战略
目标及绩效评估的方法。
本文以企业战略目标与绩效衡量与评价间的
收稿日期：2014—10—31；修回日期：2014—12—08．
作者简介：黄昭仁(1964一)，男(汉)，台湾高雄人，博士研究生 ，天津南开大学周恩来政府管理学院，研究方向为行政管理。
· 116· 科 研 管 理 2015钷
互动机制，协助企业描绘策略地图及设计执行平
衡计分卡、各项衡量目标及项目之因果关系，考量
执行时产生的副作用(side effect)影响及后遗症，
明确有效的找出战略的关键因素，以整体系统式
的思考，拟定合适组织发展的关键绩效指标，藉由
领先指标的追踪及行动修正，进一步提升企业整
体营运绩效与竞争力。
2 文献探 讨
策略地图及平衡计分卡的相关文献 ：Robert
Kaplan与 David Norton ，于 2000年出版”策略
核心组织”(The Strategy Focused Organization)以
平行计分卡有效执行企业战略，以强化平衡计分
卡理论之基础。2003年推出“策略地图 ：化无形
资产为具体成果”(Strategy Maps：Converting In—
tangible Assets Into Tangible Outcomes) ，串联组
织战略从形成到彻底实施的动态管理工具，更强
化其学说应用的一贯性。(Ahn，2001)" 指出大
部分出现在开发平衡计分卡的问题是关于制定的
概念不足。由于缺乏决策辅助工具，其所提供的
架构无法建立战略目标和执行措施间的因果关
系，真正执行的规划程序将是越来越多且快速，由
于快速变化和激烈竞争的公司环境，不断重新定
义策略，如此平衡计分卡相对不灵活的绩效衡量
系统被判定为不合适的。台湾企业界也已有近三
成的企业已经或正在导人，而有 36％的企业考虑
导人；调查中同时发现，有将近七成的企业对现阶
段所 采 用 的绩 效 评 估 制 度 不 满 (于 泳 泓，
2002)IS]。
绩效衡量指标的相关文献：Simons(1995) J
指出绩效衡量指标明确可衡量；绩效评估应顾及
结果与过程，而非仅着重结果；指标攸关企业未来
经营成败之关键因素；绩效评估指标应随竞争战
略、经营环境及成功关键因素改变，亦随时评估适
用性；绩效测量须事先选定，指标的内容必须公平
合理的反应 出 目标 的达成 度。Ernst& Young
(1995)¨0_认为企业制定新愿景时，须发展评估系
统，随时检视评估是否合乎意义性、可衡量与管理
的原则 ：即绩效评估可以即时提供管理者制定战
略时的关键资讯，评估指标可量化且方便操作及
管理，并涵盖企业整体。
系统动力学的相关文献：系统动力学是由Jay
W．Forrester教授于 1956年将工业工程的系统模
拟运用于企业管理领域，所创造的系统分析理论。
现今被广泛应用在企业管理、公共行政及组织管
理等各个领域上，提供人们对于动态复杂性问题
思考的方法和工具，以流程图或因果回馈图去描
述一个企业运作的各种流程、影响企业成长与稳
定的各种政策、决策与结构之间的互动关系，与时
间延滞所造成的影响(Forrester，1961)¨ 。大多
数企业组织管理上均有动态性及复杂性的问题，
例如企业获利性、流动性、安全性、成长性之间如
何取得平衡?在产品价格、品质、组合及存货控制
等管理上，如何产生最佳的利润组合?均是动态
问题。改善品质、降低总成本、使顾客满意，以取
得持久的竞争优势，更是一个动态问题 (Senge，
1990) 。此类问题常涉及时间上的滞延效果及
时间长短不同的效应等，较难用传统的作业研究
或系统模拟的方法解决。系统动力学正好可以补
强在此一领域内方法与工具的不足。
以策略地图及平衡计分卡搭配系统动力学方
法的相关文献：Wolstenholme(1998)¨副提出利用
系统动力学有着回馈控制管理的观点，支援平衡
计分卡在平衡策略管理中，价值管理作业偏重绩
效衡量的部份，藉由系统动力学的方法与工具，协
助在政策与战略的发展执行与测试，增强平衡计
分卡的动态性。Schoenebom (2003)¨ 认为平衡
计分卡中描述的各种元件单线式的因果关系，忽
略了时间的延误和可能的反馈回路所造成的整体
影响，是无法达到长期财务的成功。需要构建一
个动态关系和依赖性明显的系统动态因果关系
图，帮助企业财务 目标 的成功达成。Akkermans
和 Oorschot(2002)¨ 从文献的回顾显示平衡计
分卡有单向因果关系、无法分辨行动和效能影响
问有时间延迟的情况、缺乏验证自己的能力、发展
与系统动力学中来补充现有平衡计分卡的框架，
是一种很有前途的方法。
3 研究方法与模型设计
以策略地图及平衡计分卡搭配系统动力学方
法，由企业策略地图规划开始，展开平衡计分卡的
衡量 目标及评价项目，建立评价项 目间的因果关
第2期 黄昭仁：战略绩效指标评价动态回馈影响之研究一网络公司为例
系与系统动力模型，藉由分析模拟观察，找出因副
作用影响的主要因素 ，及驱动成功的主要因素。
研究方法：采用黄昭仁(2005)¨ 企业战略 目
标的规划设计及衡量程序，如下图 1，执行动态企
业战略目标的规划设计、衡量与评价程序。企业
从策略地图展开平衡计分卡进行绩效指标的规划
与设计 ，再建立模型，针对各项绩效指标进行动态
测试与各项策略的模拟，藉由策略的调整与动态
策
略
目
标
规
划
测试的设计观察绩效指标之情况，协助企业整体
策略的制定与绩效指标进行评价的管理。采用系
统动力学方法，描述副作用及后遗症之因果关系，
执行模型的建立、仿真、测试与分析，归纳相关绩
效指标，藉由管理、衡量与评价，找出由于副作用
影响造成之领先指标 ，协助企业在问题变得更严
重之前得以改善与控制。
图1 企业战略目标的规划设计及衡量程序
Figure1 Corporate strategy objectives ptannmg procedure ofdesign andmessnre
模型设计：执行步骤依据图1的程序进行中，
几项重要目标为战略成功之关键。包括选定主要
指标 ，完成战略目标所需之关键指标，且需为领先
指标，进行政策拟定与模拟，藉以协助找到战略执
行时之关键绩效指标，观察控制可能造成反效果
之副作用影响因子。模型设计之执行步骤分为二
部份，策略地图及平衡计分卡的建立与系统动力学
模型之建立、测试、分析与调整。执行程序 ：(1)描
绘企业组织的策略地图；(2)平衡计分卡四大构面
目标之订立；(3)依据订立的目标描绘策略地图；
(4)展开平衡计分卡目标的衡量项目及行动方案；
(5)建立基础之系统动力学模型；(6)建构平衡计
分卡系统动力学模型之基本参考模型；(7)系统动
力学模型之测试、分析与政策设计。
4 模型建立与测试
本文选定台湾提供网路服务的公司进行建模
测试与模拟，这一类公司的基本结构属于大型资
本投资及技术性需求高的产业，具有网路外部
性-l 。为经营提供服务需要有大量的基础网路
建设及设备的投资，并且需建设好后方能提供服
务。因而网路的建设及扩充均需要时间来建置，
而客户的需求确是立即性，这个产业需要先进的
技术与设备，优秀的科技人才，然而先进的技术及
优秀的人才并非一蹴可几，网路从设备采购到建
置完成上线均需要时间，人员从训练到专业也要
需时间，因此会有延迟的效应 ，造成策略执行之副
科 研 管 理
作用及后遗症。
台湾网路公司组织营运过程中，主要的二个
基本的架构部门进行模型建立与测试：(1)负责
营业销售及产品规划的业务部门；(2)负责网路
建置及维运的工程部门。为简化说明及测试，故
仅以个案公司内部流程的二大主要单位，业务及
工程部门的平衡计分卡策略执行进行模型建立与
测试。一般企业或政府机关组织中的各个部门，
均会规划及订立战略目标，并设计相对应一连串
的绩效评量指标及项目，于每月或每季进行衡量
与评价。问题是各部门主管依据公司组织规划的
战略目标之评价项 目，均为了自身部门的目标 ，
订立及规范衡量项 目及达成的目标，也规范了
其他部门应配合该部 门需求之衡量项 目及 目
标，并未整体考量亦未进行系统观的思考，企业
组织采用直线式因果关系进行规划。战略 目标
是由业务部门提出，首要 目标是获取更多的客
户，以增加更多的营收，由于工程的维运是另一
部门之管辖，故业务部门不与考量，仅提出工程
部门应配合事项。企业部门部主管就所管辖部
门订立相关的战略 目标 ，依据其直线性的因果
关系规划各项战略子 目标，及为达成各项 目标
所需之关键绩效指标 ，并依此评价其各子部门的
绩效进行管理。
4．1 个案公司平衡计分卡之展开
个案公司部门部主管就所能管辖之部门订立
相关的战略目标，就其线性的因果关系开始规划
各项战略子 目标，及为达成各项目标所需之 KPI
关键绩效指标 ，进行管理及追踪。并且规划了 5
个 目标：(1)为企业组织提高营收；(2)增加销
售客户电路数；(3)增加客户满意度；(4)提高
网路品质；(5)提高业务人员的销售力；由此描
绘出个案公司战略目标因果关系，如下图2。
为达成提高企业营收的战略目标另外规划了
四个主要的目标，接下来再为这些子目标订立了
各项绩效指标，用以进行评价管理及追踪。针对
各项绩效衡量指标设立标准，并于每季检讨执行
成效后再行调整。订立战略绩效目标衡量项目如
下表 1。
依据个案公司战略 目标的因果关系，以平衡
计分卡方法展开绩效衡量项 目，描绘整体目标四
个构面之策略地图。如下图3。
／
提高营业收入
增加销售客
(+
增加顾客满意度
＼+
提高
提高业务人员生产力
加快维修速度
加快供装速度
碍次数
减少客户申诉件数
图2 个案公司战略目标因果关系
Figure 2 Causal relationship of the case company strategy objective
表1 战略目标之衡量项 目与衡量目标值
Table1 Strategy objectivemeasureitems andtarget
依据个案公司战略目标衡量项目，展开之平
衡计分卡战略目标衡量项。依各项构面所描述之
战略目标项目，订立可衡量之项目，在每一构面的
衡量项目中，参考因果关系，选定在这构面中最终
之衡量 目标(1～2项)，并在选定项目中简单说明
选定之来源及计算方法。如下表2。
4．2 以系统思考建立系统动力学模型
系统思考方式考量副作用的影响及后遗症，建
立平衡计分卡战略目标执行之系统动力学模型。
修改与调整平衡计分卡模型中未以系统性考量及
仅单向性思考的模式，增加了副作用的影响环路，
第2期 黄昭仁 ：战略绩效指标评价动态回馈影响之研究一网络公司为例
描绘个案公司平衡计分卡战略目标副作用影响环
路的因果关系图。如下图4。顾客数量的增加会
造成网路设备需求量的增加，网路设备需求量的增
加会造成网路设备使用率的增加，障碍比率会增
加，维修时间会加长，相对网路品质会下降。又造
成维运工作量的增加，相对造成员工作业效率的
财务
构面
客户
构面
内部流程
构面
学习成长
构面
下降。在有限的资源及人力状况下，进行维运及
管理。顾客数量会造成服务需求的增加，相对造
成服务品质的下降。主要副作用的因素为客户数
量，造成的后遗症有维运的工作量、网路设备的使
用率、及客户的服务需求等，后续依此因果环路
图，建立系统动力学的模型，进行模拟及测试。
图3 个案公司的策略地图
Figure 3 The strategymap ofthe case company
表 2 个案公司的战略目标衡量项目
Table 2 Measure items ofthe case company strategy objective
。 120。 科 研 管 理 2015年
图4 个案公司平衡计分卡战略目标因果环路图
Figure 4 The causalloop diagram ofthe case companyBSC~-ategie objectives
描绘个案公司战略模拟的系统动力学流图。
依据图4：个案公司平衡计分卡战略 目标因果环
路图，建立战略模拟的系统动力学流图。如下图
5。
4．3 个案公司系统动力学模型的模拟与测试
量化个案公司系统动力学模型流图，撰写程
式，用以模拟计算各项影响因子之相互关系，并执
行程式各项政策执行的模拟与测试作业。
进行个案公司系统动力学模型的测试。在完
成模型的设计后，有必要对模型的效度(valida—
tion)和信度(verification)进行检验的基本认识，
对模式的信心是建立在该模式被接受的程度，以
及模式模拟结果能否表现出真实系统的行为，即
模式能否辅助管理者在真实系统中做较佳的决策
(Forrester，1961)¨ 。¨因此任何模式在建构后都
应该对模式的效度加以检验，唯有经过效度判定
的模式，才能成为分析处理问题的工具。然而模
型的效度(validation)和信度(verification)是不可
能百分百达成的(sterman，2000)⋯。系统动力学
模式效度测试中，Coyle(1996) 认为系统动力
学模式的r效度j(validation)的检测，不是要强调
绝对精确与真实，而是强调“能适合模式建构的
目的，并且适当地加以建构”。个案公司模型经
由r单位一致性测试j及r极端状况测试j的结果，
均符合一般经验已知系统行为之表现，模拟结果
之讨论及解释均在合理之范围内，故本模式有一
定之信度和效度。模型的测试结果整理说明如下
表 3。
第 2期 黄昭仁：战略绩效指标评价动态回馈影响之研究一网络公司为例 ·121·
Customel Part △ Fiancel art △
满意度 Sails～2Sa1es 一一 一 ～～ ～
＼ ＼ 营收变化量s 入m
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＼＼ lntornalProc’essPart／ △ 、 Learn~ngPart
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＼ { 员工人数 顾
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l 、I／ ＼ n＼、 服务就力
、
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{ ／ in员工负两d．ing
＼ 一／＼‘klstomer2ServiccI-=i_i：卜 。 ⋯ ⋯
，／ 覃i
—
c kof ol E fficie nt2 Servic＼
eQt
／ ＼绩效对网路品质 、、、／ 绩效对服务品质 ／
一 乘数因子 ＼—— 秀数因子～～ ～～
(0 L—≯～ J 1一 (2) 品质 服务 品质 EmployeeEtI]cient N
etworkQ质ly s 矗 ‘ 员工绩效
图5 个案公司战略模拟系统动力学流图
Figure 5 The dynamic caIlSal loop diagram of the case company strategic s~mulation system
表3 系统动力学模型的测试结果整理
Table 3 The consolidated test results of the system dynamics model
测试方法 测试项目 假定参数及说明 测试结果
曼 在方程式中的率量均已考量及设定，并不会单位范围一致性是 蜮剌猢 氲 ： 羞 ～
单位一致 J 翥囊 霎 围一致性是 单位一致 量与的r服务品质变化率量J相关的输出值，均 效率J等值的下降，在方程式中的率量均已 ：==：
性测试 设为 一1—1之间 考量及设定，并不会造成该输出值超出o～
1之间的范围
一 军 强 一是 效率对服务品质的影响J、r网路品质对顾客满意 == _ =． 二 = ：二 单位范围一致性是 度的影响J、r顾客满意度对营收的影响j其为 ：’：= ‘ ：。 ?： “一 合理的 Table Funetlon，输出值假定为一1～1之间 ⋯⋯⋯⋯ ⋯一
极端状
况测试
测试一 ：稳态测试(Steady State Test)
测试二 ：情境分析 1一过度政策效果
测试三 ：情境分析 2一反向政策效果
假定策略行动提升员工作业效率之政策效
果为0
假定策略行动提升员工作业效率之政策之
效果为 每月成长 50％
假定策略行动提升员工作业效率之政策执
行得到反效果，即 一10％
测试四 ：情境分析 3一时间延长效果 测试模拟时间延长为5年
测试 的结果符合一般
系统行为之表现
测试的结果符合一般
系统行为之表现
测试 的结果符合一般
系统行为之表现
测试的结果符合一般
系统行为之表现
个案公司模型程式模拟结果说明：在战略 目
标的执行上，初期销售金额呈现正的成长，但是同
期的网路品质及服务品质却开始呈现负成长，相
对造成客户满意度持续下降，而当网路品质、服务
第 2期 黄昭仁：战略绩效指标评价动态回馈影响之研究一网络公司为例 -123·
人绩效衡量指标进行管控与评价。
找出相关之关键绩效指标，并平衡着重于非
财务及无形的指标，改善领先指标。企业评价财
务指标是属于一种落后指标，当评价完成后再拟
定对策已缓不济急，透过系统动力学方法建模测
试，设计不同政策，实验关键策略的本末先后、轻
重缓急，藉以测试策略目标项 目的运作情形。
利用模拟测试，找寻系统中的领先指标及订
立关键绩效衡量指标进行评价。营业收入、客户
满意度及网路品质等指标，均是现况发生结果之
量测数值，属于落后指标，而企业之人员技术、工
作效率等养成不易，其中员工准备度达成后，企业
仍需一段时间的执行方可藉由营业收入、客户满
意度及网路品质评价的结果才能得知，此类属于
企业成长 的领先指标。了解企业系统中领先指
标的影响情况，选定关键绩效衡量指标，透过绩效
评价与管理，方能兼顾企业组织长期的整体效益。
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Research on the impact of strategy performance appraising dynamic feedback
— - A case study of network ope rator
Huang Zhaoren
(Zhou Eniai School of Government，Nankai University，Tianjin 300071，China)
Abstract：This paper explores the dynamic interaction of relation items among strategic objectives，performance indicators and
projects actions．and combines wit}I the system dynamics approach to solve dynamic problems of strategy map and balanced score—
card and to study“the design and appraising processes flow of planning corporate strategy”．By mean s of the interaction mecha—
nisms between corporate strategic planning and performance evaluation，it finds the optimum of key perform ance indicators，and
revises the strategies and policies through the system dynamic interactive simulation and testing．The causal relationship of strate—
gic executing result and performance indicators will be impacted by the side effects and the sequela．By using the system dynam—
ics simulation method，it finds a leading indicator in the system and helps make the perform ance evaluation index as a reference
to adjust strategy and policy planning．This paper effectively enhances the overall effectiveness of long—term strategic objectives．
Keywords：system dynam ic；balanced scorecard；perform ance indicators；dynamic feedback
