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近些年来在 。快速反应的物
流”这一旗帜的庇护下，lrr思想
的各种分支和派别不断发展。快
速反应(QR)的基本思想是为了在
以时 间为基础的竞争 中占据优
势，必须建立一整套对环境能够
反应敏捷和迅速的系统。因此 QR
是侍息系统和IIT物流系统结台起
来实现 “在特定的时间和特定的
地点将特定的产品交予客户”的
产物。
QR的实现主要依靠的是信息
技术的发展，特别是电子数据交
换(EDI)、条形码和带有激光扫描
仪的电子销售点(EPOS)系统等工
具的使用。
从根本上说，Qa背后所隐含
的意义是需求信息的获取 ，尽量
实时并且贴近用户 物流的反应
速度最终要受到信息的直接影
应的
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响。宝洁公司(P＆
c)便是一例 ，它
从北美最大的零
售商沃尔玛的收
银台直接获取销
售数据 ，运用这
些信息 P&G制订
其生产计划和安排配送计划以便
朴货。这样一来，沃尔玛只保留
很少的一部分库存，却可保证较
少的缺货，P＆C则得益于由于对
需求的可预知性而能更经济地进
行生产和物流运作，最重要的是
大大增加了对沃尔玛的销售额。
对信息系统的投资尽管很高，但
是回报也是巨大的。早期QR的经
验表明：要在实施 OR的两年以后
才能得到预期的回报。
QR系统的一个特点是通过系
统处理速度的加快可以减少大量
的前置时问，这可使库存量减少
并可以进一步减少
反应次数。
快速反应系统
起初出现于时装行
业，在这个行业中
原来多采用的是传
统的基于库存的系统，即客户提
前作出采购决策为依据的系统(实
际上是一个 “推动”系统)，这种
系统 所产生的成 本是 十分 巨大
的。美国一次对其纺织和服装行
业传统的物流系统的成本的统计
表明，该成本为 250亿美元，具
体组成部分如下表。
在这种情况下 ，如果在整个
供应链采取 QR策略则该供应链的
所有成员都会取得巨大的优势。
就时装行业来说 ，其目标就是将
零售商 、服装制造商、纺织品{5j
造商和纤维供应商紧密联系在一
起 。其中一例便是美国的纺织品
公司 Milliken、制造公司 Siminole
和零售 商 wal—Mart之间联系在
一 起共享信息。零售商在销售点
获取最终用户的需求信息，然后
迅速反馈到供应链的各个台作伙
伴，以大大缩短前置期并进一步
戚奉因素 I 成本(亿美元)
被迫的减价 140．8
缺货成奉 I 印．8
库存成本 f 卯．8
总 值 l 252．4
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减少库存量。
在其他行业 QR现象也同样广
泛存在。在英国 Rover公司也通过
引进 Rover800将 QR思想应用于
从接货到把产品陈列于市场这一
过程 中：RoverSO0在两年之内便
设计并试制成功，而相比之下原
来 Rover则要 用 39个月 的前 置
期，日本制造商的平均前置期也
要达到35个月。
汽车制造通常始于设计 ，然
后把工程制图交予配件厂，最后
将方案提交给流水线制成实体模
型。这种方式往往会由于低质量
或较长的前置期而引起客户的不
满。公司决定利用 Rover 800将设
计与制造结合在一起，以便加快
制成成品的速度，并在到达装配
线 前 尽 量 减 少 错 误 。 John
Towers--Rover公司负责产品供应
的主管，为此委派了一个由工程
部、设计部 、销售部、营销部以
及外部配件供应商所组成的 l0人
小组。其结果令 Rover公司大吃一
惊，除了减少了前置时间外，设计
和制造整个项 目也减少了 10％的
成本。
客户很快将会看到他们所获
得的利益。Rover还希望将他们的
产品——汽车——在发出订单 以
后的 48小时内由生产厂家运到销
售点 ，但还未听到其计划详细内
容。
越来越多的公司发现加快物
流的速度可以以较低的成本获得
较多的销售额。一个北美最大的
医药产品的分销商 McKesson将其
计算机系统与 1．5万个药品零售
商和其他一些销售点互联，以便使
他们能将其订单直接传人订单管
理 系 统 中心 。 与 此 同 时 ，当
McKesson需要时，系统会考虑到
前置期自动识别，并从其供货商那
里重新订货。结果 McKesson不但
为该行业 提供 了最高水平 的服
务．并且其库存的周转率也名列
前茅。
随着在整个供应链中合作者
对快速反应的要求的增长，施加
在厂商身上的压力越来越大。也
就是说 ，要在尽可能短的时间之
内，满足顾客多方面的需求。解
决这个 问题的方法就在于灵活
性 正如我们所观察到的，如果
能使生产和物流前置时间降为零
成为可能．则总体灵活性就能实
现。换句话说 ，也就是一个组织
对任何技术上可行的需求均能做
到快速反应。然而零前置时间显
然是难以实现的，最近着眼于弹
性生产系统的研究在这方面已经
强调了这种潜在进步的可能性。
在生产领域 ，增加灵活性的
关键不仅仅是要采用 自动遥控机
之类的先进技术 ，尽管这些先进
技术有助于达到效果 ，实现灵活
性的主要障碍是应变的时间，即
从一种数量水平变为另一种，我
们把它叫做 “调整时间”。很明
显 ，如果 “调整时间”能被缩短
到尽可能接近于零，那么对顾客
需求的灵活性反应就不再是什么
问题 。
在开发 降低调 整时 间技 术
上 ．日本已遥遥领先 。 “一分钟
调整”是许多 日本厂家的目标。
换言之 ，管理部门和车间经常把
注意力放在降低调整时间的方法
上。有时会牵涉到新技术，但多
数并非如此 ，而是用完全不同的
眼光看待过程本身 。许多情况
下 ．调整时间能从几小时降到几
秒钟，这些通常是通过对 日常思
维提出疑问来取得的
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事实上，我们所看到的是一
个远离经济规模的转换 ，经济规
模是基于数量基础，据此推出要
求很少转换的长的生产线。而经
济范围是建立在生产大范围、小
批量的基础上的，因此要求大量
的转换生产线。
这种灵活性带来的市场优势
是相当大的 ，它意味着 ，实际上
公司能迎合大多顾客的要求，而
不是 以前 旧式 的 Henry 17ord模
型，即 “只要是黑色的 ，你可以
任意选购”。我们现在能提供更
高的顾客服务水平，当今的市场
是顾客寻求个性化的市场，是环
节更小、更少的市场。在这样的
市场 中，竞争优势的主要来源能
够通过把生产灵活性和满足顾客
多种需要连接起来而获得。
另外一个可以说明快速反应
的物流系统的重要性 的例 子是
Benetton。意大利的服装品牌商
Benetton在全世界 6o多个国家每
年要销售 5000多万件服装，全球
一 共有5000家 Benetton专卖店，
80多个销售代理商 ，整个销售系
统只在意大利一个非常小的城市
有一个配送中心，这个配送中心
的投资是 3O0O万美元，一共有30
万个货位，每年可以处理 23万件
休闲服装，只有 8个管理人员，
配送中心对全球订单反应的时间
非常短，在全球范围内从收到订
单到组织生产 、检验、包装、发
运到将订货送到商店整个周期，
最快的只用一个星期。这一条供
应链无论在哪一个环节上耽误哪
怕一个小时 ，反应的速度都是达
不到的。▲
(作者单位：北京工商大学)
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