某股份有限公司
总部人员素质能力评价
综合分析报告
北森盛世
二ＯＯ六年十月
编写说明
本报告系根据某某股份有限公司（简称“公司”）与北森盛世公司
（简称“顾问方”）签定的《关于某某股份有限公司人力资源管理咨
询服务的协议书》中有关条款，在开展相关调研工作的基础上，由
顾问方人员基于自身的专业知识、经验与体系编写而成。
本报告中所引用的各种数据、资料均系在项目工作过程中获得，报
告中所包含的相关说明也是在项目开展过程所获数据和资料的基础
上，由顾问方人员基于自身专业知识、工作经验与专门体系而形成
的，方案中所包含的设计思想、工作方法、专门系统及专业知识为
顾问方所拥有。未经许可，公司及其所属员工不得将本方案中的任
何内容提供给任何第三方。
本方案中所涉及的人员素质能力评价相关内容归公司所有。
未经许可，顾问方及其所属员工不得将本报告中的任何内容提供给
任何第三方。
感谢公司领导、总部员工在整个报告编写过程中，给予顾问方多方
面的大力支持与配合，使项目工作得以顺利开展，本报告的编写完
成，将为规范的公司人力资源管理体系建立奠定必要基础。
揭出病苦，引起疗救的注意！
——鲁迅
报告整体结构
测评项目背景及实施情况
参测人员的基本情况统计
人才测评结果单项分析
企业人力资源总体评价
企业管理思考与发展建议
第一部分：测评项目背景及实施情况
项目背景：
北森盛世公司是从事企业管理顾问的专业公司，主要依托先进的
技术、专业的人员的丰富的经验，以提升企业管理水平和实绩为目
标，对企业提供高效而专业的咨询服务。
为了能够对某某股份有限公司（以下简称“公司”）总部人员有一
个客观、充分和全面的了解，为公司在以后的管理活动中，更加高效
的选人、用人和育人提供客观而科学的决策依据，特此组织本次人才
素质测评。
实施情况：
施测于2003年10月进行，共计41人参加施测。
由于公司领导的重视，本次施测的组织工作比较到位，整个施测
过程进行得比较顺利，为科学、准确地反映实际情况提供了有效保
证。
第二部分：参测人员背景信息统计
参测人员年龄结构
参测人员性别结构
参测人员教育结构
人员年龄结构
参测人员共计41名，平均年龄34
岁，年龄最大者57岁，最小者21
岁。其中：
20-30岁13人，占总数的
32%；
30-40 岁 18 人 ， 占 总 数 的
43%；
40-50岁8人，占总数的20%；
50岁以上2人，占总数的 5%。
（详见图一）
【图一】 参测人员年龄结构图
50岁以上
40-50岁 5%
20%
30－40岁
43%
20-30岁
32%
相对于公司的企业规模和层次而言，总部这种以年富力强的中年干部
为主体，兼顾经验丰富的老同志和进取开放的年轻力量的年龄结构是比较
合理的。
人员性别结构
【图二】 参测人员年性别构
图
男
71%
女
29%
参测人员中，
男 性 29 人 ， 占 总 数 的
71%；
女 性 12 人 ， 占 总 数 的
29%。
（详见图二）
但今后在总公司的发展中要适当扩
大女性在中层管理职位上的比例，
发挥女性管理上的优势。
总 体而言， 参测人员中男性比例较
大 ， 女性相 对较少。但在公司整体
发 展 从全国企业中管理人员的情况
来看，基本相符。
人员教育和培训背景结构
所有参测人员中：
高中及以下学历1人，
占 总 数 的
5% ；
中专学历9人，
占 总 数 的
21%；
大专学历20人，
占 总 数 的
48%；
大学本科及以上学历11人，
占 总 数 的
26%。
（详见图三）
【图三】 参测人员教育结构图
本科及以上
26%
大专
48%
高中及以下
5%
中专
21%
公司教育背景特点
总体而言，参测人员的平均教育水平比较高，大专以上学历的人员
占总数的74%，本科以上者的比例也达到26%。
结合参测人员的工作经历等其它资料，可以发现，参测人员普遍参
加过各种相关的培训和继续教育，同时工作经验比较丰富，在接受
教育培训方面，具备了较好的运行基础。
PDF 参 测 人员 中 硕士 以 上 学历
者 显 示空 白 ， 复合 型管理
人 员 和 高 级专业人 才 也 显
得 缺 乏 ， 做 为 一 家 上 市 公
司 ， 在 市 场竞争 和 长远 发
展中暴露出劣势。
目 前 的
人 员 学历 结 构 与上
市 公 司的 管理 要 求 还 有 一
定 的 差距 ， 必 须继 续加强
在 职 人员 的 继续教 育 和 扩
大 吸 收新 的 高学历 的专业
人才与复合型人才。
第三部分：总部人员测评结果分析
1、
2、
3、
4、
5、
6、
《企业管理能力倾向测验》结果分析
《社会愿望量表》结果分析
《管理者行为风格测验》结果分析
《管理者职业兴趣测验》结果分析
《管理者角色认知测验》结果分析
《Kenno测验》结果分析
一、《企业管理能力倾向测验》结果分析
该测验提供受测者各项基本能力指标，及思维的敏捷性、思考
和解决问题的条理性和清晰性、学习新知识的能力等方面信息；
帮助受测者确定自己的能力优势所在、所能胜任的工作范围，
以及今后需要弥补的地方。
能力结构及权重
企业管理人员的基本能力素
质主要指的是认知能力，它既显
示出管理人员的智力现有水平，
也显示出管理人员进一步提高和
发展的潜力。
判断推理 40%
言语理解 20%
数量关系 20%
资料分析 10%
思维策略 10%
《企业管理能力倾向测验》总分成绩
福建水泥
全国35岁及以上者
全国平均水平
北京某企业集团
0 100 200
503
474
500
531
300 400 500
《企业管理能力倾向测验》等级分布
能力等级分布结构
6级 1级
5级
%
4级
%
注意：能力1级水平的为0人
%% 2级
%
3级
%
《管理能力倾向测验》单项成绩
115
分
数 110
105
100
95
90
109
103
100
95
107
98 100
95
108
104
100
94
103
100
100
96
108
100
96
阅读理解 判断推理 数量关系 资料分析 思维策略
福建水泥
全国35岁及以上者平均水平
全国平均水平
北京某企业集团
结果分析—差异性比较
与全国平均水平比较
此次参测人员总分平均成绩为503分，略高于全国平均水平（全国
平均500分）。言语理解、数量关系和思维策略等三项指标略高于
全国平均水平；判断推理和资料分析则略低于全国平均水平（全
国平均100分）。有26人的成绩高于500分，占参测人员的
％。
与全国35岁以上管理人员平均水平比较
此次参测的41名中层与普通管理人员的总分平均成绩均高于全国
35岁及以上的管理人员平均水平（全国平均474分），但差距不是
很大。其中言语理解和数量关系两个方面优势略显突出。
与北京某上市公司相比较
公司总部人员的各项能力水平均低于北京某上市公司的平均水
平，其间差距可见一斑。
能力综合评价
公司的整体能力素质 一般，基本能够满足正常管理活动和发展的要求，
但与上市公司的水平要求有一定差距。
能力等级分布趋中， 高端人才缺乏（1级能力水平的人数为0%），低端
能力占有相当比例（ 5级以下的达到25% ），相当程度上影响了企业
整体能力水平。由此容易导致，中间能力在横向间比较相差不大，水平
相当，缺乏进一步提高的认知和愿望，容易固步自封；同时，缺乏高端
能力的典范引导和带头，难以形成能力方面新的突破，企业缺乏竞争能
力。非常值得注意的是，同样现象在中层管理人员中也有分布。 这样
的能力等级结构，很大程度上影响了企业的正常发挥，高效就更难。
能力综合评价（续1）
企业各项能力发展的 结构不平衡，使其在应有能力水平的发挥上也不尽
如意。最低的能力要素制约了最高能力水平的实际发挥，进而限制其整
体能力的执行与发展。
企业的能力类型属于 经验型。因为核心能力基础即判断推理的相对性
弱，而其它能力项目则相对较高，即各项具体指向的能力素质发展速度
较快，其增长的原因就在于不断积累实际经验，并未能够运用深度的逻
辑思维进行提炼和提升，只停留在量的积累即熟练度提高，而对于本质
的洞察和把握能力还是呈现弱势。显现出来的是企业能力的深度不够，
在处理综合性、复杂性较强和难度系数较大的任务项目时比较困难和吃
力。而且核心能力的弱势也同样制约着其它能力要素的发展。
能力综合评价（续2）
企业能力发展呈现封闭性。究其员工的职业经历，其能力的成长和
提高是在公司体系内完成的，外部介入的新鲜力量较少，这样就形
成了公司本身稳定的能力平台，外部的介入和刺激较难发挥作用，
也造成了公司整体能力成长速度的迟缓，因为一个发展了40年并成
为上市公司的企业，其能力水平不应该这么低，并不求发展。同时
封闭也意味着排他性，固有排斥创新，落后排斥先进。缺乏与外界
新事物、新观念的交流学习和缺少高素质和高水平人员的加盟也成
为制约公司发展的一个瓶颈。
能力综合评价（续3）
企业的学习能力较差。注重经验性能力的发挥，对于抽象概念的运
用机会较少，习惯了关注传、现实而具体的事物，对于求新求变的
事物缺乏基本认同和积极应对，更不要说挑战性的活动。往往在不
得已情况下被动的接受外界变化和新思想，新知识技能。
企业缺乏核心竞争能力。企业能力水平一般且发展不平衡，松散的
能力结构分布，并不能够积极吸收和学习，在市场变化和竞争激烈
时难以有独特的和优势的能力素质提供竞争支持。企业应该深入发
掘和培养这一事关现代企业生死存亡的核心能力。
二、《社会愿望量表》结果分析
管理人员的组织行为动机，通常指的是管理者行使管理职能、达成管
理目标的内在愿望和要求。
该项测验用于考察激发和推动受
测者日常工作和活动的内部深层
次动力。所考察的动力是影响管
理者行为的重要因素，对管理行
为具有强烈的支配和调控作用。
测验能够帮助受测者认识到推动
自己工作的内在动力、能满足自
己内在需求的工作环境、自己最
愿意承担的工作任务，以及为适
应当前工作环境，自身所需要做
的深层调整。
动机结构：包含权力动
机、争取 成功、亲和动
机、风险决策和回避失
败等五项。由此来探知
人们工作的内在趋动
力，判断内心深处深层
次的影响因素。
其中动力测验中成功愿
望和权力动机最为重
要。
《社会愿望量表》测试结果
分
数
5
5
5
5
5
5
5
5
权力动机 回避失败 争取成功 风险决策 亲和动机
福建水泥 全国平均水平 北京某企业集团
结果分析—差异性比较
与全国平均水平比较
参测人员在亲和动机维度上的得分明显高于全国平均水平；在权力动
机、争取成功和回避失败等三个维度上的得分则显著低于全国平均水
平；在风险决策上和全国平均水平无明显差异。
与北京某上市公司相比较
参测人员在权力动机、回避失败、争取成功和风险决策均显著低于北
京某上市公司的平均水平，只有亲和动机显著高于其平均水平。
与动机结构的理论模式比较
一般而言，管理人员应当具备的动机结构是：回避失败倾向的得分较
低，权力动机、风险决策和争取成功的得分较高，亲和动机中等。在
本次参测的中层管理人员中，满足以上动机结构的有4人，仅占总人数
的%。
从理论上讲，中层管理人员应当具备的动机结构是：高争取成功的动
机，次高的权利动机，较高的风险决策，较低的回避失败的动机和适
当的亲和动机。（见表一）
【表一】社会愿望量表》维度平均分
维 度 权力动机 回避失败 争取成功 风险决策 亲和动机
理论分布
某某
次高
较低
高
较高
合适
通过对测验数据进行分析，我们认为，公司此次参测人员的
动机结构与理论分布的差距较大，对失败的承受能力较弱，工作
的压力感较强；而亲和动机显著高于其它动机，也明显高于理论
分布的要求。
综合评价
公司总部人员的整体动机结构表现出了较强的工作压力感受和焦虑状
态。工作时的顾虑较多，小心谨慎、显现出不自信；思考较多，相对
行动力度较弱。一般回避失败和挫折，对于难度较大或是过于复杂的
工作任务往往表现的比较犹豫和优柔；对于风险、失败的承受能力较
弱，遇到矛盾、冲突的问题往往采取回避的态度。
组织内有较强的人际导向，注重人际关系的培养和维系，强调和谐人
际关系的建立；而对于组织中的管理和控制强调较少，重感情，讲义
气，可能在一些情况下过分重视感情而失去原则或执法不严，形成人
际情感对组织原则的冲击，给管理工作和组织的发展带来潜在的非常
不利的影响。不能形成真正意义上的团队，所以工作的配合和流程衔
接不理想，进而组织的运行机制显现出不顺畅。
综合评价（续1）
对于组织的归属和认同感不强，缺乏对组织目标的积极关注和投入，
并身体力行的推进组织建设和发展；没有形成真正的工作团队，缺乏
对积极提高组织运转效率的愿望。
组织没有形成自己的管理体系，塑造自己的管理风格；很大程度上没
有形成组织的规范化和正规化管理，组织规章制度不健全，并在执行
时不能认真和坚决贯彻。相对来讲，目前管理较为松散。
组织运行效率偏低。工作职能权责定义不够清晰，工作流程设定不够
顺畅，工作结构考核不落实；容易导致个人工作处于无指导、无监
督、无考核的状态，个人工作效率不高，进而影响了组织整体运营效
率。
综合评价（续2）
♦ 组织的个人化倾向。注重人际交往追求和谐环境，但工作的配合度较
低；大家较为关注自己事务，本位思想较重；相互之间的协作配合不积
极，不紧密；容易在工作中形成相互推委，责任心不强的现象。
♦ 有明显的执行倾向，能够完成分配的具体任务；但个人的工作积极性和
主动性不高；倾向于按照传统、习惯，并按部就班的行事。没有开拓与
创造的锐气，表现的比较保守。
综合评价（续3）
总体而言，公司此次参测人员的动机水平偏低，在管理人员的动机强度
和结构存在一定问题：参测人员亲和动机较高，而控制影响他人的权力
动机没有达到相应的较高水平，动机结构的构成上存在一定的不均衡
性。
整体组织动机状态呈现出企业的 保守与矛盾的势态，缺乏锐气进取的魄
力，倾向于原地踏步的状态，并且内耗较多；这对于企业的稳定发展和
长足进步是非常不利的，甚至会让公司产生历史性的倒退。因为动机和
态度决定了企业的行动及一切。
各维度得分结构的个体和组织产生的状态和影响如下：
管理人员中，不同的动机配置与领导结果
权力动机 争取成功 亲和动机 领导结果
较高
低
较高
低
高
较高
太低
—
—
较高
较高
高
高
低
低
—
太低
—
适度
高
低
较高
较高
高
—
—
太低
最有利于整个组织的领导
亲和型主管，对个人有利，对组织不利
个人成功，组织不利（无团队精神）
无法统帅团队
可能偏袒私人
把组织当成社交场所
无法统帅下属
无法完成机构的任务
无法与人交往的 孤独者
三、《管理者行为风格测验》结果分析
管理人员的行为风格通常指的是管理者对影响管理活动和管
理绩效的信息进行加工（包括信息认知、分析、处理）的方式
和方法。此次采用《管理者行为风格测验》作为考察工具。
该项测验用于考察影响受测
者生活和工作的方式与风格的个
性特征。帮助受测者了解自己在
认识世界、处理问题时所表现出
来的稳定的行为特点，以及这些
特点对从事管理工作的影响。
维度结构
内倾（I） 外倾（E）
直觉（N） 感觉（S）
情感（F） 思考（T）
知觉（P） 判断（J）
《管理者行为风格测验》各维度比例分布
22
判断
26
思考
28
感觉
19
15
13
知觉
情感
直觉
外倾
25 16
内倾
（单位：人）
《管理者行为风格测验》各类型比例分
布
内向—外向 E
感觉—直觉 S N
思考—情感 T F T F
判断—知觉 J P J P J P J
人 数 7 2 6 9
P J
1 3
T
P
2
S
J
5
F
I
P J
3 1
T
P
2
N
J
F
P
结果分析
针对此次参测人员的《管理者行为风格测验》的成绩，我们主要分析了
在四个维度（两极连续体）上的偏向性。在四个维度（外倾—内倾、感
觉—直觉、思考—情感、判断—知觉）上，参测人员的得分明显偏向于
外倾—感觉—思考—判断（ESTJ）。
这种风格类型属于较好的管理类型，偏向现实而规则，执行型的管理风
格，是组织的“维护者”和“执行者”。
属于ESTJ型的人有7名，为人数第二多的类型；此外，属于外倾—直
觉—思考—知觉型（ENTP型）的人数有9个，为企业内最多的一种类
型。此种风格与ESTJ为互补的类型，但也企业整体背景下，两者的统一
与配合还存在一定的摩擦和碰撞。
而作为优秀的管理风格 外倾—直觉—思考—判断型（ENTJ型）则在企业
内没有这种类型，即在风格结构上存在这较大的缺陷。
综合评价
一般心理倾向较偏向于外向，对外部世界的发展变化较为关
注。
善于从细微处认识事务，分析和处理问题细致、周到。
判断事物时强调客观现实的标准，具有理智、务实、实事求
是的特征。
做事有计划、有条理、按部就班、井井有条。
主要特点
实际，有条理，并善于安排细节，仔细且传统
注重安稳、秩序，例行惯例、程序和时间期限
积极作决定，依据经历经验为基础作结论，追求效率
现实，有头脑，讲求实际，感兴趣“真实的事”
依照固定规则生活，传统并维护现存
注重实践，关心结果；具有很好的组织力，能很客观的作决定
比较挑剔，会强加自己标准与别人，对他人感受和思想的缺少关注和
认可
决策较快，对于他人建议会不够虚心且缺乏耐心
主要不足
宏观和整体关注意识较弱，对于现存的可能性关注不够，不善于作长
远规划和关注未来发展；较多考虑眼前，埋头具体事务，细致执行；
不愿意尝试、接受新的观点或思想；对于变动感到不安；
对于变化的适应和调整较慢，特别是对于意外的变化不能灵活应对，
灵活变通性差；
对于人的关注较少，对不遵守规则和不够细致的人缺乏耐心；有为实
现自己的利益而无视别人需要的倾向；
较易洞察不合逻辑、常规或不现实以及不称职的人或事，具有一定的
批判性；但不喜欢听反面意见或外部的批评，不能够正确面对。
四、《管理者职业兴趣测验》结果分析
管理者的职业兴趣指的是管理者对不同类型的工作、活动的
心理偏好程度。说明的是心理能量的具体指向。
该项测验主要用于考察受测者对特定工作、
职业的兴趣和偏好。
测验能够提供受测者对现代各类职业的喜好
程度、职业兴趣分布状况，帮助受测者澄清
自己的职业兴趣所在，认识自己的职业兴趣
分布是否过于集中或分散，并能从侧面提供
受测者一定的个性方面的信息。
兴趣类型
1、社交型
2、经营型
3、艺术型
4、事务型
5、研究型
6、技能型
【表三】《管理者职业兴趣测验》结果
表
二\一 艺术 事务 经营
艺术 6 3
研究 技能 社交
2
合计
11
事务
经营
研究
技能
社交
分散型
合计
1
2
1
10
5
2
2
2
14
1
1
2
3
2
1
5
3
2
5
1
1
4
8
6
7
4
4
41
《管理者职业兴趣测验》结构图
职业兴趣分布结构图
社交
4
5
技能
艺术
15
10
10
5
0
5
研究
2
14 事务
经营
结果分析（1）
职业兴趣类型计数分析
经过对第一兴趣类型 分布的分析，参测人员的兴趣类型分布态势
区分明显：
——集中区域：第一兴趣类型为事务型的有14人，占参测人员的
%，明显多于其它类型的人数；第一兴趣类型为艺术型
有10人，占参测人员的%。
——中间区域：第一兴趣类型为研究型和技能型各有5人，各占
参测人员的%。
—— 较 小 区域 ： 第 一 兴趣 为 经 营 型 的有 2 人， 占参测 人员的
%。
显著少于其他类型的人数。
结果分析（2）
职业兴趣强度分析
在不同职业兴趣的总体倾向上，强度的分布呈以下表现：
【表四】 《管理者职业兴趣测验》分数表
维度 艺术 事务 经营 研究 技能 社交 总平均
平均分 4,52
六个维度的分数呈明显的两极分布，事务、艺术高，而经
营、技能低；
从总体上看，兴趣强度偏低。
综合评价
企业兴趣类型是 艺术-事务型。
事务型兴趣高，则关注事务性活动，喜欢常规、传统的活动，行事顺
从、务实、细致、条理且有耐心的安排，循规蹈矩，遵照惯例；
艺术型兴趣高，则富有想像力，注重个人优势的表现，有唯美倾向，
喜欢 开 放 ，有创造 性 ， 灵 活 性强 的 活动 ， 对 制 度 和 常 规 的 活
动 反
感。。
艺术与事务两个兴趣是两极相对立的，同时较高则容易形成心理较强
的心理张力，易耗费大量心理能量，造成工作中的焦虑感和不满意度
高。对于组织同样在“破”（开放和开拓）和“立”（传统和规则）之间形
成了较大矛盾冲突和牵绊。
社交兴趣偏低，即对内和对外的人际交往和沟通不是积极态度，工作
横向间协调的主动性不高；长久会形成独立性较强的人际系统，在组
织内平淡相处，对外则表现出一定的封闭性。
经 营兴趣 最弱 ，表现市 场意识薄 弱和 对企业经 济效益 的直接关 注不
足，对组织的长远目标关注不够。不能进行直接结果的跟踪，容易强
调初衷和目的。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
五、《管理者角色认知测验》结果分析
该项测验的主要作用是考察团队中每个人的角色意识倾向，角色决定
了其在实际工作中的行动导向；并分析现有团队结构，对团队的发展提供
分析或调整建议。
团队中存在不同的角色
不同的角色应当有不同特点的人充当
优秀的团队应当是各尽其能、优势互补
Nobody is perfect，but a team can be.
不存在完美的人，但可能存在完美的团队。
组织角色类型
企业员工
主席
造型师
资源调查员
开拓者
质检员
精做匠
团队队员
《管理者角色认知测验》结果
二一 员工 主席 造型 开拓
员工 1 1
主席 1
造型 1 1
调查
1
1
质检 队员
1
3
精作
1
总计
4
3
5
开拓
调查
质检
队员
精作 1
3
1
5
1
2
2
1
1 5
1
1
2
1
1
1
17
3
3
1
5
总计 2 1 5 10 5 1 13 4 41
管理者第一认知角色分布结构图
精作匠
10%
团队队员
33%
质检员
2%
企业员工 主席
5% 2%
资源调查员
12%
造型师
12%
开拓者
24%
管理者认知角色分布状态
精作匠
4
企业员工
15
10
5
主席
13
团队队员
质检员
1
0
2
5
1
5
10
造型师
开拓者
资源调查员
综合评价
团队中的主导角色为团队队员，辅助角色为开拓者；团队中的最薄弱
角色为主席和质检员。团队角色分布结构不平衡，主要优点和主要缺
陷都比较明显，互补的可能较有难度。
团队中个体个性较强，好想象，喜欢新奇和创造；同时人际敏感，乐
交往与合作，适应环境，具有有一定开拓愿望。但是组织内缺乏善于
笼络各种人才的组织者，与横向人际的协调者，所以总体特征表现比
较散漫，合作依靠个体情感维系，组织合力难以凝聚形成。
缺乏具体工作细节与过程的监控力度，对于组织的运行效率和结果关
注不够，决策力度和控制不强。
其他几种角色的构成力量也比较弱，存在整体结构上的缺陷，个体在
团队中不能够充分“取长补短”，相互的协作不够，进而影响了团队和
组织效能的高效发挥。
主要缺陷表现在：缺乏能够凝聚公司人员的领导或是管理的核心或主
导人员。
六、《Kenno测验》结果分析
KENNO 测验属投射性操作测验，主要通过被试对题目内容的分析和
理解，按照自己的行为风格和意愿进行操作。
主 要考察被 试的 动机、 行为风格、反 应方式等方面，是 综合性的测
验。
该测验常与纸笔测验配合使用。
1. 测验主要通过被试对文字、图表的
内在结构的分析和操作的行为方式
的观察和判断，了解每个人属于自
己的独特的行为风格；测试结果也
会千差万别；要针对具体情况具体
分析。
2. 投射性测验，没有标准化的解释和
规范，故本测验需要专业的判断和
经验来进行解释。
测试结果应用
作为对纸笔测验的
校验和补充，在纸笔测
验的各项评价报告中得
以体现 。
第四部分：总体结论
本次测验共测了五项，用了自陈式、认
知式、投射性等方法，进行了定性、定量等
不同测验分析技术，从多角度、多层次互为
补充、互相验证，对人员进行了全方位评
价。
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企业总体评价（一）
公司是典型的经验型组织，接受新事物的学习能力较弱，人员的能
力素质基础一般，整体具有保守、务实、独立的特点；
较低的指挥和控制愿望，使得组织权力和制度的贯彻和实施不能准
确到位，职责分工不明确，易造成工作相互推委，协作性差，在监
督控制力度又不能规范组织的情况下，容易形成多做不如少做，少
做不如不做，能不做就不做的不负责任和扯皮现象，进而影响组织
运行效率；
较低的自我成就愿望，不能按照组织要求和发展目标来设定工作标
准和自我要求，缺乏行动的积极性和主动性，对于结果关注不够，
强调初衷和目的，但在组织体不健全的情况下，对其约束和管制较
少，较易放任，加之整体行事风格比较自主，独立，会使个人也处
于无组织的无序状态中。
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总体评价（二）
做为上市公司，公司管理的规范化和正规化呈现弱势，加之总部人
员这种状态，对组织目标的关注和积极 投入缺乏，必定在其进一步
建设和推进的速度和步骤也会比较慢，人员和组织之间已经形成了
不良的惰性依赖；
高的回避失败动机，是员工长期形成的 一种心理倾向。这种心态的
形成与企业的整体环境和长期的管理风格密切相关。员工行事谨慎
小心，内心存有较强的对现状的压力和对未来希望的焦虑感受，行
动 时顾 虑 较多 ，决断 时优 柔 寡断 ，自 信心 明显 不强 ，不能 正 对困
难、挫折和矛盾，相反的却是回避，这样就造就了公司及人员的保
守或是消极态势；
较高的亲和动机和较低的社交兴趣，重视发展和谐友好的工作关系
和工作氛围，愿意作深入的交流和沟通，但某种程度上行动力弱，
不愿意主动交往，仅在一定范围内进行 深入的开展人际沟通，容易
形成小的团队，不利于组织整体工作团队的形成并妨碍了其发展；
并且深层的亲和愿望，但某种程度上削弱了企业权力秩序和执行力
度，容易出现照顾人情和执法不严的现象。
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总体评价（三）
管理风格比较踏实，细致、讲究效率，追求实际效益，注重客观现
实性，以理智、逻辑的分析思考为决策依据；
关注现在和以前，在对现实不满意的状况下会产生怀旧的心理，进
而影响现在的工作心态和投入程度；对于未来长远发展的预见能力
稍弱，所以也就不能确立较高的目标而为之奋斗和积极努力的持久
投入；
习惯基于经验基础作决定并擅长运用和发挥经验，喜欢从事常规和
传统的简单事务型工作；
善于微观细致处理问题，对于长远和整 体目标的关注不够，不能站
在一个宏观和战略发展的高度来指导和 管理企业；人员类型和管理
风格上存在结构上的不足；
管理上经 营取 向较 低， 不太 关注 于企 业运行 和 工作 活动 的实 际结
果。
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总体评价（四）
公司的整体动机水平较低，表现在其总 体的兴趣强度和动机强度都
比较低。这样的企业在行动力上表现出较强的被动性，加之风格为
任务导向性，所以一般主动站在企业角度为企业的发展积极投入和
推 进 的人员 较少 ， 更 多 的 是 在 组织 任 务的分配 时 “ 推 一 推 ， 动
一
动”。
行事风格遵守传统习惯，能力成长依靠经验积累，直接影响了企业
的发展速度，对外界的新事物和组织的变革在接受和实施的能力和
习惯上都呈现出弱势。在外部环境和市场条件发生变化的时候难以
积极跟随和应对，调整被动，且时间较长，会错失良机。
战略和全局意识较弱，对于未来发展和长远规划的考虑不足，只关
注眼前和具体的任务和事物，不关心现实存在的可能性，企业对于
变化、风险和机会的预测能力就表现出弱势。目光相对比较短浅。
企业团队中缺乏能够开拓和构架系统的有力度的人员。
知行合一：全面知，坚决行
公司总部的员工表现出 的现有能力状况、动机水平、行为习惯以及
角色认定，是长期在企 业内形成和发展的结果，是客观环境和主观
心理相互作用、影响的结果；
重要的是认识这种现象 ，客观的看待其中优劣长短；更为重要的是
分析其形成原因和探讨改进的可能性，采用切实的办法实施有效的
改造，分步骤的实现阶段目标直至达成战略总目标，完成组织机能
的自我调节和完善，以及在与外部环境相互作用过程中能够不断得
以提高和升华；
“知易行难”，但我们要的是行动，不管多难；
在对公司总部员工素质 状况全面客观了解的基础上，下一步应积极
研究对策，如何在我们 “知 ”的基础上，运用我们已 知的，结合现实
条件和目标要求，制订行动方案，坚决的“行”！
公司主要问题陈述（1）
组织管理制度不健全，执行规范性和过程控制力度弱，结果的
考核较弱；正规化、组织化的进程速度较慢，组织效率不高；
没有形成统一的公司文化，价值观念较为分散且冲突较大，没
有核心价值主导与凝聚力；
员工心态压抑，内心矛盾冲突较多，对现实困难回避和对未来
焦虑；
缺乏强有力的执行中层，管理不到位
较高的亲和动机，注重个人人际关系，难以形成高层次的团
队；
经营取向比较低，关注于自己的事物，相对于企业现在的规模
和层次而言，战略经营意识薄弱。
公司主要问题陈述（2）
注重经验习惯，形成对革新的惯性阻力，且对变化应对的惰
性，易沉溺过去，不能积极和客观的面对现实；
组织学习能力较差，习惯接受传统、具体的东西，较为封闭；
组织决策和执行机制运行不畅，重点把握和运筹能力弱；
组织信息沟通和确认，即最终结果的落实效果和效益关注较
少；
执行层面的力度不坚决和监控效率低，战略全局意识较弱；
缺乏系统性的企业构架，在模式设计、发现机会与潜力方面普
遍较弱。
发展建议（一）
1. 开放心态，积极面对未来和挑战；引进新的和先进的理念和
方法来冲击现有保守和封闭体系，并解决现有势力的矛盾和
冲突，取得势力上的平衡；
2. 企业能力薄弱，专业结构和水平受限，加强外部复合型人才
和专业人才的引进与，同时加强内部学习和培训，以行具
体、实际和有效的岗位培训为重点，重要的是效果；
3. 压力的动力转化。在忧虑意识的条件下，充分运用员工对公
司的感情和对前程的担忧，制订切实的激励政策和压力政
策，以两面手法激发其工作积极性；
4. 树立领导者的权威形象和地位，敢破敢立，透过开放性的强
权和激励措施，给全公司以希望，打破现有人员焦虑和顾
虑。
发展建议（二）
1. 加强对公司中层干部的培养，提高其管理能力和水平，进而
加强组织的执行能力和组织的效率；
2. 制订以个人业绩和表现结果考核为核心的激励政策，能够充
分调动员工积极性和主动性，达到“凡事有人负责，有章可
循，有案可查”的岗位负责制度；
3. 确立公司总部的管理实力和领导权威，注重在统一的市场意
识下，加强统一的进程和具体步骤，以解决市场危机为突破
口，完成对组织的统一和规范化管理；
4. 制订企业改造和革新计划，注重策略，兼顾稳定与变革，分
阶段分步骤，抓住重点解决一系列问题。
对于企业问题进行分类
组织建设（制度与中层）
人际关系
工作团队（领导核心）
工作责任
企业发展（经营关注）
压力转化
规划师，领导型管理，强权力
有价值的东西的毁灭悲剧
