组织诊断设计与人才战略管理.pdf

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第一天(10月29日） 第二天（10月30日） 上 午 （9:00- 12:00） •开场及破冰 •研讨会总体介绍 •研讨会期望讨论（学员） •1.公司高效运营关键因素 •2.公司战略与组织的关联 •3.基于战略的核心能力模型 •培训内容回顾 •8.不同发展阶段的组织结构设置 •9.组织文化 •10.组织变革管理 下 午 （1:00- 5:30) •4.打造核心人才发展战略 •5.员工激励探讨 •6.高效组织决策 •7.团队管理诊断 •小组案例讨论的准备 •案例讨论与点评 •培训总结 •改进行动计划 帮助企业高层管理人员及人事专家：  了解影响公司总体运作的主要因素  理解公司战略与组织设置的关系  梳理基于战略的核心能力模型  建立持续的人才战略方案  探讨公司不同发展阶段的组织架构设置与变革  熟悉组织变革管理的成功关键因素  结合本公司实际进行分级诊断并且提出改进方案  通过团队案例学习与反馈提升组织诊断的眼界与实践技巧 讲解 小组讨论、分享与点评 案例分析 请把手机静音 一个会议，请尊重他人的发言 不随便走动 准时 注意力集中，听讲时不看讲义 保持思想开放 提出不同的意见，乐于接受挑战 敢于分享观点 有奖有罚！ 卓越公 司的衡 量标准 如何成 就卓越 的公司 公司战 略 组织与 文化 流程与 系统 财务经济指标  销售额  利润  增长率  每股收益  资产回报率  股票价格 公司在社会上的影响  公司声誉  品牌  社会责任 员工敬业度 发展历史及可持续性 战略领先 组织 效能 强大 卓越 公司 什么是公司战略？ 战略是所有关于将机会与核心能力 进行适当匹配的一系列选择。 什么是好的公司战略？ 好战略 清晰 与资本及 资源匹配 价值驱动 差异化 动态化 简单 什么是组织？ 组织是根据达成目标的需要将一些 具备不同能力的人按照合适的方式 进行聚合与分工的一种形式。 什么是组织文化？ 广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神 文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和 内隐文化两部分； 狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的 为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目 标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织 中的反映； 具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值 观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心 理预期和团体归属感等群体意识的总称。 特征 结构 形式 类型 功能 作用 分析 模型 组织 流程 系统 战略适配性的意义 组织如何与公司战略进行匹配 高效组织的核心（个人、团队与组织架构） 组织动能 组织核心能力 公司战略的成功：  20%在于制定  80%在于执行 战略是所有关于将机会 与核心能力进行适当匹 配的一系列选择。 没有适配性的战略几 乎没有成功的可能！ 合理的组织架构 强大的团队 有能力和动力的 个人 客户 替代 品 合作 者 供应 商 技能与知识 技术 集合的价值观 管理流程 组织核 心能力 核心能力 模型的定 义 建立基于 战略的核 心能力模 型的重要 性 有效的核 心能力模 型的标准 核心能力 模型的建 立与再造 核心能力 模型的类 型 核心能力 模型的应 用 讨论：本 公司核心 能力模型 的现状与 应用挑战 什么是核心能力模型？ 是个体为完成某项工作、达 成某一绩效目标所应具备的 系列不同能力要素的组合， 分为内在动机、知识技能、 自我形象与社会角色特征等 几个方面。这些行为和技能 必须是可衡量、可观察、可 指导的，并对员工的个人绩 效以及企业的成功产生关键 影响。 是基于公司战略发展需要的、 得到公司上下一致认同的优 秀行为标准。 战略匹 配性的 体现 选育用 留的标 准 企业文 化落地 的保障 竞争差 异化的 表现 前瞻性 企业高层 对于人才 标准的具 象化 优秀员工 的行为标 准 容易落地 执行 了解业务战略 确定岗位对于知识、经验、能力和个人特质 的要求  规划  收集数据  建立、确认并且记录档案  明确定义、消除歧义  区分可培训和不可培训部分  降低风险和提高业务相关性的黄金法则  从最高层领导人的能力入手，自上而下地创建“成 功典范” 价值核心 能力模型 管理核心 能力模型 专业核心 能力模型 Operator一线员工 Leader领导 者 C o m p e te n c y U s a g e 能 力 应 用 Functional Competencies 专业核心能力 Leadership Competencies 领导核心能力 26 招聘 业绩 评估 人才 发展 人才 保留 本公司核心能力模型的现状 本公司核心能力模型的应用挑战 造成目前挑战的原因 如何改善的建议 讨论：本公司人才管理的现状与差距分析 建立完善的六大人才管理体系 人才管理的三大核心技术及应用 制定长期的人才需求规划 人才管理与人事管理的区别 建立持续的人才优势的重要性 战略匹配性的体现 战略提升的保障 企业文化落地的基础 铸造企业的比较竞争优势 战略有效执行的根基 公司价值创造的最有效投资 公司基业长青的唯一选择 什么是人才管理？ 一个重要的业务流程，该流程能够确保组 织拥有足够数量和质量的人才，满足组织 目前和未来的业务发展及其先后顺序的需 求。 人才数量差距=目标人数-现有人数-外部招 聘人数 +离职人数-下层晋升人数+晋升到上层的 人数 人才数量分析 用六大体系 解决人才数 量与质量问 题 选才体系 培训体系 发展体系 绩效管理 体系 任用晋升 体系 人才梯队 体系 排定优先等级的原则  同时推动六大体系建设以逐渐解决所有问题，但是 体系均应非常简单；  在已经建立的六大体系里面，选择公司每年最重要 的一至两个重点体系加以完善；  每也业务单位的需求不同，组织按照不同的层级、 职能部门推进对应的方案，以解决各单位目前最棘 手的问题。 确定优先等级之后，组织可以规划三到五年的 人才规划蓝图 选才 培训 发展 绩效管理 其它项目 高层领导者 2017 2017 副总与总监 2016 2017 2015 2017 经理主管 2015 2015 2016 2017 员工 2015 2016 能力技 术 评鉴技 术 发展技 术 选才体系 培训体系 发展体系 绩效管理体系 任用晋升体系 人才梯队体系 本公司人才管理的现状 本公司人才管理的挑战 造成目前挑战的原因 如何改善的建议 组织效能与员 工激励 员工需求层次 针对不同需求 层次的激励策 略 显性需求管理 （评估、策略 与重点设置） 讨论：本公司 的激励机制评 估与改善计划 一个组织的效能最大化必须通过有效激励有能 力的员工才能得到实现！ 那么什么是激励？ An internal mental state that energizes behavior and causes people to act in certain ways. 一种激发反应的内在心理状态，从而使人 按照一定的方式进行行动。 自我 实现 尊重 归属感 安全 生理需要 满 意 不满意 努力多 努力少 保健因素 激励因素 人们具有一些共同的需求，但是强化这些需求 则因人而异 需求可以是潜在的，也可以是显性的 在特定情形下的因子可以使需求显性化 高 中 低 成就感 归属感 权力感 本公司员工激励机制的现状 本公司员工激励的挑战 造成目前挑战的原因 如何改善的建议 组织决策理论 组织决策的类型 不同类型组织决策的偏 差 如何提升组织决策效率 讨论：本公司的决策机 制评估与改善计划 基于有效性经验启发的决策  人们对某件事的频率做判断时会基于脑海中的已有 情况； 基于代表性经验启发的决策  人们对概率的判断容易集中在代表性特征的描述或 者自己对这些描述的熟悉； 基于锚定基准进行调整启发的决策  人们在对数值性的预测时，总是从一个锚定值开始 进行调整，从而得到一个最终值。 基于有效性经验启发的决策  由于某些事件的存储记忆导致误判；  由于搜索对象的有效性导致误差；  想象性的偏见； 相关性的错觉。 基于代表性经验启发的决策 对过去概率的不敏感性； 对样本大小的不敏感性； 对机会的错误认识； 对可预测性的不敏感； 有效性的错觉。 基于锚定基准进行调整启发的决策 不充分的调整偏差； 连接事件和非连接事件偏差； 主观概率分布评估的锚定偏差 1.界定 问题或 机会 2.选择 最佳决 策流程 3.发现 或开发 可能性 选择 4.选择 最高价 值的决 定 5.执行 选择好 的决定 6.评估 选择好 的决定 有效决策-充分民主与果断集中的有效平衡！ 评估本公司组织决策机制的现状 本公司组织决策机制的挑战 造成目前挑战的原因 如何改善的建议 团队动态 管理 团队内部 与组织沟 通 公司政治 与影响力 团队冲突 管理 团队领导 力 讨论：本 公司的团 队管理评 估与改善 计划 了解沟通的重要性 沟通的渠道与选择 沟通的障碍（噪音） 跨文化与性别沟通 提升人际沟通技巧 在全层级中提升沟通 利用小道消息渠道沟通 了解权力的意义 组织中的权力来源 权力的失效 社交网络的权力 权力的后果 影响他人 影响力与公司政治 了解冲突的意义及后果 冲突流程模型 团队中冲突的结构化来源 运用结构化的方法进行冲突管理 第三方冲突解决方案 通过谈判解决冲突 影响力与公司政治 什么是领导力？ 能力领导力 应急领导力 变革领导力 隐性领导力 领导力中的跨文化与性别问题 评估本公司团队管理的现状 本公司团队管理的挑战 造成目前挑战的原因 如何改善的建议 团队成员准备以下背景资料：  公司基本情况介绍  公司战略  目前组织上的最大挑战 团队经过评估后决定选择最有代表性的一个 案例后  全面分析造成目前挑战的原因  提出改进的方案与建议 讨论：本公司目前的组织结构分析及未来的演变展望 不同发展阶段的组织结构演化设计方案 组织结构的形式 组织结构与战略的关联 组织结构的基本元素 组织结构的定义 组织结构是： •交互作用的循环参数 •分配工作的方法 •正式地使人员通过交流来完成工作 •协调与集成 控制幅 度 集中化 与分权 形式化 机械架 构与有 机架构 “There are no substitutes for strategic thinking. Improving quality is meaningless without knowing what kind of quality is relevant in competitive terms. Nurturing corporate culture is useless unless the culture is aligned with a company’s approach to competing. Entrepreneurship unguided by a strategic perspective is much more likely to fail than succeed.” -‐‐Michael Porter 什么是公司战略？ 战略是所有关于将机会与核心能力 进行适当匹配的一系列选择。 一个组织的总体规划 一套转向信号灯 一张决定组织去哪里和如何达到的蓝图 一整套描述组织在何种业务内或者何处竞争的 目的、目标、宗旨和计划的有机组合 一个组织达成成功职能的顺应机制 组织结构 组织战略 组织文化 总经理 市场营销 销售部门 生产部门 财务行政 后勤部门 人事部门 助理 CEO 亚太区 北美区 欧洲区 非洲区 拉美区 助理 CEO 健康产品 部 照明产品 部 消费品部 工业产品 部 助理 CEO 大客户部 个人纳税 小客户部 政府客户 国外客户 助理 CEO 健康产品部 市场部 销售部 生产部 照明产品部 市场部 销售部 生产部 消费品部 市场部 销售部 生产部 人事部 财务部 助理 一个组织架构必须与战略有机结合 四种不同的结构形式可以考虑 大部分的组织是混合式的，关键在于如何协调 和平衡各个单元到最佳状态 通过对不同阶段组织发展的界定，可以帮助我 们预测和设计未来的组织结构 组织总是在集中化（控制）与分权（灵活性） 之间挣扎 企业家对于他们自己创立的公司组织的蓝图总 是有着持久的影响 评估本公司组织架构的现状 本公司组织架构的利弊分析 未来2-3年本公司组织架构可能的变化 组织文化的元素 组织文化的类型 组织文化的一致性与组织效能 改变和强化组织文化 组织的社会化 讨论：本公司目前的组织文化现状分析与强化计划 有形结构 语言 共有的价值观  意识信念  好坏对错的评判 仪式 故事与传说 共有的假设  无意识的、理所当然的信仰  暗示的心理模型、理想的行 为模式 组织文化的 人工制品 组织文化的 内涵 Create 创新 Compete 竞争 Control 控制 Collaborate 合作 Create Compete Control Collaborat e 强化组织 文化 强大的文化 各执己见 空洞的信念 虚弱的文化 高 低 高 低 共识程度：只说不做 强 度 ： 只 做 不 说 学习和 调整 精神契 约 组织社 会化的 阶段化 提升社 会化流 程 录用前的社会 化（外部） • 了解公司和 工作 • 形成公司与 雇佣者关系 的期望值 入职（新人） • 测试期望值 与现实的差 距 角色管理（内 部） • 强化工作关 系 • 实践新的角 色行为 • 解决工作与 非工作的冲 突 社会化的产出 • 提升激励 • 提升忠诚度 • 提升满意度 • 降低压力 • 降低流失率 评估本公司组织文化的现状 本公司组织文化方面的挑战 如何强化本公司组织文化 组织变 革模型 介绍 理解员 工对于 变革的 抵制性 转变曲 线 有效组 织变革 的策略 推动组 织变革 的工具 讨论： 本公司 目前的 组织变 革现状 分析与 改进计 划 变革前 变革后 期望的 条件 当前的 条件 驱动力 驱动力 驱动力 约束力 约束力 约束力 Visible有形的 Invisible无形的 Past 过去 Future 将来 1. 认同过去的贡献 2. 解释变化的原因 3. 举例说明变化乃正常现象 4. 传达员工变化的影响 5. 告知变化后之规划 6. 认知员工在面对变化时产生的现象 7. 争取有影响力员工的支持 评估本公司组织变革的现状 本公司组织变革的挑战 如何提升本公司组织变革的效率  团队成员介绍以下案例背景资料：  公司基本情况介绍  公司战略  目前组织上的最大挑战  全面分析造成目前挑战的原因  提出改进的方案与建议  每个小组以团队形式进行介绍  其他小组成员进行分析与点评  讲师总结与点评 帮助企业高层管理人员及人事专家：  了解影响公司总体运作的主要因素  理解公司战略与组织设置的关系  梳理基于战略的核心能力模型  建立持续的人才战略方案  探讨公司不同发展阶段的组织架构设置与变革  熟悉组织变革管理的成功关键因素  结合本公司实际进行分级诊断并且提出改进方案  通过团队案例学习与反馈提升组织诊断的眼界与实践技巧 序号 主题 改进重点 负责人 完成时间