有效批评六步走
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◎ 案例分享 ◎
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李辉是一家木器公司的经理，有一次他去车间检查，发现一块板材上有裂缝，
便对车间主任老王咆哮道：“看看你都做了些什么玩意儿？这种劣质产品怎么
能出现在流水线上？你这个车间主任是干什么吃的？你没长眼还是咋的？这么
明显的问题都发现不了？再这么干，就别想呆下去了！……”
老王愣在那儿，一肚子的委屈说不出来。最近公司接了个大单，老王身先士卒，
带领工人们加班加点，从凌晨一直干到晚上十来点，原以为经理会慰劳一下，
谁知竟被骂得狗血淋头。不少工友的积极性也受到了打击，真是好心不得好报。
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◎ 案例分享 ◎
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这件事过后，大家干活总是提不起精神，尽管老王紧赶慢赶，生产任务还是没
有完成，更是受到老板的无情辱骂。后来，老王受不了李辉的霸道和侮辱就领
着几个骨干跑到了另一家木器公司。李辉这才感到是自己出了问题。
很明显，李辉作为公司领导，这番批评下属的话，没有解决任何问题。他如此
怒气冲天、出口伤人，既让车间主任难堪，又损害了其自尊，关键是他犯了批
评下属的一个大忌：当着下属的下属批评下属，这让车间主任在自己的员工面
前颜面扫地，直接剥夺了他的管理权威，这样势必会给团队管理带来伤害。
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◎ 头脑风暴 ◎
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面对不得不进行的批评，管理者首先要明白第一个问题：批评的目的是什么？
批评的目的是发泄自己心中的不满吗？是显示自己作为领导者的权威吗？是让
下属无地自容吗？都不是。批评的唯一目的就是帮助犯错的下属认识错误并改
正错误，确保类似的错误不再发生；同时，让其他下属引以为戒，起到教育警
醒的目的。
目的明确了，那么，所有能够促进、有利于这一目的实现的方式方法都是可取
的，所有伤害、阻碍这一目的实现的方式方法都是不可取的。因此，那些歇斯
底里地发一通脾气的上司，最起码都是对批评的要义缺乏真正理解的人，或者
说是一种缺乏管理驾驭能力的表现，这样的外强中干，只能让下属感到失望和
不满，进而降低自己在下属心目中的威信。只有面对下属的差错从容、沉着的
人，才能掌控主动。
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◎ 头脑风暴 ◎
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上司和下属的关系本身就是不平等的，上司具有天然的、法定的强势地位。一
般来说，下属出于就业压力、薪酬、晋升等方方面面的现实问题的考虑，在受
到上司的不合理的批评，甚至辱骂指责时，他们会想：哼！我先忍了，我不是
你的对手，我不和你公开、暴力地对抗，走着瞧！
暴风骤雨般的批评固然会让管理者一方的情绪得到宣泄，但其实对双方来说，
这是一场没有“赢家”的战斗。因为积累的怨气终究要找到发泄的渠道才能实
现自我的平衡，你当头儿的发泄了，也该轮上我了吧？于是乎，“磨洋工”、
“不作为”、“堤内损失堤外补”、“偷工减料”、“隐性旷工”、“骑驴找
马”、工作期间干“私活”等就成了下属自我补偿的途径。
你可以赢得一场战争，但未必能赢得真正的和平。你伤害过谁你也许早已忘了，
可是被你伤害的那个人却永远不会把你忘记。
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◎ 策略方法 ◎
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提倡严肃批评并不是不讲方法，一阵穷追猛打把员工搞得遍体鳞伤，这当然不
是批评的目的。一次有效的批评需要管理者按照以下六个步骤来操作。
1. 第一步：摆平情绪
下属犯了错误，对工作造成损失，领导者心里着急是可以理解的。但是，现实
的情况是，当下属出现差错时，有的上司总是第一时间跳起来，暴跳如雷，不
依不饶。或怒发冲冠、大声呵斥，或冷嘲热讽，这些举动都会伤害下属的自尊
心，打击下属的自信心，给以后的工作带来消极影响甚至埋下隐患。
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◎ 策略方法 ◎
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如果管理者被愤怒的情绪所控制，通常所说出来的话，不会对事情和发展有建
设作用，只会起到破坏作用。因此，面对下属的错误、失误等，要想使批评卓
有成效，管理者必须在情绪管理上做到四点：一是体察自己的情绪；二是管理
自己的情绪；三是了解对方的情绪；四是不被对方的情绪所控制。有三种方式
可以让自己冷静。
（1）延后24小时。把自己从当时的情境中抽离出来。这样你就会发现自己对
于发生的事或说出的话，你的感受可能会改变，也可能不会改变，但你一定能
更加从容有效地表达自己。
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◎ 策略方法 ◎
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（2）从1数到5。如果你没有充分的时间可以延后，可以在回应之前深呼吸一
下，然后再从1数到5，或者数到10，给自己调理情绪多留一些时间。最好的
方法是问下属一个问题：请你解释一下为什么这样做，好吗？这个问题不仅可
以帮你争取时间整理情绪，而且下属的回答与澄清可能会让你的怒气消失得无
影无踪。
（3）先处理心情再处理事情。不要“先反应，再后悔”，而要“先想，再行
动”，管理者应该比下属有更高的情商，不要让自己成为情绪的奴隶，而要成
为情绪的主人。这样做能使你避免陷入负面的连锁反应，并做到沉着应对，操
之在我。
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◎ 策略方法 ◎
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2. 第二步：洞察分析
批评会给受批评的人在心理、名誉、威信、声望等方面造成一定的负面影响。
既然批评不受人待见，搞不好会鸡飞蛋打，所以，管理者就不能不慎重。在实
施批评之前，要核准事实，详尽地调查错误的原因、经过、结果以及造成的影
响，三思而后行。
（1）实事求是定“性”。下属产生差错的原因多种多样，有的是主观因素，
有的是客观因素，有的兼而有之；差错造成的损失有的轻，有的重，有的影响
短暂，有的影响深远。就下属来看，有的经常出差错，有的偶尔出差错，有的
是大意疏忽所致，有的是能力欠缺所致。要综合分析差错的原因、过程、性质、
后果，再得出客观、合理的结论。既不随意上纲，也不刻意掩盖、粉饰太平。
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◎ 策略方法 ◎
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（2）追根溯源析“因”。要弄清楚下属所犯错误的基本事实，包括行为动机、
过程、后果、影响等，只有弄清楚事情的曲直原委，将动机与后果、原因与结
果联系起来分析，而不单纯以成败论英雄、以结果定批评。对动机不良后果也
严重的，毫无疑问应严肃批评，决不迁就；而对因为客观因素影响致使下属失
误的，则不必予以批评，指明其错误就可以了。
在上述工作的基础上，管理者才能决定是批评还是不批评，以及应该如何批评。
以下几种情况就不应该批评：
（1）下属能力不足而产生的失误、错误，那就没有必要批评，因为批评不能
解决根本问题，而是应该对下属进行培训、指导或是转岗。
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（2）问题不严重，就没有必要“真枪实弹”地批评，可以只点明问题或者是
列举类似情况即可。
（3）不批评也能改正的缺点或错误，如通过讨论、样板、教育等便能提高认
识，得到纠正。也有的员工已经深刻地认识了自己的问题，主动积极认错改正，
就不必再批评，反而应该予以肯定。
（4）因为公司政策、制度、流程或者上司部署、指示不当，或提供的信息不
准确而造成的失误，就不能批评，反过来管理者应该作自我批评。
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（5）还不知道结果的事也不要立即批评。刚试着做或正在进行中的事，结果
尚不明确，不能凭主观猜测的消极后果而加以批评指责。否则，下属就没有勇
气再尝试下去，会造成半途而废的后果。
（6）批评下属可以改正的行为。由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响，
下属无能为力，批评就起不到什么作用，就不应该批评。还有比如下属的性格
缺陷，也不是一批评就能改善的。
（7）出于干好工作的动机，在创新性、创造性解决问题的过程中出了差错、
失误和失败，不仅不应批评追究，还应该积极鼓励。
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◎ 策略方法 ◎
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3. 第三步：选好方式
如果确定需要对下属进行批评，管理者要找到利大于弊的最佳批评的方法、方
式，慎重考虑批评在什么场合进行。同样一件事情，批评的场合不同，其效果
截然不同。选择哪种场合要视批评对象错误的性质与程度而定。一般来说，性
质较为严重，在本部门影响较大，或者带有普遍性、倾向性的人和事，宜进行
公开批评，以达到防止类似事情再发生的目的。反之，则应采用不公开的批评
方式，既纠正了偏差，又不伤害下属自尊心。
（1）批评的四组合。以重要性和紧迫性为两个维度，可以形成四个组合，这
也是批评的四个象限（见表8-1）。
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◎ 策略方法 ◎
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表8-1 批评的四象限选择
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◎ 策略方法 ◎
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①第Ⅰ象限，重要又紧急。对于这种既重要又紧急的错误，急于追究责任、批
评抱怨解决不了任何问题，搞不好还会造成损失的扩大化。所以，当务之急是
采取应急措施，尽快纠正错误，做好止损工作。待事情处理告一段落之后，再
分析原因，查清责任，进行正式的批评，情节严重的还要进行公开批评，追究
责任。
②第Ⅱ象限，重要但不紧急。对于这类错误，要及时批评，并要当事人拿出解
决办法，让其将功补过。
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③第Ⅲ象限，紧急但不重要。对于这类错误，先解决问题是关键。然后，可以
对当事人进行私下批评，告诫其不要再发生类似事件。如果这个错误是很多人
都容易常犯的错误，或者是苗头性质的错误，就要进行公开的点名或者不点名
批评。
④不紧急也不重要。对于这类小错误，进行暗示性批评即可。有时只需要一个
眼神、一个动作，就可以让对方感受到你的态度，而不要给下属小题大做的感
觉。
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（2）按涉及范围。确定批评场合要区分下列因素：
一是错误的性质和程度。一般来说，性质、程度越严重，批评场合越大；反之
越小。
二是批评目的。如果批评是为了教育大家，可公开批评；如果批评仅仅是为了
帮助、教育本人，应个别批评。
三是被批评者的心理承受能力。从被批评者的承受能力看，场合越小，越容易
接受批评。所以，能个别批评的就不要公开批评，这样能使被批评者体会到领
导的爱护，有利于双方的交流和理解。公开批评会增加被批评者的心理负担，
影响其接受批评的态度，所以要慎重使用。
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4. 第四步：选准时机
选准时机，掌握火候，是有效批评的一个重要因素。批评早了，可能时机不成
熟；批评晚了，可能成为马后炮。早和晚都收不到最佳的效果。为此，选择批
评时机要注意三点。
（1）要适时。一方面要善于抓住被批评者最容易接受批评的良好时机去趁热
打铁，这些时机包括：上下关系融洽时，帮助下属解决疑难问题时，下属主动
征求意见时，下属请求帮助时，下属立功、受奖、当骨干、进入后备人才库时，
下属升职、加薪时，这些时候是人最容易听话的时候。另一方面要看错误性质
和发展阶段，如果错误严重或仍在继续发展之中，应立即批评，当机立断，以
避免或减少损失；如果是一般性错误，或错误虽然严重但已完结，不会再继续
发展，可暂缓批评。
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（2）要待时。批评要注意“避开高温冷处理”。当被批评者情绪稳定、心情
愉快时，可以即刻进行批评；当被批评者情绪处于不稳定状态，如沮丧、恼怒、
激动、恐惧、抑郁、极度悲观时，应等对方情绪恢复平静时再批评，不要火上
浇油，雪上加霜。
（3）要及时。在问题发生时或发生后要立即提出批评，这样做有两个好处：
一是如果不及时，等问题发展到更严重了，影响扩大了，会造成更大的损失；
二是时过境迁，随着时间的推移，员工的记忆和愧疚心理就会减退，觉得事情
已经过去了也就算了。如果年初犯的错误年底才批评，员工会认为你是和他算
老账，他本来的无理反而变成了有理。对那些情绪极端冲动，可能会酿成祸端
的人，不仅要及时批评而且要采取措施及时制止。
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5. 第五步：看人下菜
批评时，管理者要根据下属的不同特点看人下菜，而不能千篇一律、千人一面。
所谓“看人下菜”就是批评要结合下属的特点，因人而异地实施批评。管理者
要能够结合下属的上进心、敏感度、自我认知、性格特征等方面选择恰当的批
评方式和方法。
（1）上进心的强弱。上进心强的下属，只需要知道问题存在就会自动自发地
加以改进，正所谓“响鼓不需重锤”，因此，批评时点到为止，无需过多批评。
而上进心弱的下属，往往依赖性强，消极疲沓，缺乏动力，甚至是屡教不改，
批评这样的下属必须明说，严肃地申明制度、问题及再次发生的后果，也可采
取公开批评和警告的方式，由大家共同监督其改进。
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（2）敏感性的强弱。敏感的、脸皮薄的下属，会对上司的语言、动作、表情
等信息格外在意，并且容易首先联想和检讨自己，面对负面的信息可能会放大
或过度紧张。对这样的下属不到万不得已，最好不要采用直接的、公开的方式
进行批评，以照顾其心理承受力，不妨采取“以迂为直”的暗示、点拨的批评
方式。而对一些钝感的下属则应该直接具体指出问题，不要绕弯子。
（3）性格特征。性格直率、外向的下属，批评时可以直来直去，错在哪里、
为什么是错的，错误的严重性，三言两语直切要害即可；性格内向的下属，自
我保护意识强、爱面子，如果批评太直接、措辞太尖锐，容易伤其自尊心，引
发消极对抗心理，可采取私下“发问诱导式批评”，使下属通过回答问题来反
思、认识自身的错误。
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对于性格比较平和的下属宜用“温和式批评”，给其留面子；
对于惰性、依赖和试探性心理较突出的下属宜用“触动式批评”，促其警醒；
对于自尊心较强、固执己见的下属宜用“渐进式批评”，让其逐渐认识错误；
对于脾气暴燥的下属，宜用“商讨式批评”，或者冷处理的方法，不使其情绪
失控；
对于自卑、疑虑心理较重的下属宜用“提醒式批评”，减少其心理压力。
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6. 第六步：做好善后
虽说“打是疼骂是爱”，但毕竟造成了不愉快的心理体验。对犯错误的下属进
行批评之后，无论是上司还是下属心理都是不舒服的。所以，批评之后，管理
者接下来要做的就是善后工作，而且必须要做好善后工作，这是有效批评不可
缺少的重要环节。具体来讲，批评的善后工作要注意三点：
（1）及时跟踪观察，获得反馈信息。批评之后，管理者应及时对被批评的下
属跟踪观察，获取反馈信息，并根据其心理承受力和行为的性质，开展相应的
后续教育。观察的内容和方法主要有三看：一看被批评者有无逆反情绪，二看
被批评者在团队的影响，三看被批评者对自身的过失是否逐渐进行改正。
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（2）化解逆反情绪，缩短心理距离。一方面上司要给被批评的下属必要的思
考时间，让其自我调节，化解逆反情绪。另一方面，如果是上司的批评不当或
失误，要敢于面对，并选择时机表示道歉，争取谅解，巧妙地挽回消极影响。
（3）营造新的良好的心理氛围。
一是继续信任、尊重、关心、爱护被批评者；
二是以疏导和转化为立足点，主动与他们谈心，缓解他们的心理压力，让其将
内心冲突升华为发奋的行为，将批评变为动力；
三是以“显微”和“扩优”为切入点。“显微”就是善于发现被批评者身上的
哪怕是极微小的进步或闪光点；“扩优”就是将其微小的进步进行放大，并及
时肯定和表扬。这种方法能让被批评的下属迅速走出心理低谷，重建信心，从
新开始。
谢谢观看
