人才的选,育,用,留
茫
盲
忙
模块三
培训与
职涯规划
---育才篇
模块一 职责分清，以达共赢
—职责定位
模块二
如何看人
不走眼
--选才篇
模块四
绩效考核与
“问题员工”
管理---
用才篇
模块五 其实激励并不难—留才篇
内容介绍
人才浪费
对自己职
业生涯发
展期望低
未来收入预期不明确
缺乏激励
人上进的
组织气氛
不公平感增强
人员不能合理流动
敬业精神弱化 士气不高
有人无事干，有事无人干；
有人不能干；有人能干也不干；
有人愿干却不让干
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
模块一
职责分清，以达共赢
—职责定位
• 人力资源部原来叫？
• 人事部倒过来念什么？
• HR是什么的缩写？
Human Resource 人力资源
• 还是什么的缩写？
消防栓
FIRE HOSE REEL ！
人力资源为什么而存在？？？
HR 的使命：通过人帮助公司实现战略目标!
高效的管理者
评估能力素质
员工进入
放到合
适的位置
H
R
在
哪
里
？
？
？
员工的投入和敬业忠诚的客户
持续成长
真正利润
的增加
市值的增加
盖洛普公司“S”路径
老板
员工
我是中层!
救命啊！
管理者的10个角色
人际关系类角色
傀儡
领导者
联络员
信息类角色
监听员
传播者
发言人
决策类角色
创业者
对付麻烦者
资源分配者
谈判者
正式的权力和地位
HR 人力资源人员
人力资源角色定位:构建伙伴关系
人力资源 业务管理
共享业务结果共享业务结果
和管理员工和管理员工
的职责的职责
NOKIA经理指南
预防性管理
1
2
3
…
…
…
1
2
3
…
…
…
人力资源部的工作部门经理的工作职能
开发绩效考核工具
组织考核，汇总处理考核结
果
保存考核记录
开展招聘活动，不断扩大应
聘人员队伍
进行初步筛选并将合格的候
选人推荐给部门主管
甄选过程的组织协调工作
甄选技术的开发
汇总并协调各部门的人力资
源计划
制定企业人力资源总体计划
运用公司的评估表格对员工
进行绩效考核
绩效考核面谈
说明工作对人员的要求，为
人力资源部门的选聘测试提
供依据
面试应聘人员并作出录用决
策
了解企业整体战略和计划并在
此基础上提出本部门的人力资
源计划
考核
招聘
与
录用
人力资
源计划
对所讨论的工作的职责范围
作出说明，为HR提供数据
协助工作分析调查
工作分析的组织协调
根据部门主管提供的信息写
出工作说明
人力资源部门的工作部门经理的工作
工作
分析
职能
根据公司及工作要求安排员
工，进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推
荐管理人员
进行领导和授权，建立高效
的工作团队
对下属的进步给予评价并就
其职业发展提出建议
向人力资源部门提供各项工
作性质及相对价值方面的信
息，作为薪酬决策的基础
决定给下属奖励的方式和数
量
准备培训材料和定向文件
根据公司既定的未来需要就
管理人员的发展计划向总经
理提出建议
在规定和实际运作企业质量
改进计划以及团队建设方面
充当信息源
实施工作评估程序，决定每
项工作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或
近似的职位在其它公司的工
资水平
在奖金和工资计划方面向一
线经理提出建议
开发福利、服务项目，并跟
一线经理协商
人力资源部门的工作部门经理的工作
培训
与
发展
薪酬
管理
职能
营造相互尊重、相互信任的氛
围，维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款
确保公司的员工申诉程序按劳
动合同和有关法规执行，申诉
的最终裁决在对上述情况进行
调查后作出
跟HR 一起参与劳资谈判
保持员工与经理之间沟通渠道
畅通，使员工能了解公司大事
并能通过多种渠道发表建议和
不满
确保职工在纪律、解雇、职
业安全等方面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并
坚持安全工作习惯
发生事故时，迅速、准确地
提供报告
分析导致员工不满的深层原因
对一线经理进行培训，帮助他
们了解和理解劳动合同条款及
法规方面易犯的错误
在如何处理员工投诉方面向一
线经理提出建议，帮助有关各
方就投诉问题达成最终协议
向一线经理介绍沟通技巧，促
进上行及下行沟通
开发确保员工能受到公平对待
的程序并对一线经理进行培训，
使他们掌握这一程序
分析工作，以制定安全操作规
程并就机械防护装置等安全设
备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、
分析原因、就事故预防提出意
见并向“职业安全与健康管理
”组织提交必要的报表
人力资源部门的工作部门经理的工作
劳
动
关
系
员工
保险
与
安全
职能
模块二
如何看人不走眼
--选才篇
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才，形
成稳定的高素质团队
常用薪酬制度包括：利润
分享计划、奖励政策、绩
效奖励、附加福利
严格控制员工数量，多吸
引技能高度专业化、招聘
和培训费用较低的员工，
以控制人工成本
相互为单纯利益交换关系
投资战略
通过聘用数量较多的员工
形成备用人才库，储备多
种专业技能人才
注重员工开发与培训，注
意培育良好的劳动关系
管理人员要确保员工得到
所需的资源、培训和支持，
担负了较重的责任
企业对员工是投资
制定HR 战略中的招聘战略
在这些企业中，
你的招聘战略是什么？
$
Unsure
不确定
Hesitant
犹豫
Successful
成功
Hopeless
没救了
Drowning
溺水
Struggling
挣扎
企业
目前
状态
• 实话实说
• 信息一致
• 保密事项
• 招聘误区的避免
• 定式（刻板印象）
• 相信介绍信（人）
• 忽视情商和逆商
• 寻找“超人”
• “俄罗斯套娃”现象
招聘选材中
面试官的注意事项
确定胜任某工作岗位所需的预期业绩
• 预期业绩的三个
组成成分：
工作目标
要完成目标
遇到的
最大障碍
克服最大障
碍需要的能
力素质
信不信由你
• 一个美国总统在中国甚至当不了国
家公务员
• 一只苍蝇可以打败一个世界冠军
• 一个学生可以被老师骂死
一只苍蝇可以打败一个世界冠军
重庆实验学校15岁女生丁小婷因
上课迟到而遭到班主任老师汪
宗惠近1个小时的恶意辱骂。
她先用木棍打她几下，接着又
开始辱骂：“你不看看你自己，
又矮又丑又肥，你只能当一辈
子老处女，你连坐台的资格都
没有！”听了老师的这些话后，
丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁
小婷的父亲丁志刚悲愤交加，
将骂死女儿的老师告上法庭，
要求追究刑事责任
2003年8月22日，重庆市渝中区
法院对此案作出一审宣判，以
侮辱罪判处被告人汪宗惠有期
徒刑1年，缓刑1年。25日，丁
志刚以一审法院量刑过轻为由，
向重庆市第一中级法院提起上
诉。
一个学生可以被老师骂死
我们选材到底选什么？
• 一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员
• 一只苍蝇可以打败一个世界冠军
• 一个学生可以被老师骂死
智商IQ (Intelligence Quotient）
情商EQ (Emotional Quotient)
逆商AQ (Adversity Quotient)
胜任素质
Competency
– 50年代初 由哈佛教授麦克里兰
(McClelland) 博士在美国国务院
尝试应用,对外交官人选进行有效
的识别和挑选，因为传统的智商
检验无法预测个人在某个工作岗
位是否能有出色工作业绩
–麦克里兰博士在1973年发表的一
篇文章“Testing for
Competency Rather Than
Intelligence”，标志着胜任素
质运动的开端
–胜任素质的概念在企业界得到广
泛的应用
会做，能做
知道为什么要做
很重要，所以做
是我该做的
我要做
生来就是做这种事
行
为
技能
知识
价值观
自我定位
需求
人格特质
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很
大重叠时，人们就容易成功。
知识
态度
性格
工作/职位
的要求
如何设定每个职位的面试维度（scale）
例：销售代表（大客户）（网通）
自我指导及自我激励
与别人和谐相处
交流技术信息？？？
专业的行为举止
坚持及有说服力
部门经理确认主要技能
设立工作标准
所有同职位的候选人使用同样标准
错误假设？
这些问题有效吗？
• 1 “您有什么缺点？”
• 2 “您的榜样是谁？”
• 3 “您是否有管理工人的经
验？有几年？”
• 4 “你理想的工作是什么？
”
• 5 “为什么我们要聘用你？
”
如何问问题
多问过去，少问将来
--- STAR行为面试法
过去的行为是未来行为的最好预言
—Dr. Pierre Mornell
莫奈尔
—Dr. Pierre Mornell
莫奈尔（精神病医生）
STAR行为面试方法
任 务 /目 标
Task/Target
行 动
Action
结 果
Result
情 景
Situation
哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫
1. 英雄救美人，打走流氓一次
2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰
3. 抵抗美女诱惑三次
4. 女友生病6个月他还在照顾
5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展
6. 说话唱歌声音动人
7. 善于给女同胞解压
8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公交车
要三个小时
可视性的,外表的：55%
（非语言的）
语调 38%
语言（即内容） 7%
如何判断候选人答案的真实性
沟通课上都会提起这样的比例---
• 说出的话（内容）7%-STAR
声音 38%
• 音频/音调/音量/音质
• 语速、顿挫
• 声音的吸引力
• 声音的可信度
视觉 55%
• 眼神
• 身体语言
• 手势
• 面部表情
看
人
不
走
眼
的
关
键
• 像我
• 从众心理
• 晕轮效应
• 首因效应
• 近因效应
• 盲点
• 相比错误
• 使用不相关的信息
• 忽视相关信息
• 忽视动机匹配度
评估中的十大误区
评估时的重要考虑因素
---动机匹配度（动机匹配度（Motivational FitMotivational Fit）！！！）！！！
他要的是什么？我能给吗？
如：挑战性的工作，薪酬，便利的
交通，舒适的工作环境
我要的是什么？他能给吗？
如：客户导向，忠诚度，长期派外
模块三
培训与职涯规划
---育才篇
培
训
行为
结果
绩
效
时间
公司的期望
培
训
行为
结果
绩
效
时间
公司培训的现实
培训相关工作重要性的调查
(请用1-9来标志各项重要性的程度,
1代表最重要,9代表最不重要)
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
培训相关工作重要性的调查
(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
培训相关工作重要性的调查
(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)
一个中心
两个基本点
一个中心
---培训对谁好处最大？
员工！员工！
第一个基本点：
---培训需求分析
第二个基本点：
---培训效果的追踪
第一个基本点：培训需求分析的类型
• 全集团性的回顾（年度）
• 绩效考核时回顾（随考核一起）
• 突发事件/主要问题（随时）
• 受训者为中心的分析(半年或者年度）
第二个基本点---培训效果评估
根据唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）
所提出的四阶层评估模型（Kirkpatrick’s four-
level model of evaluation），训练的评估通常分
为四个层次：
反映（Reaction）：针对学员对课程及学习过程
的满意度进行评估。
学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保
留的学习成效进行评估。
行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，
其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进
行评估。
结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进
行评估。
培训效果评估的几项指标
• 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手
段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。
2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技
能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定
的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。
3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率
的降低，这部分的公司收益也得益于培训。
4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，
同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户
订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定
的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那
么，也可以计算出培训所带来的价值。
5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，
员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这
部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培
训的价值。
---让员工称经理为“教练”
---鹰是怎样做教练的？
---至少找出20点！上不封顶！
各层经理是员工最好的培训教练
“育人篇”—合格的教练育出英才
• 设定培训目标
• 设定愿景
• 制定培训计划
• 挑选培训时机
• 挑选培训地点
• 倾听
• 心理解压
• 愿景激励
• 讲解培训要领及原则
• 示范
• 循序渐进
• 巩固，复习
• 放手让学员锻炼
• 鼓励冒险
• 寓教于乐
• 接受失败
• 即时反馈
• 即时奖励
• 不断重复要领
• 跟踪辅导
• 功成名就，即时隐退
挑选合适的
培训对象
增强危机意识
