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    人力资源管理导论（山东师范大学）.ppt

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     |  2010-08-10 07:54 
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    　 人力资源管理 Human Resource Management --- LOU Shuwang School of Management LOU Shuwang 2006-06-08 Human Resource Management 导论 Introduction Human Resource Management --- LOU Shuwang 人力资源管理 Human Resource Management 一、学科的地位和性质 1.管理专业学生的必修考试课程 2.理论性强联系实际紧密的课程 3.提供原理构架程序方法的课程　 二、学习本课程的好处 1.适应时代迅速发展的需要; 2.组织发展成长壮大的需要; 3.生涯规划成长进步的需要． （个人长中短期目标的统一） 三、课程的学习组织 学分、学时数：3学分，57学时 授课教师：娄树旺 教学方式：讲授+讨论+场景体验 考核:(作业+课堂发言)10%，期中考试20%，期未考试70%。 使用教材：人力资源管理 葛玉辉主编 清华大学出版社 21世纪高等院校管理学主干课程 Human Resource Management --- LOU Shuwang loush6699@ 篇首案例 Human Resource Management --- LOU Shuwang loush6699@ Human Resource Management --- LOU Shuwang loush6699@ 次控股上市公司—上海延中实业、开办新中国第一个财务顾问公司安信财务,协助川盐化,甘长风等20多家国企上市，为中国的经济改革作出了积极而富有成效的探索。 　　经过数年的企业发展战略调整，宝安集团的二次创业取得了丰硕的成果，逐步形成了以房地产和生物医药为主导行业，以高新技术为支撑行业的企业经营架构，以理念卓越、机制合理、管理先进的大型投资控股集团为经营目标，迈出了坚实的步伐。 面对如此丰硕的成就，大家向他们取经时，他们自豪地说：经验可归结千百条，良好的选人、育人、用人、安人机制是最重要的一条。 Human Resource Management --- LOU Shuwang loush6699@ 还有：两“乐”杀入中国，麦当劳、肯德基力拼神洲，海尔称雄国内，联想笑傲江湖。 深圳宝安集团从一个县属企业起家，用了不到10年时间，发展成为一个拥有几十亿元资产、多元化和跨国经营的大型企业集团，靠的又是什么？ Human Resource Management --- LOU Shuwang loush6699@ 结论： 深圳宝安集团董事局副主席兼总经理陈政立说，原因可以归结为千百条，但最重要的是，重视人才的引进、培养和使用。创业的时候如此，大发展以后也是如此；困难的时候如此，顺利的时候也是如此 我们1984年从大街上抢来的王英凤现在是深圳唯一的一名“全国先进会计师”。 我们1985年三顾茅庐请来的大学毕业生林孟新，现在是宝安集团总工程师兼深圳桓安房地产开发有限公司总经理。 我们的生物工程企业带头人叶季雄是毛遂自荐来的。我们已投入批量生产、具有国内先进水平的PCR系列诊断试剂盒的发明者博士生刘坚，是我们从火车上追来的。年创汇上千万美元的进出口公司总经理李琦是我们勇敢接纳自国企跳槽来的。 世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。…… 只要有了人，什么人间奇迹也可以创造出来。 　　　 　———毛泽东语 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 古今中外，一切成功者，都无一例外地依靠着良好的人力资源。 良好的人力资源 是成就一切事业的根本 Human Resource Management --- LOU SHUWANG School of Management LOUSHUWANG 2006-06-08 什么是人力资源？ 人力资源在经济活动中又是如何发挥作用的呢？ Human Resource Management --- LOU Shuwang School of Management LOUShuwang 2006-06-08 第一章 人力资源概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang School of Management LOU Shuwang 2006-06-08 本章重点 人力资源的含义 人力资源内涵 人力资源的作用 人力资源与人力资本的关系 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章 人力资源概述 篇首案例(续)：宝安集团的人才故事 1.大街上抢来一个总会计师。王英凤搞了几十年财务，是个颇为精 细的理财能手。此前在紫金县粮食局工作，1984年调宝安县粮食局报到 正遇上粮食局中午休息。王英凤在楼下等候时，遇上了有一面之交的宝 安集团出纳员，这个出纳员了解了原委后，跑步回集团汇报 ，集团领导 迅速将她请到集团经理室，并向她讲了集团的艰苦创业史和目前急需高 级财会人员的现状。王英凤很受感动，决定离开政府机关到宝安集团 来，当然这中间经过与粮食局的反复协商，王英凤工作非常出色，1990 年，在全国财务系统评选表彰活动中，她被评为“全国先进会计师”，这 个称号在深圳市只有一个。如今63岁的王英凤仍在默默地工作着。有时 她也想：如果当时人家粮食局中午不休息呢？! Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章 人力资源概述 篇首案例(续)：宝安集团的人才故事 2.绞尽脑汁请来一个总工程师。林孟新毕业于广东工学院土木工程 系，后分配到肇庆地区高要县水电局工作。1985年宝安集团开展房地产 开工作，急需专业人才，于是辗转把他借调来。两年过去了林孟新干得 很出色，并被任命为房地产公司经理，可他的关系还在高要县，原单位 不放他，还说他无组织无纪律要处分他，派人事部长三到高要，好话说 尽，嘴皮也磨破了。后来跟人家承诺，只要放人，我们整个公司都是贵 单位来深圳后的落脚点。几经磨难，才把关系调了过来。林孟新现在是 宝安集团总工程师兼桓安房地产开发有限公司总经理。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章 人力资源概述 篇首案例(续)：宝安集团的人才故事 3.追回一个博士生。宝安集团成立了生物工程企业，叶季雄毛遂自 荐当了领头人，集团副主席兼总经理陈政立说，关键装备可以进口，人 都由你来挖，企业建在市区。叶季雄听说上海复旦大学的博士生刘坚在 读博士期间研制的这PCR系列试剂盒已基本成功，正寻合作开发。据说 刘坚书生气十足，不太好合作。但他已联系好了一家上海单位，住房都 安排好了，正准备自深圳回上海，行李都托运走了。叶向陈汇报 后，陈 当即表示，人才那有没有毛病的。叶季雄赶紧把刘坚追了回来，并亲自 飞到上海帮其办理了相关手续。现在这种国内领先的PCR试剂盒，已投 入批量生产，并在广东一家大医院推广应用，取得了良好的社会效益和 经济效益。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章 人力资源概述 篇首案例(续)：宝安集团的人才故事 4.外贸经理率部跳槽来宝安。李琦总经理原是内地进出口住海南分 公司的经理。他说：原来所在的单位承诺每挣100万奖励2万元，我们拼 命干挣了1000万，年度一算单位要奖励我们100多万，不但不给我们，还 先后派了17个工作组来对我们进行审查，开车陪工作组玩，因为太困撞 上了迎面开来的一个大卡车，在医院昏迷了好几天，竟有人说这是畏罪 自杀。宝安集团把我们收到麾下，整个公司全转过来，仅一个周就把手 续全办完了，没受任何干扰，一年即创汇1000多万元，在海南各进出口 公司名列前茅，去年下半年我们上交利润300多万元，今年的指标是800 万元，才8个月就已超过了。最近，我们又被评为海南省信得过企业。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章 人力资源概述 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章 人力资源概述 第一节人力资源及相关概念 １、资源(resource)是人类赖以生存的物质基础,是资财或财富的来源。 公式：资源=自然资源+人力资源 ＋（资本资源＋信息资源） 2、人力资源(human resource)是指人所具有的劳动能力(脑力+体力) ， 能对财富创造起贡献作用的劳动能力， 且能为组织所利用的劳动能力的总和。 　　　　包括数量和质量两个方面。 公式： 　　　人力资源=劳动能力*(人所具有的*能创造财富的*为组织所利用的) Human Resource Management --- LOU Shuwang 第一章 人力资源概述 3、人力资源的数量及影响因素 Human Resource Management --- LOU Shuwang loush6699@ （1）人力资源的数量 { { 绝对数量 相对数量 就业人口 待业人口 ：适龄有劳动能力无工作的 潜在人口 （适龄） ：(未成年+适龄+老年)LR ：就学人员　从事家务劳动人员 　服兵役人员　其他人员 　 经 济 活 动 人 口 ：即人力资源率 人力资源率＝ 人力资源绝对量 总人口量 第一章 人力资源概述 3、人力资源的数量及影响因素 （2）影响人力资源数量的因素(p4)： 　 ①人口总量及再生产状况 ②人口的年龄构成 ③人口迁移 　 　 　　 Human Resource Management --- LOU Shuwang loush6699@ 第一章 人力资源概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang loush6699@ 4、人力资源的质量及影响因素 （1）人力资源的质量 人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平 劳动者的劳动态度。 { 第一章 人力资源概述 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 体质 智力 心理 素质 品德 能力 素养 情商 …… Human Resource Management --- LOU SHUWANG （2）人力资源的构成内容(人力资源的内涵) 第一章 人力资源概述 4、人力资源的质量及影响因素 4、人力资源的质量及影响因素 Human Resource Management --- LOU Shuwang loush6699@ （3）人力资源的质量的影响因素： ①遗传和其他先天性因素 ②营养因素 ③教育方面的因素 第一章 人力资源概述 （1）概念 人口资源(population resource)：人口总量 一个国家或地区所拥有的人口总量，主要表现为人口的数量。 劳动力资源(labour resource)：劳动力人口 一个国家或地区所拥有的劳动力人口的总称，主要表现为人口的数量 人才资源(human talent resource)：较强能力或专门技术，杰 出人力资源(质量)一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程 中，起关键或重要作用的那部分人. 天才资源(genius resource)：特殊才华领先作用 某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力，能在这一领域 起领先作用，并具有攀登顶峰的能力 　　 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章 人力资源概述 5、人口资源、劳动力资源、人才资源、天才资源 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management （2）资源之间的关系： 包含关系 比例关系 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章 人力资源概述 A B A.包含关系 ①健康的包含关系 人 口 资 源 人 力 资 源 人 才 资 源 天才资源 动 力 资 源 劳 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章 人力资源概述 人 资 源 劳 动 力 资 源 人力资源 口 某些不健康的人才和天才 健康的天才 健康的人才 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 包含关系 　 ②不健康的非完全包含关系 A. Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章 人力资源概述 天才资源 人才资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 B.比例关系 ①正常状态下的比例关系 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章 人力资源概述 天才资源 人才资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 白色状态 人才资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 黑色状态 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 ②极端状态下的比例关系 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章 人力资源概述 B.比例关系 ③中间状态下的比例关系 人才资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 人才资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 灰色状态 第一章 人力资源概述 B.比例关系 ④中间状态下的比例关系 人才资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 人才资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章 人力资源概述 B.比例关系 灰色状态 Human Resource Management --- LOU Shuwang 6、人力资本理论 （1） 人力资本的含义 （2）人力资本理论的由来及发展 （3）人力资本的投资形式 （4）人力资本的特征 第一章 人力资源概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang 6、人力资本理论 　 　 　 （1） 人力资本的含义 　资本：①能够带来剩余价值的价值。 　　　　②掌握在资本家手里的生产资料和用来雇佣工人的货币。 　　　　③经营工商业的本钱。 　 　 资本是旨在获取收益的投入。 　　　　　　　　　　 --------娄树旺语 　 　资源：人类赖以生存的物质基础；形成财富的来源。 　资源与资本••••••••人力资源与人力资本•••••••• （实例） 第一章 人力资源概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang 6、人力资本理论 　 　 　 实例 第一章 人力资源概述 2000年北京出现了11次沙尘暴天气，科学家发现沙尘主要来自内蒙古，内蒙古草原的沙化是根本原因之一。而草原沙化的一个重要原因则在于,草原作为畜牧资源被过度利用而缺少养护。改革开放以后，内蒙古的畜牧业开始打破“大锅饭”，转而采取类似于种植业“包产到户”的政策。但不同的是，农民不仅得到了庄稼的产权，也得到了土地的使用权；而牧民只得到了畜群的产权，牧场的产权（包括其中的使用权）则完全归“国家所有”。这样的政策,导致牧民只在乎放牧的直接收益，而不考虑草场的“成本”。换言之,草场对于牧民来说，只是可利用的资源（而非资本），草场的损耗与牧民没有直接利害关系。牧民在决定是否扩大它的畜群的时候，只需要考虑每多牧一只羊可获得的收入即可。事实正是如此,它的后果是草场的严重退化和不可持续发展。因此有经济学家建议汲取农业的经验，把草场的使用权从国家下放到牧民，将草场从牧民“外部性”资源变为牧民的“内部性”资本。如此，在牧民的成本支出中就会多出一个固定成本（草场的成本），牧民在计算他的投入产出的时候就必须考虑,草场的损失的机会成本和可持续发展问题，即只有放牧的羊的数量不妨碍草原持续成长,以便于持续放牧需要的时候，他才会有扩大畜群的动力,从而实现了社会资源的优化配置。 Human Resource Management --- LOU Shuwang 6、人力资本理论 　 　 　 （2）人力资本投资主要形式 （1） 人力资本的含义 所谓人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量. 人力资本是对人力资源投资开发形成的,劳动者赖以获得劳动报 酬的专业知识和技能 . --------娄树旺语 第一章 人力资源概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang 6、人力资本理论 （2）人力资本投资主要形式　一是卫生保健； 二是在职培训； 三是正规的初、中、高等教育； 四是非商业性的成人教育及校外学习 五是迁移。 ①教育和培训； ②迁移； ③医疗保健 。 第一章 人力资源概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang 6、人力资本理论 　 ①早期人力资本理论 ②现代人力资本理论 ③当代人力资本理论 　 　 （3）人力资本理论的由来及发展 第一章 人力资源概述 ①早期人力资本理论 威廉·配弟 　　土地是财富之母，劳动是财富之父 　　“有生命的资本”的概念 阿吉尔贝尔 　　劳动时间与劳动技艺能决定价值 马克思 　　人是劳动的主体，自然资源是劳动的客体，资本资源是媒体 　　人力资源被资本资源役使的“异化”现象 李斯特 　　人类的“精神资本”来自智力劳动的积累 亚当·斯密 　　人身上的技能是一种固定的资本，能够创造价值 马歇尔 　　对人本身的投资是最有价值的投资 Human Resource Management 　　第一章 人力资源概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang ②现代人力资本理论 西奥多·舒尔茨（Theodore Schultz） 农业经济问题研究 推动美国农业生产产量迅猛增加和农业生产率提高的主要原因是人的知识、能力、技能和经验等的提高。 1960年在美国经济学会年会上的演讲 人力资本远比土地等物质资本重要 对人投资带来的收益率超过对其它一切形态资本的投资收益率 实证研究 教育投资对美国1929-1957年间的经济增长的贡献比例为33％ Human Resource Management --- LOU Shuwang 第一章 人力资源概述 ②现代人力资本理论 加里·贝克尔（Gary S. Becker） Human Resource Management 　　第一章 人力资源概述 贝克尔的贡献突出表现在对人力资源的微观分析上。在追求效用最大化、市场均衡和稳定偏好等理论的指导下，贝克尔在人力资本形成、教育、培训和其它人力资本投资过程的研究方面取得了丰硕的成果。 贝克尔主要强调了正规教育与职业培训支出所形成的人力资本。 收 益 成 本 正规教育 一般培训 特殊培训 职业培训 人 力 资 本 Human Resource Management --- LOU Shuwang 爱德华·丹尼森（Edward F. Denison） 主要贡献 对”余数“（Residue）的定量分析与解释 最著名的研究成果 论证出1929-1957年间的美国经济增长中，23％的份额归因于教育的发展 ②现代人力资本理论 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第一章 人力资源概述 ③当代人力资本理论 雅各布·明塞尔（Jacob Mincer） 系统发展了人力资本理论与分析方法 提出人力资本投资回报函数 在职培训对终生收入影响的模型 建立人力投资的收益率模型 把非市场的家庭经济行为与市场行为相结合 对实施最低工资及其后果问题给出新的经济学分析 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第一章 人力资源概述 人力资本理论的新发展 ③当代人力资本理论 20世纪五六十年代中期以来，国外人力资源和人力资本理论的研究逐渐升温，并形成一个高潮。随着这一领域研究的深入，一些新兴的经济学分支学科迅速发展起来。 把教育作为生产性投资来研究其分配与经济收益的学科。 以人力资本理论为基础，把国家的医疗费和个人为健康保健而支付的费用看作是对人的投资。 以现代经济理论为基础，提出家庭函数概念，主张在安排家庭经济活动方面也要遵循一般经济法则。 指确定并具体计量有关人力资源的资料与数据，并将此类信息提供给有关方面的过程。 教育经济学 卫生经济学 家庭经济学 人力资源会计 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第一章 人力资源概述 （３）人力资本的特征 依 附 性 时 效 性 可 变 性 外 在 性 可投资性 产权特征 　人力资本只有在劳动过程中才能体现其价值 　高层次人力资本的价值量会部分，甚至全部脱离对人的依附 　人的生命周期是有限的 　人力资本如果不能及时或适度被利用，会随时间流逝而降低 　人力资本的价值量永远处在变动之中 　人力资本的价值量随着社会的需求力度而沉浮 　人力资本的变化不仅影响其自身，还同时影响到其他变量 　人力资本具有内部与外部两种效应 　只要人具有从事生产、经营及公益事业的本领，就要随时投入 　人力资本投资与时代进步密切相关 　人力资本的所有者仅限于体现它的人 　人力资本所有者通过出让使用权来获取租金收入 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第一章 人力资源概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang 一、人力资源的性质 二、人力资源与人力资本的区别 二、人力资源对经济活动的作用 第一章 人力资源概述 第二节人力资源的性质和作用 第二节人力资源的性质和作用 一.人力资源的性质 能动性 时效性 可变性 社会性 增值性 资本性 人力资源在劳动过程中是有目的有计划的进行的活动 人力资源在价值创造过程中处于主动地位 人的生命周期是有限的 人力资源必须及时适度被利用，否则会随时间流逝而降低 人在劳动过程中会因自身心理状况不同而影响到劳动效果 人力资源在相同条件下创造的价值量会有不同(可激励性) 人所具有的体力和脑力明显地受时代和社会因素的影响 人力资源质量受政治经济和文化的影响而不同 人的体力和脑力会因为使用会有所增强 人的知识经验技能会因为使用而更有价值 人力资源是资本性资源 　人力资源可以自我增值自我利用 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第一章 人力资源概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang 二、人力资源与人力资本的关系 第一章 人力资源概述 共同点 联系点 区别点 都是以人为基础，研究人力作为生产要素在 经济增长和经济发展中的重要作用时产生的 研究对象相同：都是以人的脑力和体力为研究对象 人力资源理论以人力资本理论为依据 人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分 研究问题的角度和关注的重点不同 产生基础相同 与社会财富和社会价值的关系不同 Human Resource Management --- LOU Shuwang 三、人力资源对经济活动的作用 1.人力资源是经济增长的决定因素 2.经济增长主要依靠劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高以及科学的、技术的和社会知识储备的增加。 3. 劳动者平均技术水平和劳动效率的提高、科学技术的知识储备和运用的增加是经济增长的关键 4.人力资源对企业的生存和发展有着重要意义。 第一章 人力资源概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang 人力资源对经济活动的作用之一 1.人力资源是经济增长的决定因素 舒尔茨指出，在这半个多世纪的美国经济增长中，物质资源投资增加倍,其收益增加倍；而当人力资源投资增加倍时，收益却增加了倍。舒尔茨教授还指出，从1919年到1957年，美国３８年中的生产总值增长额中，有４９％是人力资本投资的结果。 可见，人力资源对经济增长的促进作用是何等的明显。 第一章 人力资源概述 人力资源对经济活动的作用之二 2.经济增长主要依靠劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高以及科学的、技术的和社会知识储备的增加。 舒尔茨之后，经济学家萨卡洛普洛斯分析了６１个国家的人力资本投资（社会与个人教育投资）状况，发现对于发展中国家来说，在６０年代，物资资本投资收益率为 １５％，人力资本收益率为 ２０％；在70年代这两个数字分别为13％和15％。这位经济学家指出，加大人力资本投资对于发展中国家意义尤为重大。 　　我国经济学家利用１９７８年一１９９６年教育投资与健康投资的数据作为人力资本总投资，同时利用全社会固定资产投资作为物质资本总投资，计算出每增加１亿元人力资本投资可带来次年近６亿元的ＧＤＰ增加额，而每增加二亿元的物质资本投资仅能带来２亿元ＧＤＰ的增加额。 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第一章 人力资源概述 3. 劳动者平均技术水平和劳动效率的提高、科学技术的知识储备和运用的增加是经济增长的关键。 物力资本投资与人力资本二者投资的比例，中国是12:1，韩国是8:1;美国是3：1。 曾经获得２０００年度诺贝尔经济学奖的海克曼教授指出：“中国对人进行投资的支出，远远低于各国平均数。如果中国过多投资一种资本，而另一种资 本投资不足，那么，财富增长的机会就丧失了。” 　　 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第一章 人力资源概述 人力资源对经济活动的作用之三 Human Resource Management --- LOU Shuwang 4.人力资源对企业的生存和发展有着重要意义。教材P11 企业只有一项真正的资源---人。 ——现代管理大师彼德·德鲁克 只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。 ——IBM公司总裁华生 人力资源对经济活动的作用之四 人力资源是企业生存的关键资源 第一章 人力资源概述 ※回首开篇案例 Human Resource Management --- LOU Shuwang 宝安集团通过抢挖人才,关心人才,千方百计为人才创造干事创业 的良好环境,从而激发人才的潜力,使组织得到蓬勃发展和日益壮大. 1.一个企业形成生产力、创造利润的因素，首选的是贷币资本因 素，它是实现利润的基础. 2.其次是知识资本，这是创造利润的关键。因此，掌握科技知识、 管理知识的人才是组织的重要资源，是构成组织核心竞争力的重要因素. 3.组织必须高度重视人力资源的地位和充分发挥人力资源的作用， 使其不断地迸发出竞争力，保持组织持续增长。 当今，随着知识经济时代的到来，企业经营资源发生了根本性变化 企业经营过程中的人才、科技、信息等因素的作用越来越大，企业对其 投入的比重相对实物资本而言也在不断加大，市场竞争实际上演变成了 一场激烈的人才争夺战，这从案例所述的发生在深圳宝安集团的几个故 事就可以深切的感受到。 第一章 人力资源概述 本章自测题 1.选择题 (1)人力资源的特征有( )。 (2)我们目前所理解的人力资源概念，是由( )首先正式提出并加以界定的。 ①约翰·R.康芒斯 ②彼德·德鲁克 ③西奥多·W.舒尔茨 ④伊凡·伯格 ⑤萨伊 2.名词解释 ①人力资本 ② 人口资源 ③ 劳动力资源 ④ 人才资源 ⑤ 天才资源 3.简答题 (1)简述人力资源的含义 (2)简述人力资源的数量和质量及影响因素？ 4.论述题 人力资源与人力资本的关系？ 5.案例分析题(小组代表发言) 参见教材P13、14 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第一章 人力资源概述 ①能动性 ②时效性 ③增值性 ④社会性 ⑤可变性 ※ 案例分析的基本策略 一、基本角度：1.当事者的角度 2.主管者的角度 二、基本方法：1.系统分析法 2.行为分析法 三、基本步骤：1.找出关键问题 2.与关键问题有关的问题 3.选定合适的分析方法 4.明确主次关系找出构成自己分析逻辑的依据 5.归纳条理 6.确定分析的类型和水平 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第一章 人力资源概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang 案例分析的基本框架 一、相关知识点 二、主人公面临的主要问题 三、产生问题的主要原因 四、可能的解决方案 五、一般规律总结 第一章 人力资源概述 Thank you Human Resource Management --- LOU Shuwang 第一章 人力资源概述 第一章案例分析 【发言总结】 一、汇丽集团的人力资源开发充分说明：现代企业之间的竞争, 归根结底是人的竞争,汇丽形成的“人是企业发展之源泉”的共识， 正是对人力资源在组织中的作用深刻理解的结果. 1、企业的产值和利润与引进的人力资源成正比例增长； 2、良好的人力资源是确保组织立于不败之地的宝贵财富; 3、人力资源的合理开发利用是组织永保青春活力的关键； 4、人力资源是组织获取和保持产品差别优势的决定性因素。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章人力资源的概述 第一章案例分析 【发言总结】 二、正确的识、选、用、育、留人是组织成长壮大的基本措施： 一是识人。知其所思，明其所需。 二是选人。选有潜能之人，83年始引进大学生。 三是用人。实质是安置好人，把合适的人放到合适的岗位。 四是育人。育人的根本是激发人员的工作兴趣，提高能力素质， 投资培训，更新观念。 五是留人。一个好的工作氛围与工作条件是留人的重要因素。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章人力资源的概述 第一章案例分析 (发言顺序) 第一小组 第二小组 第三小组 第四小组 第五小组 第六小组 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第一章人力资源的概述 第一章 第二章 人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG School of Management LOUSHUWANG 2006-06-08 本章重点 人力资源管理的含义 人力资源管理的基本职能 传统人事管理与人力资源管理的异同 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章 人力资源管理的概述 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 引子：麦当劳——标准化人力资源管理 作者：麦当劳北京公司总裁　赖林胜 　　入库时间：2004年9月30日 吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。     　天才是留不住的     麦当劳不用天才，天才是留不住的。麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。 麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，我们请人不一定都是大学生，而是什么人都有。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 鼓励员工永远追求卓越     　麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括我自己(赖林胜)。每年麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。包括平时培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。麦当劳就是要让员工感觉有发展。     　一个企业在发展中，一定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱万万不能，钱也非万能。所以给员工以发展最重要。     　培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 我常跟同事说：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来。你爬你的梯子，你争取你的目标。“所以要给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。至于说升迁，为什么他能升我不能升? 举个例子，跑一百米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会，不搞裙带关系。     　我们没有试用期     麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资    　一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。当然我们也不能百分之百地做到没问题，但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助我们的企业。     我们没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样? Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 “蓝色巨人”IBM的人力资源管理招数 　　2006-5-10　　来源：中国金融网 一、IBM的招聘机制 IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。 在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。ＩＢＭ对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。 IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，奉行″内举不避亲″，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合ＩＢＭ的要求，IBM还会奖励介绍人。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 二、IBM的培训 1．全面塑造新员工的培训 新员工进入IBM以后，首先要进行４个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 2．制度化的老员工培训 IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。 IBM提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 3．选拔和培养管理层的培训 IBM公司非常重视“接班人”的培养，通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后，IBM公司会加以任命，使其有机会在管理工作实践中得到锻炼，上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估，优胜劣汰，整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。 三、员工的个人发展 IBM视员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则。 IBM公司第一项的主张是尊重个人，这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等，而且公司还给每一个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公司来说，是极其难能可贵的。 在其管理的信条中，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 IBM的“人才培养，技能提升”，为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层，在管理的道路方向发展，公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，就把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去，安排3个月时间的经理培训。在培训过程中，还会给其一个具体的项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可以安排上岗。 如果一个员工愿意并适合当技术专家，IBM也为其提供发展空间，以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。 管理活动示意图 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 第一节管理的本质和目标 1.买东西喜欢讨价还价吗？ 2.曾在某些集会中担任过主持人吗？ 3.在就餐或买东西时是否曾指责过服务员服务不佳？ 4.曾经率先发动组织集会或团体活动吗？ 5.曾使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗？ 6.在大众面前讲话感到困难吗？ 7.与陌生人说话感到困难吗？ 8.第一次做某件事时会觉得很紧张吗？ 9.常常因犹豫不决而坐失良机吗？ 10.参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗？ Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 你是否具有人力资源管理潜能 指导语　请你如实回答下列60道题，假设题目中的内容是一般情况下， 　 或是大多数情况下发生的，请只用“是”或“否”来回答。 11.热衷于有创造性工作时，即使没有朋友支持也能独立进行吗？ 12.让你在跳舞和演戏中选择，你会更喜欢选择跳舞吗？ 13.与其共同负责，还不如个人负责更好吗？ 14.受到打击时，宁愿自己个人承受吗？ 15.做事时更喜欢一个人去完成吗？ 16.写信时需要再重新誊写过吗？ 17.和多数人相比一个人独处更愉快吗？ 18.虽是正当的事但遭到嘲笑会觉得没趣吗？ 19.遇到令人烦恼的事物，希望有他人在你身边吗？ 20.更喜欢运动而不太喜欢看书吗？ 21.很少注意他人的脸色吗？ 22.你已买下的东西过后常会去退换吗？ 23.是否23.很少担心将来的事？ 24.你充满自信吗？ 25.做没有兴趣的工作时，不需要别人鼓励吗？ 26.事事都有决断力吗？ 27.被人嘲笑时，自己也笑得出来吗？ 28.虽然受他人反对，还会坚持己见吗？ 29.发生了意外事件时，你会立即行动出力协助吗？ 30.你非常喜欢与众人交往吗？ Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 31.有过羞愧到无地自容的经历吗？ 32.是否经常在积蓄财产？ 33.经常反思自己的过错吗？ 34.因为迷惑常常变更正在进行的事情吗？ 35.与上司相处会觉得拘束吗？ 36.事情受到挫折会很快泄气吗？ 37.你是一个十分敏感的人吗？ 38.工作时有旁观者会觉得不安吗？ 39在开会时常会言不达意，言不由衷或有言不发吗？ 40.会因为小事受挫而意志消沉吗？ 41.大家聚集一堂你会感到快乐吗？ 42.你讲话时别人会用心听吗？ 43.你愿意承认自己的错误吗？ 44.朋友们会来征求你的意见吗？ 45.是否常常不原谅他人的过错？ 46.常常设法提起他人感兴趣的话题吗？ 47.对大部分事情，可以按自己的想法表达出来吗？ 48.大家讨论问题时，是否站在团体的立场上，听取各人的意见吗？ 49.在决策家庭事物或工作问题之前，是否先设法了解大家的意见 50.你认为所谓意见主要是由经验造成的吗？ Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 51.假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗？ 52受到别人批评时会感到不自在吗？ 53.与他人交谈时，你会不注意对方说话吗？ 54.他人不同意你的意见，你会不高兴吗？ 55.你是否限制交朋友的圈子？ 56.寄出信后常会后悔吗？ 57.常常说一些不便让相关人知道的话吗？ 58.对一些需要对质的问题不希望当面回答，怕别人指责你的错误吗？ 59.在商量时，常常与人争论，或发出命令式口气吗？ 60.你能承认你的辩论对手也有道理吗？ Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 【答案】 1.第1-5，11-15，21-30，41-50题，各题答“是”者得2分，答“否”者得0分。 2. 第6-10，16-20，31-40，51-60题，各题答“否”者得2分，答“是”者得0分。 3.各题未答者均得1分。 满分120分，最低0分。反映管理潜能： 100分以上：较优；90-99分：良好；80-89分：一般；70-79分：较差；69分以下：缺乏。 第1-10题中：满分20分。反映指挥他人能力： 15分以上：较强；11-14分：一般；10分以下：较差。 第11-20题中：满分20分。反映独立性： 15分以上：较强；11-14分：一般；10分以下：较差。 第21-40题中：满分40分。反映性格内向或外向： 30分以上：外向；21-29分：中性倾向；20分以下：内向。 第41-60题中：满分40分。反映社会性反应： 34分以上：极强；30-33分：较强；26-29分：一般；22-25分：较弱；21分以下：极弱。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第二节人力资源管理的含义 1.人力资源管理概念的提出 “人力资源管理”概念是当代著名管理学家彼得·德鲁克于1954年在其《管理的实践》（The Prartice of Management）一书中首次提出的。1960年舒尔茨提出人力资本之后，人力资源管理才成为一门学科。 我国首次使用人力资源这一概念是1955年，毛泽东在一篇文章的按语中指出“中国妇女是一种伟大的人力资源，必须发掘这种资源，为了建设一个伟大的社会主义国家而奋斗。” 1988年9月的贵阳《国际劳工组织亚洲人力资源开发网、中国人力资源开发研究中心成立暨首届学术研究会》标志着我国有组织地进行人力资源开发与管理研究的开始。 第二章 人力资源管理概述 1995年10月召开了全国整体性人才资源开发工作会议，人事部长宋德福作了《加快整体性人才资源开发的步伐》的报告，会后制定了《1996---2010年全国人才资源开发规划纲要》。 1995年12月全国人事厅局长会议作出把传统人事管理体制调整到整体性人才资源开发的轨道上来的决定 ，促使我国人事管理的历史任务和工作重点实现战略性的转移。 2003年10月党的十六届三中全会提出了“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展” 的宏观人力资源管理思想。 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第二章 人力资源管理概述 2006年1月9日科学技术大会上，胡锦涛指出“科技人力资源是战略资源是提升国家竞争力的核心因素… …全面实施人才强国战略，牢固树立人才资源是第一资源的观念… …不断发展壮大我国科技人才队伍,在创新实践中发现人才、在创新活动中培育人才、在创新事业中凝聚人才”。 今天有关人力资源管理的论文发表千余篇，教材专著40余种，网上符合“人力资源管理”的条目，约有14,800,000项。各高校纷纷将人力资源管理列为有关专业必修课，有的直接开设了人力资源管理专业。 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第二章 人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang 2.人力资源管理的概念 人力资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域 ，是对人力资源的生产、开发、配置和利用等环节的总称。可分为 宏观和微观两个层次。 宏观人力资源管理是指对一个国家或地区的人力资源 的管理，即全社会的人力资源管理，主要侧重于从事体上对人力资源的形成、开发和利用的管理。 微观人力资源管理是组织对其所用有的人力资源进行开发、利用的管理。 第二章 人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang 3.人力资源管理的六类表述 目前的表述大致有六类： 一是目的说 二是过程说 三是实体说 四是主体说 五是目的过程综合说 六是综合说(本教材的观点) Human Resource Management --- LOU Shuwang 4.人力资源管理的定义 第二章 人力资源管理概述 人力资源管理(Human Resource Mangement)是企业为了获取、开发 、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。 人力资源管理是组织为实现战略目标对人力资源获取、整合保持、开发与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 ———娄树旺语 Human Resource Management --- LOU Shuwang 5.怎样理解人力资源管理的定义：(6个方面) 第二章 人力资源管理概述 ①人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此人力资源管理的各项工作必须为组织的战略服务。 ②为了实现对人的管理，人力资源管理需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。 ③既不是简单的对人或对事的管理，也不仅是对劳动过程直接管理，而是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。 ④ 在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要，而是注重人力资源开发和培养，实现新的人与事的和谐。 ⑤人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发控制与调整。现代人力资源管理不仅强调通过制度进行管理，更重要的是通过文化、思想、技术和方法进行管理。 ⑥人力资源管理不仅是人力资源管理工作者的工作，各层管理人员，尤其是高层管理 者都必须直接参与到人力资源管理的活动中来。 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第二章 人力资源管理概述 5.怎样理解人力资源管理的定义：(6个方面) 概 念 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第二章 人力资源管理概述 6.人力资源开发与人力资源管理 人力资源开发－－国家或地区、企业、家庭、个 人，教育等启智活动，培养人 才、开发潜能、提升质量。贯 穿人的一生 人力资源管理－－各种社会组织，对员工的管理 活动。合理使用，发挥作用， 推动发展 输入阶段 （受教育阶段） 输出阶段 淡出阶段 （从业阶段） （离退休阶段） 人力资源管理 人力资源开发 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 6.人力资源开发与人力资源管理 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 关 系 第二章 人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第三节传统人事管理与现代人力资源管理 第二章 人力资源管理概述 传统人事管理与现代人力资源管理的异同 相 同 管理对象－－人 某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等 某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第二章 人力资源管理概述 传统人事管理与现代人力资源管理的异同 不 同 重在开发 以人为本 人是开发的主体 重视软管理 为组织创造财富的同时发 展个人 是战略管理的伙伴 重视个性化管理 价值观念 重在管理 管理模式 以事为主 管理视角 人是管理对象 管理方式 重视硬管理 管理目的 为组织创造财富 管理性质 服务于战略管理 管理内容 单一、规范的管理 人力资源管理 比较项目 传统人事管理 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第二章 人力资源管理概述 传统人事管理与现代人力资源管理的异同 不 同 报酬与业绩、能力相关度大 软报酬包含发展空间、自我实现 及和谐融洽的人际关系等 竞争上岗，能者上 全方位和多元化的职业发展 重视沟通、协调、理解 对员工的关心，是员工的福利， 为了增加员工的人力资本 网络化、扁平化管理模式 报酬依据 与资历、级别相关度大 软报酬手段 表现为表扬和精神鼓励 晋升途径 重资历 发展方向 方向是纵向的 管理要求 服从命令、听指挥 培训目的 为了组织的需要 整体管理模式 金字塔式的管理模式 人力资源管理 比较项目 传统人事管理 Human Resource Management --- LOU Shuwang 1.人力资源管理的基本职能 第二章 人力资源管理概述 第四节人力资源管理的职能目标 (1)人力资源规划：两做(预测、计划)。 (2)工作分析：三界定(工作内容，工作职责，任职资格)职位说明书 (3)招聘录用：吸引与挑选。 (4)绩效管理：实绩评价(计划、考核、沟通与讲评)。 (5)薪酬管理：确定基准，实施评价，组织发放。 (6)培训开发：建立培训体系、确定培训计划、组织实施培训、总结培训效果。 (7)员工关系管理：协调融洽关系，营造和谐氛围，职业生涯设计。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 2.人力资源管理职能关系 人力 人力资源 员工关系管理 薪酬管理 绩效管理 计划招聘 工作分析和工作评价 人力资源 规划 培训开发 录用甄选 Human Resource Management --- LOU Shuwang 3.人力资源管理的目标 第二章 人力资源管理概述 第四节人力资源管理的职能目标 最终目标：实现企业的整体战略的目标。 整体目标：创造价值以满足相关利益群体的需要。 具体目标： (1)保证一定的数量和质量。 (2)创造良好的环境。 (3)评价准确有效。 (4)分配公平合理。 人力资源管理的目标、价值链和相应的职能活动关系图 4.人力资源管理的目标价值链和相应的职能活动关系 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 【案例】高工资为什么没有高效率 F公司是一家生产电信产品的公司。创业初期，朋友志同道合齐心协力苦干巧干拼命干，公司迅速得发展。转眼创业没几年，员工由十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十几万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，彼此越来越计较。F公司的老总黄明裁一贯注重学习思考，为此，特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在一本介绍松下幸之助的用人之道一书中看这样一段话“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了公司才能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后达到高效率”。他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的的回报；另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此F公司重新制定了报酬制度大幅度提高了员工的工资，并且把办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢呑呑的老样子，这究竟是怎么了？ Human Resource Management --- LOU Shuwang 第二章 人力资源管理概述 (1) 含义： 所谓战略性人力资源管理是指在组织的终极目标导引下，对人力资源进行获取、整合、激励、控制、调整，以确保组织目标实现的方法体系。 (2)基本组成 a . 战略性人力资源规划 b. 战略性人力资源获取与配置体系 c. 战略性人力资源培训开发体系 d. 战略性人力资源薪酬体系 e. 以关键绩效指标为核心的绩效管理体系 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第二章 人力资源管理概述 5. 战略性人力资源管理 (3)战略人力资源管理特征 a.从人力资源重要性上看，强调获取同组织相匹配的个体成员 b.从职能上看，参与决策并倡导及推动变革，组织整体人力资源规划并实践 c.从与人力资源关系看，与单位战略一体化、动态的、持续的、多方面的联系 d.从实践看，更加关注员工目标与组织目标的一致性，强调系列人力资源管理活动的协同作用。 e. 从绩效上看，组织绩效、持续组织竞争力的获取，与组织绩效整合为一个整体。 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第二章 人力资源管理概述 5. 战略性人力资源管理 (4)满意的人力资源管理标志 a.确立人事相宜人员配置体系； b.培育以人为本，尊重个人的企业文化； c.要有科学的机构、岗位、编制和职能划分； d.建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制； e.高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等。 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第二章 人力资源管理概述 5. 战略性人力资源管理 【回顾】人力资源管理与传统人事管理的区别 1.管理理念不同 2.管理特征不同 3.管理方法不同 4.管理职能不同 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 本章自测题 1.选择题 人力资源管理的基本职能有( )。 2.简答题 什么是人力资源管理？ 人力资源管理的基本职能及其相互间关系有哪些？ 3.论述题 传统人事管理与现代人力资源管理的异同？ 4.案例分析题(小组代表发言) 重点回答：上海施乐公司是怎样围绕公司的使命目标实施人力资源管理的？ 案例见教材P28-32 Human Resource Management --- LOU Shuwang 第二章 人力资源管理概述 ①人力资源规划 ②工作分析 ③招聘录用 ④绩效管理 ⑤薪酬管理 ⑥培训开发⑦ 员工关系管理 Thank you Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 案例分析 发言顺序： 第二小组 第三小组 第四小组 第五小组 第六小组 第一小组 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 案例分析(要点) 上海施乐公司人力资源管理目标设置合理、恰当，实施人力资源管理扎实有效。 1.组织目标与个人目标结合紧密。将组织目标进行分解直至员工个人，通过培训较好地使二者达到了紧密结合，形成了以公司目标与个人利益紧密结合的人力资源开发管理体系和实施办法。 2.内外招聘有机互补。在工作分析的基础上定期制定用人进度计划表，适时实施内外招聘，使人尽其才，才尽其用。 3.绩效考核稳健扎实。通过试用期考核和年度考核及时对人力资源的发展进行评估和发掘。 4.人事和谐员工满意。通过信息共享和交流使员工的满意度不断上升，形成了良好的奋发向上的氛围。 5.培训开发着眼长远。拓展培训渠道，拓宽培训内容，实施有效培训，着眼组织战略发展的需要进行人力资源储备。为公司的长远发展提供了扎实有效的保障。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第二章人力资源管理的概述 第一章 第三章 人力资源管理的理论基础 Human Resource Management --- LOU SHUWANG School of Management LOUSHUWANG 2006-06-08 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 本章重点 人性假设对人力资源管理的意义 激励理论的基本类型及主要内容 对具体案例的应用分析 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 【引导案例】 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 为刘局长支招 信息产业局刘泉局长,任职一年半来困扰不断,主修通信工程专业的他似乎不善于管理。虽然所属员工的薪金、福利在当地首屈一指，但是员工的精神头就是提不起来，工作积极性也不高涨。还有更令他恼火的事情，那就是员工之间，极为不团结，矛盾重重。随之而来的是工作效率低下，下级投诉增多，上级极为不满意。这着实让刘泉局长为此伤透了脑筋。刘局长得知你学过人力资源管理，想让您给出个主意，你该说些啥呢？ Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 第一节人性假设理论 主要的人性假设理论 理论―Y理论 2.四种人性假设理论 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 理论―Y理论及超Y理论 (1)X理论(传统假设理论) a.对人性的认识基础是：人生性好逸恶劳，不求上进，自私， 习惯于逃避责任 b.管理措施：管理者要以经济报酬为主要激励手段； 对待怠工行为应当严惩； 组织和员工的管理工作依托的是权力及其控制体系； 管理的重点在于提高劳动生产率； 严格的规范和规章制度是强化管理实现目标的的主要 手段。 胡萝卜加大棒 性恶论 目标激励 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 理论―Y理论及超Y理论 (2)Y理论 对人性的认识基础是：人勤奋上进，敢于负责，牺牲奉献精神强 有自我实现的需要，潜力有待于挖掘等。 管理方法：组织及管理者应注重提高工作的挑战性，并使工作富 有意义，这样可以使人在工作中获得满足与自尊； 创造条件使员工处于自我激励状态，实现员工的个人 需要与组织目标的和谐统一。 性善论 目 标 激 励 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 理论―Y理论及超Y理论 (3)超Y理论(权变理论) X理论 Y理论 X理论与Y理论试验结果对比 工厂(工作任务易测定) 效率高 效率低 研究所(工作任务不易测定) 效率低 效率高 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 理论―Y理论及超Y理论 (3)超Y理论(权变理论) 对人性的认识是：人加入组织的愿景存在差异，其愿望需求不同。 有的需要严格规范的管理，有的希望更多的自治 。 管理方式：组织形式及管理方法要与工作性质和人们的需要相适应 管理方式应当因人而异； 管理者要能对管理行为做出及时的调整，以便使组织的 管理方法与措施能够适合不同的人与不同的情况。 因人而异 差异性是主体 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 2.四种人性假设理论 (1)经济人假设理论 对人性的认识是：人为获取经济利益而工作，追求小的投入换取大的报酬 管理方法：组织及管理者应积极主动地操控员工的工作和感情。 对 应 X 理 论 对经济人假设的评价： 经济人假设是以享乐主义哲学为基础的。把人看成是非理性的,天生懒惰而不喜欢工作的自然人，把人看成是机器，这马克思认为的人是社会人，人的本质是社会生产关系的总和的观点是对立的。 经济人假设的管理是以金钱为主的机械的管理模式，否认人的主人翁精神，否认人有自觉性、主动性、创造性和责任心。 经济人假设认为大多数人缺少雄心壮志,只有少数人起统治作用,因而把管理者与被管理者绝对对立起来，反对工人参与管理，其“工人观”是完全错误的 经济人假设也含有科学管理的成分。对消除浪费和提高效率，促进科学管理体制的建立等，对今天的管理实践，在一定限度内，仍有借鉴作用。 美行为科学家埃德加·沙因1965年提出 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 2.四种人性假设理论 (2)社会人假设理论 对人性认识：社会需要是工作动机，追求认同感。 人际关系学派倡导者梅奥等人提出 管理方法：为员工营造和谐融洽的人际关系是重点。 对社会人假设的评价： 在资本主义社会，从经济人到社会人假设只是管理思想与管理方法的一个进步，并不涉及社会生产关系的改变。 社会人假设过于偏重非正式的作用，对正式组织有放松研究的走向。这是一种依赖性的人性假设，对人的积极性、主动性、动机性、动机研究缺乏。 社会人假设的管理措施对我们今天企业的管理和制定奖金制度有参考意义。如小集体计件、个人超额计件、岗位补差等都是借鉴了社会人假设理论。 第三章人力资源管理的理论基础 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 2.四种人性假设理论 (3)自我实现人假设 对人性的认识是：人的需要有高低之分，人追求自我实现且与组织 目标不冲突，人能够自我激励和控制。 管理方法：强调四个变化(根据员工需要规划其职业生涯，使其得到激 励)。 对应于Y理论 评价： 自动人是资本主义高度发展的产物。 自动人的理论基础是错误的。 美行为科学家埃德加沙因1965年提出 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 2.四种人性假设理论 评价： 强调因人而宜， 灵活多变的管理，包含着辩证法思想，这对改善我们组织的管理是有启示作用的。 过分强调个别差异，在某种程度上忽视了共性，其结果往往过分强调管理措施的应变性、灵活性，不利于组织管理和制度的相对 稳定,否认了管理规律的一般性特征,不利于科学的发展。 (4)复杂人假设 对人性认识：人的需要、动机、能力都各有差异，且受环境影响。 管理方法：应当与时俱进，因人因需因时采取不同的管理方式。 对应超Y理论 美行为科学家埃德加沙因1965年提出 第三章人力资源管理的理论基础 行为形成过程 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 第二节激励理论 1.行为的形成过程 需要 动机 行为 需要得到满足 新的需要 需要 激励的基本过程 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 第二节激励理论 2.激励的基本过程 1需要未满足 内心不平衡 2寻找和选择满 足需要的途径 3导向目标的 行为和绩效 5奖励或惩罚 6重新衡量和 评估需要 4绩效 能力 7需要得到满足 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 第二节激励理论 3.激励理论 (1)内容型激励理论 (2)过程型激励理论： (3)行为改造型激励理论 需求层次理论 E R G 理论 双因素理论 成就激励理论 ① 期望理论 ②公平理论 ①正强化 ②负强化③惩罚 ④衰减 ③目标理论 (4)综合激励理论：① 勒温的早期综合激励理论 ②波特和劳勒的综合激励理论 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 第二节激励理论 3.激励理论 (1)内容型激励理论 ①需求层次理论 ②E R G 理论 ③双因素理论 ④成就激励理论 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 第二节激励理论 3.激励理论 (1)内容型激励理论 ①需求层次理论 1生理需要 2安全需要 3爱与归属的需要 4尊重的需要 5求知的需要 6审美的需要 7自我实现的需要 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 第二节激励理论 3.激励理论 (1)内容型激励理论 ②E R G 理论 生存需要(existence) 关系需要(relatedness) 成长需要(growth) Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 第二节激励理论 3.激励理论 (1)内容型激励理论 ③双因素理论: 激励因素 保健因素 不满 没有不满 保健因素 没有满意 满意 激励因素 缺失 具备 一家IT公司的老板，每年中秋节会额外给员工发放一笔l 000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1 000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的 结果却大大出乎意料,公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢? Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 随堂 案例 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的基本理论 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 第二节激励理论 3.激励理论 (1)内容型激励理论 权力需要 ④成就激励理论 归属需要 成就需要 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 第二节激励理论 3.激励理论 (2)过程型激励理论： ①期望理论 ②公平理论 ③目标理论 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 第二节激励理论 3.激励理论 (2)过程型激励理论： ①期望理论(expectancy theory) 激励力=效价*期望值 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 ① ② ③ Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 3.激励理论 (2)过程型激励理论： ②公平理论 报酬A 投入A 投入B 报酬B 自已 他人 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 3.激励理论 (2)过程型激励理论 ③目标理论 目标的 明确度 目标的 艰难度 激 励 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 第二节激励理论 3.激励理论 (3)行为改造型激励理论 ①正强化 ②负强化 ③惩罚 ④衰减 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 第二节激励理论 3.激励理论 (4)综合型激励理论 ①勒温的早期综合激励理论 ②波特和劳勒的综合激励理论 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 机会 (5)当代激励理论的整合 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 客观的绩效评 估 系 统 强 化 主导需要 目标引导行为 能力 绩 效 评 估 标 准 公平性比较 产出 产出投入1 投入2 : 高成就需要 Thank you Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的基本理论 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 本章自测题 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的基本理论 1.简述四种人性假设理论的人力资源管理意义？ 2.激励理论主要有哪几种类型？ 3.简述每种激励理论的基本内容及对人力资源管理的意义？ 4.案例分析：参见章首案例(书面回答500字以内)。 5.联系实际回答，在日常教学管理中你认为目前存在哪些问题(比如整理内务卫生、清理教室卫生积极性不高等，不少于3个问题)，对这些问题应采取哪些激励措施调动同学或教师积极参与学校管理的积极性(每项措施不得超过100字，可参考教材p52---55)。 ( 对4、5两题请书面回答，并于下次课前收齐，由课代表交给我.注意不得抄袭，内容雷同者不记成绩) Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 【引导案例】 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第三章人力资源管理的理论基础 为刘局长支招 信息产业局刘泉局长,任职一年半来困扰不断,主修通信工程专业的他似乎不善于管理。虽然所属员工的薪金、福利在当地首屈一指，但是员工的精神头就是提不起来，工作积极性也不高涨。还有更令他恼火的事情，那就是员工之间，极为不团结，矛盾重重。随之而来的是工作效率低下，下级投诉增多，上级极为不满意。这着实让刘泉局长为此伤透了脑筋。刘局长得知你学过人力资源管理，想让您给出个主意，你该说些啥呢？ 第四章 新经济对人力资源管理的挑战 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 本章重点 新经济时代的组织与员工 新经济与人力资源管理 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- Shuwang LOU 第四章 瓣经济对人力资源管理的挑战 引言 　　20世纪90年代以来,经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知识化的趋势越来越明显，科学技术、社会经济、政治文化变革的广泛性、快速性、不确定性和复杂性等特征日益明显。作为企业获取持续竞争优势的工具，人力资源成为社会进步的决定性因素和主要推动力。人力资源管理在新经济时代面临着诸如对协调管理、激励管理、跨文化管理、员工职业生涯和人力资源管理基本业务等方面的挑战，从而使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理的趋势愈加明显，并引发了一些新的人力资源管理问题。面对挑战，要求人力资源管理必须进行角色定位并采取相应的对策。 第四章新经济对人力资源管理的挑战 School of Management LOU Shuwang 第一节新经济时代的组织与员工 一、.新经济含义与特征 P５６ 　１．新经济的含义　　 新经济是建立在高新技术和网络经济之上的一种经济模式。 新经济的核心是创新； 新经济的重要标志：网络在经济空间的大量使用； 新经济的实质：以现代化高新技术产业为主要动力的新发展模式，突出表现在“四高”：高知识密度、高市场需求、高速成长、高附加值。 第四章新经济对人力资源管理的挑战 School of Management LOU Shuwang 第一节新经济时代的组织与员工 一、.新经济含义与特征 P５６ 　２．新经济的特征　　 (1)信息化 (2)知识化 (3)人本化 (4)全球化 第四章新经济对人力资源管理的挑战 School of Management LOU Shuwang 第一节新经济时代的组织与员工 一、.新经济含义与特征 P５６ 　3．新经济的特征在企业层次上的表现内涵　　 (1)信息化: 速度（快的吃慢的、冲击管理方式） (2)知识化：创新形成不可替代的竞争优势 (3)人本化：尊重员工、服务顾客 (4)全球化：寻找、同化、开发、激励和保留有价值的员工 (5)管理文化的多元化:多重管理模式 第四章新经济对人力资源管理的挑战 School of Management LOU Shuwang 代表组织的能力与专业技能以产生产品、服务及制程以达最高效率 适当及有效的运用知识以达成绩效 有意义的信息 结构性的资料 文字、图像、事实资料 资料 (Data) 信息 (Information) 知识 (Knowledge) 专业 (Expertise) 企业智慧 (Business Intelligence) 第四章新经济对人力资源管理的挑战 School of Management LOU Shuwang 企业全球化的内涵 School of Management LOU Shuwang 二. 新经济时代企业的组织模式 (1)网络组织 (2)三叶草组织 (3)组织联盟 (4)流程导向组织 第四章新经济对人力资源管理的挑战 第一节 新经济时代的组织与员工 School of Management LOU Shuwang 三. 新经济时代企业管理特殊模式 (1)核心功能与物产的分离 (2)网络化的水平式管理 (3)信息流支配物流 第四章新经济对人力资源管理的挑战 第一节 新经济时代的组织与员工 School of Management LOU Shuwang 一. 新经济产生了虚拟企业 第四章新经济对人力资源管理的挑战 第二节 新经济与人力资源管理 二. 人力资源管理的新挑战 对协调管理的挑战 对激励管理的挑战 对跨文化管理的挑战 对员工职业生涯的挑战 对人力资源管理基本业务的挑战 School of Management LOU Shuwang 三. 人力资源管理的对策及其角色的再定位 第四章新经济对人力资源管理的挑战 第二节 新经济与人力资源管理 企业要更加重视制度创新和观念创新 重组人力资源流程,加强公司核心竞争力 重视培训开发,成为”学习型”组织 切实推进第四代时间管理 有效运用双满意理论,实现企业的最终目标 突出以人为本的柔性管理 强调上下、左右的相互信任 引导各成员企业的自觉协调 加强企业文化管理 人力资源管理专营机构的社会地位 School of Management LOU Shuwang 四. 人力资源管理的发展趋势 第四章新经济对人力资源管理的挑战 第二节 新经济与人力资源管理 突显人力资源管理的战略地位 向全球化、跨文化管理的方向发展 向市场导向的人力资源模式转变 向人力资源外包方向发展 由战术管理向战略管理发展 职业指导将进入管理上层 向产业化方向转变 人力资本的家庭和个人投资渐成时尚 Thank you 第四章新经济对人力资源管理的挑战 本章自测题 1.简述新经济、虚拟企业的定义和特点? 2.新经济时代，为什么人力资源管理会更趋复杂？ 　　 请结合你个人的体会，谈谈面对这种复杂性有哪些对策? 3.虚拟企业与传统企业的主要区别有哪些? 4.新经济对人力资源管理提出哪些挑战？应如何应对？ 5.你认为人力资源管理的发展趋势如何，你的依据是什么？ 第四章新经济对人力资源管理的挑战 第五章 人力资源规划 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOU Shuwang 2006-11-08 Human Resource Management 本章重点 人力资源规划的内容 人力资源规划的程序 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源规划的制定 第五章 人力资源规划 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第五章 人力资源规划 一.人力资源规划概述 主要讲五个方面 1.人力资源规划的含义 2.人力资源规划的内容 3.人力资源规划的分类 4.人力资源规划的意义和作用 5.我国企业人力资源规划现状 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-06-08 第五章 人力资源规划 一.人力资源规划概述 1.人力资源规划的含义 概念： 人力资源规划也叫人力资源计划，是指在组织发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足组织在不同发展时期人员的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-06-08 Human Resource Management 第五章 人力资源规划 一.人力资源规划概述 1.人力资源规划的含义 概念： 基本要点： 1)规划的基础是组织的战略目标。 2)规划活动的内容是预测供求平衡供需。 3)规划的标准是数量上平衡质量上匹配。 基本任务： 1)组织需要些什么人； 2)组织能得到多少自己需要的人； 3)供需差额是多少怎样平衡。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-06-08 Human Resource Management 第五章 人力资源规划 2.人力资源规划的内容 人力资源整体规划： 人力资源总体规划是指计划期内人力资源开发利用的总目标、 总政策、实施步骤及总的预算安排。例如，················ 人力资源业务规划： 1)人员使用计划 2)晋升计划 3)教育培训计划 4)劳动关系计划 ········ Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-06-08 Human Resource Management 第五章 人力资源规划 人力资源规划的内容 计划类别 目标 政策 步骤 预算 总规划 第四章 人力资源规划 总目标(绩效.人力总量、素质、员工满意度等) 基本政策如(扩大、收缩、改革、稳定等) 总体步骤(按年安排)如完善人力信息系统等 总预算 (万元) 人员补充计划 类型、数量对人力结构及绩效的改善等 人员标准；人员来源；起点待遇 拟定标准(月)广告宣传(月)考试(月)录用 招聘挑选费用 人员使用计划 部门编制、人力结构优化及绩效的改善、职务轮换幅度 任职条件；职务轮换范围及时间 (略) 按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 3.人力资源规划的分类 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-06-08 第五章 人力资源规划 按照规划的独立性划分 1)独立性的人力资源规划 2)附属性的人力资源规划 按照规划的范围大小划分 1)整体的人力资源规划 2)部门的人力资源规划 按照规划的时间长短划分 1)短期人力资源规划 2)中期人力资源规划 3)长期人力资源规划 4.人力资源规划的意义和作用 有助于组织发展战略的制定 有助于组织保持人员状况的稳定 有助于组织降低人工成本的开支 有助于指导人力资源管理其他职能的实施 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-06-08 第五章 人力资源规划 5.我国企业人力资源规划现状   我国企业人力资源规划现状 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-06-08 第五章 人力资源规划 包含内容 各类人员需求 各类人员补充 各类人员培训 干部提拔 人员轮换调整 政策步骤 组织数 % % % % % % 二.人力资源规划程序 1.准备阶段 2.预测阶段 3.实施阶段 4.评估阶段 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-06-08 第五章 人力资源规划 二.人力资源规划程序 Human Resource Management --- LOU shuwang 第五章 人力资源规划 1企业的内部环境： 经营战略发展规划管理风格管理体系 2企业的外部环境： 政治经济文化 法律相关政策 3企业现有的人力资源资源的数量质量结构潜力 需求分析 职位分析 需求预测 需求的数、质量 比 较 供给的数量质量 人员分析 外部供给预测 内部供给预测 内部供给 供 给 分 析 外部供给 劳动力市场状况、择业偏好、企业吸引力、外部竞争力 制定并实施供需平衡计划 评 估 人 力 资 源 规 划 准备阶段 需 求 预 测 实施阶段 供 给 预 测 预测阶段 评估阶段 三.人力资源预测 主要是三个方面的预测 (一)人力资源需求预测 (二)人力资源供给预测 (三)人力资源供需平衡 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 (一)人力资源需求预测 1.人力资源需求的含义 2.人力资源需求的分析 3.实际工作中的典型做法 4.西方国家的员工与管理人员的比例 5.人力资源需求预测方法 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 (一)人力资源需求预测 1.人力资源需求预测的含义 企业或组织对未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、 质量以及结构进行估计。 实例： 济南市某区劳动保障局现有人员26人，今年年底将有3名女员工満55周 岁，有4名男员工满60周岁。如果没有其他变动，明年的人力资源需求是多 少？还需要招进多少人？ Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 (一)人力资源需求预测 1.人力资源需求的含义 2.人力资源需求的分析 着重考虑的四个因素： 1)企业的发展战略和经营规划 2)产品和服务的需求 3)职位的工作量 4)生产效率的变化 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 3.实际工作中的人力资源需求预测步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测3部分。具体步骤如下： (1)根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； (2)进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； (3)将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； (4)该统计结论为现实人力资源需求； (5)根据组织发展规划，确定各部门的工作量； (6)根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计； (7)该统计结论就是未来人力资源需求； Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 3.实际工作中人力资源需求预测步骤 (8)对预测期内退休的人员进行统计； (9)根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； (10)将(8)(9)统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； (11)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源 需求汇总，即得组织整体人力资源需求预测。 Human Resource Management --- LOU shuwang 第五章 人力资源规划 4.发达国家一个组织各类机构员工和管理人员的比例 Human Resource Management --- LOU shuwang 第五章 人力资源规划 机构类别 员工 ：管理人员 研究部门 8：1到10：1 工程(设计)部门 10：1到12：1 制造部门 15：1到20：1 质量控制部门 12：1到14：1 财务部门 10：1到12：1 5.人力资源需求预测的方法 (1)主观判断法 经验推断法 团体预测法(德尔菲法和名义团体法) (2)定量分析预测法 总体预测法 工作负荷法 趋势预测法 多元回归预测法 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 3.人力资源需求预测的方法 趋势预测法 例：已知某公司过去12年的人力资源数量如下表所示。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 740 930 问：未来第3年 、第4年的人数分别是多少呢？ 人力资源预测的趋势图 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang Human Resource Management 第五章 人力资源规划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 (二)人力资源供给预测 1.人力资源供给预测含义 2.人力资源供给的分析 3.人力资源供给预测的方法 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 1.人力资源供给预测含义 人力资源的供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够 提供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 包括两个方面： 一是内部供给：指从内部劳动力市场提供的人力资源。 二是外部供给：指从外部劳动力市场提供的人力资源。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 2.人力资源供给的分析 1)外部供给的分析 ①劳动力市场的状况 ②人们的就业意识 ③企业的吸引力 2)内部供给的分析 ①现有人力资源的分析 年令结构 身体状况 退休生育 ②人员流动的分析 人员流出、内部流动 ③人员质量的分析 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 3.人力资源供给预测的方法 1)技能清单法 2)人员替换法 3)人力资源水池模型 4)马尔科夫模型 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 技能清单法 Human Resource Management --- LOU shuwang 第五章 人力资源规划 人员替换法 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 经理 (X) a 主任/ 副总/1 　现任职务 　现职人员 　任职年限 　可调任岗位 新岗位适应时间 拟晋升职位 晋职需时间 人员替换法 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 经理 (X) 副 经理 (Y) 副 经理 (Z) 店长 (M) 店长 (N) 副总/1 经理/0 经理/1 副经理/0 主任/ 副部长/0. 副部长/ 科长/ 马尔科夫模型 基本表达式： N = ∑ N ( t - 1 ) P + V Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 i (t) k j =1 j ji i (t) ⅰ, j = 1, 2, 3, … , k ; t = 1, 2, 3, …, n k 为职位类数； N i (t)为时刻t时ⅰ类人员数； Pji是指从 j 类向 ⅰ类转移的转移率； V i (t) 为在时间(t-1,t ) 内ⅰ类所补充的人员数。 某类人员转移率(P) = 转移出本类人员的数量 本类人员原有数量 某类人员转移率有时也通过列表直接给出 具体实例： 某公司每年平均有80％高层管理人员留在公司中，20％的高层管理者退出(升迁或退休)；65％的技术人员留在原岗位，15%提升为高级工程师，20％离职。公司中的职位转换矩阵和初始人数如表所示。试运用马尔可夫模型求解下一年相关人员的供给情况。 表1某公司现有人员分布状况 表2某公司近5年来平均每年的职位转移矩阵 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang Human Resource Management 第五章 人力资源规划 职位 高级管理人员 人数 部门经理 技术人员 高级工程师 120 40 160 80 高级管理人员 高级管理人员 部门经理 部门经理 高级工程师 高级工程师 技术人员 技术人员 离 职 80% 10% 70% 5% 80% 5% 65% 20% 20% 10% 20% 15% 某公司下年度内部人员供给情况列表如下： Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 注：上表中( )内数字为现有人员数量 第五章 人力资源规划 高级管理人员 高级管理人员(40) 部门经理 部门经理 ( 80) 高级工程师 高级工程师 (120) 技术人员 技术人员 (160) 离 职 预计人员供给量 某公司下年度内部人员供给情况列表如下： Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 计算过程？ 第五章 人力资源规划 高级管理人员 高级管理人员(40) 部门经理 部门经理 (80) 高级工程师 高级工程师 (120) 技术人员 技术人员 ( 160) 离 职 预计人员供给量 32 8 40 56 8 16 6 96 6 12 104 24 32 62 120 110 68 注：上表中( )内数字为现有人员数量 某公司下年度内部人员供给情况列表如下： Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 计算过程： 1.高级管理人员40：留岗数 40人* = 32人,晋升数 , 离职数 40人* = 8人； 2.部门经理 80：留岗数 80人* = 56人,晋升数 80人* = 8人, 离职数 80人* =16人； 3.高级工程师 120：留岗数120人* = 96人,晋升数120人* = 6人, 　 降任数120人* = 6人, 离职数120人* =12人； 4.技术人员 160：留岗数160人* =104人,晋升数160人 * =24人, 离职数160人* =32人； 第五章 人力资源规划 高级管理人员 高级管理人员(40) 部门经理 部门经理 (80) 高级工程师 高级工程师 (120) 技术人员 技术人员 ( 160) 离 职 预计人员供给量 32 8 40 56 8 16 6 96 6 12 104 24 32 62 120 110 68 注：上表中( )内数字为现有人员数量 某公司下年度内部人员供给情况列表如下： Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 计算过程： 1.高级管理人员40：留岗数 40人*80%= 32人,晋升数 , 离职数 40人*20%= 8人； 2.部门经理 80：留岗数 80人*70%= 56人,晋升数 80人*10%= 8人, 离职数 80人*20%=16人； 3.高级工程师 120：留岗数120人*80%= 96人,晋升数120人* 5%= 6人, 　 降任数120人 * 5%= 6人, 离职数120人*10%=12人； 4.技术人员 160：留岗数160人*65%=104人,晋升数160人*15%=24人, 离职数160人*20%=32人； 第五章 人力资源规划 高级管理人员 高级管理人员(40) 部门经理 部门经理 (80) 高级工程师 高级工程师 (120) 技术人员 技术人员 ( 160) 离 职 预计人员供给量 32 8 40 56 8 16 6 96 6 12 104 24 32 62 120 110 68 注：上表中( )内数字为现有人员数量 某 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 (三)人力资源供需的平衡 三种基本情况 1.供给与需求总量平衡，结构不匹配 2.供给大于需求 3.供给小于需求 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 一份规划方案 国防设备制造公司2006年人力资源规划方案 一.职位需求规划 根据本公司2006年度发展战略规划和具体经营目标，公司将划分为8个部门，其中行政副总监负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部营销总监负责销售部和产品部，技术总监负责开发部。 1.决策部(5人)：总经理1名，行政副总监1名，财务总监1名，营销总监1名，技术总监1名。 2.财务部(3人)：财务部经理1名、会计2名。 3.产品部(3人)：产品部经理1名，营销策划1名，公共关系1名。 4.人力资源部(5人)：经理1名，薪酬专员1名，劳动关系专员1名，招聘专员1名，培训开发专员1名。 5.销售部(7人)：经理1名，销售组长3名，销售代表3名。 二、主要招聘渠道与策略 开发工程师：校园招聘； 销售代表：社会招聘； Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang Human Resource Management 第五章 人力资源规划 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang Human Resource Management 第五章 人力资源规划 校园招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘启示、网上招聘等四种形式；社会招聘主要采取参加人才交流会、刊登广告两种形式。 三、绩效考评政策调整计划 1.加强对考评者本身的培训，以提高考评的可靠性和有效性。 2.建立沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通。 四、培训政策调整计划 1.岗前培训的强化 。 2.管理培训方面，肆加强对公司现有 的管理模式、管理思路方面的培训。 3.技术培训方面，根据技术人员的申请 进行针对性培训。 五、人力资源部 1.招聘费用预算 (1)招聘讲座费 (2)交流、宣传与材料费用 2.培训费 Thank you Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第五章 人力资源规划 本章自测题 1.人力资源规划的概念包括哪几个方面的含义？ 2.组织中人力资源规划的作用有哪些？ 3.人力资源规划的内容分哪几个层次？ 4.影响人力资源规划的因素很多，外部因素和内部因素分别有哪些？ 5.人力资源的预测分为人力资源供给预测和需求预测，人力资源规划是在 哪两个因素之间寻求平衡？ 6.人力资源规划与人力资源预测之间是什么关系？ 7.人力资源预测的方法有哪些？ 8.如何运用马尔可夫模型进行人力资源规划？ 9.什么是人力资源规划？什么是人力资源预测？ 10.仿写一份人力资源规划方案。 11.简述人员替换法的基本要领和马尔可夫模型的基本原理。 12.见教材p105页第7题。 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第六章 工作分析与工作评价 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOU Shuwang 2006-11-08 Human Resource Management 本章重点 工作分析的内容 工作分析的程序 工作分析的方法 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第六章 工作分析与工作评价 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。为什么会出现这样的问题?应当怎么办？ [导引案例] 案例解析 引出问题 机床周围地板的清洁工作谁来做？ 机床操作工 服务工 勤杂工 任职说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始 任职说明书中没有清扫的条文 得出结论 要使岗位职责周全，必须有工作分析 Human Resource Management --- LOU shuwang 第六章 工作分析与工作评价 School of Management LOUShuwang 华康食品有限公司是一家生产方便面的企业。由于开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的2条扩展到12条，人员也增至上千人同，随之而来的是管理上暴露出各种问题。最为突出的是报酬问题。各部门人员都觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为报酬不公平，戏称共产主义的分配制度。生产部门的人员强调自己的劳动强度大。确实，在炎热的夏季，车间温度高达40多度，每天都有人晕倒，劳动强度可想而知。经营部门的人员强调整天在外跑业务，既辛苦又承受着很大的心理压力。还有的部门强调自己责任重大，等等。大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？汤总经理聘请外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从工作分析开始。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 工作分析导引案例 ‥ ‥ ‥ Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 ?1 ?2 工　作 是什么 谁适合 此工作 工作的名称 工作活动和程序 工作条件和物理环境 社会环境 职业条件 基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求 工作分析解决的问题 工作分析解决的问题 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 ?3 ?4 谁最适合 这项工作 谁来做 工作分析 哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先 人力资源管理专家负责总体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提供经验资料； 人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析； ?5 何时做 工作分析 新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时； 一、工作分析的含义 二、工作分析的作用和意义 三、与工作分析有关的概念 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 第一节 工作分析概述 所谓工作分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 一、工作分析的含义 工作分析就是将组织内的某一特定职位的性质予以明确界定的程序。 --------- 娄树旺语 工作分析与其他人力资源管理职能之间的关系 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 工 作 分 析 确定招聘的资格要求 为甄选过程提供工作职责以及工作规范 确定培训需要以设计指导方案 对员工进行评价提供绩效标准 为确定员工的工资率提供基础 招 聘 甄 选 培训开发 绩效评价 薪酬管理 1．工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 为人力资源规划提供了必要的信息。 为人员招聘录用提供了明确的标准。 为人员的培训开发提供了明确的依据。 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 为科学的绩效管理提供了帮助 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 二、工作分析的作用和意义 2．工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 有助于员工校正自我的行为。 有助于人力资源管理战略地位的提升。 有助于员工协同工作，提高效率。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 3．工作分析的目的 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 工作分析 人员分析 职务分析 环境分析 工作条件、 能力… 工作任务、 程序… 工作知能、 设备… 组织目标 人尽其才 才尽其职 职尽其用 工作分析在实际工作中发挥的主要作用： Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 （1）选拔和任用合格的人员； （2）制定有效的人事预测和人事计划； （3）设计积极的人员培训和开发方案； （4）提供考核、晋升和作业标准； （5）提高工作和生产效率； （6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度； （7）加强职业咨询和职业指导。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 三、与工作分析相关的概念 1.行动:工作活动中不便再继续分解的最小单位。 2.任务:为达到某一特定目标而进行的一项活动。 3.职责：某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 4.职位：由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。 5.职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。 6.工作：指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。 7.工作簇:性质相似的工作的集合。 8.职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 9.职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 个人观点：对工作分析相关概念的理解 行动是工作活动中的基本动作； 行动的集合是任务； 任务的集合是职责； 职责的集合是职位； 职位的集合(职责相当的)是职务； 职位的组合是工作； 组织内工作(类似的)的组合是工作簇； 跨组织的工作(类似的)集合是职业； 同一主体所从事过的一第列工作谓其职业生涯。 一、工作分析的内容 二、工作分析的程序 二、工作分析的方法 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 第二节 工作分析的内容、程序、方法 一、工作分析的内容 （一）工作描述 （二）工作要求 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 （一）工作描述 工作描述就是确定工作的具体特征。 1.工作名称 2.工作活动和程序 3.工作条件和物理环境 4.社会环境 5.职业条件 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 在进行工作描述时，应有其特定的名称，且具有可区分性，便于记载活动及收集资料. 工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与其他工作人员的正式联系以及上下联系。 包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件甚至工作的地理位置。 包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。 职业条件说明了工作的各方面特点；工资报酬、资金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织中的地位以及与其他工作的关系，等。 （二）工作要求 　　 　　1.工作程序和技术的要求； 　　2.工作技能要求； 　　3.判断与思考能力； 　　4.记忆力，注意力、知觉能力、警觉性； 　　5.操作能力（速度、准确性和协调等) ； 　　6.工作态度和各种特殊能力要求； 　　7.文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。 　　 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 分析与总结阶段 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 二、工作分析的程序 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 职位分析 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 二、工作分析的程序 ① 准备阶段 了解熟悉有关情况 建立联系，求得配合 确定调查和分析样本 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 二、工作分析的程序 ② 调查阶段 制定工作分析的计划进度表确保有序进行。 搜集工作内容，选择搜集信息方法 搜集工作背景资料和职位的相关信息 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析与工作评价 二、工作分析的程序 ③ 分析与 总结阶段 整理、审查、分析通过各种方法获取的资料 编写工作说明书，并核实修正直至形成定稿。 总结工作分析过程，搞好成果运用 准备阶段 计划阶段 调查阶段 分析阶段 描述阶段 运用阶段 访 谈 反 馈 问 卷 修正 Human Resource Management --- LOU shuwang 第六章 工作分析 School of Management LOUShuwang 工作分析整体程序 （一）工作参与法 （二）工作日记法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）关健事件法 （六）问卷法 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 三、工作分析的方法 含义：由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。质量最高的方法。 要求：工作分析人员有较高的技能和全面的知识。适应于较简单的工作职务分析。 （一）工作参与法 （二）工作日记法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）关健事件法 （六）问卷法 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 三、工作分析的方法 含义：工作日志法也称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法 方法：让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。 教材P145(实例) （一）工作参与法 （二）工作日记法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）关健事件法 （六）问卷法 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 三、工作分析的方法 .含义：观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具环境等并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。 适用：相对稳定的工作，以体力活动为主的工作，选有代表性的工作，不干扰被观察者，有观察提纲和行为标准。 方法：了解信息，进行面谈，合并信息 核实描述。教材P138 （一）工作参与法 （二）工作日记法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）关健事件法 （六）问卷法 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 三、工作分析的方法 含义：主要是由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行面对面的谈话。 内容：工作目标、工作内容、工作 的性质和范围、所负责任 所需知识与技能等。 方法：多人同时进行。 以诚相见 消除疑虑，使其表白心迹 吐露心声。 （一）工作参与法 （二）工作日记法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）关健事件法 （六）问卷法 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 三、工作分析的方法 含义:工作成功或失败的 行为特征或事件。 内容:主要记录(1)导致事件发生的原因和背景 (2)员工的特别有效或多余的行为； (3)关键行为的后果； (4)员工自己能否支配或控制上述后果。 注意：期限要充足；事件要足够；正反要兼顾 教材P144 （一）工作参与法 （二）工作日记法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）关健事件法 （六）问卷法 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 三、工作分析的方法 问卷调查法是有关员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性频次做出描述或打分，然后对结果进行统计分析，找出共同的有代表性的回答，据此写出工作描述，再反馈该职务工作者意见，进行补充和修改。 教材P138 Human Resource Management --- LOU shuwang 第六章 工作分析与工作评价 工作分析问卷示例 工作分析调查问卷 为了进一步深化公司“三项制度”改革，配合现阶段的工作，实施工作分析和工作评价，特别展开本项调查工作。调查只针对公司具体岗位，不针对具体人员，请不必考虑，如实回答，谢谢！ Human Resource Management --- LOU shuwang 第六章 工作分析与工作评价 工作分析问卷示例(续1) 如出现多种情况，请按程度由高到低依次填写在括号中（ ） 1.不影响其他人工作的正常进行2.只影响本部门内少数人3.影响整个部门………. 说明 若您的出现失误，会发生下列哪种情况？ 其他损害（请注明） . 经营管理损害 . 1 2 3 4 5 轻 较轻 一般 较重 重 公司形象损害 . 经济损失 . 失误的影响 .……….. .……… 工作职责 . . 其他目标 主要目标 工作目标 1.正常的工作时间每日自（）时开始至（）时结束2.每日午休时间为（）小时，（ %）情况下可以保证 3.每周平均加班时间为（）小时. …….. 工作时间要求 学历 职务名称 职称 部门 Human Resource Management --- LOU shuwang 第六章 工作分析与工作评价 工作分析问卷示例(续2) 将频繁程度等级填入左边括号中 将频繁程度等级填入左边括号中 在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人 在工作中时常做一些决定，对相关人员有影响 3.在工作中要做一些大的决定，对自己部门和相关部门都有影响………….. 工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人 仅对自己的工作结果负责 3. 对整个部门负责 …………. 工 作 的 基 本 特 性 1.只对自己负责 2.对职工有监督指导的责任 3.对职工有分配工作、监督指导的责任 ……….. 直接和间接被监督的人员数量（ ） 被监督的管理人员数量（ ） 直接被监督人员的层次：一般职工、基层管理者、中层管理者、高层管理者 监督 偶尔 经常 非常频繁 1 2 3 4 5 不与本公司以外的人员接触（ ） 与其它公司的人员接触（ ） 与其它公司的人员、政府机构接触（）……… 外部接触 偶尔 经常 非常频繁 1 2 3 4 5 只与本部门内少数个同事接触（ ） 与本部门内多个同事接触（ ） 3.需与其他部门的人员接触（ ………... 内部接触 Human Resource Management --- LOU shuwang 第六章 工作分析与工作评价 工作分析问卷示例(续3) 您每天工作中是否经常要迅速做出决定？ 没有 很少 偶然 许多 非常频繁 您手中的工作是否经常被打断？ 没有 很少 偶然 许多 非常频繁 您的工作是否经常需要注意细节？ 没有 很少 偶然 许多 非常频繁 ……….. 工作压力 如出现多种情况，请按程度由高到低依次填写在括号中（ ） 在工作中无须做计划 在工作中需要做一些小的计划 在工作中需要做部门计划 在工作中需要做公司整体计划 说明 在工作中，您需要做计划的程度 工作基本特征 有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随机请示上级解决，工作结果须报上级审核 分配工作时上级仅指示要点，工作中上级并不时常指导，但遇到困难时仍可直接或间接请示上级，工作结果受审核 分配任务是上级只说明要到达的任务或目标，工作的方法和程序均由自己决定，工作结果仅受上级原则审核 在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人 在工作中时常做一些决定，对相关人员有影响 3.在工作中要做一些大的决定，对自己部门和相关部门都有影响………….. 工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人 仅对自己的工作结果负责 3. 对整个部门负责 …………. 工 作 的 基 本 特 性 Human Resource Management --- LOU shuwang 第六章 工作分析与工作评价 工作分析问卷示例(续4) 初中、高中、职专、专科、本科、硕士、博士 3.岗位学历要求 ……….. （3）乘方、开方、指数 （2）四则运算 1极少 2 偶尔 3不太经常 4经常 5非常经常 （1）整数加减 频率 等级 2.您常用的数学知识 。。。。。。。。。 （3）信函 （2）简报 1极少 2偶尔 3不太经常 4经常5非常经常 （1）通知、便条、备忘录 频率 等级 1.你常起草或撰写的文字资料有哪些？ 任 职 资 格 要 求 Human Resource Management --- LOU shuwang 第六章 工作分析与工作评价 工作分析问卷示例(续5) （17）公共关系 （4）授权能力 （16）说服能力 （3）激励能力 （15）冲突管理能力 （2）指导能力 高 5 较高 4 一般 3 较低 2 低 1 （14）谈判能力 （1）领导能力 7.其他能力要求 等级 （13）群体技能 需要程度 最低时间要素 工作经历要求 6.为了顺利履行您所从事的工作，需具备哪些方面的其他工作经历，约多少年？ 5.一个刚刚开始您所从事工作的人，要多长时间才能基本胜任工作？ 最低培训时间（课时） 培训 内容 培训科目 4.为顺利履行工作职责，应进行哪些方面的培训，需要多少时间 工 作 任 职 资 格 Human Resource Management --- LOU shuwang 第六章 工作分析与工作评价 工作分析问卷示例(续6) 填表人： 部门盖章 1 非常恶劣 2 3 4 5非常舒适 劳动条件 1 一点不消耗 2 3 4 5消耗程度大 劳动强度 程度 等级 劳动强度与劳动条件 工 作 环 境 1. 2. 工作中使用的设备与工具 需求程度 1 2 3 4 5 不需要 很少 有时 较需要 很需要 等级 4 知识内容 如：计算机知识（例） 请您详细填写从事所需的各种知识和要求程度 任 职 资 格 要 求 工作参与法 工作日记法 观 察 法 访 谈 法 关键事件法 问 卷 法 直接了解岗位的实际工作情况以 及岗位 的各方面要求 不适用于需要进行大量训练或 危害性的工作岗位 信息可靠性高，所需费用少， 容易掌握有关岗位的信息 可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息 了解员工需求及满意度； 发现管理隐性问题；较好沟通 获得职务的静态信息和动态特点； 行为被观察和衡量；确定行为的 利益和作用；获得资料 使用范围小；整理信息工作量 大；可能会产生信息失真 分析者对工人造成压力；不易 观察到一些突发事件；不适用 于工作周期长的岗位 耗费大量时间；难以对工作完 整把握 可能导致调查结果的偏差；不 能准确地描述他们的工作任务 短时间内获取信息；内容有针对性； 员工容易作答；事后对结果的处理和 分析；意见和建议渠道 员工在面谈中可能夸大其工作 任务和重要性；比较费时 有助于了解岗位比较客观的信息； 能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求 的个人资格 Human Resource Management --- LOU shuwang 常用工作分析方法之比较 职务说明书 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 第三节 工作分析的结果 工作描述部分 工作规范部分 一、工作描述部分 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 1.工作识别 2.工作编号 3.工作概要 4.工作关系 5.工作职责 6.工作环境 工作识别又称工作标识、工作认定，是用来区分该工作与组织中其他工作的。通过工作识别可以向工作描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。内容包括： 工作名称: 环境工程师、电子发配员、高级 工程师 工作地点：本市、外埠；济南、上海市、纽 约、巴黎 工作身份：所属部门、直接上级、工资水 平 所辖人员 (一) 工作描述基本要素 工作编号 又称工作代码。一般按工作评估与分析的结果对工作进行编号，组织中的每一种工作都应有一个代码，目的在于快速查找所有的工作。主要形式有： 编号：140020； 职务编号：15038； 职位代号：140030； 工作概要又称职务摘要，只用简练的语言文字阐述工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标。如人力资源部经理的工作概要为：“制定、执行与认识活动相关各方面的政策与措施。” 某公司人力资源部经理的工作关系 (1)向主管人事副总做汇报。 (2)监督下列人员：人事部门的工作人员、行政助理、劳工关系主 管、劳资关系主管、人员培训主管、秘书。 (3)工作上配合对象：所有部门的经理和行政主管。 (4)组织外配合对象：职业介绍所，政府劳动关系机构，各种职位 应征者和其他事业单位相关部门。 工作职责又称工作任务，是工作描述的主体，逐条指明工作的主要职责、工作任务、工作权限即工作人员行为的界限等，因此它比工作概要具体，并指出了每项职责的分量或价值。有的分为工作任务、工作责任两部分来写。 工作环境是指工作的物理环境和心理环境，通常指物理环境，重点关注的是对劳动环境中各种有害因素和不良环境条件的测定，包括温度、湿度、噪音、粉尘、异味、污秽、放射、腐蚀等有害物质和高空、野外、水下等特殊工作环境。如： 工作环境：75％以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响。温度适中，无严重噪音，无个人生命危险，无有毒气体。有外出要求，一年中有10％～20％的工作日出差在外。 (二)工作描述示例 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 示例一: 职位名称：销售部经理 职位代号：1137一118 别名：销售部主任、销售部总管、销售部总监 (1)工作活动和工作程序。通过对下级的管理与监督，实施企业的销售计划，井进行组织、指导和控制；指导销售部的各种活动；就全面的销售事务向上级管理部门做出报告；根据上级对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的批准认可，协调销售分配功能；对推销员销售区域的分派；评估销售业务报告；批准各种有助于销售的计划，如培训计划、促销计划等。进行市场分析，以确定顾客需求、潜在的消费量、价格一览表、折扣率，开展竞争活动，以实现企业目标；亲自与大客户保持联系；可与其他管理部门合作，建议和批准用于研究和开发工作的预算支出和拨款；可与广告公司就制作广告事宜进行谈判，并在广告发布之前对广告素材予以认可；可根据销售需要在本部门内成立相应的销售群体；可根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖惩；可以调用小汽车2辆、送货车10辆、摩托车10辆。 接上(示例一) Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 (2)工作条件和自然环境。75％以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响。温度适中，无严重噪音，无个人生命危险，无有毒气体。有外出要求，一年中有10％～20％的工作日出差在外。工作地点：本市。 (3)社会环境。有一名助理，销售部工作人员有25～30人，直接上级是销售副总经理。需要经常交往的部门是生产部、财务部。可以参加企业家俱乐部、员工乐园等各项活动。 (4)聘用条件。每周工作40小时，国家法定假日放假；基本工资每月2 000元．职务津贴每月500元，每年完成全年销售指标奖金5 000元，超额完成部分再以l％o取奖金；本岗位是企业中层岗位，可晋升为销售副总经理或分厂总经理。每年4～10月份为忙季，其他时间为闲季；每3年有一次出国进修机会；每5年有一次为期一个月的公休假期，可报销15 000元的旅游费用；公司免费提供市区两室一厅(85平方米以上)住宅一套。 工作描述示例二: 某车间技术员工作描述 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOU Shuwang 第六章 工作分析与工作评价 职务：实验车间技术员 职务编号：15038 部门：技术开发部 职务等级：8 分析日期：2005年5月16日 工作范围：从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造 责任范围：责任范围： 1．根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品。 2．与工程师及车间主任一起共同改进生产工艺。 3．操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作。 4．阅读有关图纸及说明。 5．指导本车间工人操作机器。 仪器、设备及工具：普通车床、六角车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。 资格条件：高中毕业，或具有同等学历，具备3～4年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验工作，身体健康。 基 本 内 容 工作识别 工作编号 工作概要 工作关系 工作职责 工作条件 工作环境 工作身份 工作名称 工作活动内容 工作权限 工作结果 所属工作部门 直接上级职位 工作等级 工资水平 所辖人数 定员人数 工作地点 工作时间 工作场所 工作环境危险程度 职业病 工作时间 工作均衡性 工作环境舒适程度 Human Resource Management --- LOU shuwang 第六章 工作分析与工作评价 工作描述基本内容 二、工作规范部分 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 (工作规范又称岗位规范或任职资格) 1.身体素质 2.受教育程度 3.工作经验和技能 4.心理素质和职业品德。 工作经验胜任岗位工作应具有的工作年限，包括从事低一级岗位的经历和与之相关的岗位工作经历。 工作技能是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。 二、工作规范部分 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析与工作评价 (工作规范又称岗位规范或任职资格) 1.身体素质 2.受教育程度 3.工作经验和技能 4.心理素质和职业品德。 心理素质 包括视觉、听觉等各种感觉知觉，如辨别颜色、明暗、距离等能力，辨别音调、音色、语声等能力；记忆、思维、语言、操作能力、应变能力；兴趣、爱好、性格类型等个性特征等。 职业品德 从职人员应具有的职业伦理，如教师要热爱学生教书育人；财务人员要公私分明，非己之物分毫不沾。 【工作规范部分示例1】 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析 “中文文书”岗位工作规范 编号：140020 联系： 岗位名称：中级文书 职级： 相似岗位：部门主管秘书 职等： 低一级岗位：140010初级文书 高一级岗位：140030高级文书 一、职责总述：在一般监督之下，完成文书工作。本岗位工作较为 复杂，如汇总各种资料；准备各类数据资料，并编辑、汇总、分类；草 拟各种报告、请示、文件、通知、公告、工作总结；速记会议发言等。 二、工作时间：一般在规定时问内完成，无须加班加点。 接上(工作规范范例1) Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析 三、岗位评价 基本训练:工作环境:熟练程度:工作责任:智力条件:教育程度:体力条件:其他： 本岗位评估结果：(略) 四、资格条件： 1．学历：至少应高中毕业，中专毕业更为理想。 2．经历：至少担任低一级岗位3年以上。 3．熟练：工作熟练程度，如打字每分钟至少30字，50～80字最为理想。 五、考核项目： 1．核对稿件：每分钟至少40字(最佳为60字)。2．打字：每分钟至少45字，超过55字最为理想。3．速记：每分钟至少100字，120字为合格。4．专门知识：《秘书学》、《速记方法》、《公文写作》等。5．写作能力：行文的格式，语言通顺简洁，内容充实，结构严谨。6．心理测验：考察情绪稳定性，接受外界信息的灵敏、机警性。 【工作规范部分示例2】 职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：9～13 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 1、学历要求：本科及以上 2、工作经验：3年以上大型企业工作经验 3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列 二、特殊才能要求 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感 3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理 4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条 三、综合素质 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密 2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务 3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况 四、其他要求 1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月 Human Resource Management --- LOU shuwang 三、职务说明书编制的内容 1．职务概况，包括职务的名称、编号，职务所属部门、职务等级，日期等项目。 2．职务说明 (1)职务概要：概括职位的主要工作范围。 (2)责任范围及工作要求：任职者需完成的任务，所使用的材料及最终产品，所承担的责任，与他人的联系，所接受的监督及所实施的监督等。 (3)职务目标：主要关心本职工作所要求达到的目标及所提供的服务等。 比如工作数量、质量、时间要求等。 (4)设备及工具：列出工作中会用到的所有机器、设备及辅助性工具。 (5)工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如噪音、可能遇到的危险、工作场所布局等。 3．任职资料 指担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、相关工作经历、身体状况、个性、能力、知识要求、基本技能等。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析 四、职务说明书的用途 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析 (1)作为开发其他工作结果表现形式的基础； (2)作为可直接利用的原始资料； (3)作为工作研究的依据。 五、职务说明书编制示例 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析 某出版合作社主任职务说明书 职务名称：国际合作室主任 所属部门：国际合作室 直接上级：主管行政副社长 在岗人员：1 工作概要：负责出版社版权贸易、对外交流、国际书展以及有关选题的策划，督促国际合作室 科员的日常工作。 工作任务： 1.负责出版社版权贸易输入和输出贸易。(1)负责与国外出版社联系、进行版权合同洽谈，监督合同履行以及付款结算、版税支付。(2)策划编辑推荐国外的优秀选题信息。(3)督促酌定人员向国外出版社索要最新书目、样书和寄送本社最新书目、样书。(4)督促本室人员做好协助发行科做好本社图书的海外发行工作。 2.负责本社的对外交流。(1)接待外宾并负责翻译。(2)(3)(4)略。(5)走访国内有关办事处。 3.与其他部门一起负责本社的国际书展。(1)(2)(3)略。 4.督促本室科员的日常工作。(1)确保本室人员考勤真实。(2)建立本室工作日志。(3)略。 5.参与有关选题的策划工作。 工作责任： (1)监督本室科员的日常工作，确保工作及时高效。(2)负责出版社版权的输入输出贸易，确保任务的完成，监督合同的有效履行，维护本社利益。(3)安排国际书展，负责书展的各项活动顺利开展，展示本社形象，促进合作。(4)确保版权联系及时，不因本方原因延误版权输入输出工作。 五、职务说明书编制示例 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析 任职条件： 基本备件：(1)性别：不限； (2)年龄：23岁以上； (3)教育程度：双学士、硕士以上(含双学士、硕士)； (4)专业：复合型专业背景、外语专业的背景； (5)上岗适应期：三个月； (6)培训需求：一周的出版业务和外事工作培训。 专业知识：外语为基础，具有综合知识 基本技能与能力：(1)熟练的外语听说读写译能力； (2)熟练运用计算机网络； (3)国际人际交往能力； (4)知识产权等方面的法律知识和其他学科的综合知识。 工作态度和品性：(1)责任心强； (2)开拓创新思维强； (3)耐心细致。 身体条件：健康的体魄，积极的心态。 接上页《某出版合作社主任职务说明书》 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析 工作说明书模版 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第六章 工作分析 接上工作说明书模版 工 作 分 析 Human Resource Management --- LOU shuwang 第六章 工作分析 第四节 工作分析的应用 工 作 信 息 工作任务 工作规范 工作标准 报酬因素 工 作 簇 组织设计—组织结构设计 工作设计 工作流程设计 改进方法 安全与健康 人力规划 甄选录用 培训开发 绩效评估 薪酬管理 其 他 人力资源预测 人力资源库 人力资源计划 计划执行 人与工作匹配 测验效度 职业发展 培训需求分析 培训内容确定 工作发展计划 职业指导 绩效标准 绩效评估过程 工作指导 工作分类 工作评价 工作可比价值 晋升与调动 劳动关系 资格咨询 人事问题研究 一、企事业组织运用工作分析的现状 二、企事业组织中开展工作分析的必要性 三、组织开展工作分析存在的问题与对策 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析 第五节 工作分析应用的现状及对策 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第六章 工作分析 第六节 工作评价 一.工作评价的概念 工作评价是指根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、 复杂性以及 所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评价的活动。 工作评价的目的是找出某一岗位与其他岗位的差异性，并确定在系统中的位置。 工作评价的内容是指工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体 目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。 二.工作评价通用原则 (1)对事。(对岗位不对该岗位上的人) (2)一致性。(评价工具同一) (3)因素无重叠。(所评价因素彼此独立) (4)针对性。(评价因素符合组织内部实际情况) (5)反馈。(反馈评价结果修正评价思路) (6)独立。(评价者独自进行评价) (7)保密。(在完成薪酬设计之前要保密) Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析 三.工作评价方法 1.职位排序法 2.职位分类法 3.因素比较法 4.要素计点法 5.评分法 Thank you Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析 本章自测题 1.工作分析的含义、意义、作用？ 2.工作分析的基本程序？ 3.工作说明书的基本组成部分有哪些？ 4.简述工作分析的基本方法分别有哪几种？ 5.工作评价的含义？ 6.工作评价的通用原则有哪些？ 7.最主要的工作评价方法有哪些？ Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第六章 工作分析 第七章 招聘 甄选与录用 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOU Shuwang 2006-11-08 Human Resource Management 本章重点 招聘的内容 招聘的程序 招聘的方法 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第七章 招聘 录用与甄选 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘 录用与甄选 School of Management LOUShuwang 引言案例 某化学公司招聘实例 某化学有限公司主要以研制、生产、销售医药、农药为主。随着生产 业务的扩大，为了对生产部门的入力资源进行更为有效的管理开发，年初,总经理决定在生产部门设立一个处理人事事务的职位，主要是负责生产部 与入力资源部的协调工作，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。 人力资源部经理王华开始了一系列工作，在招聘渠道的选择上，王华设计了两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3 500 元。好处是：专业对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企 业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8 500元。好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛 选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划 后，认为公司处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于 是选择了第二种方案，在媒体上刊登了招聘广告。 在一周内的时间里，入力资源部收到了800多份简历。王华和入力资 源部的人员在800份简历中筛出70份有效简历，经筛选后，留下5人。于是 他来到生产部门经理胡欣的办公室，将此5入的简历交给了胡欣，并让胡 欣直接约见面试。部门经理胡欣经过筛选后认为可从2人中做选择——李 楚和王智勇。 李楚，男，企业管理学士学位，32岁，8年一般人事管理及生产经验， 在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。 王智勇，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用。 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘 录用与甄选 School of Management LOUShuwang (接上) 公司通知二人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理王华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。 生产部门经理胡欣在反复考虑后，与王华商谈何入可录用，王华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢?”胡欣：“两位候选人的资格审查都合格了，惟一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢?”王华说：“很好，胡经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象。人嘛，虽然有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”胡欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王智勇。 王智勇来到公司工作了6个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。 那么，到底是谁的问题呢? Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘 录用与甄选 School of Management LOUShuwang 一、招聘的含义、目的和原则 二、招聘的工作基础 三、招聘的内容 四、招聘的影响因素 五、招聘的程序 六、招聘的方式 第七章 招聘 甄选与录用 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘 录用与甄选 School of Management LOUShuwang 一、招聘的含义、目的和原则 含义：招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补职位空缺的过程，它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位(教材P173)。 或：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选的过程。 目的：寻找具备最适合的技能，具有迫切工作的愿望，且能在组织中相对稳定地工作的人员。 原则： 因事择人 公开 平等竞争 能岗匹配 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘 录用与甄选 School of Management LOUShuwang 二、招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的： 一是组织的人力资源规划 二是工作岗位分析 人力资源规划：是对组织人力资源需求和供应的分析和预测的过程。 工作岗位分析：主要分析组织中该岗位的责任是什么 什么样特点的人才能胜任这一岗位 人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位；而工作岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘 录用与甄选 School of Management LOUShuwang 工作分析 薪资福利政策 绩效评价 组织资料库 培训 人资开发 如果不匹配， 我们需要什么样的人， 如何招聘他们 两者相匹配吗 我们需要 什么样的人 组织内有谁 能胜任 这项工作 组织的战略规划 招聘工作基础与其也工作的关系 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘　甄选与录用 School of Management LOU Shuwang 三、招聘的内容 1.招聘计划的制定与审批 P177 2.招聘信息的发布P177 3.应聘者申请P178 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘　甄选与录用 School of Management LOU Shuwang 1.招聘计划的制定与审批 (1)招聘的岗位 人员需求量 岗位要求 (2)招聘信息发布的时间 方式 渠道 范围 (3)招聘对象的来源与范围 (4)招聘方法 (5)招聘测试的实施部门 (6)招聘预算 (7)招聘结束时间与新员工到位时间 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘　甄选与录用 School of Management LOU Shuwang 2.招聘信息的发布 (1)招聘信息发布的范围 (2)信息发布的时间 (3)招聘对象的层次性 3.应聘者申请 (1)求职申请表的内容所应反映的信息 (2)审查求职申请表 (3)求职申请表样式(教材p179) (4)真实工作预演 (5)背景调查 Human Resource Management --- LOU shuwang 四.招聘的影响因素 第七章 招聘　甄选与录用 School of Management LOU Shuwang 2.内部影响因素 3.应聘者个人的性格偏好 1.外部影响因素 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘　甄选与录用 School of Management LOU Shuwang 1.外部影响因素 (1)国家的法律法规 (2)外部劳动力市场 (3)竞争对手 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘 录用与甄选 School of Management LOUShuwang 影响招聘的组织外部因素分析 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘　甄选与录用 School of Management LOU Shuwang (1)组织自身的形象 2.内部影响因素 (2)组织招聘的预算 (3)组织的内部政策 3.应聘者个人的性格偏好 影响招聘的组织内部因素分析 招 聘 工作岗位分析 人力资源规划 组织架构 规章制度 业务拓展 组织战略 组织文化 Human Resource Management --- LOU shuwang Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第七章 招聘 录用与甄选 尤其需要重视的问题： 良好的组织文化与形象，必然有利于组织招聘到比之其他组织更多更好的人才；而组织良好形象的树立和保持，也要在招聘过程中予以重视： 1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘 录用与甄选 招聘开始 招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素 应聘者 个人特点 外部市场的选择可能 招聘者--应聘者互动 应聘者对招聘者的影响 招聘者对 应聘者的影响 招聘结果 吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位 吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位 招聘录用影响过程(实景) Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘 录用与甄选 School of Management LOUShuwang 五、招聘的程序 (一)招聘与甄选基本过程 (二)招聘的具体步骤 (一)招聘与甄选基本过程 候选人 成为员工 Human Resource Management --- LOU shuwang 人力资源 规划 与预测 招聘：建立 候选人才库 第七章 招聘　甄选与录用 求 职 者 填 写 申 请 表 利用测试等 选 拔 手 段 筛 选 出 多数候选人 主管及其他人 对最终候选人 进 行 面 试并 做出最后选择 候选人 School of Management LOU Shuwang 组织完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。 招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。 六个步骤是： 制定招聘计划 确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者 对招聘录用工作进行评估。 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘 录用与甄选 School of Management LOUShuwang (二)招聘的过程具体步骤 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第七章 招聘 录用与甄选 1.实际工作中的招聘计划(示例) 一.招聘计划 根据2003年3月6日第三次董事会决议，向社会公开招聘负责信息资源部工作的副总经理1名，生产部经理1名 ，销售部经理1名。 由人力资源部张一觉经理分别在分管副总经理刘泉的直接领导下具体负责。 招聘测试工作全权委托山东师范大学管理学院人力资源服务部实施。 二.招聘进程 3月16日，《齐鲁晚报》、《生活日报》刊登招聘广告。 3月30日—4月 4日，报名登记。 4月 4日—4月12日，初步筛选，笔试，面试。 人力资源部经理 (签名) Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘　甄选与录用 School of Management LOU Shuwang 招聘计划制定的参考时间 (1)收到个人简历到发出面试通知 5 (2)发出面试通知到面试 6 (3)面试到提供工作 4 (4)提供工作到接受所提供的工作 7 (5)接受工作到实际开始工作 21 (6)总时间 43 平均天数 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘　甄选与录用 School of Management LOU Shuwang 1.内部获取 3.校园招聘 2.外部获取 2.确定招聘策略 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘　甄选与录用 School of Management LOU Shuwang 3.建立招聘水池(包括两个阶段) (1)开发候选人资源（建立招聘蓄水池） (2)资源利用 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘 录用与甄选 School of Management LOUShuwang 50 100 150 200 1200 最终招聘的员工(选拔聘用) 发出录用通知(确定候选名单) 被面试的申请者(初步面试) 被邀请的申请者(选择名单) 被吸引的申请者(报名) 招聘产出金字塔 1 --- 2 2 --- 3 3 --- 4 1 --- 6 岗位产生空缺 人力资源部门组织实施招聘工作 公司内部人力调配 发布招聘广告或请人才公司代理 人力资源部门会同用人部门组织面试 背景调查 体检 录用 录用人员上岗前培训 试用期考察 试用期满进行正式的工作表现评价 正式聘用并签约上岗 (三)招聘工作程序小结 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘 录用与甄选 School of Management LOUShuwang Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘　甄选与录用 School of Management LOU Shuwang 六、招聘的方式 1.内部获取 3.校园招聘 2.外部获取 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘　甄选与录用 School of Management LOU Shuwang 1.内部获取 (1)内部获取的含义： 内部获取是指通过企业内部去获得企业所需要的各种人才. (2)内部获取的方式： (3)内部获取的利弊：教材P181 A：内部招聘对象的主要来源 a. 提升； b. 调用； c. 内部公开招聘； d. 内部人员重新聘用。 B：内部招聘的主要方法 a. 布告法； b. 推荐法； c. 档案法。 C：内部获取的重要方式是竞聘上岗。 注意：已在企业任职的员工作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘　甄选与录用 School of Management LOU Shuwang 2.外部获取 外部获取的主要途径是外部招聘。 外部获取的优缺点(教材p183-184)。 （1）广告； （2）学校； （3）职业中介机构； （4）互联网招聘网站； （5）熟人介绍； （6）特别招聘。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第七章 招聘 录用与甄选 3、外部招聘和内部招聘的比较 外部招聘的优点： （1） 外聘人员具有“外来优势”； （2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； （3）能够为企业带来新鲜空气； （4）树立企业形象的好机会。 外部招聘的局限性： （1）外聘人员不熟悉组织流程； （2）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解； （3）对内部员工的积极性造成打击。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第七章 招聘 录用与甄选 内部招聘的优点 （1）有利于激励士气和提高工作绩效； （2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职； （3）激发员工长期观点考虑问题； （4）比较安全，因为已经有了较长期的考验； （5）适应过程较短，需要的培训也更少。 内部招聘的局限性 （1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性； （2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意； （3）最大的弊端是近亲繁殖。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第七章 招聘 录用与甄选 内外部招聘方式比较小结 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 补充：招聘的时代变化 第七章 招聘 录用与甄选 在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划。 Thank you Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第六章 工作分析 Human Resource Management --- LOU shuwang 第七章 招聘　甄选与录用 School of Management LOU Shuwang 六、人员测评与甄选 1.甄选步骤 2.人员测评与甄选的方法 人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区别他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第七章 招聘 录用与甄选 1.甄选步骤 初步筛选 初步 面试 心 理 和 能 力测试 诊断性 面 试 背景材 料的收集 和核对 能岗 匹配 分析 体 检 决策 和 录用 剔除求职材料不实者明显不合格者 根据经验和岗位要求剔除明显不合格者 根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者，或按一定比例淘汰低分值者 整个甄选的关键，为最后决策提出决定性的参考意见 根据核对结果剔除资料不实或品德不良者 根据具体岗位需求剔除明显不匹配者 剔除身体状态不符合岗位要求者 决策时根据招聘职位的高低而在不同层次的决策中进行，决策之后就交给相关部门录用处理 (1)测试方法设定原则 有效的招聘测试方法 成本有效 收益>成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行性 守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比，有较高的分类正确性 2.人员测评与甄选的方法 Human Resource Management --- LOU shuwang Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第七章 招聘 录用与甄选 (2)测试中注意的事项 测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。 某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。 要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题，否则会引发许多意想不到的问题。 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。 企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。 测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方进行。 测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第七章 招聘 录用与甄选 笔试 1、让应聘者在试卷上笔答试题或判断结果； 2、考试种类：一般知识；专业知识；相关知识； 3、试卷的设计、评价。试卷一般由各部门设计，并分A 、B、C、D同时设计，报公司人事部。最终考那一套试卷由公司决定。 面试 竞聘演讲；面谈；论文答辩。 针对某些特殊岗位，略 现场操作测试 针对某些特殊岗位，略 面试考官组成 由人事部代表、有关部门领导、有关单位的主要业务骨干组成。 心理测试 (3)几种常用的测试方法 　　广州某公司在报纸上刊登了一则招聘营销人员的招聘启事，应聘条件、工资待遇等内容一应俱全，参加笔试、面试等要求也非常明确，可通篇启事从头看到尾，就是没有发现应聘的联系方法。 　　真是咄咄怪事，招聘启事哪有不留联系方法的？多数人认为这是招聘单位疏忽或是报社排版错误，于是，便耐心等着报社刊登更正或补充说明。但也有三位应聘者见招聘的岗位适合自己，便不去管是谁的疏忽：小王通过互联网，在搜狐搜索引擎上输入公司名称，轻松地搜出了包括通讯方式在内的所有公司信息；小张则立即通过114查号台，查出了该公司的办公电话，通过向公司办公室人员咨询，取得了联系方法；小刘查找联系方式的办法则更是颇费了一番周折，他依稀记得该公司在某商业区有一个广告牌，于是骑车围着城区转了一下午，终于找到了广告牌，并顺藤摸瓜取得了公司的地址和邮编。 招聘启事刊登的第三天，多数应聘者正眼巴巴地等着从新来的报纸中找有关更正和补充，但小王、小张和小刘三人的求职信及有关招聘材料已经寄到了公司人事主管的手中。 　　此后，人事主管与小王、小张和小刘相约面试。面试时，公司老总对三位小伙子的材料和本人表示满意，当即决定办理录用手续。三人为如此轻松应聘而颇感蹊跷：招聘启事中不是说要进行考试吗？带着这一疑问，他们向老总请教。 老总拍着他们的肩膀说：我们的试题其实就藏在招聘启事中，作为一个现代营销员，思路开阔，不循规蹈矩是首先应具备的素质，你们三人机智灵活，短时间内能另辟蹊径，迅速找到公司的联系方式，这就说明你们已经非常出色地完成了这份答卷。 Human Resource Management --- LOU shuwang 招聘面试个案1 第七章 招聘　甄选与录用 招聘印刷工与司机 张海方是优质印刷公司印刷车间的经理。由于业务扩大，一个月来 车间工人一直在加班加点工作。上周，张海方在报纸上刊登广告招聘印 刷工，有3个人申请这份工作。张海方认为其中一个名叫李岚的人符合条 件。张海方打电话给李岚以前所在公司的老板了解情况。这位老板说： “李岚是一个勤奋努力工作的人，他非常诚实，而且工作熟练。”张海方 还了解到，李岚在几个月前离婚后离开了公司，离婚前一段时间他的工 作情况不太好。第二天张海方让李岚操作一台印刷机，李岚完全能胜任 这项工作，于是张海方立即决定录用他。 马丽是一家主要食品分销公司的运输负责人。马丽的一名卡车司机 刚刚离开公司。她对入力资源经理胡文讲了这件事，胡文认为15个申请 者中有3人符合条件，就通知他们前来进行初步面试。第二天上午胡文打 电话给马丽说：“我这儿有3个能做那项工作的人，你希望我何时安排他 们与你见面?我想你还要对他们进行驾驶测试。”马丽对3名司机进行了 面试及驾驶测试，然后打电话将她的决定告诉了胡文。第二天新司机就向马丽报到开始工作了。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第七章 招聘 录用与甄选 招聘面试个案2： Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第七章 招聘 录用与甄选 招聘面试法简介： 1.面试方案的设计 2.面试中可能用到的问题 3.测试过程中需要注意的问题 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第七章 招聘 录用与甄选 面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。 面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。 面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 1.面试方案的设计 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第七章 招聘 录用与甄选 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是： 第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析； 第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。 第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题。 第四步，开发标杆(Benchmarking)答案。 第五步，指定面谈小组。 (以结构式面谈的设计为例) 面试方案设计举例： Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第七章 招聘 录用与甄选 2.面试中可能用到的问题 工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？ 您是怎样度过一天平凡的工作的？ 讲一下您在工作中遇到的问题？ 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？ 与工作经历无关的问题 您是怎样看待所申请的这份工作的？ 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？ 如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？ 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？ 弱点 您目前的工作哪些方面做得最好？ 您在哪些方面需要止司的帮助和指导？ 您的主管领导在哪些方面称赞过您？ Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第七章 招聘 录用与甄选 (以结构式面谈的设计为例) 面试方案设计举例： 动力 您为什么选择这一份工作？ 您的长期职业生涯目标是什么？ 您想怎样实现这一目标？ 对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？ 从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？ 稳定性 您离开目前工作岗位的原因是什么？ 为什么现在要找工作？ 您最初的职业生涯目标是什么？ 灵活性 请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？ 您当时是怎样解决这些问题的？ 当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？ 到目前为止，您一生中的最大失望是什么？ 与他人一起工作 您在哪些部门工作过？ 您在部门中的作用是什么？等 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第七章 招聘 录用与甄选 3.面试过程中注意的问题 (1)在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。 (2) 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息。 (3)注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受“光环效应”的影响。 (4)在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。 (5)注意及时检查面谈记录和相关材料。 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 第七章 招聘 录用与甄选 结束语 祝同学们 新年愉快 家庭幸福 事事如意 ! shuwanglou@ 实际工作中，工作岗位分析供助于工具的基本方法： 《职位名称词典》()提供了数千个职位的详细说明；互联网网址，如WWW．jobdescription．com，按职位名称和行业提供了用户可以定制的职位说明书；美国劳工部的O﹡NET可以作为第3个选择。 以下我们着重讨论如何使用 (美国劳工部职业信息网) O﹡NET (在中找)。 　 步骤1．确定一份计划 　 最初，至少要制定一个宽泛的公司计划大纲，说明你期望下年度及以后几年销售人员收入如何?你打算强化什么产品?假设以后几年你公司的发展方向已经确定，你认为你公司的哪些方面或部门将要扩展、NN~N?为了实现你的战略规划，你认为你将需要设立哪些新的职位? 步骤2．制作一份组织图 其次，制作一份公司组织图，说明谁向总裁及其每个下属报告；说明向公司中每位其他经理及主管人员的报告关系。开始画一张说明现状的组织图。然后，随着规划的进度，制作说明不久以后(比如说两个月以后)你公司情况的组织图，以及两三张说明未来两三年你公司情况的组织图。 你可以利用这里所提供的几个工具。例如，MS Word包含几个制作组织图的功能：在插入菜单上，点击对象，就可以创建新图；在对象类型框中，点击MS组织图，就可创建新图。而像TimeVisiOn of Irving，Texas生产的OrgPublisher for Intranet Human Resource Management --- LOU shuwang 工作分析的实用方法 　 步骤3．使用职位分析／职位说明书问卷 　然后，用职位分析问卷来确定有关工作细节。你可以用一种比较全面的问卷(见教材p138中表6—9) 。在上面填入需要的信息，然后要主管人员和／或雇员列出有关工作任务。该问卷将工作任务分为日常工作任务、周期性工作任务以及不定期工作任务。你可以给这三类任务各提出一个范例(参见教材p128-133)，以便主管人员和／或雇员完成问卷。 　步骤4．从0。NET上得到工作任务清单 　　在上个步骤你所得来的工作任务清单可能是完整的，也可能不是。因此，我们要用0·NET来汇编一个比较完整的清单。首先，到http://online．onetcenter．org(上图)，点击”Find Occupations”。假设你想编写零售销售人员的职位说明书。键入“Retail Sales”作为职业名称，从职族对话框中点击“Sales and Related”。点击“Find Occupations”继续查找，会使你看到“Find Occupations Search Result” (中图)。点击“Retail Salespersons”，出现“snapshots”，生成该职位概述以及零售销售人员的具体职业任务(下图)。对于小企业来说，你可能想要将零售销售人员的这些工作任务与零售销售员基层主管人员／经理人员的那些工作任务结合起来。 Human Resource Management --- LOU shuwang 工作分析的实用方法(接上) 步骤5．利用O”NET汇编有关工作的任职资格要求 然后，返回“Snapshot for Retail Salesperson”(下图)。在此，不选择具体职业信息，而 是选择“Worker Experiences、Occupational Requirements和Worker Characteristics”。 弥可以用这些信息编写用于雇员招募、选拔以及培训的任职资格说明。 步骤6．完成职位说明书 最后，参考教材职位说明书格式，为该职位编写合适的职位概述。然后，利用步骤4 和步骤5所得到的信息，创建一个完整的工作任务、职责以及任职资格要求清单，你将要 为每个职位填写这些内容。 Human Resource Management --- LOU shuwang 工作分析的实用方法(接上) Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOUShuwang 2006-11-08 第七章 招聘 录用与甄选 本章自测题 1.招聘的含义、目的和原则? 2.招聘的工作基础? 3.招聘工作的内容有哪些? 4.简述招聘的影响因素有哪些？ 5.招聘的程序是怎样的？ 6.招聘的方式有哪些？人员测评的方法有哪些？ 7.谈谈你对本章引言案例的看法. Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第六章 工作分析 第八章 培训开发 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 本章重点 培训开发的涵义 培训开发组织实施 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第八章 培训开发 Human Resource Management --- LOU shuwang 第八章 培训开发 School of Management LOU Shuwang 第一节培训开发概述 1.培训开发的概念 P212 　　培训开发是指组织通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并能改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 2.培训开发的作用p212 提高工作绩效 提高满足感和安全水平 建立优秀的企业文化和现象 Human Resource Management --- LOU shuwang 第八章 培训开发 School of Management LOU Shuwang 第一节培训开发概述 3.培训开发的原则 P212－213 　　服务组织战略和规划的原则 　　学以致用的原则 　　专业知识技能和企业文化并重原则 　　全员培训和重点提高结合原则 　　严格考核和择优奖励原则 　　效益原则 4.培训开发的分类 Human Resource Management --- LOU shuwang 第八章 培训开发 School of Management LOU Shuwang Shuwanglou@ 第二节员工培训系统 1.员工培训系统模型 确定培训需求 确立目标 拟定培训方案 实施培训 效果评估 培训成果转化 Human Resource Management --- LOU shuwang 第八章 培训开发 School of Management LOU Shuwang Shuwanglou@ 第二节员工培训系统 2.确定培训需求 (1)确认工作行为或绩效差异的存在 (2)培训需求分析 (3)选择培训方法 3.拟定培训方案和实施培训 4.培训成果转化 5.效果评估 Human Resource Management --- LOU shuwang 第八章 培训开发 School of Management LOU Shuwang Shuwanglou@ 第三节培训开发的主要方式方法 1.代理性培训 (1)授课法 (2)学徒培训 (3)辅导培训 (4)网络培训法 2.亲验性培训 (1)案例分析法 (2)工作轮换 (3)角色扮演 (4)工作模拟法 (5)心理测试 Human Resource Management --- LOU shuwang Thank you 第八章 培训开发 本章自测题 1.培训的含义、作用和原则? 2.请画出人力资源培训系统模型? 3.培训需求分析主要从哪几个方面进行分析? 4.简述任务培训的 四个基本步骤？p216 5.拟定培训方案的含义？ 6.简述培训开发的主要方式方法？ 7.谈谈你对本章篇尾案例的看法.（不做要求） Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第八章 培训开发 第九章 绩效管理 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 本章重点 绩效管理的涵义 绩效考核指标体系 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第九章 绩效管理 Human Resource Management --- LOU shuwang 第九章 绩效管理 School of Management LOU Shuwang 第一节绩效管理概述 1.绩效考核的含义 P228 工作绩效： 在一定时间和条件下，主体完成任务所取得的业绩、效果、效率和效益。 绩效考核： 按照 确定的标准来衡量业绩、成效、效果、效率和效益的达成程度。 2.绩效考核与绩效管理的区别与联系p229 3.绩效考核体系的有效性标准 敏感性 一致性 准确性 实用性 可接受性 Human Resource Management --- LOU shuwang 第九章 绩效管理 School of Management LOU Shuwang 第二节绩效考核体系设计 2.考核指标体系设计 (1)考核指标体系设计的原则 (SMART) (2)绩效指标设计工具 (3)绩效指标设计的具体方法 1.绩效考核体系设计流程 3.绩效考核结果的应用 Human Resource Management --- LOU shuwang 第九章 绩效管理 School of Management LOU Shuwang 第二节绩效考核体系设计 1.绩效考核体系设计流程 明确设计 目标 明确考核 主体 明确考核 指标与标准 明确考核 制度 绩效考核体系实体部分设计的关键内容 Human Resource Management --- LOU shuwang 第九章 绩效管理 School of Management LOU Shuwang 第二节绩效考核体系设计 2.考核指标体系设计 (1)考核指标体系设计的原则 (SMART) (2)绩效指标设计工具 (3)绩效指标设计的具体方法 Human Resource Management --- LOU shuwang 第九章 绩效管理 School of Management LOU Shuwang 第二节绩效考核体系设计 2.考核指标体系设计 (1)考核指标体系设计的原则 (SMART) 具体描述的 (Specific) 可以衡量的 (Measurable) 可以通过努力实现的(Achievable) 有结果导向型的 (Result oriented) 有时间性的 (Tmied) Human Resource Management --- LOU shuwang 第九章 绩效管理 School of Management LOU Shuwang 第二节绩效考核体系设计 (2)绩效指标设计工具 ------平衡记分卡（Balanced Score Card） -------经济增加值（Economic Value Added,EVA） -------关键绩效指标KPI（Key Performance Index） Human Resource Management --- LOU shuwang 第九章 绩效管理 School of Management LOU Shuwang 第二节绩效考核体系设计 (2)绩效指标设计工具------平衡记分卡（Balanced Score Card） 员工/功能 产品与渠道 顾客满意 与忠诚 财务状况与 市场份额 产品/服务质量 外部 外部 外部 外部 学习 内部 顾客 财务 Human Resource Management --- LOU shuwang 第九章 绩效管理 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 平衡记分卡的内容 Human Resource Management --- LOU shuwang 第九章 绩效管理 School of Management LOU Shuwang 第二节绩效考核体系设计 (3)绩效指标设计的具体方法 （设定关键绩效指标的具体过程） 战略目标 年度目标 单位目标 部门目标 个人目标 第一步，确定工作产出（按照组织目标确定个人目标） Human Resource Management --- LOU shuwang 第八章 培训开发 School of Management LOU Shuwang 第二节绩效考核体系设计 (3)绩效指标设计的具体方法 （设定关键绩效指标的具体过程） 第二步，确定客户关系（组织内各部门相互之间，部门与个人之间产入产出关系） 第三步，建立考核指标（数量、质量、时限、成本的量化） 第四步，建立考核标准（以同行业中的先进组织为标准，制定标准） Human Resource Management --- LOU shuwang 第九章 绩效管理 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 3.绩效考核结果的应用 绩效结果管理 员工流动管理 培训管理 薪酬管理 员工升迁管理 员工职业 生涯规划 Human Resource Management --- LOU shuwang 第九章 绩效管理 School of Management LOU Shuwang 第三节绩效考核方法 2.客观工作行为评价法 (1)目标管理的含义 (2)目标管理的特点 (3)目标管理的步骤 1.主观工作行为评价法 3.目标管理方法（MBO） Human Resource Management --- LOU shuwang 第九章 绩效管理 School of Management LOU Shuwang 第三节绩效考核方法 (1)目标管理的含义 目标管理(management by objectives, MBO) 就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。 p244 (2)目标管理的特点：目标管理是参与管理的一种形式；强调自我控制； 促使下放权力；注重成果第一的方针。 (3)目标管理的步骤:p245 第一步，建立一套完整的目标体系 第二步，组织实施 第三步，检查和评价 第四步，确定新的目标，重新开始循环 3.目标管理方法（MBO） Human Resource Management --- LOU shuwang Thank you 第九章 绩效管理 本章自测题 1.绩效管理的含义? 2.绩效考核与绩效管理的区别与联系?p229 3.简述绩效考核体系的有效性标准?p230 4.简述绩效考核体系的设计程序？p231 5.绩效考核指标体系的设计原则？p232 6.简述简述绩效指标设计的具体方法步骤？p237 7.绩效考核结果的应用主要在哪几个方面，试画图表示p240 8.简述目标管理的含义、特点及主要步骤。p244 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第九章 绩效管理 第十章 薪酬管理 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 本章重点 薪酬系统概述 工资水平与工资结构的确定 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第十章 薪酬管理 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十章 薪酬管理 School of Management LOU Shuwang 第一节薪酬系统概述 一.基本术语 二.薪酬体系模型 三.设计战略性薪酬管理体系的流程 第二节确定工资水平与工资结构 一.市场薪酬调查 二.薪酬水平确定 三.薪酬结构的确定 四.薪酬结构参数设计 第三节福利管理 一.福利概述 二.我国福利简介 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十章 薪酬管理 School of Management LOU Shuwang 第一节薪酬系统概述 一.基本术语 1.报酬： 组织支付给员工的，对员工以时间、努力和劳动为企业带来的产出的回报 2.工资 薪酬系统的重要组成部分，是组织支付给员工的较为稳定的金钱报酬。 3.奖金 组织支付给员工的，对员工杰出贡献进行奖励的工资以外的金钱。 4.佣金： 员工在某项产出中分享的一定比例的金钱。 5.福利： 组织为员工支付的金钱以外的一切物质待遇。 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十章 薪酬管理 School of Management LOU Shuwang 第一节薪酬系统概述 二.薪酬体系模型 薪酬体系 非经济报酬 经济报酬 基础报酬 福利津贴 职业奖励： 职业安全 职业生涯 职业灵活 晋升与任用 等 社会奖励： 社会地位 社会赞誉 喜欢的工作 结交朋友等 工资： 基本工资 计时工资 计件工资 职务工资 等 奖金： 超时奖 绩效奖 佣金 红利等 福利： 养老险 失业险 医疗险 工伤险 等 津贴： 子女教育 住房津贴 交通补贴 通讯补贴 餐饮津贴等 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十章 薪酬管理 School of Management LOU Shuwang 第一节薪酬系统概述 三.设计战略性薪酬管理体系的流程 薪酬策略与 需求分析 岗位评价与 等级划分 薪酬水平 调查 薪酬结构与 水平确定 第一步 基于组织的总体战略，目的是想对哪些人予以重点激励 第二步 基于岗位分析，对现有岗位根据重要性进行排队　 第三步 基于地区与行业，与其他组织比较 第四步 确定组织内部的薪酬结构，确定薪酬范围及数值 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十章 薪酬管理 School of Management LOU Shuwang 第二节确定工资水平与工资结构 一.市场薪酬调查 二.薪酬水平确定 三.薪酬结构的确定 四.薪酬结构参数设计 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十章 薪酬管理 School of Management LOU Shuwang 第二节确定工资水平与工资结构 一.市场薪酬调查 　1.含义： 　薪酬调查就是指组织通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。 　2. 目的： 　调整薪酬水平 　调整薪酬结构 　了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十章 薪酬管理 School of Management LOU Shuwang 第二节确定工资水平与工资结构 二.薪酬水平的确定 10P 25P 75P 50P 90P 薪 酬 分 位 实际工资值 职务 市场最低工资曲线 组织现行工资曲线 调整后的工资曲线 市场最高工资曲线 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十章 薪酬管理 School of Management LOU Shuwang 第二节确定工资水平与工资结构 三.薪酬结构的确定 四.薪酬结构参数设计p265 薪酬等级 级差 等级宽度 1.固定薪酬与浮动薪酬间的比例 固定薪酬起保障作用 浮动薪酬起激励作用 2.短期薪酬与长期薪酬间的比例 30 70 40 60 50 50 60 40 薪 酬 基层 职能经理 业务经理 高管 固定部分 浮动部分 随着职务的升高短期薪酬 所占比重越来越小 Human Resource Management --- LOU shuwang Thank you 第十章 薪酬管理 本章自测题 1.判断题 2.选择题 3.简述题 4.画图题 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第十章 薪酬管理 第十一章 职业生涯管理 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 本章重点 职业生涯管理 职业生涯管理理论　 职业生涯设计 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第十一章 职业生涯管理 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十一章 职业生涯管理 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 第一节职业生涯管理概述 一.职业生涯管理的含义 二.职业生涯管理的意义 第二节职业生涯管理理论 一.职业选择理论 二.职业生涯阶段理论 三.影响职业生涯的因素 第三节职业生涯设计与管理 一.职业生涯设计 二.职业生涯管理 三.组织发展与职业生涯管理 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十一章 职业生涯管理 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 第一节职业生涯管理概述 一.职业生涯管理的含义 　　职业生涯是指一个人一生在职业岗位上所度过的与工作活动相关的连续经历，并不并不包括在职业上成功与失败进步快与慢的含义。所谓职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发。p275 二.职业生涯管理的意义p276 有助于提高个人人力资本的投资效益； 有助于降低改变职业通道的成本； 有助于组织的发展。 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十一章 职业生涯管理 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 第二节职业生涯管理理论 一.职业选择理论 择业动机理论： 　　择业动机是对职业和自身的全面评估，是对多种择业影响因素的全面考虑和得失权衡。因此择业者多以择业动机分值高的职业作为自己的最终目标。 　　 F（择业动机）＝ V（个体对目标重要性的主观评价）· E（个体估计的目标实现概率） 职业性向理论： 霍兰德的六种人格类型p277 二.职业生涯阶段理论 萨柏的职业生涯阶段理论、金斯伯格的职业生涯阶段理论、格林豪斯的职业生涯阶段理论 施恩的职业生涯阶段理论、职业锚理论、职业生涯发展　“三三三”理论 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十一章 职业生涯管理 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 第二节职业生涯管理理论 二.职业生涯阶段理论 职业生涯发展　“三三三”理论 职业生涯发展　“三三三”理论各子阶段p283 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十一章 职业生涯管理 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 第二节职业生涯管理理论 三.影响职业生涯的因素p286 1.内在因素：职业性向 　　　　　个性特征 　　　　　职业锚 　　　　　能力 　　　　　人生阶段 2.外在因素：社会环境因素 　　　　　生活圈因素 企业环境因素 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十一章 职业生涯管理 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 第三节职业生涯设计与管理 一.职业生涯设计p286 1.职业生涯设计的主要任务 帮助个体认识自我；帮助个体认识职业环境；帮助个体确定职业目标；确定职业发展道路；确定择业或调整职业计划；帮助个体拟定工作计划、学习与培训计划等。其核心在于实现组织目标。 2.职业生涯设计中的角色 组织扮演着引导的角色，个人才是主导决定者。 3.职业生涯设计的原则p287 具体性原则、清晰性原则、现实性原则、连续性原则、可度量性原则 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十一章 职业生涯管理 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 第三节职业生涯设计与管理 一.职业生涯设计 4.职业生涯设计流程： 自我评估 职业认知 实际检验 目标设定 行动规划 职业生涯评估 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十一章 职业生涯管理 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 第三节职业生涯设计与管理 二.职业生涯管理 1.职业适应性管理 2.职业生涯的三维管理 3.心理契约的管理 4.实施职业生涯成长计划(PPDF) Human Resource Management --- LOU shuwang Thank you 第十一章 职业生涯管理 本章自测题 1.选择题 3.简述题 4.画图题 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第十一章 职业生涯管理 第十二章 人力资源流动管理 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 本章重点 人力资源流动的因素分析 人力资源流动的理论基础 人力资源管理流动体系及管理 人力资源管理流动政策设计 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- Shuwang LOU 第十二章 人力资源流动管理 引言 　　 组织以人力资源的流动来维持员工队伍的新陈代谢,保持组织的效率与活力。市场和技术的迅速变化使组织所处环境具有动态性,人力资源越具有流动性。人力资源流动管理的目标就是同时满足组织现在和未来的人力资源的需要和员工的职业生涯需要。 第十二章 人力资源流动管理 第十二章 人力资源流动管理 School of Management LOU Shuwang 第一节人力资源流动的因素分析和理论基础 一、.人力资源流动的含义 　 人力资源流动是人力资源的流出、流入和在组织内流动所发生的人力资源变动，它影响到一个组织人力资源的有效配置。组织以人力资源的流动来维持员工队伍的新陈代谢，能够保持组织的效率与活力。　　 第十二章 人力资源流动管理 School of Management LOU Shuwang 组织要求 组织的目标和计划 人力资源流动计划 个人的需要 个人目标和生活／职业计划 个人职业发展计划 流动体系和实践 流入 招聘 评估和选择 定向和社会化 内部流动 对表现和潜力的评估 职业发展 内部安排、提升和降级 教育和培训 流出 开除、辞职和退出 社会机构 政府法规 政府管理机构 教育机构 工会 社会价值观 公共政策 School of Management LOU Shuwang 二.人力资源流动的影响因素 (1)环境因素 社会环境　具体工作环境 (2)职业因素 职业评价的影响 职业技术水平的影响 员工对职业投入的影响 (3)个人因素 第十二章 人力资源流动管理 第一节人力资源流动的因素分析和理论基础 School of Management LOU Shuwang 三、.人力资源流动的理论基础 　（一）库尔特·勒温的场论　（单个人与环境关系的理论） Ｂ＝f（Ｐ，e） Ｂ代表行为, Ｐ代表个人的能力, e代表所处的环境, f表现函数关系。 第十二章 人力资源流动管理 School of Management LOU Shuwang （二）卡兹的组织寿命学说 组织的最佳年令区 年 5年 X年 y 组织内的信息交流水平 (获得成果的数量和质量) 组织成立年限 第十二章 人力资源流动管理 School of Management LOU Shuwang （三）库克曲线 （四）中松义郎的目标一致理论 第十二章 人力资源流动管理 School of Management LOU Shuwang 人力资源流动的类型及管理 (一)流出及管理 (二)内部流动及其管理 (三)流入及其管理 第二节 人力资源流动体系及管理 第十二章 人力资源流动管理 School of Management LOU Shuwang 二、人力资源流动模式及选择 (一)人力资源流动模式 (二)流动模式的选择 第二节 人力资源流动体系及管理 第十二章 人力资源流动管理 School of Management LOU Shuwang 三、人力资源流动比率 (一)人力资源流出率 人力资源流出率=(流出人数/工资册平均人数) ×100% (二)人力资源新进率 人力资源新进率=(新进员工人数/工资册平均人数) ×100% (三)净人力资源流动率 净人力资源流动率=(补充人数/工资册平均人数) ×100% (四)员工流动速率 第十二章 人力资源流动管理 第三节 人力资源流动政策设计 School of Management LOU Shuwang 设计人力资源流动政策，应注意以下几个方面： 一、不再把工作当成生活中惟一的最重要的事情，而只当成生活中许多方面的一个部分。 二、人力资源结构发生变化，对多面手需求增加。 三、政府立法管制、工会力量的加强，会对人力资源流动政策设计有很大影响。 四、要弄清组织所属的行业。 五、要明确阐明组织战略。 第十二章 人力资源流动管理 第三节 人力资源流动政策设计 School of Management LOU Shuwang 六、合理的人力资源流动政策设计。 七、关键人员的替换计划采取什么样的机制和程序可借鉴别的组织的成功做法。 八、对人力资源流动所花费成本的估算。 第十二章 人力资源流动管理 Thank you 第十二章 人力资源流动管理 本章自测题: 1.什么是人力资源流动，影响人力资源流动的因素有哪些? 2.人力资源流动有哪些主要学说，卡兹的组织寿命曲线对我们有何启发？库克曲线说明什么问题？中松义郎的目标一致理论对我们进行人力资源流动管理有何借鉴？ 　　 3.人力资源流动有什么样的类型？什么是人力资源流动率? 　 4.人力资源流动模式各有什么特点?如何进行人力资源流动模式的选择? 5.怎样设计人力资源流动政策？ 第十二章 人力资源流动管理 第十三章 跨文化人力资源管理 Human Resource Management --- LOU shuwang School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 本章重点 文化的一般概念 人力资源管理的跨文化冲突　 中国文化特点的人力资源管理 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- LOU SHUWANG 第十三章 跨文化与人力资源管理 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十三章 跨文化的人力资源管理 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 第一节 文化的一般概念 一.文化的意义及其构成 二.文化对人行为的影响 第二节人力资源管理中的跨文化问题 一.人力资源管理的跨文化冲突 二.实现有效的跨文化管理 第三节中国文化特点与人力资源管理 一.中国文化特点 二.中国文化特点的人力资源管理 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十三章 跨文化的人力资源管理 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 第一节 文化的一般概念 一.文化的意义及其构成 文化的含义：文化就是某一特定的人群，在学会如何对付适应外界和整合内部中遇到的问题时，所发明、发现或开发出的一套基本假设性的模式，这套模式一直运作良好而被视为有效，因而把它当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传授给该人群的新成员。 二.文化对人行为的影响 文化对生活在其中的人的思维逻辑与行为倾向有巨大的支配力。 Human Resource Management --- LOU shuwang 第十三章 跨文化的人力资源管理 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 第二节人力资源管理中的跨文化问题 一.人力资源管理的跨文化冲突 二.实现有效的跨文化管理的主要手段 1.共同价值观管理 2.跨文化培训(跨文化培训的内容p322) 3.本土化经营战略 第三节中国文化特点与人力资源管理 一.中国文化特点 整体性思维、中庸之道、关系与人情 二.中国文化特点的人力资源管理 招聘与辞退、考评与选拔提升、奖酬管理 Human Resource Management --- LOU shuwang Thank you 第十三章跨文化人力资源管理 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang SHUWANGLOU@ 本章重点 劳动关系 劳动法 社会保险 失业保险 劳动争议 最低工资标准 劳动合同 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 Human Resource Management --- Shuwang LOU 第十四章 劳动人事法规政策 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 引言案例 　　退休了也不能随便兼职，否则可能构成侵犯商业秘密罪。上海一位退休7年的黄先生原是某高科技公司的高级工程师，近日另一家同行业公司想聘请他，但他不知自己就任后原单位是否会告他侵权？ 　　上海天宏律师事务所顾惠民律师指出，如果他在新单位的工作与原来的同类并可能泄露原公司的商业机密，原单位的诉讼可能会不期而至．关键看原单位是否进行过告知和约定，明确声明公司商业秘密范畴．如果前提成立，黄先生到原新单位就职，就侵犯原单位的商业秘密，根据造成的损失数额的大小，他有可能被判３－７年徒刑．（成都商报，2002年4月28日转载羊城晚报报道） 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 引言案例 问题: 企业应对职工作何限制以防止其在兼职 或跳槽时泄漏企业的的商业秘密? 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第一节劳动关系 一、.劳动关系概述 　１．劳动关系的内容和法律特征　　 从广义上看，劳动关系的内涵非常广泛，它包括一切劳动者在社会劳动时形成的所有劳动方面的关系。而从人力资源开发与管理的角度谈论的劳动关系，仅指员工与所在组织之间在劳动过程中发生的关系，是员工与企业之间基于有偿劳动所形成的权利义务关系。这种关系具有相对稳定性并受到法律的保护。在西方国家，劳动关系又称为“劳资关系”，是指雇主（由管理层代表）和工人（通常由工会代表）之间的相互关系。 School of Management LOU Shuwang 第一节劳动关系 一、.劳动关系概述 　１．劳动关系的内容和法律特征　　 劳动关系的基本内容包括：员工与组织之间在工作时间、休息时间、劳动报酬、劳动安全卫生、劳动纪律与奖惩、劳动福利保险、职业教育培训、劳动环境等方面形成的关系。 劳动法规定的劳动关系主要有以下三个法律特征：（1）劳动关系是在现实劳动过程中发生的关系，与员工有直接的联系。（2）劳动关系的双方当事人。一方是员工，另一方是提供生产资料的员工所在的组织，如企业、事业组织、行政部门等。（3）劳动关系的一方员工要成为另一方组织的员工，并遵守组织的内部劳动规则。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第一节劳动关系 二、.我国企业劳动关系的现状及问题 产权关系日益明晰，劳动关系日趋复杂 管理基础薄弱，法制不健全 劳动争议增多，潜在问题严重　 三、.改善劳动关系的重要意义 保障企业与职工的互择权，实现生产要素优化配置 保障企业内各方面的正当权益，调动各方面对的积极性 改善企业内部劳动关系，维护安定团结　 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第一节劳动关系 四、.处理劳动关系的原则 正确处理企业劳动关系，应该遵循以下原则： 兼顾各方利益的原则 以协商为主解决争议的原则 以法律为准绳的原则 劳动争议以预防为主的原则 明确管理责任的原则　 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第一节劳动关系 五、改善劳动关系的途径 企业改善内部劳动关系可以通过以下途径： 立法 发挥工会及企业党组织的作用 培训主管人员 提高职工的工作生活质量，这是改善劳动关系的根本途径 职工参与民主管理　 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 一、.劳动管理概述 劳动管理是指企业根据国家相关法律法规对人力资源的开发和使用上的管理工作。主要包括职工的聘用与辞退、劳动合同的签订与履行、职业培训、工作时间与劳动保护、劳动纪律与奖惩、劳动报酬与福利等。劳动管理依据的主要法律是《劳动法》以及与之配套的相关法规。涉及劳动管理的法律法规有：《宪法》、《企业法》、《全民所有制企业转换经营机制条例》等。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 一、.劳动管理概述 我国劳动法具有以下基本特点： 体现了社会主义制度的优越性 突出对劳动者权益的保护 实行统一的基本标准和法律规范 实行全员劳动合同制，确认集体合同 确定了工会在调整劳动关系中的地位和职权 强化劳动法制，依法追究违反《劳动法》的法律责任。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 二、职工的招聘与辞退 1.企业在招聘职工时必须依法遵循的原则 (1).平等就业原则 (2).相互选择的原则 (3).公开竞争就业的原则 (4).照顾特殊群体的就业原则 (5).禁止未成年人就业的原则 (6).先培训、后就业的原则 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 二、职工的招聘与辞退 2.企业在辞退职工时应注意遵循法律法规规定的情形 (1).合法立即辞退职工的情形： (2).提前30日书面通知后可辞退职工的情形 (3).不得辞退职工的情形 (4).职工可自行辞职的情形 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 三、劳动合同及其管理 1.劳动合同的含义 所谓的劳动合同，就是员工与组织确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议，使组织和员工之间确定劳动关系的法律凭证。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 三、劳动合同及其管理 2.劳动合同的特征 劳动合同作为经济合同的一种，首先必须具备一般经济合同所共有的特征，这是劳动合同得以成立的前提条件。具体表现为： (1).合法。 (2).协商一致。 (3).合同主体地位平等。 (4).等价有偿。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 三、劳动合同及其管理 2.劳动合同的特征 劳动合同除了具备一般经济合同所共有的特征外，作为一种确立和调解劳动关系的合同，还具有它自己特有的法律特征： (1).劳动合同主体的构成具有特殊性。 (2).在劳动合同履行过程中。 (3).劳动合同在一定条件下，往往要涉及与员工有关的第三人的物质利益。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 三、劳动合同及其管理 2.劳动合同的特征 (4).劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付。 (5).劳动合同的订立必须采用书面形式。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 三、劳动合同及其管理 3.劳动合同的性质 4.劳动合同的内容 5.劳动合同的期限 6.劳动合同的订立与变更 7.无效劳动合同 8.劳动合同的终止和解除（见前述合法辞退、辞职的情形） 9.违反劳动合同的责任 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 四、劳动合同的管理 1.劳动行政部门对劳动合同的管理 国家劳动行政部门和地方各劳动行政部门，是法律规定的统一管理劳动合同的机关。在劳动合同管理中有重要地位，起着主导作用，各级劳动行政部门管理劳动合同的主要职责是： (1).负责制定有关劳动合同制度的法律、法规和政策。 (2).统一管理和监督检查劳动合同的订立和履行情况。 (3).广泛宣传劳动合同法规，进行劳动合同法制教育，是劳动合同管理的一项基础工作。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 四、劳动合同的管理 1.劳动行政部门对劳动合同的管理 (4).进行劳动合同鉴定。 (5).确认和处理无效劳动合同。 (6).受理和仲裁劳动合同争议案件。 (7).查处和制裁违法劳动合同。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 四、劳动合同的管理 2.员工所在组织对劳动合同的管理 组织对劳动合同的管理主要是通过下列活动实现的： (1).建立组织内部劳动合同管理机制。 (2).健全组织劳动合同管理制度。 (3).配合劳动行政部门或主管部门做好劳动合同管理工作。 (4).实行考评制度。 (5).实行动态管理。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 四、劳动合同的管理 3.工会对劳动合同的管理 工会劳动合同管理方面的职责主要是： (1).对员工进行劳动法律、法规教育，增强员工的劳动法制观念。 (2).监督劳动合同的订立和履行。 (3). 参与劳动合同争议的调解、仲裁工作。 工会在劳动争议的调解、仲裁和诉讼中，应发挥积极作用。工会代表是企业劳动争议调解委员会负责人，应由他主持调解工作，对调解工作负主要责任。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 四、劳动合同的管理 3.工会对劳动合同的管理 工会劳动合同管理方面的职责主要是： (1).对员工进行劳动法律、法规教育，增强员工的劳动法制观念。 (2).监督劳动合同的订立和履行。 (3). 参与劳动合同争议的调解、仲裁工作。 工会在劳动争议的调解、仲裁和诉讼中，应发挥积极作用。工会代表是企业劳动争议调解委员会负责人，应由他主持调解工作，对调解工作负主要责任。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 五、工作时间与劳动保护 1.工作时间 工作时间是劳动者根据国家法律规定在用人单位从事工作或生产的时间，主要有以下四种类型： (1).标准工作时间。 (2).缩短工作时间。 (3). 计件工作时间。 (4).不定时工作时间和综合计算工作时间。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 五、工作时间与劳动保护 2.延长工作时间 延长工作时间是指超过正常工作时间长度的工作时间，包括加班和加点。 (1).由于生产需要延长工作时间。 (2).由于紧急特殊情况而需要延长工作时间。 (3). 延长工作时间的工资报酬。 (4).禁止安排在特殊情况下的女职工延长工作时间。 (5).用人单位违反了工作时间的法律责任。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 五、工作时间与劳动保护 3.法定节假日休息日 (1).每周公休日。 (2).法定节假日。 (3). 探亲假。 (4).年休假。 (5).婚丧假。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 五、工作时间与劳动保护 4.劳动安全技术规程 (1).工厂安全技术规程。 (2).矿山安全法律制度。 (3).建筑安装工程安全技术规程。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 五、工作时间与劳动保护 5.劳动卫生规程 (1).防止有毒、有害物质的危害。 (2).防治粉尘的危害。 (3).防治噪声和强光刺激。 (4).防暑降温和防冻取暖。 (5).通风和照明。 (6).个人防护用品和生产辅助设施。 (7).职业病防治。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 五、工作时间与劳动保护 6.劳动安全管理制度 用人单位应建立的劳动安全卫生管理制度应包括： (1).安全卫生责任制度。 (2).安全卫生技术措施计划管理制度。 (3).安全卫生教育制度。 (4).安全卫生检查制度。 (5).劳动安全卫生监察制度。 (6).伤亡事故报告和处理。 (7).职业病的防治和处理制度。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 五、工作时间与劳动保护 7.女职工和未成年工的劳动保护 (1).女职工的劳动保护。 (2).未成年工的特殊劳动保护。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 六、劳动纪律与奖惩 1.劳动纪律的作用 (1).劳动纪律是维护正常的生产经营秩序和工作秩序的重要保证。 (2).劳动纪律是提高劳动生产率的重要因素。 (3).劳动纪律是加强企业科学管理、实现文明生产的重要方法。 (4).劳动纪律是建设社会主义精神文明的重要措施。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 六、劳动纪律与奖惩 2.奖惩制度 3.惩罚制度 七、违纪辞退规定 八、除名规定 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 九、劳动报酬 1.工资立法的原则 2.工资的组成 3.最低工资保障制度 (1).最低工资与最低工资标准。 (2).最低工资标准的确定。 (3).违反最低工资的责任。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第二节劳动管理 九、劳动报酬 4.工资支付制度 (1).工资支付形式。 (2).工资支付时间。 (3).特殊情况下的工资支付。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第三节社会保险 一、社会保险概述 1.离休养老保险 2.退休养老保险 (1).固定工的养老保险 (2).劳动合同制工人的养老保险 具体方法： a.企业缴费与个人缴费结合。 b.社会统筹与个人账户相结合。 c.职工缴费工资的计算。 二、养老保险 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第三节社会保险 d.基本养老金的计发。 e.企业补充养老金和个人储蓄养老保险金。 3.退职养老保险 二、养老保险 三、疾病保险 1.固定职工的疾病保险 2.劳动合同制职工疾病保险 3.农民合同制职工的疾病保险 4.私营企业职工的疾病保险 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第三节社会保险 三、疾病保险 5.医疗保险制度的改革 四、工伤保险 1.适用工伤保险的工伤范围 2.工伤保险待遇 3.工伤保险制度的改革目标 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第三节社会保险 五、失业保险 1.失业保险适用对象 2.失业保险的待遇 3.丧失领取失业保险金权利的情形 4.失业保险基金的筹集、管理和使用。 5.现有失业保险制度的问题。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第四节民主管理 一、概述 1.民主管理的基本概念 民主管理是劳动者以国家主人翁的身份和地位，通过法定的职工大会、职工代表大会、工会等形式，行使法律赋予的民主管理权，就单位的生产经营、经济发展、劳动管理、职工福利等重大决策事项实施民主管理、民主参与和民主监督，维护劳动者和用人单位的合法权益，协调劳动关系的一项重要制度。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第四节民主管理 一、概述 2.民主管理的基本性质与作用 3.民主管理的基本形式 二、职工代表大会 1.职代会的性质 职代会是我国劳动者参与企业民主管理的一种基本形式，是职工行使民主管理权力的机构。所谓民主管理权力，主要是指“审议企业重大决策，监督行政领导和维护职工合法权益等方面的权力”。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第四节民主管理 二、职工代表大会 2.职代会的任务 3.职代会的职权 4.职代会的组织制度 (1).职代会代表的产生。 (2).职代会组织结构。 (3).职代会的民主集中制。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第四节民主管理 三、工会制度 1.工会的性质和作用 工会的性质：阶级性——工人阶级的组织、群众性——工薪职工自愿参加的组织。 2.工会的任务 3.工会的职权 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第四节民主管理 三、工会制度 1.集体合同 (1).集合合同的概念 (2).集体合同内容 (3).集体合同的签订、变更、解除和终止 (4).集体合同争议的处理 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第五节劳动争议与处理 一、劳动争议的概述 1.劳动争议的概念 劳动争议又称劳动纠纷，指用人单位和劳动者之间因劳动权利和劳动义务所发生的纠纷。 2.劳动争议的种类 (1).终止劳动关系的劳动争议 (2).执行劳动法规的劳动争议 (3).履行劳动合同的劳动争议 (4).其他劳动争议 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第五节劳动争议与处理 一、劳动争议的概述 ３.劳动争议的原因 　　(1).劳动争议产生的原因是市场经济和社会化大生产 (2).人们的法制观念相对薄弱 (3).我国劳动立法不够完善 ４．劳动争议的处理机构 　　　用人单位设立的劳动争议调解委员会、劳动争议仲裁委员会、人民法院。 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第五节劳动争议与处理 一、劳动争议的概述 ５.处理劳动争议的原则 　　(1).着重调解，及时处理 (2).在查清事实的基础上，依法处理 (3).当事人在适用法律上一律平等 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第五节劳动争议与处理 二、劳动争议的调解 １.劳动争议调解的特点 　　对劳动争议的调解必须以双方当事人自愿为前提，不得强行调解。 ２．调解机构 ３．劳动争议调解的程序 　　(1).申请和受理 (2).调查和调解 (3).制作调解协议或调解意见书 (4).调解期限 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第五节劳动争议与处理 二、劳动争议的调解 ４.调解劳动争议的原则 　 (1).当事人自愿申请，依据事实及时调解； (2).对当事人在适用法律上一律平等； (3).同当事人民主协商； (4).尊重当事人申请仲裁和诉讼的权利； 　 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第五节劳动争议与处理 三、劳动争议的仲裁 １.劳动争议仲裁的特点 　 (1).强制性原则； (2).先调解后裁决原则； (3).裁审衔接制； 　 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第五节劳动争议与处理 三、劳动争议的仲裁 ２.劳动争议仲裁组织机构的构成及其职责 　 (1).仲裁委员会； (2).仲裁委员会办事机构； (3).仲裁员； 　 (4).仲裁庭； 　 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第五节劳动争议与处理 三、劳动争议的仲裁 ３.劳动争议仲裁的参加人 ４.劳动争议仲裁的原则 5.劳动争议仲裁的管辖 6.劳动争议仲裁的程序 7.劳动争议仲裁的监督程序 8.劳动争议仲裁的时效 　 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第五节劳动争议与处理 四、劳动争议的审理 １.劳动争议审理的概念 　　　劳动争议发生后，当事人不能直接向法院起诉，必须先申请仲裁，不服仲裁裁决时才可以进入诉讼程序。 ２.人民法院对劳动争议的管辖一般实行地域管辖，通常实行原告就被告的原则 3.人民法院对劳动争议的审理程序 　 第十四章 劳动人事法规政策 School of Management LOU Shuwang 第五节劳动争议与处理 五、劳动监督检查与法律责任 １.劳动监督检查的概念 　　　劳动监督检查是指依法有监督检查权的机构对企业、事业、机关、团体等用人单位执行劳动法情况所进行的行政监察、行政监督、群众团体监督等法律制度的总称。 ２.劳动监督检查机构及其职权 第十四章 劳动人事法规政策 Thank you 第十四章 劳动人事法规政策 本章自测题 1.在企业效益与职工权利之间常出现的问题是什么，该如何解决? 2.在国有企业由单一国有产权向多元化产权关系转变时，怎样理解企业职工的主人翁地位？怎样实现职工民主管理？ 　　 3.在劳动管理中常出现的问题有哪些，该如何避免? 4.劳动争议处理的程序有哪些？相应的机构是什么？其基本原则是什么？ 第十四章 劳动人事法规政策 这是宝安集团的基本情况 这里讲了宝安集团取得的主要成就 取得成就的经验千千万万：良好的选、育、用、安人机制是关键。 以上这些大集团、大企业，仅是众多成功企业中的冰山一角。 他们成功的经验告诉我们，有一技之长的人是最重要的。 宝安集团是怎么得的人呢，大家看一下，以下这四个故事。 这是第一个故事. 这是第二个故事 现在看第三个故事 看了以上四个故事，我们不禁要问，这些就是人力资源吗，什么叫人力资源，人力资源又是怎样发挥作用的呢？这也就是本章要解决的问题.下面首先看一下什么是资源: 其 这里 从 其后，在20世纪初到20世纪50年代，形成了以舒尔茨为代表的现代意义上的人力资本理论。 　　     　　 通过刚才对人力资本理论的发展的分析，我们不难看出人力资本具有的基本特性．这就是依附性、时效性、可变性、外在性、可投资性和产权特征的特性。而人力资源的的特性则具有以下几个方面。 人力资本的这个特征清楚地告诉我们人力资本与人力资源的联系与区别。 人力资源开发与管理的理论是以人力资本理论为依据的，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分。 主要有以上四个作用，具体地说就是(下一张幻灯片) 我们知道,人力资源的本质就是人所具有的脑力和体力的总和。它所有的性质自然不能离开这个本质。与正因为如此，所以我们把人力资源的性质概括为： 能动性/时效性/可变性/社会性/增值性/资本性. 所谓能动性,是说人力资源在是价值创造的客体,也是价值创造的主体. 所谓时效性,是说人的脑力和体力只有发展到了可以从事劳动,可以对财富的创造做出贡献的程度才称得上是人力资源.而这个时期是人的成年期,一般是25到45岁,其它时期均不可能实现. 所谓可变性,也就是可激励性,人在劳动过程中,同等外部条件下会因为是否得到激励而表现出不同的能力. 所谓社会性,人的能力水平受时代和社会因素的影响.不同时代的人力资源质量迥然不同. 所谓增值性,人的劳动能力在使用过程中会因为经验的积累而提高能力水平,从而创造出更多的财富. 所谓资本性,人力资源是资本性资源,但与其他资本不同,人力资本具有主动性,是劳动者能力和价值的资本化,有自己的意识,需要,权力,和感情,可以主动地进行自我投资,自主择业和主动创业.也就说可以自我增值自我利用. 人力资源的这些个特征清楚地告诉我们人力资本与人力资源是既有联系又有区别的两个概念。 人力资源开发与管理的理论是以人力资本理论为依据的，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分。因此二者之间可以归结为两个共同点,两个联系点,三个区别点. 关于人力资源与人力资本的关系要说三句 话：两个共同点，两个联系点，三个区别点。 先看两个共同点：产生基础相同：都是以人为基础，研究以人力作为生产要素在经济增长 和 和经济发展中的重要作用时产生的。 研究对象相同：都是以人的脑力和体力为研究对象。 这两个共同点，我们对二者的概念中，可以进一步明确。我们讲人力资源(human resource)是指人所具有的劳动能力(脑力+体力) ，能对财富创造起贡献作用的劳动能力，且能为组织所利用的劳动能力的总和。他包括数量和质量两个方面。而所谓人力资本，是指体现在人身上的技能和生产知识的存量。我们之所以称这种资本是人力的，是因为它已经成为人身上的一部分，又因为它可以带来未来的满足或者收入，所以称其资本。 再看二者的联系：人力资源理论以人力资本理论为依据； 人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分。 这从人力资本理论的形成和发展过程可以清楚的看出来。 最后看二者的区别： （1）在与社会财富和社会价值的关系上不同：这主要是说人力资本是投资而引起的，或者说是为了获取预期收益而进行投资。投资后在获取收益的过程中，创造财富实现社会价值。而人力资源呢，则是为了得到组织的认可和社会的承认，而去创造财富，通过为社会创造财富从而实现人生价值。 （2）研究问题的角度和关注的重点不同： 人力资本是物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来看的；其关注的重点是能否获取收益，能获取多少收益。 人力资源是将人看作财富的来源，是从投入产出的角度看的；其关注的重点是贡献问题，贡献有多大。 （3）计量形式不同：资源是存量的概念，资本是存量和流量兼有的概念。人力资源是一定时间空间内人所具有的劳动能力的总和．而人力资本从生产上看，是与流量核算相联系的，表现为经验的累积和技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗；从投资角度看， 又是与存量核算相联系的资本投入在人身上的凝结。         主要有以上四个作用，具体地说就是(下一张幻灯片) 1.人力资源是经济增长的决定因素 2.经济增长主要依靠劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高以及科学的、技术的和社会知识储备的增加。 3. 劳动者平均技术水平和劳动效率的提高、科学技术的知识储备和运用的增加是经济增长的关键。 我们感觉海克曼教授的话，并非危言耸听。我国改革开放以来的经济高速增长，很容易使我们陷入盲目乐观的误区。可以说，我国经济建设成就的取得，在很大程度上得益于从计划经济向市场经济体制转轨由制度创新所释放出来的巨大能量。与此同时，人力资本投资明显不足，人力资源开发明显滞后。如若忽视了被掩盖着的危机，其严重后果将在日后凸显出来。 4.人力资源对企业的生存和发展有着重要意义。这从我们本章已开始让大家讨论的案例宝安集团的人才故事中已说明了这一思想。现在我们来回顾一下开篇案例。 案例中告诉我们，宝安集团从一个县属集体企业，迅速成长为大型综合企业集团，靠的就是人，重视人才的引进、培养和使用。创业的时候如此，大发展以后也是如此；困难的时候如此，顺利的时候也是如此。 1984年从大街上抢来一名“全国先进会计师”。1985年三顾茅庐请来的大学毕业生林孟新，现在是宝安集团总工程师兼深圳桓安房地产开发有限公司总经理。大胆启用毛遂自荐来的生物工程企业带头人叶季雄。从火车上追来了PCR系列诊断试剂盒的发明者博士生刘坚。勇敢接纳了自国企跳槽来的李琦等人。 所以学习完本章之后，我们应当形成那些认识呢?(翻到下一张幻灯片) 这个案例告诉我们：当今，随着世界进入知识经济时代，企业经营资源 发生了根本性变化。企业经营过程中的人才、科技、信息等因素的作用越来 越大，企业对其投入的比重相对实物资本而言也在不断加大，市场竞争实际 上演变成了一场激烈的人才争夺战，这从案例所述的发生在深圳宝安集团的 几个故事就可以深切的感受到。 一个企业形成生产力、创造利润的因素，首选的是贷币资本因素，它是 实现利润的基础；其次是知识资本，这是创造利润的关键。因此，掌握科技 知识、管理知识的人才是组织的重要资源，构成组织核心竞争力的重要因素 之一，所以组织必须高度重视人力资源的地位和充分发挥人力资源的作用， 使自己不断地迸发出竞争力，保持组织持续增长。宝安集团千方百计抢人才 正是组织对人力资源重要性的深刻认识和把握。 大家看一下是不是说明了这样一个道理啊。 一、汇丽集团的人力资源开发充分说明,现代企业之间的竞争, 归根结底是人的竞争,汇丽形成的“人是企业发展之源泉”的共识 正是对人力资源在组织中的作用深刻理解的结果. 1、企业的产值和利润与引进的人力资源成正比例增长； （2） 2、良好的人力资源是确保组织立于不败之地的宝贵财富;（1） 3、人力资源的合理开发利用是组织永保青春活力的关键；(6) 4、人力资源是组织获取和保持产品差别优势的决定性因素(5) 二、正确的识、选、用、育、留人是组织成长壮大的基本措施： 一是识人。知其所思，明其所需。 二是选人。选有潜能之人，83年始引进大学生。 三是用人。实质是安置好人，把合适的人放到合适的岗位。 四是育人。育人的根本是激发人员的工作兴趣，提高能力素质， 投资培训，更新观念。 五是留人。一个好的工作氛围与工作条件是留人的重要因素。 那么，怎样才能做到以上这些呢，这就是我们在以后各章中要讲的主要内容。 现在，我们进入第二章的学习。 大家看一下下面的两个案例,这里我想让大家对人力资源管理有一个整体概念. 从以上两个引子案例中，我们不难看出，作为最主要的资源--------人力资源必须进行科学而且有意义的开发和管理才可能最大限度地造福社会、造福人类。 也正因为如此，每个健康成长的组织，无一不是致力于人力资源管理的组织。他们采取的一举一动、一招一式无一不是围绕人力资源管理进行。 那么，什么是人力资源管理？人力资源管理对企业发展的作用又有哪些呢？ 我想要弄明白这些问题，首先要弄明白什么是管理。 这一屏要加快速度,好再看最后一屏. 答完这一屏,现在对一下答案. 的定义， 2 3 ， 这 章首案例见(点开下一张幻灯片30即是)。 这一讲主要是教材的第五章中第4、5两节。 怎么来理解这一概念呢？ 这里的含义包括有三个基本要点和三项基本任务。 这张表较为全面的展示了人力资源规划的全部内容。 这里人力资源规划的分类，是为了让大家加深对人力资源规划内容的理解而进行的。 按照规划的独立性划分(主要是以人力资源是否单独进行为标准) 1)独立性的人力资源规划(作为一项单独的职责进行的规划，定出一份单独的规划报告) 2)附属性的人力资源规划(整体战略计划中的一部分，用概括性语言描述，从定性的角度进行分析) 按照规划的范围大小划分 1)整体的人力资源规划(整个组织范围内的规划，把组织内的所有部门都纳入其中予以规划) 2)部门的人力资源规划(指单个或几个部门的人力资源规划) 按照规划的时间长短划分 1)短期人力资源规划(一般是指一年期) 2)中期人力资源规划(一般是指3---5年) 3)长期人力资源规划(一般是指8---10年)。 这十一个步骤，就是我们在实际工作中具体操作的基本套路。 　　 　　 　　 好，这张表画完了，我们再回头看一下前面的矩阵表。 对 这 好今天的课就到这里，留 一下作业。 这一章还有个工作评价的内容，如果时间允许，把他放到今后的章节 中讲。 大家看一下这个案例，这是一个经典性的案例，当然是从西方引进的，我们就模仿老外，用他们的思路看一下问题出在什么地方？为什么会出现这样的问题？ 由此我们得出了这样一个结论，要让每项工作有人做，就必须有明确的岗位职责，而这就要进行工作分析。 前面的两个案例为什么都指向了工作分析呢？工作分析是做什么的？ 我们说的工作分析主要是解决以下五个方面的问题的. 　　工作分析有这样一些个问题. 这是工作分析要解决的两个最基本的问题. 当然工作分析要解决的问题远不只这些,还要解决以下几个问题. 　　在明确了这些问题之后,我们从什么是工作分析入手,向大家做一个介绍. 我们知道，组织的生产经营目标是靠有组织的生产经营活动来实现的，而生产经营活动又是通过具体的工作来完成的。因此人力资源管理者首先要完成的工作就是根据组织的生产经营目标设计工作，对每项工作内容进行准确清楚的描述，对工作的职责、权力、隶属关系、工作条件进行具体说明，并对完成该工作所需要的行为、条件、人员提出具体要求。这些都属于工作分析。工作分析是人力资源管理中必不可少的环节，与人力资源管理的5大要素(获取、整合、保持与激励、控制与调整、培训开发)有着密切联系。 所谓工作分析，工作分析就是通过观察研究对组织内的某一特定职位的性质予以明确界定的程序。 也可以说： 工作分析就是把每个职务的内容加以分析，清楚地掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。 工作分析的实质: 就是研究某项工作所包括的内容及工作人员必需的技术、知识、能力与责任，并区别本工作与其他工作的差异。 亦即对某职位工作内容及有关因素做全面的、有系统、有组织的描写或记载。 也正是为了达到这一目标，外国心理学家从力资源管理的角度，提出了工作分析公式(The Job Analysis Formula),即 ： (1)用谁who; (2)做什么what; (3)何时做when; (4)在哪里做where; (5)如何做How; (6)为什么做Why; (7)为谁做For whom. 作为人力资源管理的一项职能活动，工作分析同样也具备任何一种活动所必备的基本要素，这一活动的主体是工作分析者，客体是组织内部的各个职位，内容是与各个职位有关的情况，结果是工作说明书，也可以叫做职位说明书或者岗位说明书。 通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题： 第一，“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。 第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。 工作分析反映在与其他人力资源管理职能之间的关系上主要表现这么几个方面： 　　通过工作分析可以明确每个岗位上的任职要求，从而为确定招聘人员，选择能够熟悉这项工作的人参加招聘。 　　通过工作分析可以明确每个岗位所需要的人应当具有的各项技能，为选择合适的人选提供选择过程的要求。比如，要选择潜水员，根据潜水员所担负的职责，对潜水员身体素质要求，首先牙列要好，为此就要进行身体检查，哪就要给口腔医生规定一个工作职责，这就是安排口腔医生按照选拔标准进行检查。让牙科医生签字认定。这些就是为选拔合适人选，给选拔人提供的工作职责及工作规范。 　　再就是为培训开发提供依据，干什么学什么，今后需要什么就教什么。 　　工作分析得到的标准程序为今后对员工考核提供依据和标准，为绩效评价服务。 　　某一工作在本单位系统内属于几等几档，其工资系数应当是多少，这就为薪酬管理提供了依据。 6．1．3工作分析的作用和意义 工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，它在整个人力资源管理系统中占有非常重要的地位，发挥着非常重要的作用。 1．工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 工作分析为人力资源管理提供了一个平台，人力资源管理的其他所有职能活动应当说都是在此基础上进行的。 (1)工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。通过工作分析可以对企业内部各个职位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息；此外，工作分析对 ①但是在现实中，也会有不对应的情况出现。例如对于倒班的工人来说，他们的工作内容是完全一样的，只是工作的时间不同而已，在这种情况下，职位的数量和人员的数量就不相等，人员的数量会大于职位的数量。各个职位任职资格的要求也有助于企业进行人力资源的内部供给预测。 (2)工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。由于工作分析对各个职位所必需的任职资格条件作了充分的分析，因此在招聘录用过程中就有了明确的标准，减少了主观判断的成分，有利于提高招聘录用的质量。 (3)工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析对各个职位的工作内容和任职资格都做出了明确的规定，因此可以据此对新员工进行上岗前的培训，让他们了解自己的工作；还可以根据员工与职位任职资格要求的差距进行相应的培训，以提高员工与职位的匹配程度。 (4)工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。按照前面所讲的公平理论的要求，企业在制定薪酬政策时必须保证公平合理，而工作分析则对各个职位承担的责任、从事的活动、资格的要求等做出了具体的描述，这样企业就可以根据各个职位在企业内部相对重要性的大小给予不同的报酬，从而确保薪酬的内部公平性。 (5)工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。通过工作分析，每一职位从事的工作以及所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考核提供了明确的标准，减少了评价的主观因素，提高了考核的科学性。 2．工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 工作分析除了对人力资源管理本身具有重要的意义之外，还对企业的整体管理具有一定的帮助。 (1)通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 (2)在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。 (3)借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。 6．1．3工作分析的作用和意义 工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，它在整个人力资源管理系统中占有非常重要的地位，发挥着非常重要的作用。 1．工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 工作分析为人力资源管理提供了一个平台，人力资源管理的其他所有职能活动应当说都是在此基础上进行的。 (1)工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。通过工作分析可以对企业内部各个职位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息；此外，工作分析对 ①但是在现实中，也会有不对应的情况出现。例如对于倒班的工人来说，他们的工作内容是完全一样的，只是工作的时间不同而已，在这种情况下，职位的数量和人员的数量就不相等，人员的数量会大于职位的数量。各个职位任职资格的要求也有助于企业进行人力资源的内部供给预测。 (2)工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。由于工作分析对各个职位所必需的任职资格条件作了充分的分析，因此在招聘录用过程中就有了明确的标准，减少了主观判断的成分，有利于提高招聘录用的质量。 (3)工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析对各个职位的工作内容和任职资格都做出了明确的规定，因此可以据此对新员工进行上岗前的培训，让他们了解自己的工作；还可以根据员工与职位任职资格要求的差距进行相应的培训，以提高员工与职位的匹配程度。 (4)工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。按照前面所讲的公平理论的要求，企业在制定薪酬政策时必须保证公平合理，而工作分析则对各个职位承担的责任、从事的活动、资格的要求等做出了具体的描述，这样企业就可以根据各个职位在企业内部相对重要性的大小给予不同的报酬，从而确保薪酬的内部公平性。 (5)工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。通过工作分析，每一职位从事的工作以及所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考核提供了明确的标准，减少了评价的主观因素，提高了考核的科学性。 2．工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 工作分析除了对人力资源管理本身具有重要的意义之外，还对企业的整体管理具有一定的帮助。 (1)通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 (2)在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。 (3)借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。 这里的人员分析是“人与才”的问题； 职务分析是“才与职”的问题； 环境分析是“职与用”的问题。 人与才、才与职、职与用三者结合可以充分发挥人力资源的作用，达到组织的目的。 工作分析在实际工作中，对于人力资源管理有很重要的作用。具体讲，工作分析有以上7个方面的作用。 这部分内容，属常识性的东西，大家要认真看一下。 6．1．2与工作分析相关的概念 由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密联系在一起的，因此有必要澄清与之相关的一些概念。 (1)行动(action)。也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单位。比如，秘书接听电话前拿起电话是一个行动，司机开车前插入钥匙也是一个行动。 (2)任务(task)。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。它可以由一个或多个行动(工作要素)组成。比如复印文件，为了达到最终的工作目的，复印员必须从事以下具体行动：①启动复印机；②将复印纸放人复印机内；③将要复印的文件放好；④按动按钮进行复印。也就是说，复印文件这一任务，是上述四项行动直接组成的一个集合。 (3)职责(responsibility)。也称工作职责或工作责任，由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。是某人在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，它可以由有一个或多个任务组成。比如，监控员工的满意度是人力资源经理的一项职责，这一职责由下列五项任务组成：①设计满意度的调查问卷；②进行问卷调查；③统计分析问卷调查的结果；④向企业高层反馈调查的结果；⑤根据调查的结果采取相应的措施。 (4)职位(position)。也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。例如，人力资源部经理这一职位，它所承担的职责有以下几个方面：员工的招聘录用；员工的培训开发；企业的薪酬管理；企业的绩效管理；员工关系的管理等。 在组织中的每一个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人员的数量，组织有多少人员相应地就有多少职位。 (5)职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。比如，人力资源部设有两个副经理的职位，一个主要分管招聘录用和培训开发；另一个主要分管薪酬管理和绩效管理。虽然，这两个职位的工作职责并不完全相同，但是就整个人力资源部来说，这两个职位的职责重要性和数量比较一致，因此这两个职位可以统称为副经理职务。 和职位不同，职位与员工是以一一对应的，而职务却并非一一对应。一个职务可能不止一个职位，如上面所举的例子，副经理职务就有两个职位与之对应。 (6)工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一项工作可能只涉及一个职位，也可能涉及多个职位。例如在企业中，产品销售这一项工作，就是由销售员、销售经理等职位组成的。 (7)工作簇(occupation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位簇、工作群。比如，企业内所有从事技术的职位组成技术类工作组，所有从事销售工作的职位组成销售类工作簇。 (8)职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。比如，教师职业、秘书职业等。 - (9)职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。例如，某人刚参加工作时是学校的老师，后来去了政府机关担任公务员，最后又到了公司担任经理，那么老师、公务员、经理就构成了这个人的职业生涯。 这部分内容，属常识性的东西，大家要认真看一下。 与工作分析相关的概念 由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密联系在一起的，因此有必要澄清与之相关的一些概念。 (1)行动(action)。也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单位。比如，秘书接听电话前拿起电话是一个行动，司机开车前插入钥匙也是一个行动。 (2)任务(task)。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。它可以由一个或多个行动(工作要素)组成。比如复印文件，为了达到最终的工作目的，复印员必须从事以下具体行动：①启动复印机；②将复印纸放人复印机内；③将要复印的文件放好；④按动按钮进行复印。也就是说，复印文件这一任务，是上述四项行动直接组成的一个集合。 (3)职责(responsibility)。也称工作职责或工作责任，由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。是某人在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，它可以由有一个或多个任务组成。比如，监控员工的满意度是人力资源经理的一项职责，这一职责由下列五项任务组成：①设计满意度的调查问卷；②进行问卷调查；③统计分析问卷调查的结果；④向企业高层反馈调查的结果；⑤根据调查的结果采取相应的措施。 (4)职位(position)。也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。例如，人力资源部经理这一职位，它所承担的职责有以下几个方面：员工的招聘录用；员工的培训开发；企业的薪酬管理；企业的绩效管理；员工关系的管理等。 在组织中的每一个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人员的数量，组织有多少人员相应地就有多少职位。 (5)职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。比如，人力资源部设有两个副经理的职位，一个主要分管招聘录用和培训开发；另一个主要分管薪酬管理和绩效管理。虽然，这两个职位的工作职责并不完全相同，但是就整个人力资源部来说，这两个职位的职责重要性和数量比较一致，因此这两个职位可以统称为副经理职务。 和职位不同，职位与员工是以一一对应的，而职务却并非一一对应。一个职务可能不止一个职位，如上面所举的例子，副经理职务就有两个职位与之对应。 (6)工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一项工作可能只涉及一个职位，也可能涉及多个职位。例如在企业中，产品销售这一项工作，就是由销售员、销售经理等职位组成的。 (7)工作簇(occupation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位簇、工作群。比如，企业内所有从事技术的职位组成技术类工作组，所有从事销售工作的职位组成销售类工作簇。 (8)职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。比如，教师职业、秘书职业等。 - (9)职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。例如，某人刚参加工作时是学校的老师，后来去了政府机关担任公务员，最后又到了公司担任经理，那么老师、公务员、经理就构成了这个人的职业生涯。 主要讲三个方面：程序、内容、方法。 工作分析的内容取决于工作分析的目的和用途。不同的企业和组织都有各自的特点和急需的问题。有的为了制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；有的是为根据工作要求改善工作环境，提高安全性。因此这些企业和组织所要进行的工作分析的侧重点就不一样。一般来说，工作分析主要包括两方面的内容：一是工作描述；二是工作要求。 首先给大家讲一下工作描述。工作描述就是确定工作的具体特征。包括几个方面的内容： 1.工作名称。 2.工作活动和程序。 3.工作条件和物理环境。 4.社会环境 5.职业条件。 1.工作名称：在进行工作描述时，应有其特定的名称，且具有可区分性，便于记载活动及收集资料. 2.工作活动和程序。包括所要完成的工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与其他工作人员的正式联系以及上下联系。 　　3.工作条件和物理环境。包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件甚至工作的地理位置。 　　4.社会环境。包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。 此外应该说明企业和组织内以及附近的文化和生活设施。 　　5.职业条件。由于人们常常根据职业条件来判断和解释职务中的其他内容，因而这部分内容特别重要。职业条件说明了工作的各方面特点；工资报酬、资金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织中的地位以及与其他工作的关系，等。 工作要求的主要内容包括：　　 　　1.有关的工作程序和技术的要求； 　　2.工作技能； 　　3.独立判断与思考能力； 　　4.记忆力；注意力；知觉能力；警觉性； 　　5.操作能力（速度、准确性和协调等)； 　　6.工作态度和各种特殊能力要求； 　　7.文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。 需要注意的是：在分析工作要求时，通常采用这样两种方法： 一是经验判断。由管理人员、员工本人或者专门从事工作分析的人对与职务有关的心理要求做出个人判断。这种判断必须针对具体工作活动，否则，会影响判断的信度和效度。 二是统计分析。通过统计分析方法，可以确定个体差异(性别、年令、文化程度、能力等)与工作实绩差异之间的关系。统计分析中所采用的预测指标，可以是个人简历中的心理特征资料，也可 以是测验、谈话、与观察的结果；预测标准(又称效标)则包括管理人员评定、工作质量和产量测定等，还可以用评为先进和晋级的次数作为标准。在严格确定预测指标与 效标之间关系的基础上，选出预测能力比较高的指标，作为工作要求的项目。 工作分析是一个细致而全面的评价过程，它包括一系列的活动，主要分成3个阶段：准备阶段、调查阶段和分析与总结阶段。这几个阶段相互联系、相互衔接和相互影响。 1．准备阶段 　 准备阶段的任务是熟悉情况、建立联系和确定工作分析的样本。在这一阶段主要应完成以下工作： (1)对所分析的工作职务类型、基础资料和工作环境等情况进行初步了解； (2)向与工作职务直接有关的管理人员、员工解释与说明工作分析的目的、作用及意义，学习和熟悉职务方面的关键术语，并建立友好合作关系，使管理人员、员工对工作分析有良好的心理准备； (3)确定调查和分析对象的样本。做好这一工作需要同时考虑人员、设备和工作任务的种类等；还需要把工作任务和程序合理地分解成若干工作元素和环节，确定职务的基本维度，以便作具体深入的调查。 2．调查阶段 这是对整个工作过程和工作环境等主要方面作正式的研究和调查。在调查阶段，应灵活地运用访谈、问卷、观察和关键事件法等工作分析方法，广泛深入地收集有关工作职务特征和要求的数据资料。其中尤其应注重的人员特征和工作特征方面的情况。例如，工作任务的生理与心理要求、工作负荷与紧张状态、感知运动、记忆、注意和思维等能力的要求、基本工作元素及特征、影响作业成效的环境因素(包括积极与消极两方面)。在进行工作特征分析时，要求管理人员、员工对各种工作的重要性和发生频率次(经常性)评出等级。 3．分析与总结阶段 职务说明书是对某一工作的性质、任务、责任、工作内容、工作方法，以及工作人员的资格条件等所做的书面记录。它包括以下一些栏目： (1)职务名称及其在企业和组织中的地位； (2)工作程序和任务要求：工作流程、任务特点等； (3)对任职者的身体、心理和知识等方面的要求； (4)职业条件和社会环境； (5)工作技能的训练：工作职务技能的培训要求、培训所需时间及最低标准、工作实绩的评价办法等。 综述，整个工作分析要围绕“准备-----计划-----调查--------分析-----描述------运用”这样一条主线，多方收集资料，反复分析比较，及时予以修正，方便成果运用。具体说就是： 一、准备阶段四件事。 明确目的，成立组织，搞好集训，收集资料。 明确目的就是要让参加工作分析的成员每个人都要明确，为什么要搞这次工作分析，这次工作分析的真正目的是为了裁员还是为了扩张？ 成立组织就是确定哪些人负责工作分析。一般要求要有三类人参加：单位的高层领导和人力资源管理的专业人员(这两类人熟悉情况)，外部的专家顾问(这类人有经验掌握专门技术，可以防止走偏)。 搞好集训，就是对参与工作分析人员由聘请的专家顾问进行工作分析业务上的培训。对小组主要讲怎样搜集资料，怎样把资料搜集齐全。对全体人员主要讲工作分析的意义，打消顾虑。 收集资料就是准备好工作分析需要的资料，如，组织结构图，各部门职能说明书，工作流程图，职权体系表，岗位责任制，人员名单等。 二、计划阶段定好实施方案。主要是做好时间上的计划安排，工作分析分几步实施，每一步做什么事情，采取什么方法，形成什么材料，在什么时间内完成，都要有个详细的时间进度表。 三、调查阶段运用六种方法，收集两类数据资料共七个方面的信息。 六种方法：工作参与法\工作日记法\观察法\ 访谈法\关健事件法\问卷法。 两类数据：工作特征数据资料， 工作要求数据资料。 所谓工作特征数据资料是指与工作有关的活动过程、活动记录、活动程序、权力责任等(教材中列了p112①工作活动)。 所谓工作要求数据资料主要是指工作对人的智、能、体的要求，工作场所的要求，机器设备的要求等三个大的方面的数据(教材列了6类P112②-----⑦)。 四、分析阶段突出“三要”： 疏理资料要查漏补缺 (主要看有无落项漏项)； 审视资料要核准查实(进行准确性审查)； 剖析资料要坚持原则(理性整合加工、针对工作职位、着眼当前工作)。 五、描述阶段突出“十大要素”： 1职位标识、2职位要求、3履行职责、 4业绩标准、5工作关系、6使用设备；7工作的环境、8工作条件；9任职资格；10备注说明。 六、运用阶段坚持“三忌三要”：一忌束之高阁要注重应用；二忌万事大吉要反馈总结；三忌一劳永逸要与时俱进。 我们知道，要想得到一个系统、完善的工作分析资料，最好是对这项工作进行实际的调查研究。调查研究的方法有许多种，下面我们介绍几种主要的方法。 1．工作参与法 这种方法是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。要想对某一工作有一个深刻的了解，最好的方法就是亲自去实践。通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作人员的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但由于它要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和知识，因而有一定的局限性。现代社会和生产中的工作职务日益专门化，即使有些工作分析人员能够参与一部分工作，也很难像熟练员工那样完成工作职责。因此，参与法一般只适宜于比较简单的工作职务的分析。 2．工作日记法 这种方法是让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动启示。如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。 3．观察法 观察前先进行访谈将有利于观察工作的进行。一方面，它有利于把握观察的大体框架。另一方面它使双方有所相互了解，建立一定的合作关系。这样，随后的观察就能更加自然、顺利地进行。 在观察中，观察多个在职者的工作情形是很重要的，它可以纠正对单个在职人员观察所可能造成的偏差。同时要注意在不同的时间对他们进行观察，因为必须把诸如疲劳等因素考虑进去(譬如，有些人上午的工作效率高)。 应用观察法的一个最大问题是：人们被观察时，他们的行为可能与平时不同。有些人喜好炫耀，但另一些人则紧张异常。而且多数员工可能会认为，被观察时的行为关系到奖金的评定，所以他们会比平常更努力地工作。因而，工作分析者要尽量不引人注目。 4．访谈法 在访谈过程中，被访问的对象往往有所猜疑。因此，在访谈时设法得到被访问者的充分合作是极为重要的。为此，工作分析者必须受过面谈技术训练，他必须能与被访谈者建立和谐的关系；他还必须能极简要地向被访谈者说明访谈的目的，使他们确信访谈并不是为了了解他们的工作能力，从而消除他们的抗拒心理和防御行为。访谈中要问的问题也应事先拟好，这样才能有的放矢，不会漫无边际。这些对从访谈中获得有关的信息是很有帮助的。 访谈时还要注意修正偏差。有时被访谈者会有意无意地歪曲其职位情况，比如，把一件容易的工作说得很难或把一件难的工作说得比较容易。这要靠和多个同职者访谈所搜集的资料对比加以校正。 5．关键事件法 关键事件是请管理人员和工作人员回忆、报告工作中比较关键的工作特性和事件，从而获得工作分析资料。关键事件记录包括几个方面：(1)导致事件发生的原因和背景； (2)员工的特别有效或多余的行为； (3)关键行为的后果； (4)员工自己能否支配或控制上述后果。 6．问卷法 问卷法可以分成职务定向和人员定向两种。职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为。 研究表明，人员定向问卷对人员行为模式的描述更具有普遍性，而且不大受特定职务在技术方面的限制。因此，用这种问卷获得的数据，更适用于设计人员培训方案或作为员工工作绩效测评的信息反馈。同时，人员定向问卷比职务定向问卷更为灵活，可用于不同工作职务。 我们知道，要想得到一个系统、完善的工作分析资料，最好是对这项工作进行实际的调查研究。调查研究的方法有许多种，下面我们介绍几种主要的方法。 1．工作参与法 这种方法是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。要想对某一工作有一个深刻的了解，最好的方法就是亲自去实践。通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作人员的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但由于它要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和知识，因而有一定的局限性。现代社会和生产中的工作职务日益专门化，即使有些工作分析人员能够参与一部分工作，也很难像熟练员工那样完成工作职责。因此，参与法一般只适宜于比较简单的工作职务的分析。 2．工作日记法 这种方法是让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动启示。如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。 3．观察法 观察前先进行访谈将有利于观察工作的进行。一方面，它有利于把握观察的大体框架。另一方面它使双方有所相互了解，建立一定的合作关系。这样，随后的观察就能更加自然、顺利地进行。 在观察中，观察多个在职者的工作情形是很重要的，它可以纠正对单个在职人员观察所可能造成的偏差。同时要注意在不同的时间对他们进行观察，因为必须把诸如疲劳等因素考虑进去(譬如，有些人上午的工作效率高)。 应用观察法的一个最大问题是：人们被观察时，他们的行为可能与平时不同。有些人喜好炫耀，但另一些人则紧张异常。而且多数员工可能会认为，被观察时的行为关系到奖金的评定，所以他们会比平常更努力地工作。因而，工作分析者要尽量不引人注目。 4．访谈法 在访谈过程中，被访问的对象往往有所猜疑。因此，在访谈时设法得到被访问者的充分合作是极为重要的。为此，工作分析者必须受过面谈技术训练，他必须能与被访谈者建立和谐的关系；他还必须能极简要地向被访谈者说明访谈的目的，使他们确信访谈并不是为了了解他们的工作能力，从而消除他们的抗拒心理和防御行为。访谈中要问的问题也应事先拟好，这样才能有的放矢，不会漫无边际。这些对从访谈中获得有关的信息是很有帮助的。 访谈时还要注意修正偏差。有时被访谈者会有意无意地歪曲其职位情况，比如，把一件容易的工作说得很难或把一件难的工作说得比较容易。这要靠和多个同职者访谈所搜集的资料对比加以校正。 5．关键事件法 关键事件是请管理人员和工作人员回忆、报告工作中比较关键的工作特性和事件，从而获得工作分析资料。关键事件记录包括几个方面：(1)导致事件发生的原因和背景； (2)员工的特别有效或多余的行为； (3)关键行为的后果； (4)员工自己能否支配或控制上述后果。 6．问卷法 问卷法可以分成职务定向和人员定向两种。职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为。 研究表明，人员定向问卷对人员行为模式的描述更具有普遍性，而且不大受特定职务在技术方面的限制。因此，用这种问卷获得的数据，更适用于设计人员培训方案或作为员工工作绩效测评的信息反馈。同时，人员定向问卷比职务定向问卷更为灵活，可用于不同工作职务。 我们知道，要想得到一个系统、完善的工作分析资料，最好是对这项工作进行实际的调查研究。调查研究的方法有许多种，下面我们介绍几种主要的方法。 1．工作参与法 这种方法是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。要想对某一工作有一个深刻的了解，最好的方法就是亲自去实践。通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作人员的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但由于它要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和知识，因而有一定的局限性。现代社会和生产中的工作职务日益专门化，即使有些工作分析人员能够参与一部分工作，也很难像熟练员工那样完成工作职责。因此，参与法一般只适宜于比较简单的工作职务的分析。 2．工作日记法 这种方法是让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动启示。如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。 3．观察法 观察前先进行访谈将有利于观察工作的进行。一方面，它有利于把握观察的大体框架。另一方面它使双方有所相互了解，建立一定的合作关系。这样，随后的观察就能更加自然、顺利地进行。 在观察中，观察多个在职者的工作情形是很重要的，它可以纠正对单个在职人员观察所可能造成的偏差。同时要注意在不同的时间对他们进行观察，因为必须把诸如疲劳等因素考虑进去(譬如，有些人上午的工作效率高)。 应用观察法的一个最大问题是：人们被观察时，他们的行为可能与平时不同。有些人喜好炫耀，但另一些人则紧张异常。而且多数员工可能会认为，被观察时的行为关系到奖金的评定，所以他们会比平常更努力地工作。因而，工作分析者要尽量不引人注目。 4．访谈法 在访谈过程中，被访问的对象往往有所猜疑。因此，在访谈时设法得到被访问者的充分合作是极为重要的。为此，工作分析者必须受过面谈技术训练，他必须能与被访谈者建立和谐的关系；他还必须能极简要地向被访谈者说明访谈的目的，使他们确信访谈并不是为了了解他们的工作能力，从而消除他们的抗拒心理和防御行为。访谈中要问的问题也应事先拟好，这样才能有的放矢，不会漫无边际。这些对从访谈中获得有关的信息是很有帮助的。 访谈时还要注意修正偏差。有时被访谈者会有意无意地歪曲其职位情况，比如，把一件容易的工作说得很难或把一件难的工作说得比较容易。这要靠和多个同职者访谈所搜集的资料对比加以校正。 5．关键事件法 关键事件是请管理人员和工作人员回忆、报告工作中比较关键的工作特性和事件，从而获得工作分析资料。关键事件记录包括几个方面：(1)导致事件发生的原因和背景； (2)员工的特别有效或多余的行为； (3)关键行为的后果； (4)员工自己能否支配或控制上述后果。 6．问卷法 问卷法可以分成职务定向和人员定向两种。职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为。 研究表明，人员定向问卷对人员行为模式的描述更具有普遍性，而且不大受特定职务在技术方面的限制。因此，用这种问卷获得的数据，更适用于设计人员培训方案或作为员工工作绩效测评的信息反馈。同时，人员定向问卷比职务定向问卷更为灵活，可用于不同工作职务。 我们知道，要想得到一个系统、完善的工作分析资料，最好是对这项工作进行实际的调查研究。调查研究的方法有许多种，下面我们介绍几种主要的方法。 1．工作参与法 这种方法是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。要想对某一工作有一个深刻的了解，最好的方法就是亲自去实践。通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作人员的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但由于它要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和知识，因而有一定的局限性。现代社会和生产中的工作职务日益专门化，即使有些工作分析人员能够参与一部分工作，也很难像熟练员工那样完成工作职责。因此，参与法一般只适宜于比较简单的工作职务的分析。 2．工作日记法 这种方法是让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动启示。如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。 3．观察法 观察前先进行访谈将有利于观察工作的进行。一方面，它有利于把握观察的大体框架。另一方面它使双方有所相互了解，建立一定的合作关系。这样，随后的观察就能更加自然、顺利地进行。 在观察中，观察多个在职者的工作情形是很重要的，它可以纠正对单个在职人员观察所可能造成的偏差。同时要注意在不同的时间对他们进行观察，因为必须把诸如疲劳等因素考虑进去(譬如，有些人上午的工作效率高)。 应用观察法的一个最大问题是：人们被观察时，他们的行为可能与平时不同。有些人喜好炫耀，但另一些人则紧张异常。而且多数员工可能会认为，被观察时的行为关系到奖金的评定，所以他们会比平常更努力地工作。因而，工作分析者要尽量不引人注目。 4．访谈法 在访谈过程中，被访问的对象往往有所猜疑。因此，在访谈时设法得到被访问者的充分合作是极为重要的。为此，工作分析者必须受过面谈技术训练，他必须能与被访谈者建立和谐的关系；他还必须能极简要地向被访谈者说明访谈的目的，使他们确信访谈并不是为了了解他们的工作能力，从而消除他们的抗拒心理和防御行为。访谈中要问的问题也应事先拟好，这样才能有的放矢，不会漫无边际。这些对从访谈中获得有关的信息是很有帮助的。 访谈时还要注意修正偏差。有时被访谈者会有意无意地歪曲其职位情况，比如，把一件容易的工作说得很难或把一件难的工作说得比较容易。这要靠和多个同职者访谈所搜集的资料对比加以校正。 5．关键事件法 关键事件是请管理人员和工作人员回忆、报告工作中比较关键的工作特性和事件，从而获得工作分析资料。关键事件记录包括几个方面：(1)导致事件发生的原因和背景； (2)员工的特别有效或多余的行为； (3)关键行为的后果； (4)员工自己能否支配或控制上述后果。 6．问卷法 问卷法可以分成职务定向和人员定向两种。职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为。 研究表明，人员定向问卷对人员行为模式的描述更具有普遍性，而且不大受特定职务在技术方面的限制。因此，用这种问卷获得的数据，更适用于设计人员培训方案或作为员工工作绩效测评的信息反馈。同时，人员定向问卷比职务定向问卷更为灵活，可用于不同工作职务。 我们知道，要想得到一个系统、完善的工作分析资料，最好是对这项工作进行实际的调查研究。调查研究的方法有许多种，下面我们介绍几种主要的方法。 1．工作参与法 这种方法是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。要想对某一工作有一个深刻的了解，最好的方法就是亲自去实践。通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作人员的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但由于它要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和知识，因而有一定的局限性。现代社会和生产中的工作职务日益专门化，即使有些工作分析人员能够参与一部分工作，也很难像熟练员工那样完成工作职责。因此，参与法一般只适宜于比较简单的工作职务的分析。 2．工作日记法 这种方法是让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动启示。如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。 3．观察法 观察前先进行访谈将有利于观察工作的进行。一方面，它有利于把握观察的大体框架。另一方面它使双方有所相互了解，建立一定的合作关系。这样，随后的观察就能更加自然、顺利地进行。 在观察中，观察多个在职者的工作情形是很重要的，它可以纠正对单个在职人员观察所可能造成的偏差。同时要注意在不同的时间对他们进行观察，因为必须把诸如疲劳等因素考虑进去(譬如，有些人上午的工作效率高)。 应用观察法的一个最大问题是：人们被观察时，他们的行为可能与平时不同。有些人喜好炫耀，但另一些人则紧张异常。而且多数员工可能会认为，被观察时的行为关系到奖金的评定，所以他们会比平常更努力地工作。因而，工作分析者要尽量不引人注目。 4．访谈法 在访谈过程中，被访问的对象往往有所猜疑。因此，在访谈时设法得到被访问者的充分合作是极为重要的。为此，工作分析者必须受过面谈技术训练，他必须能与被访谈者建立和谐的关系；他还必须能极简要地向被访谈者说明访谈的目的，使他们确信访谈并不是为了了解他们的工作能力，从而消除他们的抗拒心理和防御行为。访谈中要问的问题也应事先拟好，这样才能有的放矢，不会漫无边际。这些对从访谈中获得有关的信息是很有帮助的。 访谈时还要注意修正偏差。有时被访谈者会有意无意地歪曲其职位情况，比如，把一件容易的工作说得很难或把一件难的工作说得比较容易。这要靠和多个同职者访谈所搜集的资料对比加以校正。 5．关键事件法 关键事件是请管理人员和工作人员回忆、报告工作中比较关键的工作特性和事件，从而获得工作分析资料。关键事件记录包括几个方面：(1)导致事件发生的原因和背景； (2)员工的特别有效或多余的行为； (3)关键行为的后果； (4)员工自己能否支配或控制上述后果。 6．问卷法 问卷法可以分成职务定向和人员定向两种。职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为。 研究表明，人员定向问卷对人员行为模式的描述更具有普遍性，而且不大受特定职务在技术方面的限制。因此，用这种问卷获得的数据，更适用于设计人员培训方案或作为员工工作绩效测评的信息反馈。同时，人员定向问卷比职务定向问卷更为灵活，可用于不同工作职务。 我们知道，要想得到一个系统、完善的工作分析资料，最好是对这项工作进行实际的调查研究。调查研究的方法有许多种，下面我们介绍几种主要的方法。 1．工作参与法 这种方法是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。要想对某一工作有一个深刻的了解，最好的方法就是亲自去实践。通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作人员的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但由于它要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和知识，因而有一定的局限性。现代社会和生产中的工作职务日益专门化，即使有些工作分析人员能够参与一部分工作，也很难像熟练员工那样完成工作职责。因此，参与法一般只适宜于比较简单的工作职务的分析。 2．工作日记法 这种方法是让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动启示。如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。 3．观察法 观察前先进行访谈将有利于观察工作的进行。一方面，它有利于把握观察的大体框架。另一方面它使双方有所相互了解，建立一定的合作关系。这样，随后的观察就能更加自然、顺利地进行。 在观察中，观察多个在职者的工作情形是很重要的，它可以纠正对单个在职人员观察所可能造成的偏差。同时要注意在不同的时间对他们进行观察，因为必须把诸如疲劳等因素考虑进去(譬如，有些人上午的工作效率高)。 应用观察法的一个最大问题是：人们被观察时，他们的行为可能与平时不同。有些人喜好炫耀，但另一些人则紧张异常。而且多数员工可能会认为，被观察时的行为关系到奖金的评定，所以他们会比平常更努力地工作。因而，工作分析者要尽量不引人注目。 4．访谈法 在访谈过程中，被访问的对象往往有所猜疑。因此，在访谈时设法得到被访问者的充分合作是极为重要的。为此，工作分析者必须受过面谈技术训练，他必须能与被访谈者建立和谐的关系；他还必须能极简要地向被访谈者说明访谈的目的，使他们确信访谈并不是为了了解他们的工作能力，从而消除他们的抗拒心理和防御行为。访谈中要问的问题也应事先拟好，这样才能有的放矢，不会漫无边际。这些对从访谈中获得有关的信息是很有帮助的。 访谈时还要注意修正偏差。有时被访谈者会有意无意地歪曲其职位情况，比如，把一件容易的工作说得很难或把一件难的工作说得比较容易。这要靠和多个同职者访谈所搜集的资料对比加以校正。 5．关键事件法 关键事件是请管理人员和工作人员回忆、报告工作中比较关键的工作特性和事件，从而获得工作分析资料。关键事件记录包括几个方面：(1)导致事件发生的原因和背景； (2)员工的特别有效或多余的行为； (3)关键行为的后果； (4)员工自己能否支配或控制上述后果。 6．问卷法 问卷法可以分成职务定向和人员定向两种。职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为。 研究表明，人员定向问卷对人员行为模式的描述更具有普遍性，而且不大受特定职务在技术方面的限制。因此，用这种问卷获得的数据，更适用于设计人员培训方案或作为员工工作绩效测评的信息反馈。同时，人员定向问卷比职务定向问卷更为灵活，可用于不同工作职务。 为了打消顾虑，这是必不可少的沟通。 1．工作参与法 这种方法是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。要想对某一工作有一个深刻的了解，最好的方法就是亲自去实践。通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作人员的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但由于它要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和知识，因而有一定的局限性。现代社会和生产中的工作职务日益专门化，即使有些工作分析人员能够参与一部分工作，也很难像熟练员工那样完成工作职责。因此，参与法一般只适宜于比较简单的工作职务的分析。 2．工作日记法 这种方法是让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动启示。如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。 3．观察法 观察前先进行访谈将有利于观察工作的进行。一方面，它有利于把握观察的大体框架。另一方面它使双方有所相互了解，建立一定的合作关系。这样，随后的观察就能更加自然、顺利地进行。 在观察中，观察多个在职者的工作情形是很重要的，它可以纠正对单个在职人员观察所可能造成的偏差。同时要注意在不同的时间对他们进行观察，因为必须把诸如疲劳等因素考虑进去(譬如，有些人上午的工作效率高)。 应用观察法的一个最大问题是：人们被观察时，他们的行为可能与平时不同。有些人喜好炫耀，但另一些人则紧张异常。而且多数员工可能会认为，被观察时的行为关系到奖金的评定，所以他们会比平常更努力地工作。因而，工作分析者要尽量不引人注目。 4．访谈法 在访谈过程中，被访问的对象往往有所猜疑。因此，在访谈时设法得到被访问者的充分合作是极为重要的。为此，工作分析者必须受过面谈技术训练，他必须能与被访谈者建立和谐的关系；他还必须能极简要地向被访谈者说明访谈的目的，使他们确信访谈并不是为了了解他们的工作能力，从而消除他们的抗拒心理和防御行为。访谈中要问的问题也应事先拟好，这样才能有的放矢，不会漫无边际。这些对从访谈中获得有关的信息是很有帮助的。 访谈时还要注意修正偏差。有时被访谈者会有意无意地歪曲其职位情况，比如，把一件容易的工作说得很难或把一件难的工作说得比较容易。这要靠和多个同职者访谈所搜集的资料对比加以校正。 5．关键事件法 关键事件是请管理人员和工作人员回忆、报告工作中比较关键的工作特性和事件，从而获得工作分析资料。关键事件记录包括几个方面：(1)导致事件发生的原因和背景； (2)员工的特别有效或多余的行为； (3)关键行为的后果； (4)员工自己能否支配或控制上述后果。 6．问卷法 问卷法可以分成职务定向和人员定向两种。职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为。 研究表明，人员定向问卷对人员行为模式的描述更具有普遍性，而且不大受特定职务在技术方面的限制。因此，用这种问卷获得的数据，更适用于设计人员培训方案或作为员工工作绩效测评的信息反馈。同时，人员定向问卷比职务定向问卷更为灵活，可用于不同工作职务。 工作分析结果的直接表现形式为职务说明书。 职位说明书是对工作的目的、职责、任务、权限、任职者基本条件等内容的书面描述。 包括：工作描述和工作规范两部分。 工作分析结果的直接表现形式为职务说明书。职位说明书是对工作的目的、职责、任务、权限、任职者基本条件等内容的书面描述，包括工作描述和工作规范两部分。 一、工作描述 工作描述又称职务描述、工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。它说明了任职者应该做些什么、如何去做，并在什么样的条件履行职责。它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘用、考核和培训等。 工作描述的主要内容一般包括以下几个方面：工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作环境。 (一)工作识别 工作识别又称工作标识、工作认定，是用来区分该工作与组织中其他工作的。通过工作识别可以向工作描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。内容包括工作名称、工作地点、工作身份。 1．工作名称指一组在重要职责上相同的职位总称，它是工作识别项目中最重要的项目。好的工作名称应很接近工作内容，同时又能把该工作与其他工作区别开来，在确定职位的工作名称时应注意以下几点： (1)工作名称会影响任职者的心理状态，因为它往往暗示了该工作在社会组织中的地位，所以工作名称的美化不仅会增加工作的社会声望，而且可以提高员工对工作的满意度。如“环境工程师”比“垃圾收集者”好听得多。 (2)工作名称应较准确地反映其主要工作职责。比如，“肉品检验员”、“电子发配员”这样的名称明确指出了这些工作的职责。 (3)工作名称应该指明其任职者有组织等级制度下的相关等级。比如“高级工程师”比“初级工程师”的等级高。 2．工作地点指工作中所在的位置，可以用工作所在的部门、分部门、工作小组的名称来定义。工作地点有时是非常重要的工作信息，员工往往会把工作地点与待遇或工作满意度相关的重要因素放在一起来考虑。 3．工作身份，又称工作地位，一般在工作名称之后，包括所属的工作部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作时间等。 (二)工作编号 又称工作代码。一般按工作评估与分析的结果对工作进行编号，组织中的每一种工作都应有一个代码，目的在于快速查找所有的工作。 (三)工作概要 工作概要又称职务摘要，只用简练的语言文字阐述工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标。如人力资源部经理的工作概要为：“制定、执行与认识活动相关各方面的政策与措施。” (四)工作关系 工作关系描述又称工作联系描述，指任职者与组织内外其他人之间的关系，包括：该项工作受谁监督，监督谁，可晋升的职位、可转换的职位以及可迁移至此的职位等。 某公司人力资源部经理的工作关系 (1)向主管人事副总做汇报。 (2)监督下列人员：人事部门的工作人员、行政助理、劳工关系主 管、劳资关系主管、人员培训主管、秘书。 (3)工作上配合对象：所有部门的经理和行政主管。 (4)组织外配合对象：职业介绍所，政府劳动关系机构，各种职位应征者和其他事业单位相关部门。 (五)工作职责 工作职责又称工作任务，是工作描述的主体，逐条指明工作的主要职责、工作任务、工作权限即工作人员行为的界限等，因此它比工作概要具体，并指出了每项职责的分量或价值。 (六)工作环境 工作环境是指工作的物理环境和心理环境，通常指物理环境，重点关注的是对劳动环境中各种有害因素和不良环境条件的测定，包括温度、湿度、噪音、粉尘、异味、污秽、放射、腐蚀等有害物质和高空、野外、水下等特殊工作环境。 刚才大家看了工作描述的一些示例，我们总结一下，大家看这个示意图，这里清楚地表示了工作描述需要写明白的内容。 工作规范又称岗位规范或任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件， 它指出了一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能和个性特征方面的最低要求。主要包括身体素质、受教育程度、工作经验和技能、心理素质和职业品德。 1．身体素质 包括身高尺寸、体型、力量大小、耐力以及身体健康状况等。 2．受教育程度 指胜任本岗位工作应具有的知识结构、水平和文化修养，包括最低学历、专业知识、相关政策法规、管理知识、外语水平等。 3．工作经验和技能 指胜任岗位工作应具有的工作年限，包括从事低一级岗位的经历和与之相关的岗位工作经历。工作技能是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。 4．心理素质 包括视觉、听觉等各种感觉知觉，如辨别颜色、明暗、距离等能力，辨别音调、音色、语声等能力；记忆、思维、语言、操作能力、应变能力；兴趣、爱好、性格类型等个性特征等。 5．职业品德 从职人员应具有的职业伦理，如教师要热爱学生教书育人；财务人员要公私分明，非己之物分毫不沾 工作规范又称岗位规范或任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件， 它指出了一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能和个性特征方面的最低要求。主要包括身体素质、受教育程度、工作经验和技能、心理素质和职业品德。 1．身体素质 包括身高尺寸、体型、力量大小、耐力以及身体健康状况等。 2．受教育程度 指胜任本岗位工作应具有的知识结构、水平和文化修养，包括最低学历、专业知识、相关政策法规、管理知识、外语水平等。 3．工作经验和技能 指胜任岗位工作应具有的工作年限，包括从事低一级岗位的经历和与之相关的岗位工作经历。工作技能是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。 4．心理素质 包括视觉、听觉等各种感觉知觉，如辨别颜色、明暗、距离等能力，辨别音调、音色、语声等能力；记忆、思维、语言、操作能力、应变能力；兴趣、爱好、性格类型等个性特征等。 5．职业品德 从职人员应具有的职业伦理，如教师要热爱学生教书育人；财务人员要公私分明，非己之物分毫不沾 这是一个 “中文文书”岗位工作规范。 三、职务说明书 职务说明书又称工作说明书，是对工作分析结果(工作描述、工作规范)加以整合，形成有企业法规效果的正式文本的过程。职务说明书没有固定模式，需根据同组分析的特点、目的与要求具体编写，职务说明书一旦形成，企业中的各项管理活动都应以此为依据。 一般而言，职务说明书编制的内容主要有以下几方面： 1．职务概况，包括职务的名称、编号，职务所属部门、职务等级，日期等项目。 2．职务说明 (1)职务概要：概括职位的主要工作范围。 (2)责任范围及工作要求：任职者需完成的任务，所使用的材料及最终产品，所承担的责任，与他人的联系，所接受的监督及所实施的监督等。 (3)职务目标：主要关心本职工作所要求达到的目标及所提供的服务等。比如工作数量、质量、时间要求等。 (4)设备及工具：列出工作中会用到的所有机器、设备及辅助性工具。 (5)工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如噪音、可能遇到的危险、工作场所布局等。 3．任职资料 指担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、相关工作经历、身体状况、个性、能力、知识要求、基本技能等。 【实务指南3—1】 职务说明书的用途 在人力资源管理中，职务说明书的作用有3个 (1)作为开发其他工作结果表现形式的基础； (2)作为可直接利用的原始资料； (3)作为工作研究的依据。 职务说明书在人力资源管理中，职务说明书的作用有3个： (1)作为开发其他工作结果表现形式的基础； (2)作为可直接利用的原始资料； (3)作为工作研究的依据。 三、职务说明书 职务说明书又称工作说明书，是对工作分析结果(工作描述、工作规范)加以整合，形成有企业法规效果的正式文本的过程。职务说明书没有固定模式，需根据同组分析的特点、目的与要求具体编写，职务说明书一旦形成，企业中的各项管理活动都应以此为依据。 一般而言，职务说明书编制的内容主要有以下几方面： 1．职务概况，包括职务的名称、编号，职务所属部门、职务等级，日期等项目。 2．职务说明 (1)职务概要：概括职位的主要工作范围。 (2)责任范围及工作要求：任职者需完成的任务，所使用的材料及最终产品，所承担的责任，与他人的联系，所接受的监督及所实施的监督等。 (3)职务目标：主要关心本职工作所要求达到的目标及所提供的服务等。比如工作数量、质量、时间要求等。 (4)设备及工具：列出工作中会用到的所有机器、设备及辅助性工具。 (5)工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如噪音、可能遇到的危险、工作场所布局等。 3．任职资料 指担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、相关工作经历、身体状况、个性、能力、知识要求、基本技能等。 【实务指南3—1】 职务说明书的用途 在人力资源管理中，职务说明书的作用有3个 (1)作为开发其他工作结果表现形式的基础； (2)作为可直接利用的原始资料； (3)作为工作研究的依据。 三、职务说明书 职务说明书又称工作说明书，是对工作分析结果(工作描述、工作规范)加以整合，形成有企业法规效果的正式文本的过程。职务说明书没有固定模式，需根据同组分析的特点、目的与要求具体编写，职务说明书一旦形成，企业中的各项管理活动都应以此为依据。 一般而言，职务说明书编制的内容主要有以下几方面： 1．职务概况，包括职务的名称、编号，职务所属部门、职务等级，日期等项目。 2．职务说明 (1)职务概要：概括职位的主要工作范围。 (2)责任范围及工作要求：任职者需完成的任务，所使用的材料及最终产品，所承担的责任，与他人的联系，所接受的监督及所实施的监督等。 (3)职务目标：主要关心本职工作所要求达到的目标及所提供的服务等。比如工作数量、质量、时间要求等。 (4)设备及工具：列出工作中会用到的所有机器、设备及辅助性工具。 (5)工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如噪音、可能遇到的危险、工作场所布局等。 3．任职资料 指担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、相关工作经历、身体状况、个性、能力、知识要求、基本技能等。 【实务指南3—1】 职务说明书的用途 在人力资源管理中，职务说明书的作用有3个 (1)作为开发其他工作结果表现形式的基础； (2)作为可直接利用的原始资料； (3)作为工作研究的依据。 工作分析是人力资源管理中的一项基础性工作。通过全面深入的进行工作分析，可以充分了解工作的具体特点和工作人员的行为要求，而通过工作分析得到的工作描述和工作规范构成了具有内在联系的几种人事管理活动的基础，因此工作分析的应用十分广泛。 运用工作分析结果时，要特别关注以下8点： 1.工作设计 通过工作分析提供的信息，可以对工作的内容、工作职责、工作关系：工作流程、工作环境和条件等各方面进行系统的审视和改进，并通过工作的丰富化和工作的扩大化来对工作进行再设计，使得人与工作能够更好的匹配，提高员工的工作满意度和工作效率。 2．工作评价 工作评价就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。评价的结果往往成为确定薪酬的有力证据，而工作分析又是工作评价的基础，因此。一个系统而科学的工作分析过程是薪酬体系建设的必由之路。 3．定编定员 通过工作分析的结果可以建立起排列有序的职位体系并得到每个职位的工作性质、特征、责任大小、技术难易、任职者所需资格等职位特点和任职条件的信息，从而可以确定企业的职位数量和任职者人数、构成，为定编定员提供依据。 4．人力资源规划 工作分析的结果可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。如一个单位有多少种工作岗位，这些岗位目前的人员配备情况，今后职务和工作将发生哪些变化，人员结构应做什么相应的调整，后备人员的素质应达到什么水平等问题，都可以依据工作分析的结果做出适当的调整和安排。 5．人员招聘与配置 通过工作分析，明确不同工作的任职资格，规定符合工作要求的人员录用标准，使招聘录用工作科学化、正规化，并根据组织和员工的不同情况为员工提供不同的工作机会，提高人与工作的适应性。 6．绩效考核 在组织中员工应当达到何种绩效标准，以及需要完成那些特定活动都需要通过工作分析来确定。工作分析可以帮助组织确定一项工作的具体内容，根据这些内容，可以制定出符合组织要求的绩效标准，根据这些标准对员工工作的有效性进行客观的评价和考核。因此，工作分析也是绩效考核顺利进行的基础和前提。 7．薪酬管理 薪酬管理是以工作评价和员工绩效为基础的，而工作分析所得的职务信息，既是工作评价的基础，又是绩效考核的依据，因此，工作分析也就成为薪酬管理的基础。 8．培训开发与职业生涯 通过工作分析，可以明确从事的工作应具备的技能、知识和各种心理条件，并为帮助职员达到自己的目标、制定职业发展计划、了解达到职业目标所需要的知识技能提供了有用的信息。因此，可以按照工作分析的结果根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性地安排培训内容和方案。 工作分析是人力资源管理活动的基础，它所提供的信息集中体现于职务说明书，其对员工的考核、薪酬、晋升、职业发展等具有直接的影响，而且工作分析结果在组织中的应用不是独立进行的，不同应用之间是相互联系、相互支撑的。 第五节工作分析应用的现状及对策 一、企业运用工作分析的现状 请看以下几个实例： 广西某集团(属于制造工业)在1998～1999年期间，由专家指导在集团内进行．工作分析，此次工作分析从集团高层领导开始进行，历时半年，取得良好的效果。 北京某集团有限公司(属于对外贸易企业)(~1999I(-～2000~(-．10]间，为了对集团的激励与考核机制进行再设计，对集团公司中层干部以下(含中层干部)的职员都进行了工作分析与评价，为激励与考核机制的再设计打下坚实基础。 以上两个集团都是大型国有企业(上市公司)，进行工作分析的作用不言而喻。 那么对于中小企业(公司)进行工作分析是否能够起到作用呢? 北京某医疗器械公司，主要经营IzI腔类产品，是国外某品牌的长江以北总代理，公司的业绩良好，尤其在北京地区占有大部分市场份额。公司领导是这么认为的：“尽管我们公司规模较小，管理还不是完全规范，有时每个人都要超负荷运作。但是我们公司在成立伊始就在原有的基础上进行工作分析与工作评价，这为今后我们公司的发展奠定了基础，这两年来的业绩，以及公司发展的情况都说明了工作分析所起的作用……” 但也有很多小型企业根本不重视工作分析，认为公司规模小，有的人要做两三个岗位的工作，进行了工作分析反而不利于企业效益的增长等。实际上这些片面狭隘观点都是对工作分析的作用和意义不甚了解而产生的。 二、在企业中开展工作分析的必要性 对于企业来说进行工作分析也是十分必要的。北京某集团公司企管部经理有这样一段话：‘‘从人力资源部的试点工作来看，工作分析是有必要开展下去的，原因有3点：(1)通过工作分析将岗位的责权利三者统一了、量化了； (2)能够通过分析系统了解公司有多少岗位，确立岗位职责，对于岗位的合并和划分有了一定的依据； (3)对于没有做好的员工考核有了一个依据，尽管我们不一定采用它，但它已为公司今后的发展提供了参考。”暂且不论这位经理的话说得对错，但它反映了一个事实，公司的中高层管理人员已意识到进行工作分析的必要性。北京某银行为了更好地招揽一流人才，理顺内部奖惩机制从而在今后的竞争中立于不败之地，对现有的测评方案进行再设计。人力资源专家在进行再设计之前通过工作分析收集了大量的信息，为重新设计系统的测评方案奠定了基础。钡0评方案收到良好的效果，同时也证明了一点：工作分析将被更广泛地使用，企业要想取得竞争优势就必须进行工作分析。 三、企业开展工作分析存在的问题与对策 尽管近十年来人力资源管理在我国发展很快，在工作分析方面也取得了一些经验，但还有一些问题亟等解决。 (1)工作分析在美国和日本这两种社会价值观念截然不同的国家运用得十分广泛，发挥着巨大作用。所以工作分析在结合我国国情之后同样能发挥其深远意义。但目前我国许多企业仍没有进行工作分析与工作评价，这也许是企业对新事物的畏惧，也许是观念上的误区，必须打破这种观念，实施变革。 (2)近些年来，我国企业在岗位研究方面取得了一定成效，积累了较为丰富的经验，为企业迈向现代人力资源管理打下了基础。但要注意的是工作分析不是岗位责任制，如果拿过去管理模式下的岗位责任制来当现代人力资源管理的基石，对于企业而言是十分危险的。 (3)和其他基础工作一样，工作分析得不到足够的重视，例如：新成立的公司往往不会进行工作分析。公司领导往往会认为还有其他很重要的事要解决，工作分析可以放一放，但殊不知工作分析对新成立的公司具有多么深远的意义和潜在作用。一般来说，在经济调整时期，工作分析会得到重视，而在经济发展时期容易被忽视和冷落，其发展轨迹为马鞍形，致使它在企业现代人力资源管理中没有充分发挥作用。 (4)对于工作分析的基本原理、原则和方法，还缺乏系统整理和理论的升华，以致使实际工作部门开展工作时缺乏正确的理论背景，必须提升人力资源部管理人员的专业素质。 (5)国内各行业有关工作分析的信息缺乏交流和沟通，国外企业工作分析的历史、现状以及发展趋势，还有有关工作分析实例等方面的资料也十分短缺，须进一步开发和利用，加强交流。 (6)为了推进具有中国特色的工作分析，有关部门应当充分重视，投入一定的人力、物力和财力，加快工作分析、职业分类的标准化进程。 尽管我国进行工作分析存在以上问题和局限性，但也有一定的优势。信息时代的到来能使我国企业更快、更好地学习和借鉴国内外的先进经验和做法，为企业的发展奠定良好的基础。 这是最主要的工作评价方法。这些方法教材讲的比较详细，请同学们进行认真阅读，重点是要素计点法和评分法。 。 点击链接可进入自测题 点击右下角链接可回到结束语：祝新年愉快 教材P237 教材P237 主要体现在五个方面。 题目抄完后，打开教材211页我提出一下。 主要讲一下第一二节的内容。 教材p255 教材p261,通过调查取得分位线，然后确定自己处在哪个位置。 图中用黄线标明的部分是工资曲线比较情况。 固定薪酬起保障作用，过高会使员工十分满足而不思进取 浮动薪酬起激励作用，比例过大会使员工有不安全感，留不住人。 上图中提供的是经验数据。 实施职业生涯成长计划(PPDF-----Personal Performance Development File)

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