Gemdale Corporation
科学筑家
金地集团2007-2011年战略规划
经营管理部
2006年12月
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目 录
• 1. 2006年战略实施检阅
• 2. 外部环境分析
• 3. 内部环境分析
• 4. 明确战略取向
• 5. 战略瓶颈识别
• 6. 战略重心的确定
• 7. 战略行动方案
• 8. 各单位规划指导意见
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1. 战略实施检阅——快速滚动开发
指标项 规划要求 实际完成 指标项 规划要求 实际完成
销售额 47亿元 51亿元 净资产 39亿元 32亿
净利润 亿元 亿元 总资产 99亿元 103亿
销售面积 81万平 73万平 净利率 % %
在建面积 161万平 198万平 加权周转率 55% 43%
竣工面积 81万平 66万平 负债率 65% 64%
土地储备 163万平 180万平 加权ROE % 15%
投资额 8亿元 25亿元 加权EPS 元 元
注：上述数据为初估数据，正在统计核查中
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1. 战略实施检阅（续）
• 多元化及时融资
– 完成了股权分置改革
– 亿股定向增发已进入操作程序
– 形成了基于项目战略合作的盈利能力放大模式
• 并购
– 12月底已有一家企业进入尽职调查阶段，预计2007完成至少一家企业的并购
• 商业地产
– 整合集团内的商业地产资源，配合集团项目开发开展有关研究
• 土地一级开发
– 未取得明显进展
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1. 战略实施检阅——战略实施评价
• 成绩
– 强化了现金流管理，用足了资产负债率。
• 不足
– 开发管理没有跟上，开发周期控制没有大的提高，主战略 的贯彻
执行不足。
• 原因
– 专业能力提升机制尚有待完善。
• 教训
– 人力资源的问题，新人对金地文化的认同问题，是要突破的瓶颈
– ……
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2. 外部环境分析
• 宏观经济
– 只要改革开放的主旋律不变，只要中国政府致力于构建和谐社会、提升环境承
载能力、推动产业升级，中国经济增长将是长期、持续的过程
• 行业发展
– 融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在地产行业中占有一席之地
– 开发能力和管理能力又对开发商的融资能力和资本运作能力起着决定性的作用
– 地产企业的可持续发展已面临越来越大的挑战，综合能力的要求也越来越高
• 竞争对手分析
– 资产周转率对ROE的贡献要大于销售净利率对ROE的贡献
– 资产周转率的提升难度要低于销售净利率的提升难度
– 快速滚动开发是当前提升ROE的关键路径
• 外部调研
– 外部投资者对房地产未来发展前景普遍看好，对价格走势看法有分歧，认为行
业集中度会增加
– 认为集团应加强成本控制，提高内部管理能力。
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3. 内部环境分析
• 员工普遍认为公司目前整体发展状况良好，对公司愿景、价值观与发展目标较为明
确，对公司的决策水准较为认同
• 机会：借助行业洗牌加快发展
• 威胁：可能会有更大的企业来并购我们
• 瓶颈：投资能力，开发周期控制能力，激励机制和内部管理水平
• 公司的管控模式需要调整；组织效率有待提高
• 未来拓展：投资业务、并购业务与房地产基金管理业务，土地一级市场业务也较为
重要
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4. 明确战略取向
• 愿景——做中国最有价值的国际化地产企业！
• 目标
– 2008年销售额达95亿，净利润达11亿！
– 2011年销售额达249亿，净利润达33亿！
• 战略取向——能力均好，强者恒强！
• 战略路径——快速滚动开发，多元化及时融资！
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通用行动+专有行动=能力均好
• 通用行动（无论取向如何都要做的）
– 确保及格。体现了企业运作的基础素质和基本水平，以获取竞争资格。
– 从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率>行业60分位水平
– 从管理措施上来看，可能有
• 控制一般行政费用
• 提高资产周转率
• 加快融资步伐
• 增加土地储备
• 专有行动（与发展模式选择有关）
– 确保优秀。体现了企业运作模式的核心优势和市场竞争力，以差异化取胜。
– 从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率> 行业80分位水平
– 从管理措施来看，可能有
• 专业投入的增加与专业能力提升的长效机制的建立
• 目标客户与市场定位的明确与深化
• 品牌建设的取向
• 新的盈利模式
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关键资源+关键能力=强者恒强
• 行业发展的高峰时期，任何掌握行业关键资源的企业都能够轻松盈利
• 行业发展的低谷时期，只有掌握行业关键能力的企业才能够持续盈利
• 抓取行业关键资源，培养行业关键能力，方能使企业立于不败之地，强者恒强
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房地产行业关键资源
• 资金
• 土地
• 人才储备
• 政府关系
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房地产行业关键能力
土地获取
能力
融资能力 市场能力 产品能力 内部管理
能力
人力资源
培养能力
战略管理
能力
投资能力 股权融资
能力
品牌建设
能力
产品规划
设计能力
母子公司
管控能力
人才梯队
建设能力
战略规划
能力
政府公关
能力
债权融资
能力
市场细分
能力
质量控制
能力
项目管控
能力
人才储备
能力
战略执行
能力
资本运作
能力
战略合作
能力
市场定位
能力
成本控制
能力
行政效率
提升能力
企业文化
建设能力
战略监控
能力
并购能力 营销推广
能力
开发周期
控制能力
信息平台
建设能力
激励控制
能力
风险预警
能力
财务管控
能力
并购整合
能力
说明：这七类能力对净利率、周转率、负债率及股本扩张产生较为综合的影响，在此不作具体区隔。
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5. 战略瓶颈识别——资源支撑
• 通用瓶颈
– 政府土地供应偏紧
– 融资要求高，程序复杂
– …
• 专有瓶颈
– 土地获取时较低的风险偏好
– 需要更宽、更加多元化的融资平台
– …
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• 通用瓶颈
– 组织效率有待提升
– 行政费用需要控制
– …
• 专有瓶颈
– 子公司之间管理模式的不一致
– 子公司对集团政令的执行力不足
– 投资效率有待提高
– 营运效率有待提高
– 费效比不理想
– 激励机制有待改进
– 人才梯队建设不足
– 组织能力建设不足，与战略的匹配不清晰
– …
5. 战略瓶颈识别——能力支撑
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6. 战略重心的确定
——围绕快速滚动开发培养核心能力
• 完善全国化投资布局
– 布局西南，进一步分散投资风险，增强投资能力
– 加大对二三线城市的投入，对现有投资组合精耕细作
– 确保在一线城市的项目开发，发挥一线城市的灯塔作用，辐射二三线城市
• 快速滚动开发
– 更加进取地获取能及时开发的土地，扩大投资规模
– 从严控制项目开发周期
– 面向主流市场中的细分市场，关注中小户型
• 建立组织能力提升的长效机制
– 建立与战略取向匹配的组织能力，提高管理模式一致性，整合绩效评估体系，变革企业文化
– 提升集团的运营能力，加强集团对经营的把控，确保子公司对集团指令的有效执行
– 构建支持战略的人力资源体系，优化激励机制，强化梯队建设
– 加大客户与市场体系的建设，提升金地的品牌影响力
• 资本运作
– 净资产规模最大化扩张
– 战略合作和并购等新盈利模式的加大投入
– 加大表外融资力度，在股本保持稳定的前提下实现盈利能力的提升
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7.战略行动方案——绩效战略地图
净利率
（12%） 周转率
（45%）
负债率
（65%）
ROE（﹥15%）
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7. 战略行动方案——绩效指标体系
指标项 2006 2007 2008 2009 2010 2011
权益销售额 38 74 95 126 180 249
净利润 33
投资额（亿元） 25 60 102 129 206 待计算
净资产（亿元） 32 65 101 117 166 193
总资产（亿元） 103 157 232 280 390 464
净利率 % 10% % % % 13%
总资产周转率 43% 47% 41% 46% 47% 50%
年末负债率 64% 57% 57% 58% 57% 58%
摊薄ROE 14% 11% 11% % % 16%
摊薄EPS
说明：2006年内新增项目未纳入已有项目。
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7.战略行动方案——绩效来源分解
影响销售利润率的因素 影响资产周转率的因素 影响资产负债率的因素
主营业务收入 售价 销售净额 售价 资金投入 资金投入量
销售量 销售量 资金投入速度
主营业务成本 地价 销售进度 资金产出 资金产出量
建安成本 回款速度 资金产出速度
开发间接费用 交付速度 资本结构 股权比例
费用 营业费用 总资产 地价 债权比例
管理费用 土地储备量
财务费用 开发量
税收 所得税 投资金额
开发周期
开发进度
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指
标
归
因
乘数
工作类目
影响方面 深层作用因子
对销售利润率的影响 对资产周转率的影响 对资产负债率的影响 业务作用因子 管理作用因子
可研 开发间接费用 投资项目数量 开发量 战略定位 运营模式
项目投资金额 投资金额 战略规划 管控模式
项目投资进度 开发进度 市场调研 IT系统
土地 地价 地价 市场细分 流程控制
土地储备量 市场定位 制度规范
开发量 投资布局 人员配备
策划 售价 售价 投资结构 企业文化
建安成本 项目开发周期 品牌传播 激励控制
设计 售价 售价 可行性研究
建安成本 项目开发周期 项目决策
施工 售价 售价 招投标
建安成本 项目开发进度 营销策划
销售 售价 售价 资金流入金额 设计管理
营业费用 销售量 资金流入速度 工程管理
销售进度 销售策略
回款速度 投融资运作
交付 服务成本 交付速度 财务运作
物业服务 服务成本
融资 财务费用 股权比例
管理 管理费用 管理效率 债权比例
基数
原有股本 企业前景看好方可融来新资 企业经营安全性 企业管理规范性
新增股本 股权融资 企业经营成长性 企业管理先进性
战略合作 股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险 项目盈利能力 人才梯队成长性
注：每位员工都应在公司业绩表现中找到自己的价值所在，明确工作使命。否则是“活动”不是“劳动”。
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组织能力
员工思维模式
（企业文化）
员工能力
（员工培养、职业发展）
员工治理方式
（组织架构、制度流程）
组织能力的实现方式
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组织能力支撑快速滚动开发战略
• 2007-2011年战略规划继承了2006-2010年战略规划所设定的“快速
滚动开发，多元化及时融资”战略路线，并对战略路线的贯彻实施
提出了系统化、可执行的组织能力支撑方案。
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7.战略行动方案——管理战略地图
能力均好
强者恒强
通用行动 专有行动
1 2 3 1 2 3
关
键
资
源
1 资金 股权融资 新盈利模式
2 土地 拿地 并购 投资管理流程优化
3 人才 招聘 流动培养与快速成长机制
4 政府关系 高层拓展 营造企业公民形象
关
键
能
力
1 土地获取能力 市场 设计 成本 标准化
2 融资能力 股权与债权融资 战略合作 类基金
3 市场能力 客户 营销 销售 市场细分
4 产品能力 设计 工程 标准化
5 内部管理能力 流程优化 加强执行力度
6 人力资源培养能力 培训 轮岗 中高层岗位任职资格体系
7 战略管理能力 战略规划 执行 管控 研究
注：红色为紧迫能力，蓝色为重点培养的长期能力
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战略 组织能力 目前情况 所需情况 解决途径
能
力
均
好，
强者
恒强
土地获取
能力
土地获取能力中上 土地获取能力行业顶尖 提高投资分析能力
降低经营成本
融资能力 融资渠道较窄
融资频率较低
融资金额中上
融资渠道多元
融资频率较高
融资金额较大
加大融资工作力度
提高项目收益水平
战略合作与类基金
市场能力 对市场与客户的把控
较弱
对市场与客户有精准的把
握
加大基础研究力度
提高研究应用水平
产品能力 产品设计能力强
工程质量中上
产品可复制性强
工程质量优
标准化
内部管理
能力
子公司管理模式各异
集团管控力度弱
子公司管理模式一致
集团管控力度强
管理模式一致化
流程优化
加强经营把控
绩效评估体系整合
企业文化变革
人力资源
培养能力
人才培养不能满足企
业成长的需要
人才培养能够满足企业快
速成长的需要
建立中高层岗位任职资格体系、
人才流动培养及快速成长机制
战略管理
能力
战略规划无有效的支
撑体系
战略规划、战略执行与战
略管控良性循环
强化战略管理体系
提高管理层的参与程度
7.战略行动方案——战略解码
注：红色为紧迫能力，蓝色为重点培养的长期能力
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7.战略行动方案——07年金地集团公司层面的战略业绩指标（草稿）
战略框架 战略目的 目标 衡量指标 指标值(具体数值由公司高层讨论决定) 权重
为股东创
造价值
“有利润地
成长”(保
证ROE12%-
15%，净利
润增长率
36%)
股东回报 净利润 亿元
20%
20%
融资 集团股权融资额 集团股权融资 亿元/ 时间
投资 投资额
客户/市
场
提升金地品
牌影响力 提升客户忠诚度 综合客户满意度 提升10% 5%
建立关键
能力
新盈利模式
建立
战略合作 项目股权融资额 项目融资10亿元
40%
5%
并购 并购总资产 并购总资产20亿元 5%
高效的运营
能力
投资效率提升 净负债率，货币资金占比 净负债率80%，货币资金占总资产比10％ 10%
营运效率提升 经营把控能力
《项目经营分析表》编制及时有效，经营信
息的及时、透明、准确，调度科学，执行有
力
20%
学习与成
长
构建支持战
略的人力资
源体系
激励机制优化 激励机制的系统整合 超产奖运行正常；建立长期激励机制；
35%
10%
梯队建设 人才培养 建立中高层岗位任职资格体系、流动培养及快速成长机制 10%
组织能力建设 建立与完善与战略取向匹配的组织能力
企业文化变革；
管理模式一致性（细化评价标准）；
绩效评估体系整合。
15%
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8. 对各单位规划的指导意见
• 建议1页结论+30页以内的正文+附件（不限），提供PPT版本，便于宣讲及员工吸收理解
• 内容简单、清晰，要有针对性
• 战略规划与KPI制定、年度工作计划制定相衔接
• 明确各职能部门、各子公司的战略任务，各单位在战略框架下发挥主观能动性，挖掘自身潜力
• 各子公司看看根据自身的情况怎样去做，不同子公司根据自身发展阶段的不同，KPI可能不一样，
打破以往所有子公司KPI千篇一律的状况。
• 子公司的学习与成长方面的KPI应当作进一步的细分，针对性要强，避免太泛。几个领域细分下
来，看衡量什么，考核什么。子公司自己也可以来提，这样子公司对KPI分解时会贴得比较紧。
子公司对怎么考核先提一个框架出来。建议两项紧迫能力，一项长期能力。
• 各单位战略任务清单（待定）。
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定有目标的战略
战略还是以快速滚动开发为主路径，ROE
瞄准15%。战略不要过分要求做到多好，
关键要能切实解决一两个问题。各子公司
有各子公司的情况，要有自己的战略，解
决紧迫的事情。
——凌董
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谢谢
Thank you
金地集团企业股份有限公司
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