（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国电子制造服务行业
以客户为导向市场策略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国电子制造服务行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 以客户为导向市场策略概述 ............................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究以客户为导向市场策略的重要性及意义 ......................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国电子制造服务行业市场深度调研................................................13
第一节 电子制造服务概述 ..................................................................................................................13
一、电子制造服务业的定义 ........................................................................................................13
二、行业产生的背景和发展过程 ................................................................................................13
第二节 我国电子制造服务行业发展概况 ..........................................................................................14
一、行业管理体制 ........................................................................................................................14
二、行业经营模式 ........................................................................................................................14
三、行业的技术水平和技术特点 ................................................................................................14
四、上下游行业关联性及其影响情况 ........................................................................................15
第三节 2018-2019 年中国电子制造服务行业发展情况分析............................................................16
一、全球 EMS 行业发展状况 ......................................................................................................16
二、国内 EMS 行业发展现状 ......................................................................................................17
第四节 2018-2019 年我国电子制造服务行业竞争格局分析............................................................18
一、行业市场化程度 ....................................................................................................................18
二、行业竞争格局 ........................................................................................................................18
三、行业进入壁垒 ........................................................................................................................18
四、行业内主要企业分析 ............................................................................................................20
（一）全球主要企业情况 ............................................................................................................20
（二）国内主要企业情况 ............................................................................................................21
五、企业分析：光弘科技 ............................................................................................................22
（一）光弘科技技术水平及特点 ................................................................................................22
（二）光弘科技的主要竞争优势 ................................................................................................23
（三）光弘科技的主要竞争劣势 ................................................................................................26
第五节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................26
一、2018 年电子信息制造业经济运行数据 ...............................................................................26
二、2018 年中国电子信息百强企业名单发布 ...........................................................................28
三、2019 年电子信息制造业展望 ...............................................................................................33
四、我国电子信息业加快迈向价值链中高端 ............................................................................37
五、2018 年电子设备制造细分市场分析及展望 .......................................................................39
（一）2018 年中国消费电子市场分析及趋势预测 ...................................................................39
（二）智能手机 ............................................................................................................................43
（1）2018 年年全球智能手机出货量 .........................................................................................43
（2）2018 年中国智能手机销量分析及展望 .............................................................................44
（三）传统 PC（台式电脑、笔记本电脑、工作站等） ..........................................................45
（1）2018 年全球个人电脑出货量排行情况 .............................................................................45
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（2）2019 年中国 PC 市场十大预测 ..........................................................................................49
（四）平板电脑 ............................................................................................................................51
（1）2018 年=全球平板电脑出货情况 .......................................................................................51
（2）2019 年平板电脑市场展望 .................................................................................................53
第六节 2019-2025 年我国电子制造服务行业发展前景及趋势预测................................................54
一、行业发展前景 ........................................................................................................................54
二、行业需求状况 ........................................................................................................................55
（一）消费电子类产品市场 ........................................................................................................55
（二）网络通讯类产品市场 ........................................................................................................55
（三）汽车电子类产品市场 ........................................................................................................56
三、行业发展趋势 ........................................................................................................................56
四、行业利润水平的变动趋势和原因 ........................................................................................57
五、影响行业展的有利因素和不利因素 ....................................................................................57
（一）有利因素 ............................................................................................................................58
（二）不利因素 ............................................................................................................................59
第三章 企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择 ..........................................................................61
第一节 客户定位策略及应用研究 ......................................................................................................61
一、定位方式 ................................................................................................................................61
二、定位方法 ................................................................................................................................62
三、策略应用 ................................................................................................................................62
第二节 “漏斗”效应与客户定位 ......................................................................................................63
第三节 基于客户价值分析的客户定位策略 ......................................................................................65
一、客户价值分析的基本内涵 ....................................................................................................65
二、客户价值分析中存在的基本问题 ........................................................................................65
三、实证分析 ................................................................................................................................66
（一）客户价值 ............................................................................................................................66
（二）问卷测试及数据处理 ........................................................................................................67
（三）构建模型 ............................................................................................................................67
（四）客户定位及对策 ................................................................................................................67
四、结论 ........................................................................................................................................67
第三节 以客户导向的企业定位与营销 ..............................................................................................67
一、企业的行业定位 ....................................................................................................................68
二、关于营销导向的讨论 ............................................................................................................68
三、不同企业定位及其营销导向的回顾 ....................................................................................70
四、客户导向模型建立 ................................................................................................................71
五、客户导向的实践意义 ............................................................................................................71
第四节 案例分析：我国商业银行信用卡客户定位思考 ..................................................................72
一、我国商业银行信用卡客户定位的误区 ................................................................................72
二、原因分析：缺乏有效的市场细分 ........................................................................................73
三、信用卡营销成功的关键——准确的市场定位 ....................................................................74
第四章 企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据 ......................................................................77
第一节 企业以客户为导向市场策略规划的制定原则 ......................................................................77
一、科学性 ....................................................................................................................................77
二、实践性 ....................................................................................................................................77
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三、前瞻性 ....................................................................................................................................77
四、创新性 ....................................................................................................................................77
五、全面性 ....................................................................................................................................78
六、动态性 ....................................................................................................................................78
第二节 企业以客户为导向市场策略规划的制定依据 ......................................................................78
一、国家产业政策 ........................................................................................................................78
二、行业发展规律 ........................................................................................................................78
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................79
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................79
第三节 影响以客户为导向市场策略的主要因素 ..............................................................................79
一、影响以客户为导向市场策略的主要因素 ............................................................................79
二、诱发企业以客户为导向市场策略失败的因素 ....................................................................80
三、企业以客户为导向市场策略规划需规避的误区 ................................................................81
第五章 企业制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................83
第一节 公司制定以客户为导向市场策略规划要点与准备工作 ......................................................83
一、公司制定以客户为导向市场策略规划要点 ........................................................................83
二、规划企业以客户为导向市场策略前的准备工作 ................................................................83
第二节 公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容 ..............................................................84
一、公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容 ............................................................84
二、正确制定企业以客户为导向市场策略的步骤 ....................................................................85
三、企业以客户为导向市场策略规划包含的不同内容 ............................................................86
第三节 构建以客户为导向市场策略研究体系 ..................................................................................87
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................87
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................87
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................88
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................88
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................88
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................89
第四节 科学制定以客户为导向市场策略规划 ..................................................................................89
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................89
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................90
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................90
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................91
五、科学制定以客户为导向市场策略 ........................................................................................91
六、降低风险 ................................................................................................................................91
第五节 制定以客户为导向市场策略需注意事项 ..............................................................................92
一、企业以客户为导向市场策略制定需注意的要点 ................................................................92
二、制定以客户为导向市场策略目标注意事项 ........................................................................93
三、制定以客户为导向市场策略规划的注意点 ........................................................................93
四、制定以客户为导向市场策略规划容易犯的错误 ................................................................94
五、不同阶段企业以客户为导向市场策略的规划 ....................................................................95
六、制定企业以客户为导向市场策略要考虑的不同方面 ........................................................95
第六章 2019-2025 年中国企业以客户为导向市场策略探讨与建议........................................................97
第一节 以客户需求导向的企业市场定位策略 ..................................................................................97
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一、行业定位策略 ........................................................................................................................97
二、区域定位策略 ........................................................................................................................97
三、客户定位策略 ........................................................................................................................98
四、服务定位策略 ........................................................................................................................99
五、结语 ........................................................................................................................................99
第二节 客户导向下的企业战略定位研究 ........................................................................................100
一、客户导向与企业战略定位的联结 ......................................................................................100
二、客户导向下的企业战略关系类型 ......................................................................................100
三、客户导向下我国企业战略定位 ..........................................................................................101
第三节 客户服务战略 ........................................................................................................................102
一、将客户服务提升至企业战略地位 ......................................................................................102
二、客户服务方面的战略定位形式 ..........................................................................................103
三、客户服务战略建议 ..............................................................................................................104
（一）将服务战略和企业的营销战略结合起来 ......................................................................104
（二）在客户细分的基础上制定服务战略 ..............................................................................104
（三）建立服务文化，倡导全员服务理念 ..............................................................................105
（四）服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施 ..........................................................105
第七章 2019-2025 年中国电子制造服务行业基于客户价值的企业核心竞争力的塑造......................106
第一节 客户价值与企业核心竞争力的关系 ....................................................................................106
一、客户价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提 ..............................................................106
二、客户价值是形成企业核心竞争力的动力 ..........................................................................106
三、企业核心竞争力为客户价值提供了坚实的基础 ..............................................................106
四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的客户群体以及新兴市场的长期保障。 ..............107
第二节 基于客户价值的企业核心竞争力的塑造方法 ....................................................................107
一、实施客户关系管理, 理顺客户与企业之间的关系 ...........................................................107
二、找出客户最为关注的价值领域 ..........................................................................................107
三、创新导向的客户价值创造 ..................................................................................................107
四、培育以客户为中心的企业文化 ..........................................................................................108
五、企业内部营销管理 ..............................................................................................................108
六、基于客户价值的业务重组 ..................................................................................................110
第三节 案例分析 ................................................................................................................................110
一、培养以客户价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象 ......................................110
二、结合客户所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色 ......................................................111
三、实施以客户价值为主的营销策略，扩大品牌知名度 ......................................................111
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵 ......................................................111
第四节 结论 ........................................................................................................................................111
第八章 2019-2025 年中国电子制造服务企业全方位推进“以客户为导向市场策略”及实施路径探讨
......................................................................................................................................................................113
第一节 构建以客户为导向市场策略推进体系：稳准推进公司以客户为导向市场策略实施 ....113
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................113
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................113
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................113
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................114
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................114
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二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................114
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................114
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................115
五、积极促进电子制造服务企业的集约化建设 ......................................................................115
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................115
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................115
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................116
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................116
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................116
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................116
四、创新经营模式 ......................................................................................................................117
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................117
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................118
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................118
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................118
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................119
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................119
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................120
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................120
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................120
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................121
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................121
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................121
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................122
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................123
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................123
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................123
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................125
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................125
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................126
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................127
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................127
二、以客户满意为核心 ..............................................................................................................127
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................127
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................128
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................128
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................128
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................128
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................129
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................129
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................130
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................130
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................130
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................131
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八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................131
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................131
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................132
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................132
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................132
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................133
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................133
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................134
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................134
一、确立以客户为导向市场策略人才队伍建设目标 ..............................................................135
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................135
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................136
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................136
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................136
第十二节 小结 ....................................................................................................................................137
第九章 构建电子制造服务企业实施以客户为导向市场策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施
......................................................................................................................................................................138
第一节 构建以客户为导向市场策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................138
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................138
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................138
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................139
第二节 构建以客户为导向市场策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................139
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................139
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................140
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................140
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................140
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................140
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................140
第三节 构建以客户为导向市场策略动态调整机制：完善以客户为导向市场策略的主要措施141
一、完善以客户为导向市场策略 ..............................................................................................141
二、完善企业以客户为导向市场策略的有效措施 ..................................................................141
三、企业以客户为导向市场策略创新调整的重要性 ..............................................................142
第四节 持续变革是以客户为导向市场策略的精髓 ........................................................................143
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................144
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................144
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................144
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................145
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................146
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................146
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................146
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................146
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................147
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................147
六、小结 ......................................................................................................................................147
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第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................148
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第一章 以客户为导向市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本电子制造服务行业以客户为导向市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国
国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等
公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方
法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国电子制造服务业市场发展进行深入的调研和分析
的基础上，对电子制造服务行业以客户为导向市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落
地执行的实战解决方案，其中包括：
电子制造服务行业市场调研
企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择
企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据
制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流程
未来中国电子制造服务企业以客户为导向市场策略探讨与建议
企业全方位推进“以客户为导向市场策略”及实施路径探讨
构建电子制造服务企业实施以客户为导向市场策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为电子制造服务行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
以客户为导向市场策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对电子制造服务行业以客户为导向市场策略研究报告全面深入的研究和梳理，
您对行业及以客户为导向市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略
部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本电子制造服务行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对电子
制造服务行业进行深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究以客户为导向市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
以客户为导向市场策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对以客户为导向市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国电子制造服务行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业以客户为导向市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 电子制造服务概述
一、电子制造服务业的定义
电子制造服务业（EMS，Electronics Manufacturing Services）狭义的看是指为各类电子
产品提供制造服务的产业，代表制造环节的外包。广义的看，则包括从设计/开发、制造、采购、
物流以及售后维修等整个供应链解决方案。目前来看，国际领先的 EMS厂商均能为品牌商客户提供
涵盖电子产品设计、工程开发、原材料采购和管理、生产制造、测试及售后服务等多项除品牌销售
以外的服务。
二、行业产生的背景和发展过程
EMS行业的产生是全球电子产业链专业化分工的结果。在全球电子产业走向垂直化整合和水平
分工双重趋势的过程中，品牌商逐渐把设计、营销和品牌管理作为其竞争核心，而把相对难于处理
的制造部分外包，电子制造服务行业应运而生并成为国际电子产业链的重要一环。EMS行业的产生
还包括以下具体原因：①新电子产品开发周期缩短且价格变化剧烈，品牌商通过 EMS服务商先进的
生产技术和成本控制能力，能在短期内开发和生产出高质量、价格合理的商品，加快新商品的投市
速度而提高市场占有率；②品牌商通过将制造环节外包给专业的 EMS服务商，能更好实现接单生产
（BTO，Built to Order）以及按单定做（CTO，Customize to Order）等生产模式，来满足全
球消费者的不同需求；③品牌商通过与 EMS服务商的协作，有效的实现了功能分业和风险分担，以
便将资源集中在核心的 R&D和营销等环节，提高资本回报率和竞争力等。
从行业发展过程看，EMS行业最初在美国硅谷发展起来，源于集成电路表面贴装技术的发展，
技术和产品日新月异的发展不断带来产业革新，使 EMS行业成为全球电子产业垂直分工体系的重要
一环。EMS行业的发展经历了一个循序渐进的过程，从最初的专业为品牌商提供制造服务，逐步发
展为覆盖整个产品生命周期的服务，即包括从制造前的产品设计与工程开发，直到产品生命终止时
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的各种服务：
①发展初期，品牌商由于自身产能的不足而将部分生产制造环节（主要是 SMT贴装工艺环节）
外包，专业化的贴装企业主要为品牌商提供 PCB贴装业务，主要产品为 PCBA（Printed Circuit
Board Assembly），属于传统的来料加工模式。
②随着产业链分工的进一步精细化，品牌商在与 EMS服务商合作不断进化和成熟的基础上，逐
步将与生产相关的产品设计、工程技术开发、物料采购、测试以及物流和售后等环节外包。
③目前，EMS服务商所提供的业务具体包括如下四个层面：一是在从产品概念、规划到产品原
型的过程中，参与完成设计、工程技术开发等前端工作；二是传统的 EMS生产制造（主要是 PCB贴
装）；三是物料采购和管理等供应链服务；四是产品测试、物流及售后服务等。
第二节 我国电子制造服务行业发展概况
一、行业管理体制
电子制造服务业，隶属于 C39“计算机、通信和其他电子设备制造业”，由国家工业和信息化
部进行宏观调控，行业协会进行自律规范，行业内企业面向市场自主经营。其中，国家工业和信息
化部主要负责拟定产业发展政策、战略和总体规划等；中国电子元件行业协会主要对全行业生产经
营活动数据进行统计分析，为业内企业提供市场指引。
二、行业经营模式
行业内企业主要采用 EMS的经营模式，围绕电子产品品牌商的需求，为其提供原材料采购、产
品制造和物流配送、售后服务等生产制造相关的综合服务。通常情况下，EMS企业需要通过电子产
品品牌商严格的资质认证后方能进入其合格供应商名单，确立合作关系后，EMS企业采用―订单生
产‖模式，根据客户订单要求组织原材料采购与产品生产，产品检验合格封装后准时按双方约定方
式完成产品交付和结算。
三、行业的技术水平和技术特点
近年来随着技术革新和设备更新换代，SMT技术实现巨大飞跃，已广泛地应用到计算机、通
讯、工业、汽车制造、医疗器械等行业。SMT技术的发展，也使得集成电路组装技术不断创新，
EMS产业发展速度随之加快，服务范围不断扩大。
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目前，EMS公司主要采用 SMT技术对 PCB板进行表面元器件的贴装，但行业内企业间的制程能
力及品质管理能力差别较大。随着终端电子产品向着小型便携和个性化发展，SMT技术亦在实现自
动化的基础上不断向着更高速、更精密和无需返修的方向不断发展，目前已能基本满足各类电子产
品对于各种不同规格、材质的元器件在不同尺寸 PCB板上的贴装需要。
SMT技术水平主要体现在以下几个方面：
（1）自动化程度。自动化程度是保证 SMT生产高效、高质量的前提。SMT 生产线主要由丝印
机、贴片机、印刷机、输送系统、回流焊炉、自动插件机等生产设备组成，先进的 SMT生产线还配
备了用于检测的光学检测系统。
（2）所配备的印刷设备和贴片设备的精度及速度。目前国际先进的锡膏印刷设备印刷精度可
达±，贴片设备贴片精度可达±、贴装速度可达 秒/个。
（3）对小、薄元件的制造、分析、维修能力。随着电子产品朝着小型化方向发展，小而薄的
PCBA板将是未来的主流产品，这就要求 SMT生产线具备对小、薄元件的制造、分析、维修能力。
（4）满足高品质、高可靠性产品要求的能力。EMS是一项全球性业务，电子产品用户遍布全
球，因而客户对产品品质和可靠性要求极高，因而质量控制是 SMT生产的核心之一。建立完备的质
量管理体系，严格的制造过程控制，配备先进的测量和检测设备，都是出产高品质、高可靠性产品
的保证。
四、上下游行业关联性及其影响情况
1、与上、下游行业之间的关联性
EMS行业上游主要为芯片、PCB、电子器件等原材料生产商，下游主要是各类消费电子、通
讯、工业控制、汽车电子、医疗电子等电子制造行业，上下游行业的技术水平、生产能力、应用市
场的需求等都直接影响 EMS行业的发展。
EMS服务商作为全球电子产品供应链中重要一环，无论与上游供应商还是下游品牌商都需要建
立起长期稳定的合作关系，从某种程度上讲，EMS服务商的竞争力即取决于与上下游企业合作关系
的紧密性，具有较强的关联性。
2、上下游行业发展状况对本行业发展的影响
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（1）上游行业发展状况
上游电子元器件制造业既是 EMS 行业的基础支持产业，也是整个电子信息产业的基础支撑
产业。电子元器件属于电子信息产业的中间产品，其技术水平、生产能力、制造成本等都直接影响
整个电子信息产业的发展。
近年来全球电子元器件制造业发展速度较快，技术水平也持续提高，高效的产出和不断降低的
成本为电子制造产业的蓬勃发展提供有力的保障。上述因素既有利于实现电子产品的多元化和个性
化，又有利于推动电子产品的整体价格下降，从而使得下游产品的市场需求不断增长，为电子制造
服务业的发展打下坚实的基础。
（2）下游行业发展状况
现今全球电子科技日新月异，各类产品层出不穷，越来越短的产品更新换代周期为行业带来了
巨大的市场需求。未来几年，全球电子产品行业仍将保持较快增长，这将直接导致 EMS业务量的增
加，有力地促进 EMS行业的发展。
此外，众多品牌商为应对市场竞争，提高供应链的整体竞争能力，不断扩大供应链各环节服务
的外包比例，将自身发展重心集中在响应市场需求、调整产品结构及经营品牌上，这也为 EMS公司
的发展提供了广阔空间。
再次，随着我国电子制造产业综合实力的不断提升，且拥有巨大的电子产品消费市场需求，全
球主要的电子品牌商纷纷进入中国，将越来越多的产能转移到国内，也直接导致 EMS业务量的增
加，为国内 EMS公司进入国际品牌商的供应链提供了发展契机。
第三节 2018-2019 年中国电子制造服务行业发展情况分析
一、全球 EMS 行业发展状况
（1）全球 EMS行业市场容量
随着 EMS模式的日益成熟和 EMS企业服务能力的不断提升，全球 EMS行业呈现出服务领域越来
越广、业务总量整体上升的发展趋势，目前电子制造服务已涵盖消费电子、网络通讯、汽车电子等
各个领域。根据 New Venture Research数据，2010年至 2014年全球 EMS行业市场规模从 3,707
亿美元增长至 4,600亿美元，年均复合增长率约为 %，2015至 2016年受 PC市场影响，EMS行
业市场规模小幅下滑至 4,250亿美元。随着电子产品的升级换代与技术创新步伐不断加快，新兴细
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分电子产品领域不断涌现，为 EMS行业发展提供持续的市场需求，预计 2016年至 2021年全球 EMS
市场规模将以 %的年均复合增长率持续增长，至 2021年市场规模有望达到 5,510亿美元。
（2）全球市场分布情况
全球 EMS行业兴起于欧美，随着全球产业结构的调整，EMS行业逐步向以中国为代表的亚太地
区转移，2014年亚太地区 EMS市场规模占全球市场份额的 %。 2014年全球 EMS市场份额分
布情况 资料来源：New Venture Research
（3）主要 EMS企业的发展状况
经过长期的积累与发展，鸿海精密、和硕以及伟创力等专业从事 EMS的企业逐步发展成为具有
较强综合竞争力的国际性企业，并进入世界 500强名列。上述企业规模的逐渐壮大，一方面得益于
其成功的商业模式，包括具有竞争力的成本结构、垂直制造能力、互补型收购战略以及多样化的客
户群；另一方面也来源于近年来其核心下游需求市场，包括智能手机、平板电脑、网络设备等产品
市场的快速发展。
二、国内 EMS 行业发展现状
我国 EMS行业发展始于改革开放之初，凭借丰富的优质劳动力资源、较为完善的配套产业链和
潜力巨大的消费市场成为国际 EMS企业迁入的主要目的地。鸿海精密、伟创力、捷普等全球排名领
先的 EMS企业均在中国大陆设立了制造基地和运营机构，将中国作为其全球产业布局的重要一环。
近年来，在全球 EMS企业产能向中国大陆转移和国内优秀品牌商如华为、中兴、小米等崛起带动本
土电子制造外包业务增长的双重因素推动下，国内 EMS行业发展迅速。目前，中国大陆是亚太地区
乃至全球 EMS行业的重要区域，聚集了一批国际知名 EMS企业的分支机构和一批本土 EMS企业，它
们围绕消费电子、网络通讯、汽车电子等行业的上下游配套产业链在中国大陆形成了聚集效应。
随着全球电子制造基地向中国转移，众多 EMS厂商在我国投资建厂，设立了运作机构和制造基
地，目前国内形成了以长三角、珠三角以及环渤海地区的相对完整的电子产业集群，围绕消费电
子、通信设备、计算机及网络设备等行业的上下游配套产业链已形成产业集聚效应。
一方面，在跨国电子品牌商企业周围，成长起来一批以合约、外包为特点的中小型 EMS厂商，
以及元器件配套生产企业；另一方面，中国的品牌商在生产自有品牌产品的同时，也利用自身产能
为跨国企业承接外包的电子制造服务。EMS模式已成为我国电子制造产业的重要组成部分。
目前全球前五大的 EMS公司，包括富士康、伟创力、捷普、天弘、新美亚等均已进驻了中国市
场，把中国作为其全球产业布局的重要一环，他们的进入扩大了我国 EMS产业规模，为国内 EMS产
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业带来了新的产业协作模式，也为国内本土 EMS厂商进入国际市场创造了机遇。
第四节 2018-2019 年我国电子制造服务行业竞争格局分析
一、行业市场化程度
EMS行业提供电子产品的制造服务，一般不涉及生产许可、特许经营等。EMS企业与上游原材
料供应商和下游消费电子、网络通讯、汽车电子等电子产品品牌商均按照市场化原则形成合作关
系，不存在行政性壁垒，行业市场化程度较高。
二、行业竞争格局
全球 EMS行业的市场集中度相对较高。2014-2016年全球前十大 EMS企业营业收入总额占 EMS
市场总收入的比重从 %增加至 %，其中，鸿海精密为全球第一大 EMS企业，其营业收入
占比从 %增加至 %。
从近三年全球 EMS企业的市场份额情况来看，鸿海精密、和硕等国际大型 EMS企业在行业占据
主导地位，部分国内 EMS企业，如深科技、环旭科技等，凭借良好的经营管理和快速成长的市场规
模，跻身全球前十名列。
经过多年发展，我国大陆地区 EMS行业形成了国际大型 EMS企业和本土领先 EMS企业相互竞
争、共同发展的格局。光弘科技、深科技、环旭电子等部分领先的本土 EMS企业紧紧跟随电子制造
行业的发展趋势，逐渐形成了快速响应市场需求、总成本领先及产品质量稳定等优势。凭借自身经
营优势，本土领先 EMS企业与国际大型 EMS企业展开竞争互动，承担了部分国际知名品牌商及主要
本土品牌商的电子产品制造服务业务，获取了一定的市场份额。
未来，随着我国各类电子产品市场需求不断增长，华为、中兴等本土品牌商持续发力，本土
EMS企业有望抓住发展机遇，进一步提升制造服务能力，拓展业务领域和丰富客户结构，进一步缩
小与国际大型 EMS企业之间的差距，赢得更多的市场份额。
三、行业进入壁垒
（1）进入品牌商供应链的资质壁垒
国内外知名品牌商是 EMS企业的优质客户来源，其对供应商的遴选、评审周期较长且要求严
格。电子产品品牌商选择合作的 EMS企业时，通常需经过 1-2年时间的严格审核，对 EMS企业是否
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具备安全的财务状况、规范的质量管理体系、先进的生产和检测设备、完善的仓储物流能力、良好
的售后服务以及工人素质等多方面进行全面审核。EMS企业经审核认证成功后成为品牌商的合格供
应商，双方形成稳定的合作关系后一般不轻易更改。这种严格的资质审查和长期稳定的合作关系对
拟进入者形成很高的壁垒。同时，新进入者由于缺乏相关领域的制造经验及市场口碑，即使采用低
成本策略，也很难进入品牌商的制造供应链。
（2）资金壁垒
EMS行业是资金密集型行业，初期投入的资金门槛较高。EMS企业不仅需要投入大规模资金购
置设备、建设厂房及配套设施，还需要投入大规模资金开展原材料采购、提供仓储运输服务，并聘
用相关的生产、技术人员。随着电子产品技术升级，满足新制造工艺的 SMT设备和检测设备也需要
不断升级换代，特别是精度高、自动化程度高的先进设备，其投入相对较大。此外，EMS为满足日
常经营运转对流动资金需求也相对较高。
（3）技术壁垒
随着电子产品升级换代不断加速，EMS企业必须在工艺技术上紧跟趋势，才能满足电子产品对
配套供应链的需求。以智能手机为例，轻薄化、多功能化以及高性能化的发展需求要求 EMS企业在
更小尺寸、多层叠加的 PCB上完成 SMT贴装工艺，EMS企业不仅需要引进新设备、新工艺，保证整
体制造能力和生产工艺的先进性，同时需培养专业人才进行新工艺的开发、实施和管理，各环节缺
一不可。这对拟进入此行业的 EMS企业提出了很高的要求。
（4）规模化管理壁垒
不同品牌商的订单具有数量多、种类繁、规格各异等特征，对 EMS企业的规模化生产能力要求
较高。面对生产线体繁多、原材料品类复杂、订单数量大和客户需求多样等复杂情况，为实现大规
模生产、低成本、高品质和高效率的目标，EMS企业必须建立规范的生产管理体系、标准的操作流
程、明确的检测标准和全过程可视化的监督机制，方能有效管理大规模生产过程。对拟进入的企业
来说，规模化生产管理能力成为又一道较高的门槛。
（5）供应链管理壁垒
大型 EMS企业涉及的下游细分领域众多，包括消费电子、网络通讯、汽车电子等多个领域；提
供的服务内容丰富，涵盖了原材料采购、生产制造、质量控制、物流配送乃至售后服务等；业务布
局区域广阔，为配合知名品牌商的全球市场布局，EMS企业需贴近目标市场进行全球采购、配送。
因此，建立一套全面、有效的上下游供应链管理体系，在每一个服务环节及时、准确地满足不同领
域、不同区域、不同客户对供应链配套的不同需求，是一项较为复杂的工作，对新进入行业企业形
成了较高的壁垒。
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四、行业内主要企业分析
（一）全球主要企业情况
1、Foxconn富士康
成立于 1974 年，总部位于台湾，是专业从事计算机、通讯、消费性电子等 3C 产品研发制
造的高新科技企业，该公司为全球最大的电子产业专业制造商。2015年位居《财富》全球 500强
第 31位。
2、Flextronics伟创力
成立于 1969年，总部位于新加坡，全球最大电子制造服务商之一，为全球领先通讯、电脑、
网络、医疗和消费电子行业提供一体化的设计、制造、运输和服务。2015年位居《财富》全球 500
强第 453位。
3、Jabil Circuit 捷普科技
成立于 1966年，总部设于美国圣彼得斯堡，是全球最大的电子制造服务商之一，提供全球电
子制造服务与解决方案，为航天航空、汽车、计算、消费、国防、工业、仪器、医疗、网络、外围
设备、存储与电信行业提供电子设计、生产、产品管理与维护服务。2015年位居《财富》美国 500
强第 191位。
4、Celestica 天弘
1996年 10月从 IBM分离出来成为独立的公司，总部位于加拿大多伦多，是全球领先的电子制
造服务商，向全球知名的计算机、信息技术和通讯企业提供一流的设计和生产制造方案服务。
5、Sanmina-SCI 新美亚
成立于 1961年，总部位于美国圣何塞，提供电子产品的设计、制造等相关的服务，产品涉及
个人电脑、航空工业、防御体系、半导体、电信、汽车、医疗及娱乐设施等诸多领域。2015年位
居《财富》美国 500强第 432位。
6、TT Electronics
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总部位于英国，全球领先的电子产品制造服务商，服务的市场包括：汽车工业，军工行业，通
信行业，计算机系统，国防/航空航天，医疗和办公系统等。国内分支机构包括梯梯电子集成系统
（苏州）有限公司等。
7、挪拉通
挪拉通科技（苏州）有限公司是由挪威电子生产制造服务商—Norautron AS在苏州投资的外
商独资企业，专注于在海洋，军工，医疗及其他工业设备等领域制造多品种、小批量工业电子产
品。
8、卓能电子
成立于 1965年，总部位于德国，是全球领先的电子制造服务商，为各领域客户提供从产品研
发到售后的电子制造服务和涵盖整个产品周期的系统解决方案。在全球设有 18个分支机构，国内
分支机构包括卓能电子（太仓）有限公司。
（二）国内主要企业情况
国内电子制造服务市场的主要企业包括鸿海精密、伟创力等国际大型 EMS企业和光弘科技、深
科技等本土领先 EMS企业，国内 EMS市场主要企业的具体情况如下：
（1）鸿海精密 鸿海精密成立于 1974年，总部设在台湾，是专业从事计算机、通讯、消费性
电子等 3C产品的研发制造，并广泛涉足汽车零组件、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高
新科技企业。
（2）伟创力 伟创力成立于 1981年，总部设在新加坡，是全球著名的电子专业制造服务提供
商，在 30个国家拥有 100个设计、制造与物流中心，向不同行业和终端市场提供电路板设计、工
程、制造、供应链管理和物流等服务。
（3）深科技 深科技成立于 1985年，于 1994年在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码为
000021。公司致力于为硬盘零部件、固态存储、通讯及消费电子、医疗器械等各类电子产品品牌企
业提供电子制造服务。
（4）比亚迪 比亚迪成立于 1995年，同时在深交所和香港挂牌上市，主要经营包括传统燃油
汽车和新能源汽车在内的汽车业务、手机部件及组装业务，以及二次充电电池及光伏业务。在手机
部件及组装业务领域为国内外手机制造商提供整机设计、部件生产和组装服务。
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（5）环旭电子 环旭电子成立于 2003年，于 2012年在上海证券交易所挂牌上市，股票代码为
601231。其业务范围涉及通讯类、计算机及存储类、消费电子类、工业电子类及车用电子类等的开
发设计、物料采购、生产制造、物流、维修等电子制造服务。
（6）卓翼科技
卓翼科技成立于 2004年，于 2010年在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码为 002369。公司
主要为通讯、计算机、消费类电子等 3C产品网络通信、智能家居、可穿戴、自动化及消费产品领
域的品牌商提供电子制造服务。
五、企业分析：光弘科技
光弘科技是国内领先的 EMS企业，拥有规范的生产管理体系、标准的操作流程、精细的检测标
准和可视化的管控程序，具有市场响应速度快、运营效率高等特点，较强的整体制造能力和服务水
平使其从本土 EMS企业中脱颖而出。 从生产线条数来看，2015年公司拥有 64条 SMT生产线，与
同期全球前 50大 EMS企业（除去前五大企业）的平均值 69条相差较小。从营业收入来看，2015
年公司的营业收入为 亿元（按 2015年平均汇率 计，约合 亿美元），约占全球
EMS市场总额的 ‰，收入增速为 %，明显高于全球前 50名 EMS企业 %的平均增速。
凭借质量高、交期准的优势，公司获得了国内外知名企业的认可。在智能手机、平板电脑和 ONT产
品上，公司成功进入华为技术、中兴通讯等全球知名品牌商和华勤通讯、闻泰通讯等领先 ODM企业
的供应链。良好的市场口碑和多年的工艺技术积累，有利于公司和客户建立更为稳定的合作关系，
在新市场开拓中继续保持领先市场地位。
（一）光弘科技技术水平及特点
光弘科技生产制造的核心工艺包括 SMT、DIP及组装、包装等环节，其技术水平主要体现于
PCBA制程、设备工艺水平、自动化和信息化程度等方面，均位于国内领先水平。
（1）PCBA制程 PCBA制程是 PCB空板经过 SMT上件，再经过 DIP插件的整个制程，是 EMS服
务中非常重要的一个环节。制程设计直接影响着产品质量、成本的高低以及整体生产效率。目前，
光弘科技掌握了较为领先的 PCBA制程技术，能够根据不同客户的订单需求对生产线进行定制化配
置。
（2）设备工艺水平 电子产品朝轻、薄、细、小的方向发展，对设备工艺水平提出了更高的要
求，各种检测设备配置是否齐全、设备性能高低直接决定了产品工艺水平。光弘科技在制造过程中
大量采用先进的国外进口生产和检测设备。目前，光弘科技拥有业界领先的高速高精密双轨贴片
线，可以―一站式‖完成产品双面贴片，其贴装精度为 25um（3σ），可以满足贴装 *
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超小元件以及 超小间距的芯片，且每小时贴装点数（CPH）可达 27万点。此外，公司还引进
了高精度 POP工艺，可以精确地在小尺寸的 PCB上完成堆叠式贴装，满足承接各类高精密电子产品
的生产制造的需求。
（3）自动化和信息化程度 光弘科技的 SMT生产线主要由印刷机、贴片机、输送系统、回流焊
炉、自动插件机等生产设备组成，均已达到较高程度的自动化水平。光弘科技在部分工序引进自动
化设备和机器人后，进一步优化了生产工序，减少了人员消耗。同时，公司将信息化技术大量运用
于生产管理和生产执行中，对生产制造全过程进行信息化管控，在生产效率和产品品质上显示出了
良好的效果。 光弘科技一直注重核心技术的发展，目前拥有的核心技术均由公司研发团队通过自
主研发获得，核心技术。
（二）光弘科技的主要竞争优势
（1）快速响应能力
快速响应能力指公司能够满足品种繁多和时刻变化的市场需求，在客户要求时间内向客户提供
优质的产品和服务，是体现企业核心竞争力的关键所在。随着电子产品生命周期越来越短，品牌商
对 EMS企业在快速响应方面的要求越来越高，EMS企业能否根据市场和客户的需求变化快速组织生
产并实现及时交货，决定了其是否能获取持续的订单并保持盈利。公司的快速响应能力主要体现在
新产品导入快、生产周期短和仓储配送快三个方面。
在新品导入环节，高效的 NPI服务能力是 EMS企业对客户订单快速反应的重要体现。公司建立
了一套高效的新产品导入机制，设置了专门的部门进行沟通、协调，能快速完成 ICT测试设计和可
制造性评估，协助客户进一步细化产品功能，为客户定制低成本、高品质、快速交付的工艺流程，
保障新产品及早转入量产。 在生产环节，灵活的生产线配置是公司根据不同客户的个性化订单快
速组织生产并及时交付的重要保障。公司积极推行精益生产管理理念，依托灵活、紧凑的扁平化组
织体系，建立高效的协作机制，通过灵活调整生产线配置实现混流生产管理，并且充分运用高速、
高精、自动化的 SMT设备、先进的检测设施和手段，有效提高生产效率和产品直通率，大大缩短了
产品生产周期，保障产品能抢占市场先机。 在仓储物流环节，高效健全的仓储物流网络是将产品
最终推向市场的重要通道。公司始终保持与市场需求、客户需求同步的服务意识，自主开发 MES系
统与客户的入库系统建立有效连接，为客户提供直发仓服务；或根据客户实际需求提供便利的物流
运输，竭力配合客户将产品及时推向市场。
（2）品质管控优势 产品质量是 EMS企业进入品牌商供应链的核心考核指标之一。公司高度重
视产品质量，建立了全面质量管理体系，将品质管控贯彻到生产全流程。
公司已通过 ISO9001:2008、ISO14001:2004、ISO/TS16949:2009、ISO13485:2003等多项管理
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体系认证，建立了质量、环境及职业健康安全一体化管理体系。同时，公司还引进业内先进的精益
生产、TPM、6sigma管理理念和工具，对所有员工及管理者开展培训，调动全员参与质量管理和品
质改善的积极性。公司还坚持组织 QCC合理化提案进行日常监督，每年组织全面的自检、分析、纠
正和管理评审等措施并接受客户和第三方审查，持续改进公司质量管理体系，为公司不断巩固和加
强核心竞争力提供了有力保障。
通过自主开发的 MES系统，公司实施了全工场 IT规划，从原材料入库、在制品生产到产品下
线的全流程形成了闭环，具备全流程的质量管控和追溯能力。MES系统具备自动统计生产过程中各
产线直通率、生产计划达成率、产品合格率等质量数据的功能，并能根据基础数据，自动发出预警
提示现场管理人员及时作出改善动作。所有生产环节的工艺流程均有报告存档，确保任何工序发生
的异常问题都可以对其时间、状态、责任人等信息进行追溯，有利于快速找到问题点并及时解决。
IT化实现了制程防呆及工序可视化管理，从而保证产品质量的稳定。 公司的品质管控能力得到了
监督机构和客户的高度认可，荣获―中国质量诚信企业‖、中国质量认证中心―A类企业‖、―华
为供应商质量奖（含 CSR）‖、―华勤通讯供应商最佳质量奖‖等荣誉。
（3）客户资源优势 优质稳定的客户资源是 EMS企业持续、健康发展的必要前提。公司自成立
以来始终专注于为客户提供高质量的电子制造服务，掌握了多个领域的核心工艺技术，在客户资源
的深度与广度上形成了自身独有的优势。 在客户深度上，凭借一流的技术和过硬的产品质量，公
司积累了一大批优质的客户，主要包括华为技术、上海大唐、华勤通讯、闻泰通讯、中兴通讯等业
内领先企业，并与之建立了长期稳定的合作关系。公司深入挖掘客户在电子制造全产业链各环节的
需求，通过整体制造服务能力的不断提升，逐步与其在多个业务模块展开深度合作，持续提供优质
的 EMS服务，有效地增加了客户粘性。在客户广度上，公司致力于打造多元化客户领域，主要客户
广泛分布于消费电子、网络通讯、汽车电子等领域。此外，公司实施大客户导入规划，持续开发各
细分市场的国内外知名企业作为战略客户，降低了公司业绩对单一客户或单一产品领域的依赖。
通过与优质客户群的深度合作与密切沟通，公司能够及时获取前瞻性市场信息，准确把握行业
发展动向；客户严格的品质标准和工艺技术要求有利于公司进一步提升管理理念，持续改进制造工
艺技术水平，进一步稳固现有的合作关系。同时，与品牌知名度高、信誉优良的优质客户的合作，
印证了公司 EMS综合服务能力的可靠性与先进性，有利于公司建立良好的市场口碑和品牌形象，在
业务开拓中获取较强的竞争优势。
（4）领先的整体制造能力 在现代化工业生产中，信息化管理系统和先进的设备有利于公司
实现高效、环保和降低成本的目标。公司深刻理解先进设备在制造业中的重要地位，长期保持技术
创新和引进先进设备，整体制造能力处于行业领先水平。
①自动化和信息化程度持续提高 公司是广东省两化融合示范企业，较早践行了工业化和信息
化深度融合。近几年，公司与时俱进，持续引进业内领先设备并优化工序布局，生产工序大量采用
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自动化设备，减少了人工操作；同时，生产管理及生产现场大量运用信息化技术，广泛运用于产品
检测、工序控制、生产数据收集、生产排班、仓库管理等环节。自动化设备和信息化技术在生产环
节的大量应用极大地提高了生产效率并保证了产品品质稳定性，有利于公司在产品整体制造过程中
满足大客户强体系的订单需求，提升匹配新兴领域或高端品牌的定制需求的能力。
②领先的制程能力 截至 2017年 6月 30日，公司拥有 61条 SMT生产线，产线设备包括从美
国、日本、韩国、德国等国进口的领先设备，如美国 MPM全自动网板印刷机、韩国高永 SPI、日本
FUJI高速多功能贴片机、PCB自动清洁系统、德国 ERSA回流炉、英国 DAGE X-RAY检测仪等。目
前，公司拥有业界领先的高速高精密双轨贴片线，可以―一站式‖完成产品双面贴片，贴装精度在
行业内处于领先水平。公司还引进了高精度 POP工艺，可以精确地在小尺寸的 PCB上完成堆叠式贴
装，满足承接各类高精密电子产品的生产制造的需求。
（5）人才优势
良好的人才储备及人才梯队建设是公司发展的重要保障。公司始终贯彻―量体裁衣、人尽其
才‖的标准，通过竞争上岗、创新激励、专业培训以及多种形式的人才留用措施，形成了一支善经
营、懂专业、岗位稳定的人才队伍。 公司的管理团队较为稳定，主要管理人员大多具有 10年以上
电子制造业生产管理经验，对 EMS行业理解深刻，能准确把握行业发展趋势，根据公司的实际情况
制定清晰可行的发展战略。在长期的管理实践中，公司形成了较为完善的生产管理、内部控制和人
才激励体系，能有效增强基层员工的向心力和凝聚力，带领公司沿着既定战略方向持续稳健发展。
公司注重技术人才的引进和培养，公司的技术骨干大部分具有通讯、电子电路、工业设计、软件开
发、机电一体化等专业背景和丰富的从业经验。技术人才在长期与客户深入合作的过程中，根据不
同客户、不同产品对工艺技术要求的不同侧重点进行全面研究，掌握了多个领域的专业知识，公司
已逐步建立起全能型技术团队。为增强人才稳定性，公司定期进行人才收集建档工作，对人才进行
深入挖掘，并提供多种形式的福利措施。 此外，公司为员工提供职业规划指导和岗位能力培训，
形成了一批具有优秀实际操作能力，职业适应能力和综合素质较高的员工团队，为未来长期发展奠
定了坚实的基础。
（6）总成本领先优势 在精益生产方式的要求和指导下，公司建立了高效的节约文化，并将成
本控制的理念渗透到经营的各个环节，具有明显优于同行业的总成本领先优势，具体表现如下：
第一，在产品导入试制环节，通过制造方案的合理规划，制定合理的成本区间；
第二，公司实行以产定购的采购模式，并形成了较为完善的供应商管理体系，且随着业务规模
的扩张，议价能力不断增强；第三，公司消化和吸收业内先进的精益生产经验，以―零缺陷‖为目
标，以效益为导向，在全公司形成了主动提升效率和品质的意识，减少重复劳动和不必要的资源浪
费，控制整体生产成本；第四，自动化和信息化的高度融合，既保证较大程度地释放产能，同时大
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幅提高了良品率，形成良好的规模化生产效益。
（三）光弘科技的主要竞争劣势
（1）融资渠道单一 EMS行业属于资金密集型行业，日常生产经营、技术研发、人才引进均
需投入大量资金。近年来，公司规模快速扩大，产能不断扩张，资金不足已成为制约公司发展的主
要瓶颈之一。目前公司主要依靠自身发展积累和银行借款融资的方式获取资金，融资渠道单一可能
将在一定程度上制约公司业务的发展。
（2）业务规模有限，国际化运营能力不足 为了更好地响应全球电子品牌商的需求，充分贴
近下游市场，国际大型 EMS企业在世界范围内布局，凭借其较大的业务规模和较强的国际市场运营
能力在全球竞争中赢得优势。与国际大型 EMS企业相比，公司目前业务规模有限，国际化运营能力
相对不足，国际化管理人才较为缺乏，主营业务仍主要集中于国内，尚未进行大规模的海外布局，
存在一定劣势。
第五节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、2018 年电子信息制造业经济运行数据
工信部公布 2018年 1-11月电子信息制造业运行情况。2018年 1-11月，电子信息制造业保持
平稳增长态势，生产和投资增速在工业各行业中保持领先水平。受成本上升、价格回落等因素影
响，行业效益整体下滑。
一、总体情况
1－11月，规模以上电子信息制造业增加值同比增长 %，增速快于全部规模以上工业增速
个百分点。11月份同比增长 %。
1－11月，规模以上电子信息制造业出口交货值同比增长 %，增速同比回落 个百分
点。11月份同比增长 %。
1－11月，规模以上电子信息制造业主营业务收入同比增长 %，利润同比下降 %，主营
收入利润率为 %，主营业务成本同比增长 %。11月末，全行业应收账款同比增长 %。
1－11月，电子信息制造业生产者出厂价格同比下降 %。11月份，电子信息制造业生产者
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出厂价格由降转升，同比增长 %，环比增长 %。
1－11月，电子信息制造业固定资产投资同比增长 %，增速同比回落 个百分点，高于
制造业投资增速 个百分点。
二、主要分行业情况
（一）通信设备制造业
1－11月，通信设备制造业增加值同比增长 %，出口交货值同比增长 %。主要产品
中，手机产量同比下降 %，其中智能手机产量同比增长 %。
1－11月，通信设备制造业主营业务收入同比增长 %，利润同比下降 %。
（二）电子元件及电子专用材料制造业
1－11月，电子元件及电子专用材料制造业增加值同比增长 %，出口交货值同比增长
%。主要产品中，电子元件产量同比增长 %。
1－11月，电子元件及电子专用材料制造业主营业务收入同比增长 %，利润同比增长
%。
（三）电子器件制造业
1－11月，电子器件制造业增加值同比增长 %，出口交货值同比增长 %。主要产品中，
集成电路产量同比增长 %。
1－11月，电子器件制造业主营业务收入比上年增长 %，利润同比下降 %。
（四）计算机制造业
1－11月，计算机制造业增加值同比增长 %，出口交货值同比增长 %。主要产品中，微
型计算机设备产量同比下降 %，其中笔记本电脑产量同比增长 %，平板电脑产量同比增长
%。
1－11月，计算机制造业主营业务收入同比增长 %，利润同比下降 %。
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二、2018 年中国电子信息百强企业名单发布
2018年 8月，工信部和中国电子信息行业联合会公布了 2018年（第 32届）中国电子信息百
强企业榜单，华为、联想、海尔居前三。
2018年中国电子信息百强企业榜单的评选标准，主要是依据电子信息产业统计年报数据，通
过企业主营业务收入、市场占有率、技术创新力、品牌影响力、企业社会责任等综合指标评价得
出。入选企业在效益水平、研发能力、跨国经营等方面都获得了进一步的提升，同时在核心基础领
域、产品智能化以及未来技术等方面都进行了积极布局并取得了一定成效。
中国电子信息行业联合会副会长兼秘书长周子学发布并解读了新一届中国电子信息百强企业
（简称：百强企业）。主要特点如下：
一、整体规模进一步扩大。
本届百强共实现主营业务收入合计 万亿元，比上届增长 %；总资产合计 万亿元，
比上届增长 10%。其中前三名企业主营业务收入均超过 2000亿元；百强企业中主营收入超过 1000
亿元的有 10家，比上届增加 4家；超过 100亿元的有 66家，比上届增加 8家；入围企业最低主营
业务收入 亿元，比上届提高 亿元。
二、效益水平进一步提高。
本届百强共实现利润总额 2249亿元，比上届增长 %，超过收入增速 个百分点；百强
平均利润率为 %，比上届提高 个百分点，超过行业平均水平 个百分点。百强企业平均
的应收账款周转率达到 次，存货周转天数为 35天；资产负债率 %，利息保障倍数
倍；各项绩效指标在全行业中均处于领先地位。
三、研发能力进一步提升。
本届百强研发投入合计 2194亿元，比上届增长 16%，与收入增速保持同步，平均研发投入强
度达到 %，超过全行业平均水平 2个百分点以上。研发人员合计 45万人，比上届增长 6万人，
占全部从业人员比重达到 %。截止 2017年末，百强企业专利总量 万件，比上届增加
万件；其中发明专利 万件，比上届增长 万件；发明专利占比达到 %。2017年我国发
明专利授权量前十强企业中，华为、京东方、中兴、联想和中芯国际分列第 2、第 4、第 5、第 6
和第 10位。
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四、跨国经营进一步深化。
本届百强 2017年出口额达到 7737亿元，占行业总量比重达到 %。其中，有 19家企业出
口额超过 100亿元，有 22家企业海外市场收入比重超过 50%。在产品出口规模扩张的同时，百强
企业引领中国品牌的国际影响力和国际分工地位不断提升。从品牌影响力看，据 2017年中国出海
品牌 30强排行榜显示，联想、小米等企业依靠创新型数字设备及服务使中国品牌的海外影响力日
渐扩大；在 2018年 CES展览中，中国品牌参展数量占比超过 30%，华为、中兴、TCL、创维等企业
与谷歌、亚马逊和英伟达等公司同台竞技。从国际分工地位看，华为、小米、海信、海康威视等百
强企业在手机、彩电以及人工智能等领域的产品和服务水平不断提高，国际地位明显提升。在通信
领域，百强企业参与研发的 5G技术网络架构成为国际标准，有望取得新一代移动通信领域的全球
领跑者地位。
2018 年中国电子信息百强企业名单
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三、2019 年电子信息制造业展望
2018年，在复杂多变的全球经济贸易和持续推进的国内供给侧结构性改革形势下，我国电子
信息制造业在波动中维持平稳增长。在产业发展内外部环境多变化的形势下，应加快构建电子信息
产业供应链安全体系，攻坚电子信息领域基础核心技术，塑造产业竞争优势和发展新路径。
形势判断
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（一）全球经济复苏效应渐趋弱化，产业发展经贸不确定性有所提升
2018年，全球经济回落趋势显现，消费电子市场疲软不振。我国电子信息制造业中量大面广
的核心产品增长有限，品牌厂商和配套厂商面临市场份额下降的外部环境。
展望 2019年，国际贸易形势和产业外部经济环境复杂多变，逆全球化趋势和贸易投资保护主
义倾向为产业发展和贸易环境日渐笼罩上不确定性阴霾，但内需和其他市场出口增长将为产业发展
提供内外部支撑。
（二）产业整体运行“缓中趋稳、稳中育新”，亦应“稳中思患、稳不忘忧”
2018年，在产业整体运行呈现出“稳中有进、稳中育新”的运行形势下，也应看到三项基本
面数据“稳中存忧、稳中有险”的潜在态势。电子信息制造业增加值增速、投资、出口等数据保持
持续增长，但增速普遍下降。
行业经营面临“两重挤压”，盈利能力下降显著。主营业务收入、利润总额双双大幅下降。主
营业务成本和期间费用率有所提升。行业经营面临主营业务成本和期间费用提升的“两重挤压”。
展望 2019年，电子信息制造业仍将保持平稳增长，但预计增长力度将有所减缓。产业发展中
存在的不确定因素逐步加剧，企业业绩增速将进入换挡期。一是国内电子制造企业仍受制于核心技
术、元器件、原材料、装备等薄弱环节影响导致附加价值较低，叠加今年以来行业增速放缓与原材
料等企业成本上升等因素，2019年企业经营不确定性增加，行业利润增速波动短期内难以回暖。
二是手机、彩电等传统电子信息领域在缺乏根本性提振因素的背景下，市场规模渐趋下降，企业面
临较大的竞争压力。三是在行业结构性的转型升级的趋势下，企业将迎接更加艰巨的挑战，技术水
平、研发能力、资本实力较弱的企业面临被淘汰的风险。
（三）集成电路持续发力，部分核心技术实现突破
2018年，集成电路产业保持高速发展态势。据中国集成电路协会统计，2018年前三季度中国
集成电路产业销售收入为 亿元，同比增长 %。
展望 2019年，国家持续投入为集成电路产业注入发展后劲。IC Insights预测，2018年中国
集成电路公司的资本支出约合 110亿美元，数额达到 2015年投入的 5倍，2019年投入规模将继续
扩大。随着大基金二期募资的完成以及更多地方政府资金的进入，我国集成电路产业的投入将保持
增长态势。
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（四）国产智能手机品牌进一步占领存量市场，新技术新产品百花齐放
2018年，智能手机市场大幅萎缩背景下，国产品牌海外表现亮眼。自 2017年第二季度开始，
国内智能手机市场已经持续六个季度缩减，且下滑速度日趋明显。海外市场拓展成为国产手机品牌
的主要方向，在国际市场上，我国智能手机市场份额持续上升，7个厂商入围全球十大手机厂商。
展望 2019年，高端市场竞争加剧，新技术、新产品将拉动新消费。随着全球智能手机市场由
增量转存量，各大品牌纷纷瞄准高端市场。2019年，屏幕（全面屏、折叠屏）、拍照（3D
Sensing、AR）、快充、识别（物体识别、光学指纹传感器）等功能技术的成熟，有望拉动智能手机
的新一波消费。此外，随着 5G商用的不断推进，几乎所有品牌均表示将在 2019年发布 5G手机，
5G手机将成为推动智能手机消费的另一个增长点。
（五）国内面板产量快速提升，价格有所下降
2018年，面板产能不断提升，价格持续下跌。随着京东方合肥第 代液晶面板生产线和中
国电子咸阳第 代液晶面板生产线、成都第 代液晶面板生产线陆续进入量产阶段，国内面板
产能不断提升。与此同时，我国 LCD电视面板供应过剩将成为“新常态”。
展望 2019年，面板产能优势将建立，AMOLED成发力点。预计到 2019年，中国面板厂的产能
规模将达到全球第一。LCD方面，未来 LCD市场的方向属于大尺寸和 8K。随着 4K基本完成普及，
8K的市场和技术窗口将会打开，各国的面板厂都瞄准 8K这个机会，多条 代、11代线的点亮
投产将推动 65英寸电视市场走向普及阶段。AMOLED方面，企业将进一步把握 AMOLED行业快速发
展的机遇期，维信诺合肥、京东方绵阳、京东方重庆、华星光电武汉等第 6代 AMOLED产线将陆续
投产。
（六）彩电行业多元化需求显现，与前沿技术融合愈发关键
2018年，零售量规模与去年基本持平，产品差异化需求显现。2018年，彩电行业仍然面临着
面板价格下行、需求不旺、传统促销折戟、线上增长瓶颈等诸多困境。据奥维云网统计，2018年
前三季度彩电市场零售量规模与去年基本持平，为 3307万台，零售额规模为 1030亿元，同比下降
%。与此同时，产品的差异化在不断满足多元化需求，2018年第三季度，UHD电视的市场渗透
率达 %，较去年同期增长了 %；超轻薄电视的市场渗透率达 %，较去年同期增长了
%，全面屏电视的市场渗透率达 %，远超去年同期。
展望 2019年，电视大屏化成趋势，与前沿技术融合成重点。《新中产高端家电消费趋势白皮
书》显示，尺寸是用户更新换代的重要因素，期望更换的电视尺寸主要集中在 55～80英寸之间，
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各厂家已积极布局，将 65英寸及以上大屏电视作为发展重点。前沿技术与电视技术融合成为未来
趋势，4K电视在不断普及、人工智能等技术在电视上的应用已实现了远场语音，目前能够实现 4K
画质、附带 AI功能的电视市场渗透率在不断上升。未来，随着电视智能化的不断深入，电视功能
将大大丰富，为用户提供更加高品质、定制化的服务成为硬件厂商的发展方向。
对策建议
（一）构建分类施策和因地制宜的产业政策体系，优化产业发展环境
构筑符合行业领域发展要求的专项规划体系。应坚持整体推进与重点突破相结合，分类指导，
精准施策。产业关键核心领域，集中政策和资源，强化专项规划的战略目标引导。信息技术的融合
领域，加强产业链关键环节和核心价值链的融合集成，推动跨界融合型平台组织和集成服务商的创
新发展。
构建满足区域产业发展需求的地方政策体系。研究制定适用于各地实际情况的产业政策，根据
地方已有的产业基础选择适宜的产业重点发展方向，构建因地制宜、因势利导的营商环境、人才招
引和应用示范环境。
（二）构建多主体和多维度的协同创新体系，助力新兴领域加速发展
加强产业主体间的协同创新。构建包括政府部门、行业智库、行业协会、科研机构、企业等各
方的协同创新体系。
强化产业链各个环节的协同创新。积极推进产业相同环节的横向一体化和不同环节的纵向一体
化发展。
深化产业配套条件之间的协同创新。促进行业配套资源优势集中和有效整合，在人工智能、5G
等新兴领域，加强研发、应用、政策、服务的协同创新。建立完善推动人工智能、5G等领域协同
创新的五大体系，即产业协同创新培育体系、协同创新信息服务体系、协同创新金融服务体系、创
新成果知识产权转化体系、技术要素参与收益分配的政策体系。
（三）加快攻关基础核心和底层关键技术，夯实供应链安全体系
加强产业链短板研究。整合企业、高校、研究机构、行业智库、行业协会等多方资源，研究分
析在电子材料、核心设备、芯片等核心元器件、操作系统、基础软件等重点领域的短板和不足，了
解国内外企业的供应能力、与国外先进水平的差距、应加速突破和着力孕育的产业领域。
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聚力突破基础核心和底层关键技术。在信息通信、家用视听、计算机等电子信息制造业重点领
域，加紧弥补材料、设备和核心技术产品等薄弱点，尽快攻破关键核心技术和产品，集中力量攻克
基础核心和关键技术，在高频器件、FPGA等高端芯片、智能传感器、系统集成等领域形成突破，
推动集成电路特色生产工艺、高端集成电路封测生产线项目建设，不断提升 CPU、FPGA等高端通用
芯片的供给能力，推动安全存储产业链发展。
四、我国电子信息业加快迈向价值链中高端
近年来，全球信息技术创新进入密集发生期，呈现多方向、宽前沿、集群式等特征，有望引发
产业格局重大调整。这有助于我国电子信息产业打破因核心关键技术缺失带来的低端锁定，加快迈
向全球价值链中高端，迎来从跟跑到并跑乃至领跑的历史契机
在日前举行的 2018年全国电子信息行业工作座谈会上，工业和信息化部副部长罗文表示，全
球信息技术创新进入密集发生期，呈现多方向、宽前沿、集群式等特征，有望引发产业格局重大调
整。这有助于我国电子信息产业打破长期以来因核心关键技术缺失带来的低端锁定，加快迈向全球
价值链中高端，迎来从跟跑到并跑乃至领跑的历史契机。
数据显示，2017年我国电子信息产业收入规模超过 18万亿元。2018年 1月份至 2月份，规模
以上电子信息制造业增加值同比增长 %。“在新一轮科技和产业革命条件下，商业模式创新的
地位大大提升，为我们探索新的发展路径、赢得发展主动权提供了可能。”罗文说。
创新趋向集成跨界
信息技术已成为全球研发投入最集中、应用最广泛、辐射带动作用最大的领域。一方面，以交
叉融合为特征的集成化创新渐成主流。比如，大数据、虚拟现实、人工智能等加速发展，它们所依
托的都不仅仅是单点技术、单一产品或单个环节的创新突破，是融合了计算技术、通信技术、网络
技术、感知技术、显示技术等多种技术的创新成果。
另一方面，以渗透辐射为特征的跨领域创新日益凸显。近年来，信息技术与制造、材料、能源
等技术的交叉渗透日益深化，在推动传统产业改造提升的同时，也培育出一大批新模式、新业态、
新产业。比如，智能机器人是全球新兴产业的热点领域之一，在传统机器人龙头企业加大研发力度
的同时，众多信息技术企业如谷歌、微软、英特尔以及我国的百度、腾讯、阿里巴巴等，纷纷通过
自主研发、收购兼并等方式跨界进入该领域。
在集成化、跨界化的创新驱动下，我国电子信息产业在一批关键领域取得了突破。据工信部电
子信息司司长刁石京介绍，2017年在高端芯片方面，采用国产超算 CPU的“神威·太湖之光”超
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级计算机连续蝉联全球超算 500强榜首；3D NAND闪存芯片研发取得了重要突破；华为、寒武纪、
地平线等企业发布了人工智能芯片。在新型显示方面，我国第一条 6代柔性 AMOLED生产线在成都
京东方量产；国内多家企业陆续推出各种规格的全面屏，打破了国外企业的市场垄断。我国智能手
机年产量达 14亿台，华为、OPPO、小米、vivo跻身全球智能手机出货量前 6名。5G发展继续提
速，技术研发完成第二阶段试验，中频段频谱使用规划率先发布，国内通信设备企业已推出端到端
5G预商用系统。
“我国电子信息产业要落实创新驱动发展，当前的重点是抓住制造业创新中心建设这一关
键。”罗文解释说，目前工信部已经批复建设了 5家国家级中心，大部分与电子信息产业有着紧密
关联，涉及动力电池、印刷及柔性显示、信息光电子等，未来还计划筹备建设集成电路先进工艺和
传感器等国家级创新中心。
新兴领域热点频现
电子信息产业的新兴领域行业热点正接续涌现。全球信息咨询公司高德纳（Gartner）发布的
“2017新兴技术成熟度曲线”包括了自动驾驶、智能机器人、增强现实、边缘计算等数十种新技
术。“由于各项技术的价值和作用并不相同，成熟度和发展前景也有差异，这就要求我们把握信息
技术的脉动规律，准确识别具有引领性、突破性的重点领域。综合研判，这些重点领域主要有人工
智能、超高清视频、5G等。”罗文说。
以人工智能为例，人工智能技术能够显著丰富电子信息产品和服务形态，提升高端产品供给水
平，开辟出规模巨大的新市场。罗文坦言，近年来美国对中国在人工智能、机器学习领域的进展日
益警惕，加大了对中国企业投资并购美国科技企业的审查力度；《纽约时报》发表署名文章称，人
工智能将国家之间的科技竞争拉到相对平等的起跑线上，中国人工智能赶超美国不是梦话。
我国电子信息产业新兴领域市场规模持续快速增长。据统计，2017年我国新型显示领域出货
面积约 6900万平方米，同比增长 19%，全球占比达 %，已经成为全球第二大显示器件生产地
区。我国市场超高清电视销量 2859万台，同比增长 %，超高清电视渗透率占比接近 60%，高于
35%的全球平均水平。我国虚拟现实产业、智能硬件产业、智能可穿戴设备市场规模分别达
亿元、亿元和 亿元，分别同比增长 164%、%和 34%。
刁石京表示，电子信息产业要继续发展新兴领域，重点在超高清视频产业、虚拟现实产业、新
型显示产业等方面。他透露，将研究制定出台《关于加快虚拟现实产业发展的指导意见》和《新型
显示产业超越发展三年行动计划（2018-2020年）》，引导产业升级发展。
“要支持超高清视频在安防监控、智能交通、工业制造、医疗健康等行业领域的应用示范，培
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育新业态和新商业模式，形成可复制可推广的经验。”罗文说。
补齐核心技术短板
电子信息产业是典型的技术密集型产业，产业发展遵循“木桶”原理，发展水平的高低是由最
短的木板决定的。补齐核心关键技术短板，是我国电子信息产业迈向高质量发展的“必修课”。
“在基础元器件领域，要加快突破以集成电路等为核心的关键装备、材料和成套工艺，补齐高
端芯片、传感器、核心元器件等基础、通用技术短板。在电子整机和系统领域，要强化产业链协同
创新，实施网络信息领域核心技术设备攻坚战略，推动高性能计算、5G移动通信、量子通信等研
发和应用取得重大突破。”罗文说。
当前，云计算、大数据、5G、人工智能以及工业互联网等新需求、新应用不断涌现。但是无论
这些新兴领域如何发展演变，都离不开集成电路的支撑保障，集成电路在经济发展中战略制高点的
地位将更加突出。集成电路在经济增长中的倍增器作用也日益明显，各国纷纷将集成电路作为战略
部署的核心领域。
刁石京透露说，将持续支持存储器、32/28纳米及以下工艺节点生产线建设，力争年底形成规
模产能。推动 CPU、FPGA等高端通用芯片领域实现破局性整合，不断提升高端芯片供给能力。
“要继续加大资金投入。加快设立国家基金二期，明确二期基金投资范围、投资比例和投资指
南等，加强投贷结合和投后管理，推动多渠道筹资，以资本为纽带，推动集成电路产业链上下游协
同和营造良好产业生态。”罗文透露说。
此外，我国从 2G、3G到 4G实现了从跟随到并跑的重大突破，在 5G上迎来实现领跑的重大契
机。罗文表示，推进 5G发展要明确两条前进路线。中频器件上，加强产业化能力建设，满足 5G早
期网络建设的迫切需求。高频器件上，紧抓 5G网络大规模部署前 3年至 4年的宝贵时间窗口，以
及全球技术路线尚未锁定的机遇期，集中力量开展技术攻关，力争形成自有技术路线。
五、2018 年电子设备制造细分市场分析及展望
（一）2018 年中国消费电子市场分析及趋势预测
当前中国消费电子行业已经步入消费升级和新零售上升通道，加速推动着产品的升级革新，也
要求厂商、零售商们对渠道布局具备全局的前瞻性。传统渠道的潜在价值将得到重估，更多类型智
慧新零售将出现，未来中国消费电子市场零售版图会被重构，线上线下“全面型”布局将主导未
2019-2025 年中国电子制造服务行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
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来。均衡布局发展的零售商如苏宁，有望在未来消费市场上起到重要作用。
消费升级成为驱动消费电子零售市场增长的核心动力
随着中国中产阶级快速崛起，消费购买力和对品质生活的追求不断提升，消费电子产品趋优消
费趋势也是持续发酵。在 2018年上半年，根据 GfK零售监测数据显示，家电市场（彩电、空调、
冰箱、洗衣机）零售量同比增长 3%，零售额同比增长 5%，市场均价持续攀升，购买更好的产品的
需求越来越旺盛。根据零售额规模看，上半年家电市场（彩电、空调、冰箱、洗衣机）全渠道市场
规模超过 2000亿元，在这其中，苏宁的零售规模达到 450多亿元，全渠道市场份额 %，为该
市场主力玩家，零售额同比增速远超市场。
3C产品作为技术消费品重要类目之一，也表现出了良好的发展趋势。在 2018年上半年，根据
GfK零售监测数据显示，手机整体零售市场零售额同比增长 6%，PC产品同比增长 5%。其中苏宁手
机同比增长率均高于市场数倍之多，可见以线下主导并打通线上的融合零售平台优势逐渐显现；苏
宁 PC产品同比增长率也高于整体市场；在线上渠道苏宁手机增速更是远超行业。
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中国整体线上线下消费电子市场消费升级加剧
中国整体消费电子市场中，线下渠道是消费升级的主力渠道，以传统家电为例，根据 GfK监测
数据显示，今年线下市场零售额比重达到 70%。高端消费人群非常注重产品的体验、设计，因此在
构建体验场景上，线下市场相对线上市场更具有先天的优势。而全渠道中高端产品销售一直在不断
攀升，如果关注 6000元以上主要传统家电产品的高端消费需求，高端产品线下市场零售额比重高
达 87%。消费升级趋势在过去几年一直持续，主要家电产品中 6000元以上的高端产品的零售额份
额贡献占比已经从 2012年的 21%提升到目前的 23%，全渠道零售商如苏宁，高端产品在其自身的贡
献已经高达 27%，是推动消费升级的重要渠道。
从城市级别看，消费升级趋势也逐渐从一二级市场向三四级市场渗透。一二级市场是主力传统
家电连锁渠道主导的市场，主要零售商通过店面改造重塑等措施，迎合消费者体验式需求，引领消
费升级，成为行业标杆；三四级市场中，消费者购买力的提升对好产品的追求也逐渐开启，中高端
产品的零售额增长速度明显快于一二线市场，零售商们意识到这一巨大的市场，开始加速布局下线
市场，如苏宁主要依托苏宁直营店和零售云实现下沉。
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全渠道需实现从价格到价值的转型，精准化营销抓住需求
从年头到年尾，消费电子行业的营销战役此起彼伏，电商促销已呈常态化，同时消费者也对此
习以为常，因此价格不会再是消费者唯一的关注点，消费升级的需求也向全渠道蔓延。
我们看到在今年的全渠道各大促销中，产品的升级趋势十分明显，例如，高端变频产品、洗干
一体机、对开门冰箱、大尺寸彩电、中高价位段 3C产品等都实现了较快的增长。这其中，主力零
售商苏宁由于具备双线一体化优势，双线发力，在推动全渠道消费升级上起到了关键作用。
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智能家居和 IOT场景将重塑对零售业态，线下渠道获得价值重估机会
过去几年，家电智能化大步向前，还停留在简单智能阶段。过去一年智能音箱异军突起，AI
应用逐渐普及，为智能家居带来了新的发展机遇，放眼看，未来十年智能家居和 IOT对于厂商和渠
道商而言是个巨大发展契机，如何在零售端为消费者展示并体验 IOT的价值，如何让不同智能家居
场景在零售端的落地，如何提供一站式全屋智能家居方案，对于厂商和零售商来说都是十分重要的
课题。因此对于线下渠道来说，由于具有适合消费者体验的先天优势环境，将会迎来新的价值重估
机会。有远见的厂商和零售商，已经着眼于未来在重新构建自己的智慧家居零售前景，具备双线优
势的零售商在零售重构中会有更大的想象空间。
（二）智能手机
（1）2018 年年全球智能手机出货量
市场研究公司 IDC最新发布的数据显示，2018年全球智能手机出货量预计将下滑 3%。2018年
全球智能手机出货量排行显示，全球智能手机总出货量为 亿部，三星排在第一位，以
亿部占据市场 22%的份额；第二是苹果，出货量为 亿部，占据 15%的份额；华为第三，以
亿部的出货量占据 14%的份额。而根据市场研究公司 Canalys的数据，全球最大的智能手机市
场中国的出货量在去年下降了 %。过去几个季度，美国的智能手机出货量也出现了下滑。
相比于全球智能手机市场的下滑势态，来自印度地区的数据则让众人眼前一亮，该地区对智能
手机的需求呈现出增长趋势，市场预计 2019年印度或许会是智能手机出货量唯一出现增长的国
家。
根据市场研究公司 Counterpoint发布的最新数据显示，2018年，印度整体手机出货量增长
11%，智能手机出货量约为 亿部，同比增长 10%。Counterpoint表示，印度是 2018年全球增
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长最快的智能手机市场。
数据显示，2018年，小米创下了印度有史以来最高的出货量，成为印度最大的智能手机供应
商，市场份额为 28%，高于上一年前的 19%。三星退居第二，市场份额同 2017年保持不变，仍为
24%。此外，中国手机供应商 vivo和 OPPO以及印度的 Micromax分别占据了 10%、8%和 5%的市场份
额。总体而言，中国手机制造商去年在印度智能手机市场所占的份额为 60%，高于 2017年的 54%。
（2）2018 年中国智能手机销量分析及展望
近几年来，全球智能手机市场全面进入了寒冬期，已经过去的 2018年第四季度，这也是全球
智能手机市场连续第六个季度下滑，受大环境影响，国内智能手机市场也出现了下滑。根据市场调
研机构 Canalys的数据显示，2018年中国智能手机出货量持续下跌，较 2017年同比大跌 14%，跌
破 4亿大关。这也是自 2011年智能手机井喷式爆发以来，中国智能机市场首次连续两年出现负增
长，总体规模回到了 2014年之前的水平。
目前国内智能手机市场的竞争进入了白热化的时期，国内智能手机已经形成了寡头竞争，头部
的华为、小米、OPPO、VIVO和苹果几乎占领了中国智能手机市场。2017年这 5家手机厂商市场占
有率就已经达到了 73%，已经结束的 2018年，这 5家的市场占有率更是大涨 15%，达到了 88%，几
乎垄断了中国智能手机市场。而剩下了的三星、一加、魅族、联想、诺基亚、索尼、锤子、努比
亚、中兴等数十家才占有 12%的市场份额，可想而知中国智能手机市场的竞争有多残酷，其中作为
全球智能手机的老大哥三星，竟然在中国智能手机市场仅占有 1%的市场份额。
排名前五的手机厂商中，其中华为表现最好，2018年华为大涨 7%的市场份额达到了 27%，去
年一年华为手机全球手机出货量突破了 2亿，达到了 亿，其中中国智能手机市场出货 亿
部。同时华为高达 27%的市场份额，也是自 2012年以来，第一家手机厂商占有这么高的份额，如
此华为也有望挑战三星冠军的地位。
华为日益强大的品牌影响力，和持续性的科技创新，加之自 2013年华为开始的双品牌战略，
使得华为能够自由的挑战高端市场，同时也兼顾中低端市场，未来华为将会进一步的拉大与其他品
牌的差距，华为在中国智能手机市场的持续增长，也将成为华为挑战国际市场的强大后盾，也让华
为具备挑战三星的实力。
另外这一年里苹果手机的表现是最差的，也是苹果自 iPhone4发布以来，最差的一年，但当然
在这一年里，苹果手机受到的挑战也是最大的，高价高端定价的策略也是苹果手机销量大幅度下滑
的主要原因，同时同高通的纠纷进一步加剧，国产手机的进一步崛起，也加速了苹果手机销量的大
幅度下滑。
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2019年将是 5G时代的开端，在这一年里国内智能手机市场将会在进一步的下滑，同时各大手
机厂商紧锣密鼓的筹备 5G智能手机，届时发布 5G智能手机将会进一步加剧智能手机市场的竞争。
2020年全面进入 5G时代，届时相信会迎来智能手机的回暖，不过到时候国内手机还会剩下几家？
是否还会有华为？
（三）传统 PC（台式电脑、笔记本电脑、工作站等）
（1）2018 年全球个人电脑出货量排行情况
相关数据显示，2018年第一季度全球传统 PC（台式电脑、笔记本电脑、工作站等）出货量为
6040万台，整体来看，传统 PC市场已经连续三个季度同比增长持平。
在 2018年第一季全球传统 PC出货量排行榜中，惠普 2018年一季度出货量达 万台，实
现了 %的同比增长，联想排名第二，出货量为 万台，与 2017年持平；排名第三的是戴
尔，2018年第一季度出货量为 1019万台，同比增长 %。
2018年第一季度全球个人电脑出货量 TOP6
资料来源：公开资料整理
2018年第一季度全球个人电脑出货量排行情况
-
1Q18Shipm
ents
1Q18Market
Share%
1Q17Shipm
ents
1Q17Market
Share%
1Q18-
1Q17Growth%
HP 12856 12505 20
Leno
vo
12346 20 12305
2019-2025 年中国电子制造服务行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46
Dell 9883 16 9277
Appl
e
4264 4199
Asus 3900 4458
Acer 3828 4189
Othe
rs
14609 15637 25
Tota
l
61686 100 62569 100
资料来源：公开资料整理
2018年第二季度全球个人电脑(PC)出货量同比增长了 %，这是 PC市场 6年来出现的首次增
长。
2018年第二季度全球 PC出货量达到 6210万台，这是自 2012年第一季度以来，全球 PC出货
量同比增长的第一个季度。其中，联想(Lenovo)第二季度出货量达到 万台，市场份额为
%，排名第一；其次为惠普(HP)，第二季度出货量达到 万台，市场份额为 %；戴尔
(Dell)排名第三，出货量达到 万台，市场份额为 %；苹果(Apple)和宏碁(Acer)分列四
五，出货量分别为 万台和 万台，市场份额为 %和 %。
2018年第二季度全球个人电脑出货量 TOP5
资料来源：公开资料整理
2018年第二季度全球个人电脑出货量排行情况
-
2Q18Shipm
ents
2Q18Market
Share%
2Q17Shipm
ents
2Q17Market
Share%
2Q18-
2Q17Growth%
Leno 13601 12310
2019-2025 年中国电子制造服务行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47
vo
HP 13589 12809
Dell 10458 9553
Appl
e
4395 4266 7 3
Acer 3969 3851
Othe
rs
16083 18466
Tota
l
62095 100 61254 100
资料来源：公开资料整理
2018年第二季度 PC出货量的增长受到企业市场需求上涨的推动，但消费者市场出货量的下降
抵消了这一趋势。在消费领域，虽然 PC用户行为发生了改变，但基本的市场结构仍然存在，并继
续影响着市场的增长。
在 2018年第二季度全球平板电脑出货量情况中，出货量排名第一的是苹果，2018年第二季度
出货量为 1150万台，与 2017年第二季度相比增长 %；其次是三星，第二季度出货量为 500万
台，同比下降 %，排名第三的是华为，2018年第二季度出货量为 340万台，同比增长 %。
2018年第二季度全球平板电脑出货量排行 TOP5
资料来源：公开资料整理
第二季度全球 PC出货量中，联想的出货量增幅最大，这是自 2015年第一季度以来的最高增长
数字。随着联想与富士通(Fujitsu)组建的合资企业成立，在 2018年第二季度，全球五大 PC厂商
的出货量仍占全球总出货量的四分之三。基于全球 PC发货量，联想实际上已经与惠普势均力敌。
惠普公司已经连续第三个季度实现 PC出货量同比增长。此外，该公司在所有地区都保持了稳
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定增长，除了美国以外。在其他地区的发货量增幅远远超过了该地区的平均水平。
2018第三季度全球个人电脑销量及同比增长
资料来源：公开资料整理
2018第三季度全球个人电脑销量市场占比
资料来源：公开资料整理
2016年全球笔记本电脑出货量达到 亿台。随着智能手机以及平板电脑等可替代产品的推
广和普及，笔记本电脑销量受到了冲击，但随着笔记本差异化点位的明确及商业笔记本市场逐步稳
定，笔记本电脑的市场份额将保持稳定。同时，随着微软新推出的 Windows10操作系统、英特尔推
出第六、七代酷睿处理器以及一些新技术的进入也会拉动消费笔记本市场的增长，进一步刺激笔记
本市场规模。
2018年全球笔记本电脑出货量预测
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资料来源：公开资料整理
2018年笔记本品牌前十名的排行榜。本次的排行榜中，联想继续雄霸榜首，而第二名的华硕
掉到了第四，惠普和戴尔均继续上升。昔日榜首（2010年）苹果排名却一路下滑，更是从去年第
五位跌至第七位。
2018笔记本销量排行榜
资料来源：公开资料整理
（2）2019 年中国 PC 市场十大预测
北京，2018年 12月 27日——2018年对于 PC行业从业者有一种说不出的无奈。尽管中国 PC
市场人民币口径平均单价增长 %， 但是全年人民币汇率接近 10%的波动却让大部分 OEM厂商仅
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有的利润空间变得更加有限。 另外，由于下半年的上游供应问题，使得 2018年全年中国 PC市场
预计最终销售为 5200万台左右，下滑了 %。 IDC中国助理副总裁王吉平先生认为，2019年中
国 PC市场会处于一种习惯性艰难期，如经济大环境、上游供应、技术演变时间等都存在很大不确
定性，但是市场也不乏一些重要的机会点。
基于这样一种态势，IDC发布 2019年中国 PC市场十大预测：
年中国 PC市场销售量约 5060万台左右，同比下滑 %，持续低于全球平均年度增长
率。全局看，无论是消费市场，还是商用市场都会面临一系列经济、供应等不确定性的问题。因此
会分别下降 %和 %。对比全球，中国笔记本占整体 PC比例偏低， 2019年笔记本增速将依然
高于台式机。
2.游戏玩家的福音，2019年迎来游戏笔记本换机潮。2019年 Intel会将原有的 Coffee Lake
平台处理器整理再升级成第九代处理器平台，重点提升了游戏相关性能。NVIDIA也会大力推广
Turing架构新一代 GPU，加之 2019年预计会发布一批新的 PC终端游戏，明年可以说是游戏玩家非
常激动的一年。IDC认为，20%的游戏玩家会由于对电脑性能的不满，而考虑更换他们的电脑，尤
其是在 2019年下半年或 2020年，这种趋势会越来越明显。
3.时尚高性能笔记本引领 2019年笔记本新潮流。 由于消费 PC市场应用更集中在学习、娱
乐、照片设计等重度应用，且高性能笔记本客户群正在扩大。高性能笔记本将改变过去“黑”“酷”
“冷” 等外观特点，很多的工业设计将更符合大众消费者的审美要求。 如更多的色彩、新的屏占
比、全面屏等。 随着 GPU GTX Max-Q更广泛的应用, 最高性能的笔记本产品逐步将 Z-high 的厚
度下降到 18-21mm的超轻薄笔记本。
4.企业数字化转型，推动 PC再定位。IDC认为，随着企业数字化转型进入到倍增创新的第二
篇章。未来的工作将围绕未来工作文化、未来工作空间、未来劳动力三个方面展开。 未来的 PC在
企业中的定位也会发生新的变化，如更加时尚的商用 PC满足新一代数字化原生企业的文化诉求。
5G的笔记本满足未来何时何地的办公需求，以及具备语音、图像识别等人工智能应用的 PC产品更
好的解决人机之间的结合。
5.国产化 PC成为商用市场的双刃剑。由于对于安全管控等一些政策要求提升， 2019年政府
行业等相关采购将逐渐增加国产化计算机的购买比例。所谓国产化计算机，是一种基于国产处理
器，国产操作系统为基础计算机设备。短期看，由于大量政府与相关大型企业的 IT架构基于原有
平台设计，国产化 PC的兼容性和稳定性依然是最大的挑战。从长期看，这符合中国长期发展策
略。IDC认为，厂商需要正确看待这种改变， 快速推出相关设备产品。
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6.存储方式的改变与 SSD硬盘再升级。 随着数字化转型时代的到来，商用客户和消费客户的
资料、图片、数据等存储容量需求明显增加。IDC认为，随着 5G时代的来临，客户在电脑的存储
方式将更加灵活多样化，无论是商用网络云存储，还是家庭网络存储都是他们选择的方式之一。
另外一个角度，随着笔记本产品逐步过渡到超轻薄笔记本产品，从而带动了 SSD硬盘在 PC产品的
配比率。传统的 128G、256G的笔记本标配 SSD存储容量明显已经不能满足客户的需求。IDC预
计，2019年超过 35% 的超轻薄笔记本 SSD硬盘会转移到 512G.
缺货持续到何时? 2019年 CPU缺货依然是困扰市场的一个主要因素。IDC认为，由于
Intel 的 Sky lake、Kaby Lake平台的处理器减产或逐步停产。很多使用 Windows 7或者 Windows
XP的客户如果想更换电脑，不得不先考虑更换到 Win10操作系统。 IDC认为很多企业从发现这个
问题，到改变他们的 IT架构还需要半年到一年的时间进行调整。另外一个角度，欧美市场 PC需求
量明显好于中国市场， 在全球供应短缺的大背景下， 中国 PC市场 CPU短缺问题或许更加严峻。
8.平均单价持续提升与 OEM厂商利润下滑。 IDC认为，从人民币口径看，2019年 PC平均单价
依然会上升 %，主要由于市场大趋势依然处于追求高性能、超轻薄等高端产品，再加之汇率等
因素的影响。另外一个角度看， 随着小米和华为在 PC市场份额持续提升，厂商之间的竞争更加白
热化，厂商不得不牺牲自己的利润来换取更大的市场份额。 当然 2019年在 13、14寸中低端笔记
本市场预计会出现一场价格屠杀，尤其是 AMD R5的笔记本产品或许是市场的一个重要看点。
9.电商市场持续增长，但更多机会来自商用电商。 2018年电商通路 PC销售量约 1280万台左
右，占整体 PC市场的 %，2018年相较于 2014年，5年中电商通路 PC销售量增长 %。IDC
认为，随着电商在消费市场销售比例逐步稳定，未来更多的 SMB客户也将会选择通过电商购买电
脑。同时政府电子商务平台逐步落地各个省份， 过去很多的协议采购的订单将逐步向电商通路发
展。 2019年将是商用电商平台高速发展的一年。
10.经济走势影响中小企业采购需求，但专业服务、医疗等行业依然逆势增长。 尽管随着大众
创新、万众创业策略的落实，中小企业在过去 3年处于蓬勃发展期。 但是中美贸易战依然会影响
2019年中小企业对于 PC的采购需求。 更重要的看点是，未来 3-5年中国中小企业正在进行一次
数字化转型的升级过程， 更多企业将利用 PC等终端设备改变其客户体验、业务模式、人力资源
等。 而行业上， 如专业服务业、医疗等行业都会成为行业调整后的新机会和新增长点。
（四）平板电脑
（1）2018 年=全球平板电脑出货情况
第三季度全球平板电脑年增率下滑 %
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据 IDC的数据显示，全球平板电脑市场在 2018年第三季下降 %，全球出货量下降至 3640
万。纯平板型占市场的大部分，出货量为 3160万台，较去年同期下降 %。可拆卸型也有所下
降，较去年同期下降 %，出货量为 480万台。
从个别公司来看，苹果公司继续在平板电脑市场维持领先位子，出货量几乎竞争对手的两倍。
尽年增率有所下滑，市占率依然成长了 %。今年 3月下旬苹果公司第一次推出的低价款 iPad继
续推动销量，而这周新推出的 iPad Pro预估将对第四季业绩有很大帮助。
三星仍保持第二大平板电脑制造商的地位。可拆型持续成长，但纯平板型的持续下滑抵消了成
长。三星持续面临中低端市场的竞争压力，出货量与市占率皆呈现下滑。
亚马逊在第三季上升至第三名，受惠于 Prime Day的强劲销售，年终长假可望持续这样的销售
型态。
平板电脑各厂市场占有率
图片来源：IDC
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中国品牌华为、联想排名第四、五名
华为第三季平板电脑的出货量和年增率皆有成长。而联想在第三季平板电脑出货量为 230万
台，排名前五，但年减率达 25%。
IDC平板电脑部门的高级研究分析师 Lauren Guenveur表示：“可拆卸市场在 2018年未能实
现成长，自 2016年底以来一直掷续着这样的趋势。今年十月份，我们终于看到了备受期待的苹果
公司 iPad Pro和微软 Surface Pro的更新。”“再加上三星和谷歌推出的新产品，让我们相信今年
最后一个季度可拆卸型出货量可望回温。”
2018全球平板电脑市场排名
（图：IDC）
IDC全球移动设备高级研究分析师 Jitesh Ubrani则表示：“平板电脑市场更像传统 PC市
场。这些市场不仅相互同步，且获利率下降，整体出货下滑。尤其是纯平板型，前五大公司获得大
部分市场占有率，许多小型供应商因此退出了这个领域。”
Jitesh Ubrani说道：“苹果公司和三星继续在平板产品创新和营销方面投入巨资，相信将有
助于这两家公司脱颖而出。”
（2）2019 年平板电脑市场展望
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展望 2019年平板电脑市况，集邦咨询笔记本电脑分析师曾姤涵指出，2019年平板电脑仍有助
于品牌实现战略性目标，如通过维持用户数，以强化 5G时代品牌在物联网的影响力。因此一些大
品牌即便减少低端产品布局，也不愿弃守平板市场。此外，华为在平板市场的快速窜升和 Google
对平板电脑依旧野心未减的局面，将支撑平板电脑出货表现。
集邦咨询预估 2019年平板电脑出货约 亿台，年衰退约 4%。
华为出货年增逾三成，苹果出货动能转趋保守
在平板电脑市场陷入低价抢市之际，华为反而逆向操作，将移动终端事业延伸至平板产品，带
动 2018年平板电脑出货量年增逾三成，站上 1，400万台出货水平，市占率更可望一举拉高 个
百分点，来到 %，超越亚马逊站上第三名位置。
亚马逊方面，智能音箱崛起分散部分低端平板销售动能，即便产品组合加速往 8寸（含）以上
尺寸区间调整，恐仍难逃出货年衰退的命运。预估亚马逊平板在经历三个年度的强劲成长后，将于
2018年转趋保守，出货量预估年减 1%至 1，340万台，排名退居第四。
龙头厂商苹果虽然赶在欧美销售旺季前发布 11寸以及 寸全面屏新品，但推出时间与高单
价 iPhone接近，同时也将 iPad Pro售价天花板推升 25%，恐不利于 iPad旗舰机种销售。预估
2018年 iPad出货将微幅下滑至 4，300万台左右，年衰退约 2%。
第六节 2019-2025 年我国电子制造服务行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
①国际大型 EMS企业带动国内 EMS行业持续发展
随着国际 EMS企业纷纷进入中国市场，部分国际品牌商的制造服务需求转移至中国，扩大了国
内 EMS行业的市场规模。同时，国际 EMS企业较为成熟的产业协作模式提供了良好的示范效应，有
助于提升本土品牌商的电子制造外包需求。此外，为了贴近客户和目标市场，降低采购成本并缩短
出货时间，国际 EMS企业提高了向中国本土供应商采购电子元器件和集成电路等主要原材料的比
例，进一步促进国内电子制造业形成全产业链的配合、互动，带动国内 EMS行业的持续发展。
②中国品牌商崛起为本土 EMS企业提供良好发展机遇
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近年来，中国整体经济发展水平不断提高，中国逐渐从电子产品制造大国发展成为电子产品
重要消费市场和和品牌输出国，国内电子制造服务需求逐渐扩大，预计未来 EMS业务在电子制造业
的渗透率将进一步提高。中国电子产品品牌商为保证其推向市场的产品在质量、功能、性能上高度
一致，对同时为其提供制造服务的本土 EMS企业提出标准一体化管理要求，甚至投入技术、资金等
帮助 EMS企业进行工艺、设备升级改造，有力地推动了国内 EMS行业整体制造服务水平的进步，为
优秀本土 EMS企业提供了良好的发展机遇。
二、行业需求状况
EMS行业需求主要来源于下游电子产品市场。近年来，以消费电子、网络通讯、汽车电子等为
代表的细分电子产品市场发展迅速，创新技术层出不穷，为 EMS行业带来了巨大的市场需求。未
来，电子产品市场预计仍将保持增长趋势，为 EMS行业发展提供充足的业务支持。
（一）消费电子类产品市场
消费电子类产品是用于个人和家庭日常使用的电子产品。近年来，随着移动通信技术的发展、
居民收入水平的增加、以及消费电子产品功能不断完善，智能手机、平板电脑等产品市场需求旺
盛，同时，消费电子产业的新兴领域也快速成长，整体产业保持高度活跃。
①智能手机与平板电脑市场
根据 IDC数据，2011年至 2016年全球智能手机和平板电脑的出货量年均复合增长率分别为
%和 %。随着 4G网络的普及，云计算、大数据、5G等技术浪潮的到来，智能手机和平板
电脑在游戏娱乐、智能家居、可穿戴设备、智慧城市等场景得以广泛应用，产品市场规模持续增
长。预计到 2021年智能手机和平板电脑的出货量分别可达 亿台和 亿台，市场增长空间
巨大。
②可穿戴设备等新兴电子产品市场
新一代信息技术与制造业深度融合进一步推动了产业变革，形成新的生产方式、产业形态、商
业模式和经济增长点，以可穿戴设备、智能家居等为代表的新兴电子领域近年来受到消费者高度关
注。以可穿戴设备为例，由于品牌商不断创新软硬件配置、提升产品功能和降低价格，消费者对智
能设备的需求不断提升，全球智能穿戴设备出货量实现爆发式增长，根据 IDC数据，2016年全球
智能穿戴设备出货量达 亿件，预计 2017年至 2021年将从 亿件增长到 亿件。
（二）网络通讯类产品市场
网络通讯类产品是实现网络通信传输和转化的硬件设备，是用户与通信网络进行信息交互必不
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可少的媒介。由于网络通讯行业技术发展快速，互联网在加速信息交流、促进知识创新、推动经济
社会发展、丰富人们娱乐生活等方面已经成为不可或缺的工具。国际电信联盟（ITU）发布的《ICT
Facts and figures 2016》显示，全球移动宽带用户数已从 2010年的 8亿迅速增长至 2016年的约
36亿；互联网的用户数量也迅速增长，已超过约占全球人口的 47%。在全球移动互联网用户数量不
断增加的推动下，全球网络通讯市场的需求量也在迅速增加。以中国为例，互联网+、宽带中国战
略的实施和宽带普遍服务补偿机制等政策的推行为固网通信设备市场发展提供了强劲的市场发展动
力，宽带建设已经作为通信产业重点建设项目。根据工信部数据，我国互联网接入端口数量从
2010年的 18,781万个增加到 2016年的 69,028万个，其中，XDSL端口数量达 3,733万个，光纤接
入（FTTH）端口数量达 亿个。包括中国在内的全球各国政府对网络建设的大力投入，将为网
络通讯类产品厂商带来巨大的市场机会。
（三）汽车电子类产品市场
汽车电子类产品包括车体汽车电子控制装置和车载汽车电子控制装置，有助于提高汽车的安全
性、舒适性、经济性和娱乐性。汽车电子市场的发展得益于全球汽车消费市场规模不断增长。根据
OICA数据，2010年至 2016年，全球汽车产量从 7,万辆增长至 9,万辆，其中，中国
汽车产量从 1,万辆增加到 2,万辆，占全球汽车产量的比重从 2010年的 %增长
至 2016年的 %，呈现稳步增长趋势。下游应用市场的快速增长对汽车电子行业的发展也将产
生较大的推动作用。
同时，随着信息技术的飞速发展，汽车行业与互联网行业的整合速度进一步加快，汽车从功能
性向智能化发展过程中，已由单纯的机械产品转变成机电一体化产品，电子化程度逐渐提高。根据
普华永道的数据，2000年至 2010年，汽车电子占整车成本的比例从 20%增加到 30%，2020年可望
达到 35%，2030年或可达 50%以上。未来，随着消费者对汽车安全性、舒适性和娱乐性的需求不断
增加，将进一步引发整车装配电子设备的热潮，预计未来汽车电子装备在低端、中高端车上的价值
比重都将有所提升，市场潜力巨大。
三、行业发展趋势
①品牌商和 EMS厂商之间的供应链协作不断巩固深化，进入协同发展阶段
对终端品牌商而言，在如今电子产品日新月异的背景下，将产品供应链尽可能多的环节专业外
包，能有效缩短新产品的开发和供应周期、提高产能并降低生产成本，自身则以经营品牌和销售渠
道为战略发展重心，快速推出新产品巩固其优势地位。
对 EMS服务商而言，在与不同细分领域品牌商合作的过程中，其通过不断增加服务范围而使得
自身综合实力持续提升，逐步切入品牌商产品供应链的各个环节，从最初的线路板贴装进化到全面
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的生产制造、物料采购与供应商管理，并正向设计、售后等服务迈进。随着双方在供应链层面合作
的深化，EMS 服务商与品牌商的关系也由最初的“代工”关系发展成为一种长期稳固的合作伙伴
关系。
从目前全球领先的 EMS服务商来看，其充当品牌商供应链顾问的角色日益突出，品牌商在放弃
供应链诸多环节的控制之后，也越来越依赖综合实力突出的 EMS服务商来协助其整合供应链资源，
优化产品供应的各个流程。
EMS与品牌商的协同运作，使 EMS厂商与其客户的发展形成战略双赢。进入到协同发展阶段的
EMS主要包含三方面：①制造前服务，包括参与品牌商的市场调研、产品研发和前期的供应链设
计；②制造中服务，包括对品牌商的供应链管理、生产制造管理等；③制造后服务，包括定制化的
分销服务、物流配送、售后维修以及产品回收等。
②“EMS/ODM”渗透率仍有继续提高的趋势
EMS/ODM 渗透率是指 EMS/ODM 的销售收入占电子制造产业总销货成本的比率，是用以衡量
电子产业外包程度的一个指标。随着电子制造服务模式的日益成熟和服务商综合服务能力的不断提
升，全球电子制造服务业呈现出服务领域越来越广，代工总量呈现逐年递增的发展态势，预计未来
全球电子制造服务业渗透率仍将进一步提高。
③EMS服务行业领域呈现多元化，“小批量、多品种”渐成趋势
目前，EMS 服务已从最初开始发展时以计算机领域生产制造为中心呈现出多行业领域发展的
趋势，对于通讯、工业控制、消费电子、医疗电子、汽车电子等领域越来越多的经济规模不足的小
批量电子产品，即使品牌商自身能完成量产，但通过 EMS服务商的专业服务，也能使得制造更加灵
活、增减自如，适时满足需求。
四、行业利润水平的变动趋势和原因
电子制造服务企业的毛利率水平主要受市场定位、劳动力成本等外部因素及企业成本管控等内
部因素影响，近年来行业毛利率水平基本保持稳定。由于市场定位的差异，定位于“小批量、多品
种、高品质”的 EMS企业相比提供“大批量、单一品种”企业而言毛利率相对较高。
五、影响行业展的有利因素和不利因素
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（一）有利因素
（1）国内电子产业集群效应带动 EMS行业规模不断扩大
近年来，随着我国综合国力不断提升、投资环境不断改善、市场消费能力持续增强，国际 EMS
企业及电子品牌商纷纷进入中国，国内品牌商在国际市场的知名度也逐步提升，中国已成为全球电
子产业重要的制造中心与消费中心，电子产业集群效应逐步显现。目前，国内已经形成了较为完整
的电子制造配套产业链，如在手机领域，已经形成了从方案设计、电子元器件集中采购、主板加
工、整机组装到物流及售后服务一站式配套能力。为了贴近目标市场和客户，为品牌商提供配套服
务的 EMS行业及其上、下游产业链也日趋发展成熟。国内电子产业的集群效应有助于带动 EMS行业
规模持续扩大。
（2）本土品牌商崛起为本土领先 EMS企业提供良好的发展机遇
近年来，中国电子产品制造业逐渐由―中国制造‖向―中国创造‖进行价值提升，国内电子制
造业涌现了华为、中兴、联想等一批知名品牌，其业务规模不断拓展，并在国际市场上占据了越来
越多的市场份额。以智能手机为例，根据 TrendForce统计，2013年至 2015年全球前十大手机品
牌中，中国本土品牌所占席位从 4位增加至 7位，出货量市场份额从 %提升至 %，实现
了跨越式发展,为本土 EMS企业创造了良好的发展机遇，具体体现为：
第一，为了更好地应对市场竞争，更加专注于品牌经营和营销渠道建设，本土品牌商将原材
料采购、生产制造、仓储物流等环节逐步交予本土领先 EMS企业，为本土领先 EMS企业的发展提供
了充足的订单支持；
第二，本土品牌商综合实力不断提高，其选择供应商的标准越发严格，有助于包括光弘科技在
内的与其合作的 EMS企业在工艺研究、设备引进、生产管理及品质保证等方面进行系统性改善和提
升；
第三，本土品牌商的崛起也有利于与其合作的包括光弘科技在内的本土 EMS企业提升国际市场
知名度，积累良好的行业口碑，在市场竞争中形成品牌优势。
（3）国家产业政策的大力支持引导 EMS行业持续健康发展
EMS行业提供制造服务涵盖的消费电子、网络通讯设备等产品属于《产业结构调整指导目录
（2011年本）（2013年修正）》、《外商投资产业指导目录（2015年修订）》、《工业转型升级投资指
南》等政策文件列入鼓励或重点发展的领域。 随着新一代信息通信技术的发展，《―十二五‖产业
技术创新规划》、《电子信息产业调整和振兴规划》等文件对企业加快技术改造升级、延长电子信息
制造业加工贸易产业链提出了明确要求。特别是 2015年以来，《中国制造 2025》、《关于积极推
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进―互联网+‖行动的指导意见》以及《中华人民共和国经济和社会发展第十三个五年规划纲要》
等法规政策的出台，将智能制造提升到新的高度，引导各领域朝着分工细化、产业链协作加强和互
联网与制造业紧密融合的方向发展，要求在关键工序智能化、关键岗位机器人替代等重点领域进行
智能化升级改造，逐步形成新型制造体系。国家产业政策的大力支持有助于引导 EMS行业持续健康
发展。
（4）智能制造推动 EMS企业持续提升生产效率的强大推动力
引入智能化设备、智能生产线，不仅可以减少人力操控，减少对材料的浪费和对产品的损坏，
还可以大大提高生产效率。物联网、云计算和大数据等新一代信息技术在 EMS行业的应用，能实现
从原材料到完成品的全工序信息的采集、传输、集中存贮、整理集成，建成完整的工业大数据中
心，并建立标准化质量管理体系，通过制造工序的自动判定有效监控产品质量的波动。智能制造有
利于从源头杜绝浪费和返工，实现降低运营成本、缩短产品生产周期、提高生产效率的效果。
（5）便利的上游原材料采购
目前，全球主要电子厂商大部分在中国设有生产基地，使得国内的 EMS 公司更具有地利优
势。国内电子产业集群效应与电子制造外包服务行业配套的上下游供应链日趋成熟，涵盖基础电子
元件供应、研发设计、全球物流服务等环节，已经可以满足电子制造外包服务全球化。基础原材料
和元器件本地供应充足且采购便利，不仅降低了元器件库存和储运成本，而且提高了本地 EMS
公司制造的灵活性。
（二）不利因素
（1）本土 EMS企业全球扩张面临一定挑战
近年来，国际领先 EMS企业纷纷在包括中国大陆在内的全球多个地区投资设厂，在资金实力、
生产规模、技术水平以及供应链管理能力等方面具有明显优势。同时，随着电子品牌商对于 EMS行
业服务的深度和广度提出了更高的要求，许多国际 EMS企业加快了并购整合的步伐，市场范围持续
扩大，服务内容不断丰富，综合实力也不断提高。相较而言，部分本土 EMS企业整体规模偏小，在
海外获取订单的能力还比较弱，整体服务能力有待提升，全球业务扩张将面临一定的挑战。
（2）我国人口红利逐步减弱，EMS企业人力成本上升
人力成本是 EMS行业乃至整个电子制造产业生产成本的重要构成因素。目前我国正处于向老龄
化社会过度阶段，根据国家统计局数据，2015年全国 65周岁以上老龄人口占总人口比例为
%，超出了联合国对于老龄化社会的定义标准。我国人口红利逐步减弱，劳动力供给出现回
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落，EMS行业的用工需求将受到一定影响。同时随着我国经济水平不断发展，整体人力成本上升，
国内 EMS企业原有的人力成本优势将逐步减弱。
（3）行业整体发展受全球经济波动的影响
EMS 行业乃至整个电子产品产业链受全球经济波动的影响较大。从历史经验看，全球经济的
波动、金融危机的爆发等都将影响全球市场对电子产品，尤其是消费电子产品、汽车电子产品以及
各类工业电子产品等的市场需求，作为电子产品产业链的重要一环，EMS行业受宏观经济波动的影
响较为明显。
（4）国内 EMS企业规模较小，国际竞争力相对不足
目前国内 EMS企业大多属于中小企业，规模较小，无论在资金实力、生产规模、技术水平，还
是在供应链管理水平、售后服务等方面，国内 EMS公司与国际大型 EMS公司之间均存在较大差距，
行业仍主要由外资企业占据主导地位。
大部分中小型 EMS企业对于国际市场运作模式不熟悉，供应链管理停留在采购物料层面，导致
国际市场拓展能力不足，竞争力相对较弱。
但经过多年的发展，国内一批业内领先的 EMS已经熟悉并建立了与国际品牌客户协作的服务模
式，尤其是服务理念的提升使得这批优秀的本土 EMS公司已经具备了参与国际同行业竞争的先决条
件，开始提供涵盖产品开发、元器件采购、仓储、物流、售后等附加服务。
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第三章 企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 客户定位策略及应用研究
客户定位是客户关系管理的一个重要研究内容，对客户进行定位时，经常遇到这样一些问题：
定位有哪些方式？除了用客戶对企业的利润贡献来看外，还有其他定位变量吗？
定位应该是统一的吗？既一旦一个客户被划归到一个类别，是否企业的每个部门都要按照这一
划分采取一致的行动？
定位的结果要让客户知晓吗？是否应当让客户有权自己选择定位的归属吗？
一、定位方式
1.属性分析
属性分析可以从三个方面来考虑。
(1)外在属性。像客户的地域分布、客户的产品拥有、客户的组织归属（如企业用户、个人用
户、政府用户）等。这种方式数据易得，但比较粗放，不易明晰客户层面谁是“好”客户，谁是
“差”客户，可能知道的只是某一类客户(如大企业客户) 较之另一类客户(如政府客户) 可能消费
能力更强。
(2)内在属性。内在属性指客户的内在因素所决定的属性，如性别、年龄、信仰、爱好、收
入、家庭成员、信用度、性格、价值取向等。通过客户的内在属性亦可将客户定位，如 VIP客户
等。
(3)消费属性。即所谓的 RFM：最近消费、消费频率与消费额，这些指标需在财务系统中得
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到。但并不是每个行业都能适用。比如说，在通信行业，对客户定位主要依据这样一些变量：话费
量、使用行为特征、付款记录,信用记录等。
根据消费行为来定位只能适用于现有客户，对于潜在客户，由于消费行为还没有开始，当然无
从谈起。即使对于现有客户，消费行为定位也只能满足企业客户细分的特定目的。如奖励贡献多的
客户。至于找出客户中的特点为市场营销活动找到确定对策，则要做更多的数据分析工作。
2.统计分析
如果按照上述定位方式进行客户定位的话，基本上不需要进行数据分析。但随着营销的统计方
法日益精确化，服务的日益个性化，客户定位在不同情况下常常精确到能适用多种统计方法。如要
知道什么样的客户为优质客户，就要用消费行为数据为应变量，找出在内在属性、外在属性各变量
中影响应变量的自变量。这个自变量可能是一个或几个前文中我们所列的数据，也可能是由这些数
据所导出的一些抽象的因子，只有这样营销策略才能有针对性。否则，若仅仅盯住那些高消费，高
价值客户不断促销，结果并不一定表明客户仍然会有良好的响应。
除了一般描述型，比如 Cross-tab报表的方法外，目前数据发现与数据挖掘用得最多的有两
类:传统统计方法，这包括聚类分析、因素分析和 CHAID方法。非传统统计方法，其中包括神经网
络方法、回归树方法等。
二、定位方法
企业处于大众营销阶段，客户的定位比较简单，如分为大中小企业、个人用户等。但是，随着
精准化营销时代的来临，客户定位的方法将变得多样化。具有什么样的特征（内在的或外在的）客
户会对什么形式和内容的营销活动有什么样的响应就会是一个通过反复研究尝试才能得出的结果。
一个日益重要的观念是对给企业带来更多利润的大客户的待遇。这和营销阶段的客户区分不一
样。在客户关怀阶段，更感兴趣的是那些在消费行为定位中被认定为高贡献的客户。要为这些客户
提供优先接入，更多现场解决权限，更快服务响应时间等优先、高质服务。这样，客户的满意度得
以提升，企业希望因此增强这些客户的忠诚度。但是, 在进行新的营销活动设计时, 依然不可视这
一类客户为一种类型，需要进一步地区分对待, 根据客户的特点采用合适的沟通方式等。
三、策略应用
研究表明，对客户定位的结果没有必要让客户本人知道，特别是对于低端客户，知道有别人比
他接受更高层次的不收费服务会导致负面反应。如果要让客户知晓, 则必定给出客户自己能掌控的
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方向与路径, 比如根据某个积分计划而设立的奖励或根据事先选定的产品级别而提供的相应待遇。
然而，在国内更多的高端客户喜欢显示自己的独特与不同，所以不少企业倾向于帮助高端客户
增强这类“显性”价值。例如，在不少营业厅开辟特设的大客户室, 在机场等地设金卡客户柜台,
特别通道与休息室, 给大客户设计有特殊标识的日常高档用品等是中国企业越来越多采用的方法。
但是有很多企业由于仓促开始客户区分, 往往让“大客户”们搞不清楚何时成为大客户的, 让“小
客户”们不明白要经过那些努力可以成为“大客户”。
如果你的定位是为营销策略而设，没有必要告诉客户；如果你的定位是为客户服务而设，而定
位的标准又是纯粹按照客户贡献的绝对金额数来计算，则可以甚至应当大力宣传高端客户的优惠待
遇。同时，明晰游戏规则，且规则设计应当简洁明了，促使低端客户“学有榜样, 赶有方向”。
第二节 “漏斗”效应与客户定位
你用过漏斗吗？当你欲将一桶液体倒进一只酒瓶中的时侯，为避免四处乱溅，你是不是会借助
漏斗？因为它有助于你快捷、高效地完成工作。
我们先来看一张漏斗图，将漏斗分为 3个部分：顶部为潜在客户，中部为准客户，漏斗下方为
已成交的客户。
依图一所示: 在漏斗顶上的是潜在客户，客户服务工作的不断延伸，会将其推动到漏斗中部成
为准客户。潜在客户所代表的是那些你曾经拜访过而拒绝你，或没有购买意向而被你从准客户名单
中删除掉的人等等。总之，他们是从未听你谈及直销产品或暂时拒绝接受直销产品的人。
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从图一中，我们可以看到准客户几乎占据了漏斗的全部，而越接近底部，漏斗越狭窄。这说明
在准客户中，最终能成为你真正客户的人数是较少的。因此直销员只有在积累到相当数量的准客户
时，真正客户的数量才会升高。
让我们再来看一幅漏斗图，此图能同时帮助直销员完成客户分析与定位。
依图二所示：可按Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ由下向上标明级别。直销员将客户的资料填入其中时，
客户分析工作也同时完成，且可以轻而易举地完成客户定位工作。正确地定位了客户之后，接下来
直销员就要依据定位的不同级别，为准客户提供不同层次的售前服务。
我们回到图一，从漏斗中分离出来的是已成交客户，但并不代表对他们的销售工作已完成，直
销员应当视其为附加销售工作的开始。这个周期短则几天，长则几年，需要直销员具备相当大的意
志、耐心与承受力。
现在我们暂且将客户按 3 种方式划分。
1．按所购货品的数额划分：小额货品应做到服务不打折、退换货及时，并且定期寄送公司宣
传资料;购买数额较大的货品的客户，应经常关注其健康及生活工作等，做到了如指掌。
2．按客户职业及爱好划分：当属于同一行业的客户形成一定数量时，直销员要“穿针引线”，
将他们汇集起来，联谊、交流，为其结交朋友、拓展生意伙伴提供渠道，同时也表示出自己对客户
的关心，使自己与客户之间的业务关系变为朋友关系，进一步完成日后的附加销售。
3．按客户的性格类型划分：每个人都有自己的特点，直销员要依客户的性格特点对其采用相
应的交往方式。
影响型客户：此类客户热情、开朗、善于交际，也乐于将自己认为好的东西向周围人推荐。直
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销员不妨提高与其接触的频率，借助其影响力得到转介绍机会。
稳定型客户：此类客户一般不会一次性将购买行为完成，而是理性地观测各种动态的发生。对
此类型客户需不间断地向其介绍公司近况，以及递送新产品说明和社会动态资讯，为日后重复消费
或增加购买做好铺垫。
成长型客户：此类客户发展潜力较大，并在不同的发展阶段对于产品有不同的需求，直销员一
定要适时地配合其成长并提醒客户及时加购不同种类的产品。
综上所述，漏斗原理可被反复地使用。道理讲起来很简单，但由于每个人的特点及做事方式不
同，在使用中就会有所不同。希望这个原理能被大家理解并在使用中有所创新。
第三节 基于客户价值分析的客户定位策略
目前，世界经济正向一体化的方向发展，以客户为中心的经济管理模式现已成为白云纸业有限
公司主要的经济管理模式。客户是企业可持续发展的关键，它还能够提高企业的市场竞争实力。此
外，不同客户对于企业发展具有价值差异性。因此，企业要详细分析客户价值，有选择性的筛选高
价值客户，充分发挥客户在企业发展中的资源价值。
一、客户价值分析的基本内涵
客户价值这一定义在国内外具有明显不同。部分外国学者在此定义的基础上提出了净现值评价
体系，但是经证实可知，该理论存在一定不足，忽视了净现金流潜力；还有部分外国学者将其定义
为客户利润，并将客户分为无价值客户、高价值客户、边际客户和风险客户四种类型。我国对此定
义的标准也不尽一致，不同定义均存在些许不足，部分学者提出了充分价值评价体系，不足为：忽
视了效用以及客户生命周期理论；后者所提出的定义虽然解决了前者忽视的定义问题，但是仍存在
客户当前价值这一缺陷；最后，该定义包含了客户忠诚度、当前价值以及潜在价值三方面，相继提
出了相应的策略和方法。
二、客户价值分析中存在的基本问题
1.价值指标不明确
大多数企业经常将利润、ROA、注册资金、ROE以及收入等财务指标视为客户价值评价指标，
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相对来说，企业在竞争替代性、业务稳定性以及客户黏性等评价比例有所减少。因此，导致所获取
的指标数据具有不真实性和标准差异性。
2.客户分类不科学
客户分类主要依据客户所得分数，然而客户分数受评价指标影响较大，通常在百分制中，0—
60为差户，60分以上 80分以下为普户，80分以上 100分以下为优户。但是该方法未能对客户价
值进行细分，这在一定程度上会误导营销策略，并不利于客户价值的充分发挥和实现，缺乏科学性
的客户分类，会严重阻碍企业的经济效益。
3.测量指标不合理
客户价值评价体系，主要将其划分为当前价值和潜在价值，其中当前价值有：服务成本、毛利
润以及购买量；潜在价值有：信用、信用度以及忠诚度。其中当前价值和潜在价值视为二级指标，
客户价值评价体系视为一级指标。虽然，现如今两类指标已得到了企业认可，但是测量指标在实施
中仍存在一定阻力。与此同时，不同行业间的测量指标存在差异性。因此，一级指标在主观性的影
响下，其设计、数据信息等相应的缺乏合理性。
4.指标权重不明确
所谓指标权重，即指单个指标对客户价值的贡献大小，并且，该定义具有主观差异性。不同企
业、同一企业的不同发展阶段、同一企业的不同工作者对指标权重的看法均不相同，指标权重或高
或低。为了确保指标权重的公平性，经常以专家评分的方式进行明确。
三、实证分析
某企业在发展中，所涉及的业务领域范围较广、发展规模较大。在社会经济快速发展的背景
下，该企业自身实力、市场竞争能力以及客户数量等均得到了快速增强和提高。如何在分析客户价
值的基础上，提高资源利用效率、增加企业经济效益，是企业发展中需要研究的重要问题。
（一）客户价值
客户价值的定义即对现有价值和潜在价值进行明确定义。现有价值：已有客户為企业带来的利
润和贡献；潜在价值：未来可能为企业发展带来较大贡献的潜在客户。分析现有价值，即对客户进
行科学分类，它能为潜在价值奠定良好基础，然而潜在价值的分析，能够为企业决策提供有力的依
据支持。由此可见，分析客户价值能够在掌握客户价值贡献的基础上，为企业发展制定有效的计
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划、明确企业发展目标、准确定位企业客户、发掘客户所蕴含的价值。该企业通过与业务内部人员
和客户沟通的方式进行价值标准确定，最终形成明确、具体的定义和评价标准。
（二）问卷测试及数据处理
即使客户价值明确了指标、明确了评价标准，但是同样不能进行指标权重确定，从上述分析中
可知，指标权重存在一定的随意性和主观性，为了确保指标权重的科学性和合理性，应将这一指标
进行电脑分析和处理，最终依据显示结果作为工作依据。问卷测试，即将客户数量作为问卷总样本
数，小范围内实行问卷填写和打分，此过程即指标标准不断完善和补充的过程。当问卷测试完成
后，将所得的数据信息通过电脑进行统计，SPSS软件最终会明确显示指标权重结果。
（三）构建模型
完成上述问卷测试、数据处理工作之后，根据指标权重进行模型构建。即在 Excel中明确标示
客户价值所对应的权重，在此基础上，设计加权公式，同时，将相关数据进行表格导入，则各个客
户的所对应的数值会显而易见。
（四）客户定位及对策
本文客户定位以现有价值和潜在价值为依据，客户主要划分为四种类型，分别是高价值户、低
质户、潜质户以及核心户，之后以坐标轴的形式将客户进行象限分类，从而为企业各部门制定有效
的发展策略。明确客户在各象限中的分布之后，企业制定客户定位策略时，就相对的有所依据了。
对于上述客户分别实施维持策略、保留策略、改进策略以及针对性的营销策略。
四、结论
综上所述，在分析客户价值的基础上实施客户定位策略，这不仅能够减少价值客户流失，而且
还能开发潜在客户价值，最终有利于促进企业稳定生产、持续发展。此外，还能促进白云纸业公司
实现社会效益和经济效益双赢。
第三节 以客户导向的企业定位与营销
企业面临的社会环境复杂而多变,企业应该采用哪种导向的营销策略才能持久良性地发展下去?
企业是否应该把自己仅仅定位于目前所在的行业?成功企业案例中是否都有一个共同的营销导向?从
企业定位、企业营销导向方面讨论企业经营应遵循的“客户导向”,建立客户导向模型,分析任何企
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业在考虑成本的同时按照客户导向发展才是最健康长久之计。
一、企业的行业定位
企业进入市场时的行业定位
企业是从事生产、流通、服务等经济活动,以生产或服务满足社会需要,实行自主经营、独立核
算、依法设立的一种盈利性的经济组织。从企业的定义中可以看出,企业的产生是源于社会的需要,
因为社会需要相应产品和服务,相应的企业才得以产生。而同性质、同类型的企业发展众多时,便形
成了行业。对于行业体系已经有成形体系的现代社会,大部分新生企业选择进入市场时,首先要做的
便是行业分析。于是,逻辑关系成为“社会需求——行业——企业选择行业”。企业最后选择进入的
行业是根据投资人理性判断后得出的结论。所以,企业经营的总体目标从起源上看明显不在于生产
某个行业特有的产品或提供特有服务,而在于它原本想要满足的社会的哪一类需求,这便是一个企业
的总体定位,是一种“客户导向”的定位,其后才随之有行业选择和市场定位。
企业经营过程中的路径依赖
而大部分企业如同《苏菲的世界》中提到的有关生存在兔子皮毛上的小虫一样,随着其生产经
营的不断延续,其最原始的定位与目标却在被慢慢遗忘。于是成为从兔子毛尖上滑落到毛皮里层的
看不清形式的小虫。好莱坞曾一度是社会娱乐业的领军者,然而电视的出现几乎令好莱坞全军覆
没。让我们看看好莱坞是如何从“兴盛”走向“落寞”:起初好莱坞将自己定位在社会娱乐领域,这
便是之前提到的客户导向的总体定位,即好莱坞是源于社会的娱乐需求而应运而生的。如何选择达
到“娱乐”这一总体目标的方式呢?好莱坞经过最精明的分析选择了电影行业。接下来便一路逢
源。然而不幸的是,电视在千千万万户家庭中出现了,低廉的消费成本和娱乐效果相差无几的产品,
消费者当然转而选择了电视。此时,好莱坞面临了前所未有的窘迫:如何拯救电影?如何让人们重新
找回当初对电影的热情?可人们为什么要呢?可以说,人们从来未曾对电影充满热情,他们充满热情
的,是娱乐!好莱坞本来定位于社会娱乐,而最后却执着于电影业不可自拔,正是源于一种强大的路径
依赖力量。不仅仅是好莱坞,许多在某个行业中经营了很久的大型企业都无法摆脱这种惯性的力量,
对当初那个让自己飞黄腾达的选择念念不忘,即使该选择目前已经成为可能会害死它的毒药!
二、关于营销导向的讨论
常见的营销导向观念
企业在面临各种变化和困境时,正确的战略对企业的存亡则显得至关重要。即一个正确的营销
导向可能救企业于水深火热之中,而错误的营销导向则可能导致企业最终走投无路。目前,营销学中
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有以下几种常见的营销导向观念:①生产观念;将提高企业的生产效率和分销覆盖面视为企业营销活
动策略。②产品观念;集中致力于提高产品质量、功能和特色。③推销观念;以提高客户购买量为营
销活动的重心。④营销观念;从客户需要出发从而开展组织生产营销活动。
事实上,当企业所在行业遭遇下行的危机时,只有第四种“营销观念”下的导向,才是将企业导
向光明的路径。是教企业跳出圈住自己的行业“栅栏”的良药与名师。
企业对其所在行业的错误认知
正如 Theodore Levitt在其著名商业文章《Marketing Myopia》中提到的,许多自诩为乘上增
长自动扶梯的行业中的企业,都有着如下 4点错误的认知:
人口的增长和收入的增加被认为一定能保证行业增长
事实上,一个行业的生命周期,取决于社会环境中的消费者行为,一定程度上它表现出的群体性
足以成就一个行业或相反地淘汰它。行业的存在源于公众对其生产产品或服务的需要,在消费者偏
好基本保持不变的相关范围内,才能近似地认为人口的增长和收入的增长可以促进行业的发展,而一
旦消费者的口味超出了上述“相关范围”,该正相关曲线似乎就不再使用。如果企业在人口和收入
增长的环境中,一味地认为这预示着行业的增长,从而盲目地加大产量或研制新产品,其最终的结果
可能与良好的经营业绩背道而驰。如当 MP3、MP4甚至 MP5在疯狂地涌向市场的时候,即使随身听
(Walkman)厂家继续生产“更薄”、“更多款式”的随身听,其产品也不一定会得到广大消费者的追
捧。可谓此时的产品导向已经不能帮助企业走入困境,唯有客户导向的理念可以让随身听企业立足
于其电子娱乐品的地位上重新思考问题。
认为行业的主要产品是没有竞争产品能代替的
替代品远不是咖啡替代茶这样的简单临近产品替代,很可能旅游业替代电视产业等等,因为人们
看电视看的不是电视这个产品,而是电视播放的节目的娱乐,而旅游会生成另一种娱乐的方式,使人
们大大减少对电视节目的需求,从而电视产业和电视台都会遭遇威胁。所以,反过来说,电视产业和
电视台应该把自己定位在哪里?电视企业是生产电视机吗?电视台是拼命地想引进哪一套节目会博得
观众所爱吗?不是,定位于娱乐,身心全面地娱乐,定位于客户的需求。因为不是产业成就了企业的发
达,而是特定时代人们的需求成就了它。
过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势,而迷信于大规模生产
后期福特的梯形车就是明证,人们的需求和偏好是无情的,企业要做的不是对行业的忠诚,而是
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对客户需求的忠诚。
专注于一项产品,整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成
本
以上几点错误认知,都将导致企业无法正确采用客户为导向的营销理念。使得企业在无形中接
受了其所在行业如果衰退会带来的风险。
三、不同企业定位及其营销导向的回顾
福特及其早期生产导向
早期的汽车价格高、质量要求低、产量低,汽车行业处于起步和成长的时期。福特公司的生产
流水线和 T型车的出现,成为了当时汽车业的里程碑。此时,福特公司研究如何提高生产效率及分销
产品,争取最大限度降低成本,无疑是最最正确的营销策略。
此时的生产导向实质上是“客户导向”(营销观念导向)与“技术优势、成本约束”的结合。此
时客户的需求便是大量的低价产品,而企业要求低成本。
美国西南航空公司及其产品导向
美国西南航空公司以其特色产品——短途商务机而抢占大面积运输市场。其低至长途汽车票价
的机票价格及“即到即飞”的高质量服务,让任何一个运输企业都望尘莫及。其正是以其有特色功
能的产品而获得成功的。而细观此时的“产品导向”,同样是“客户导向”与“技术优势”、“成本
约束”的结合(客户需要方便快捷低价,企业寻求低成本)。
长虹公司及其推销导向
长虹曾以低价来迅速提高客户购买量,使其登上了彩电大王宝座。究其深层原因还是满足了当
时客户对低价的要求。
纵观以上几例,笔者发现,事实上无论生产导向、产品导向、推销导向其能够适用于相应企业并
帮助企业们成功的最终原因在于,它们的采用都顺应了当时社会购买方的需求。购买方需要大量产
品时,生产导向会成功;客户需要差异化特色产品时,产品导向会成功;客户需要低价时,推销导向会
成功。归结而来是,“最大程度满足客户”与“最低成本”之间博弈的最终结果,便会是企业的营销
策略。
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四、客户导向模型建立
客户导向的模型可以用一个数学函数及图示表示如下:
其中,D表示企业的营销策略,C1表示客户的需求,C2表示成本约束,T表示技术优势。对该
模型解释说明如下:
(1)企业的营销策略取决于客户的需求及其生产成本的约束;
(2)客户的需求会随着时间的变化和社会经济环境的变化而变化;
(3)企业生产成本和技术优势是必须被考虑的因素。
此处所描述的“客户导向”在概念上涵盖了:
(1)以客户的需求指导企业的生产。
(2)充分考虑成本约束与技术优势。
通过此模型,笔者希望表达的理念是:在企业营销中,笔者建议在现行社会经济环境下,更多企业
应该将自己的定位和导向放置在“客户导向”上,即在考虑其相关技术优势和成本约束的条件下,更
多地以客户的需求作为其进货、生产、销售全部环节的指导核心。通过对客户心理和行为变化的灵
敏嗅觉来迅速调整企业生产的方向,可以最有效地利用企业内部有限的资源并获得最可观的收益。
而凭借生产导向、产品导向以及推销导向而成功的案例笔者认为其只是与客户导向同方向下的细化
导向,即客户要求某一方面时再在该方面设置细节导向,针对该方面投入资源以获取收益。但总体上
仍然是客户导向占统领地位。
五、客户导向的实践意义
以石油业为例,石油公司常定义自己为石油行业却看不清自己的总体定位在于“为客户提供能
源”,其开发的中央燃油加热系统不得不陷入与天然气的激烈竞争。而令人惊奇的是石油公司正是
天然气的拥有者,可天然气革命取而代之的是有传输公司发起。这正是因为使用公司为依据客户导
向来定位自己,一味地进行产品开发、生产研发。试想,开发天然气,对于石油公司正好是可以利用
协同效应降低成本的项目,按照上述模型进行定位则不会放弃如此优良的机会。
由此可见,企业在市场中生存时,其营销策略最终还是要落脚于客户导向,在考虑成本的前提下
向最令客户满意的方向发展,将自身定位在为客户提供某项产品或某种服务,而非某一行业,在行业
衰退时要懂得适时推出寻求新的发展空间。只有这样,公司的发展才会是良性向前的。
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企业仿佛一张白纸,其经营之道绝不在于把自己定位于一个行业之内,然后努力对付竞争者。企
业求生存,就不可以忘记其当初进入这个行业的时候也做过选择,即行业是一种选择,如同一个学生
选择专业一样,但也有细微差别。排除企业经营者是真的喜欢这个行业,这门工艺、这门技术,做好
了与该行业共存亡的决心,否则,都是企业为了生存、发展和营利而采取的方式。所以什么营利企业
才做什么(而消费者喜欢什么、什么才会营利),不然就把自己和某个行业绑定了,而行业是有生命周
期的,企业如果把自己放进一个行业里,就限定了其的最长生命值,对于大多数管理者来说,这不是他
们的目的。他们的目的是营利,所以要横跨行业。定位在他们服务或生产的目的。
真正有营销思维的企业会努力创造消费者愿意购买的、物有所值的产品和服务。他们使产品成
为营销活动的结果而不是反过来,成为营销的推动者。即应该是消费者需要什么企业才去生产什么,
而不是企业一厢情愿地生产出来产品再考虑如何去卖。
客户导向提供企业一个长盛不衰的行业选择,而其概念内涵中的“成本约束”的理念之一是充
分利用已有的产业技术优势和理性考虑成本制约。企业作为行业的长期股权“投资者”,要同时考
虑那个股份赚钱,和哪个行业我了解或精通,因为要充分利用固定成本(为这个领域已经支付的成本)
以及经营杠杆效应。在二者重叠的部位发展,才是正确的选择。
第四节 案例分析：我国商业银行信用卡客户定位思考
信用卡给人们的生活带来了极大的便利：作为一种支付手段，可以省却携带大量现金的不便；
其消费信贷功能，可以缓解人们暂时性资金短缺的困难。自 2002年以来，我国信用卡市场迅速升
温。截至 2006年末，我国标准信用卡卡量已达 5000万张，信用卡持卡人近 3100万人。2006年，
我国信用卡总消费金额为 3000亿元左右，占社会商品零售总额的 %。信用卡业务从产品、市场
营销、客户到风险管理等各个环节都得到了极大的加强，经营效率大大提高。但由于各银行为了争
取高发卡量，往往利用免首年年费、降低发卡门槛等各种手段极力促销其信用卡，消费者在各种促
销手段的刺激和诱惑下办卡，然而用卡积极性似乎并不高。据业内人士不完全估计，现在整个银行
业所发行的信用卡中，大约只有 20%是“活”的，而其余 80%都是“睡眠卡”。我国居民在日常的消
费支出中，大多还是采用现金交易，信用卡的使用率不高。因此，重新审视和研究我国商业银行信
用卡客户定位问题就显得十分必要。
一、我国商业银行信用卡客户定位的误区
1.重收入，轻信用。个人收入是国内银行发卡时最看重的项目之一，甚至是首选项目，往往忽
视申领人的信用纪录。从风险控制的角度出发，较高的收入能保证持卡人透支后及时还款，不至于
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让银行形成呆账、坏账。然而，如果申领人的信用差，即使收入高也可能赖银行的账；而信用好的
人即使收入少也会及时还钱。导致这一现象的原因，与目前我国信用体系不健全存在一定的关系。
在缺乏个人有效信用记录的情况下，国内银行只有通过收入的高低来判断申领人还款意愿的强弱。
2.重职业，轻利润。国内商业银行在发卡时，将重点锁定在那些历来被我国推崇为职业稳定、
收入颇丰、信用度良好、还贷能力强的群体，比如：公务员、教师、金融业、电信、航空、跨国公
司员工等行业的从业人员，这类客户被定位为高端客户。从利润的角度来看，这类客户不利于发卡
行利润的增长。信用卡的利润主要分为三部分：年费、刷卡的手续费和持卡人因透支支付给银行的
利息。目前，我国商业银行为了争夺客户，基本上都是免年费的，对于高端客户更是优惠重重。另
外，高端客户虽然消费能力较强，但是他们拥有的现金也相对较为充裕，一般很少会透支，或即使
透支，也能在免息还款期限内还清，这样作为发卡行便很难从中赚取透支利息，而这部分收益却是
银行最为看重的。因此，这类客户能带来利润的部分就是剩下刷卡手续费了。
3.重数量，轻质量。中国信用卡似乎没有前奏就进入了“井喷期”，巨大的市场和激烈的竞
争，使得银行发卡跟着“井喷”。为了刺激消费者接受并使用信用卡，扩大发卡量，各商业银行争
着免年费、送赠品、中大奖等的促销活动更是让客户眼花缭乱，这些促销策略虽然在短期内能获得
较高的发卡市场占有率，但这种只片面追求数量，而忽略质量的营销策略，在扩大规模的同时，也
给发卡行带来了风险：(1)过多的促销活动增加了发卡成本；(2)部分信用差的客户无法偿还所欠账
款而大量吞噬掉发卡行的利润。
4.重设计，轻服务。银行金融产品本身就具有很高的同质性。国内发卡行所推出的各种信用卡
差异化不明显，尽管在设计上略有差别，但功能基本上是大同小异，没有突出自身的特色，服务单
一，无法满足持卡人的个性化、多样化的需求。有些即使承诺了种种功能，但服务不到位，难以给
消费者带来实际的利益，只是停留在宣传口号上。
5.重发卡，轻刷卡消费。信用卡销售分发卡和刷卡消费两个层次。许多银行为了追求销售量，
完成销售任务，重视发卡，却忽略了客户刷卡消费。由于各种优惠促销，如开卡送礼、免年费等，
许多消费者抱着“不办白不办，拿了礼品再说”的心态办了卡，却扔在了角落。这就导致部分客户
为获取赠品和享受促销活动带来的好处而开卡，并无刷卡消费，使得部分信用卡处于“睡眠期”。
二、原因分析：缺乏有效的市场细分
信用卡是一项高投入、高回报的业务，讲求的是规模效益，即随着发卡量和交易额的增长，市
场规模不断加大，发卡机构支出的成本相应降低，获得的收益也就越来越显著。国内商业银行在进
入信用卡市场时，为了追求规模，往往采取无差异营销策略：以整个市场为目标市场，提供单一的
信用卡产品，采用单一的营销组合策略。如果客户之间的差异性较小，这一策略是可行的。然而，
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发卡行所面对的客户在客观上存在很大的差异性：1.需求差异。由于年龄、性别、爱好、受教育程
度、职业、收入、价值观念和生活方式等的差异，客户对于信用卡所包含的服务功能也具有不同需
求。这种基于无差异营销策略所设计的信用卡大多缺乏特色，服务单一，产品差异性弱，不能很好
地满足客户的个性化、多样化的需求。2.利润差异。不同的客户，给发卡行带来的利润构成和利润
大小具有很大的差异性；3.风险差异。不同类型的客户给发卡行带来的风险具有差异性，且发卡行
对不同种类的信用卡所采取的风险防范措施也不同。
国外发卡行在进入信用卡市场时，常常采用的是差异化的市场营销策略：针对潜在客户的职
业、信用历史、年龄、爱好等特点，进行市场细分，开发出针对特定细分市场的差异化产品。美国
媒体列举出 7款优质信用卡，均是按照不同消费者群体的需求偏好进行细分市场而推出的，这些信
用卡各具特色，功效非凡。
三、信用卡营销成功的关键——准确的市场定位
信用卡是金融产品中最像消费品的，要想赢得客户的青睐，必须关注不同消费群体的个性化需
求，准确把握目标客户的消费特征，进行市场细分，准确定位方可跳出信用卡“肉搏战”的怪圈。
在我国香港弹丸之地，各类银行多达数千家，竞争异常激烈。各银行的生存之道就是：利用定位策
略，突出优势，锁定自己的细分市场，割据一方：
“定位”的概念由艾·里斯和杰克·特劳特于 1969年首次提出，他们认为：定位始于产品；
定位不是你对产品要做的事；定位是你对预期客户要做的事，即你要在预期客户的头脑里给产品定
位。美国著名品牌专家林恩·阿普什认为只有一种真正有力的定位，即客户定位，就是确定产品品
牌在客户和潜在客户脑子里的位置，必须把品牌由市场导入消费者理念中；销售者只提供关于品牌
定位的建议和方案，而只有客户才能成为定位主体，即有权决定是接收还是拒绝销售提出的品牌，
销售者不能代替客户定位，不能将品牌理念强加给客户；销售者必须从客户的角度去思考和策划品
牌定位，销售者必须善于引导客户朝着他们策划的方向发展。
1.需求分析：发现未被满足的消费需求。既然定位的出发点是消费者，信用卡客户定位的第一
个步骤就是考察消费者，研究他们的生活形态和认知状况。随着社会的不断发展变化，人们的生活
方式呈现多元化和个性化，“物以类聚，人以群分”，个性化的生活方式使得消费者类型越来越多，
而族群划分则越来越小。研究这些个性化的族群，分析他们的职业特点、休闲娱乐方式、媒体接触
习惯、日常作息习惯，等等生活形态，从中发现这个族群未被满足的需求和潜在的需求，进而来满
足他们的需求或者是引导其消费。例如，广发银行郑州分行针对郑州市场的特点，根据消费者的偏
好设计出系列卡：广发商务卡面对经常出差的公务员、商务人士；广发旅游卡面对经常组织出国旅
游的企业；广发留学卡面对出国留学家庭；广发聚富卡面对小老板。另外，还要清楚消费者对现有
信用卡的认知状况：他们的需求和不满，以及对信用卡的一个大致看法。
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由《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”结果显示，消费者选择信用
卡主要考察便利性、机构信用等功能性指标，而对卡样设计的时尚与否并不怎么关心(见表 3)，这
说明我国信用卡消费者对信用卡还处于“实用主义”阶段。
从持卡消费金额来看，调查显示半数以上的人月度持卡消费金额在 1000元以下，月度刷卡消
费在 1000-3000元的人群也占到 3成，这进一步验证了消费者持卡消费的本意是为了便利，而不是
透支。
2.竞争分析：发现竞争对手的弱点。定位的第二个步骤就是要了解竞争对手在消费者头脑中的
“位置”，寻找一个在消费者心目中有需求、但竞争对手尚未建立的一个强有力的认知“位置”来
区隔，当是定位之道。中国市场的特点是“大、杂、乱”，大多数行业还没有过渡到完全竞争阶
段，竞争对手都没有强大到不可超越，均有各自的弱点或是相对薄弱的环节。所以，找准竞争对手
的弱点进行进攻或者率先抢位，则可先入为主。在国内信用卡竞争中，跟风现象严重，银行之间推
出信用卡的品种相当接近，通常是一家银行推出了一种卡，其他银行也跟着发，造成信用卡产品的
创新度不够。据对上海、北京、广州、郑州、重庆的消费者在各银行信用卡的认知状况调查中了解
到，大多数消费者仍然觉得每个银行的信用卡似乎都没什么差别，办谁的都一样。例如，2003年
7月，招商银行率先与中国国际航空合作发行了“国航知音卡”，将目标对象锁定经常乘坐飞机的
高端客户。与此同时，广东发展银行与南方航空公司合作推出类似的业务“南航明珠信用卡”，其
目的也是为了争取航空客户。在国内银行中，广发真情卡是运用区隔定位原则比较成功的，其目标
客户锁定有消费的年轻时尚女性：22-45岁的都市白领女士，高品位、高收入且具有消费实力，她
们总是希望自己的生活变得多样化一些，同时也希望能尝试不同的生活方式，经历各种不同的体
验。广发真情卡迎合了目标客户的消费需求，并通过与多家商户达成合作满足了持卡人到各类特约
商户消费时希望拥有的时尚、优惠、便利和尊贵的体验和感受，并做出“广发真情卡，真爱女人”
的承诺。
3.优势分析：发现自身的强大优势。定位的第三个步骤就是确立自身的核心竞争力：一是结合
自身资源进入恰当的细分市场，在这个细分市场以专业、专注、专精形成竞争优势；二是在产品上
标新立异，并且能形成进入壁垒。因此，发现一个有前景的位置或区隔并不够，还要结合自身的情
况，看自身的现状能否支持，或者通过内部的整合能否达到该细分市场，最重要的是假设你要在消
费者心中建立某种认知，一定要看这种认知是否与消费者固有的看法或认知有冲突。《大众理财》
杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”结果显示：平时舆论对股份制银行可能褒扬有
加，对四大行批评不少，但这种抱怨均不是本质上的抱怨，从基本面和心理来说，四大行持卡人对
四大行还是认同的。在使用的便利性、市场美誉度、安全性、费率这几个指标，都是工行第一，建
行排在第二，招行排在第三，中行、农行分别列第四、第五。四大银行排名靠前原因可能是网点
多、历史悠久、信用比较好，具有强大的市场营销能力等因素，能给持卡人带来便利性、心理上的
安全感等；同时跟消费者的心理习惯有关，还与“银行卡联网通用”政策的实施和强化有关。目
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前，四大行信用卡消费群体比较大，发卡量占全国发卡量的比重达到了 80%。承认消费者的认知并
利用消费者的认知才是定位的正确之道。例如：招商银行充分利用消费者认为股份制银行规模小、
但人员素质高、灵活、科技先进、个性化强的认知，将整体定位趋向于“科技创新的银行”，“因您
而变”，为客户提供灵活、个性化的服务。在《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾
向调查”中在使用的便利性、市场美誉度、安全性、费率这几个指标上，招行在第三的位置，其市
场占有率为 %，排名第三，堪与四大行媲美，这不能不说是准确的市场定位的威力。
消费者未被满足的需求、竞争对手的弱势和自身的强大优势，这三者的“交集”，就是一个品
牌应该占据的位置。
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第四章 企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据
第一节 企业以客户为导向市场策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业以客户为导向市场策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业以客户为导向市场策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业以客户为导向市场策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响以客户为导向市场策略的主要因素
一、影响以客户为导向市场策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业以客户为导向市场策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的客户具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业以客户为导向市场策略失败的因素
对于以客户为导向市场策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于以客户为导向市场
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业以客户为导向市场策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业以客户为导向市场
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流
程
第一节 公司制定以客户为导向市场策略规划要点与准备工作
一、公司制定以客户为导向市场策略规划要点
科学的制定公司以客户为导向市场策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小
企业来说，需要了解如何制定公司以客户为导向市场策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司以客户为导向市场策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司以客户为导向市场策略
公司以客户为导向市场策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发
展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期
内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司
在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响以客户为导向市场策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司以客户为导向市场策略制定的关键因素。只有对
公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此
过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手
状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业以客户为导向市场策略前的准备工作
企业以客户为导向市场策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文
针对企业制定以客户为导向市场策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容
一、公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容
对于企业以客户为导向市场策略的规划，其相关的针对人员需要对公司以客户为导向市场策略
规划的主要内容有正确的认识。一般来说公司以客户为导向市场策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
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经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业以客户为导向市场策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
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4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的客户、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业以客户为导向市场策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业以客户为导向市场策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的以客户为导向市场策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
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第三节 构建以客户为导向市场策略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业以客户为导向市场策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
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2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为以客户为导向市场策略研究提供支
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持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定以客户为导向市场策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
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存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做以客户为导向市场策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场
竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
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决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定以客户为导向市场策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
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企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第五节 制定以客户为导向市场策略需注意事项
一、企业以客户为导向市场策略制定需注意的要点
企业对于以客户为导向市场策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实
际情况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
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二、制定以客户为导向市场策略目标注意事项
企业对于以客户为导向市场策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规
划出适合企业的发展战略体系。企业以客户为导向市场策略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定以客户为导向市场策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的以客户为导向市场策略体系。企业以客户为导向市场策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
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企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定以客户为导向市场策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
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多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
五、不同阶段企业以客户为导向市场策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业以客户为导向市场策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
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1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国企业以客户为导向市场策略探讨与建
议
市场需求的异质化及企业自身资源的有限性，要求企业必须进行科学合理的市场定位。作为现
代服务经营主体，企业应当以客户需求为导向，根据自身资源与能力，充分考虑市场竞争状况，在
行业主导、区域主导、客户主导与服务主导四种策略中选择适合自身的市场定位，以便塑造企业鲜
明形象，创造独特客户价值，获得市场竞争优势，赢得客户的认同与长期合作。
第一节 以客户需求导向的企业市场定位策略
当前，许多企业不能准确把握市场的发展状况及其趋势，局限于提供传统的基本功能产品与服
务，热衷于盲目的网络化地域扩张，缺乏合理的市场定位。由此导致产品与服务价格恶性竞争，市
场拓展乏力，经营状况不容乐观。企业如何准确进行市场定位、赢得客户认同并形成竞争优势，这
是事关我国企业生存和发展的重大问题。企业的市场定位是企业为了确立目标市场或客户群体，对
产品与服务进行设计，创造出独特的客户价值，以驱使客户长期购买和合作的活动过程。它涉及到
市场细分、目标客户群体选择以及目标市场服务定位等方面内容，是企业服务实体定位和消费者心
理定位的有机结合。
一、行业定位策略
不同行业的客户对产品与服务的需求存在较大的差异，具有鲜明的行业特征。与此相对应，为
他们提供产品与服务的运作模式也会有所不同，需要具有专业的运作体系和运作能力。同时，由于
自身资源和能力的有限性，即使实力雄厚的企业，也不可能为所有的客户提供满意服务，而是具有
鲜明的行业特性。而且，企业专注于特定的市场，有利于形成行业细分市场比较竞争优势，增强企
业自身的竞争能力。通过发达市场经济产业的发展历程可以发现，随着产品与服务市场逐渐走向成
熟，产品与服务产业内的专业化分工会不断深化，并逐步形成由不同的细分行业构成产业体系。处
于这些市场中的企业为了建立自己的竞争优势，一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业。
对于我国企业来说，应当对拟进入的行业进行多方面综合分析，主要包括行业整体发展趋势、
利润空间、市场规模、产品特征与产品与服务要求，根据自身实力，尽量选择那些附加值高、需求
规模大，创造客户所需要的独特价值。
二、区域定位策略
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企业的区域定位，也即企业要选择自己业务的地理区域覆盖范围，在此区域范围内运用自己的
网络为客户提供产品与服务。该主导区域可以是一个地区、一个国家以及全球范围。与此相应，企
业的区域定位策略可以是提供区域性、全国性、国际性或者全球性产品与服务。企业需要针对客户
的产品与服务要求以及自身实力，确定自己产品与服务区域覆盖范围，在此区域依靠自己的服务网
络提供相关的产品与服务。这对于企业形成与发挥自身的区域比较竞争优势并获得良好的经营业绩
至关重要。在较为成熟的市场上，企业会有比较清晰的区域定位。
通常来说，主导区域覆盖面广，对资金投入、管理难度和服务运作能力的要求相应较高。而
且，由于经济发展的日益全球化，许多跨国公司的供应链业务可能遍布全球范围，即使实力很强的
国际巨头，也不可能在全世界的任何一个区域都建立起自己的网络并具有竞争优势，他们也必然存
在自己的主导区域科学决策问题。对于主导区域之外不能覆盖的业务，通常可以采用构建企业联盟
等方法来加以解决。
目前，我国的企业特别是中小型企业大多存在投资能力不足、管理机制不健全、运营能力薄弱
等问题，因此在区域定位时，不可盲目贪大求全，而要根据自身实际条件，结合客户的产品与服务
需求状况，将业务比较多的区域设定为自己的主导服务区域。然而令人遗憾的是，现阶段我国许多
中小企业往往不顾自身资源和服务能力的限制，过于在乎市场的覆盖面或网络建设，在地理区域市
场定位不明确的情况下，在拥有稳定的客户群和足够的业务之前，就盲目布点和追求地域性扩张，
而忘记了网络如果不能为客户提供“一站式”服务，其商业价值就会大打折扣的行规。有限资源的
非理性分散配置使得小企业资源分散、管理路径加长、控制力度减弱，延迟了核心服务能力的形
成，错过了切入高端市场的机会，且很容易被竞争对手各个击破。
三、客户定位策略
不同类型的客户对产品与服务在质量、功能、价格等方面存在不同的需求特征，对企业的服务
能力也有不同的要求。企业需要根据自身技术、资金、服务能力等条件，根据客户的需求以及行业
竞争状况等因素，选择自己的核心客户群体。企业可以在一定的行业和区域内为所有潜在客户提供
普遍产品与服务，也可以为特定的客户群体提供定制化、综合性现代产品与服务。一般来说，企业
不可能为所有的客户提供深度产品与服务，为了体现自己的服务优势，都会选择一定的核心客户群
体并为其提供满意的产品与服务。
企业可以根据一定标准将客户划分为不同种类，并从中选出适合自己的客户类型。例如，可以
根据客户业务的规模，将其分为大、中、小型客户。在进行客户定位时，并非客户业务规模越大越
好。企业与大客户进行合作虽然能够有利于建立企业的市场形象和增加品牌价值，但是，服务于这
类企业需要较高的运作和管理水平，对资金的需求较大，合作风险较大，而利润空间却较小。因
此，对于大多数企业来说，定位于大客户未必是一种理想的选择，相反，定位于中小客户却常常会
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获得较高的利润率，而资金需求、运作管理要求、合作风险等，却较低。企业也可以根据客户企业
的所有制性质，将他们分为外资、国有、私营及其他类型的企业，并从中确定适当的目标客户。
企业在同客户的关系上，可以统称为合作伙伴关系。但根据伙伴关系的重要程度和合作的深入
程度，可分为普通合作伙伴关系和战略合作伙伴关系。前者对应于较单纯的服务买卖关系，合作双
方根据签订的外包合同进行业务往来，在合作过程中双方的职责有比较明确的界限。而在后者中双
方职责不再有明确的边界，为了共同的利益，合作双方将在很大程度上参与对方的经营决策，如企
业可以协助客户规划网络和建立客户关系网络，可以代替客户进行市场预测和库存控制决策，甚至
可以协同客户共同制定生产计划。
四、服务定位策略
市场需求具有明显的多层次性。为从低端的基本功能性产品与服务到高端的增值整合性产品与
服务多样化细分市场提供了可能。然而，随着社会经济的发展，客户的产品与服务需求日益呈现出
多样化和个性化的特点。企业必须走差异化产品与服务之路，在客户群体中树立起自己的特色产品
与服务形象，努力为客户提供个性化定制服务，方能在激烈的市场竞争中获得一席之地。
产品与服务产品定位以及产品特色的突出，可以从服务内容的深化程度来体现。根据产品与服
务内容的深化程度，可以将其大致分为基本服务和增值服务。一般来说，基本产品与服务具有很强
的可替代性，很难获得超额利润，在定价时只能按照行业标准获得适度利润。而增值服务是建立在
对客户需求有着深入了解基础上的，为客户“量身定做”的产品与服务，具有鲜明的创新性和个性
化特点，能够为产品与服务供求双方创造超额价值。
目前，我国市场结构呈现明显的二元经济特性，高端与低端市场共同快速增长，国内外企业开
展分层级竞争，高端市场进入不足、低端市场进入过度。大部分企业在低端产品与服务上过度竞
争，把精力过多地放在成本降低和价格竞争方面，提供的产品与服务功能单一，增值服务薄弱，产
品同质化严重，可替代性较大。另外，特色个性化产品与服务是市场的发展趋势，也是企业市场竞
争的有力武器。对于我国大多数企业来说，在产品与服务定位方面宜精不宜泛，应首先从提供基本
产品与服务开始，与客户建立起双方相互信任关系，然后在此基础上深入了解客户的需求，并通过
管理和技术的引进与创新，逐步掌握深度的专业化技能，使自己在某一项或几项服务方面具有突出
能力。在此基础上，进行合理的特色、个性化产品与服务定位，主动向综合一体化、多功能、高附
加值方向转变，积极引导客户并为其提供个性化增值服务，并在为客户带来价值增值过程中，构建
战略联盟伙伴关系；在与客户企业双赢中，有效形成、维持和加强自己的竞争优势。
五、结语
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市场需求的异质化及企业自身资源的有限性要求企业必须进行科学合理的市场定位。准确进行
市场定位是当前我国企业面临的重大问题，直接关系到企业竞争优势和可持续发展。对于企业而
言，应该以市场需求为导向，结合企业自身资源与能力等因素，有选择地进入适于自身发展的、具
有竞争实力并且有吸引力的目标细分市场，实现企业内部资源能力与外部市场需求的恰当匹配，并
以此为出发点设计相应的营销组合策略，使自己在客户心目中占据一个独特的位置，以获得市场竞
争优势，赢得客户的长期合作。
第二节 客户导向下的企业战略定位研究
以客户需求为导向。从产品与服务的广度和深度两个角度对企业战略关系进行分析，结合企业
与客户之间的关系类型提出相应的企业战略定位，为企业参与行业竞争，确立适合自身发展的差异
化战略提供必要的借鉴和指导。
一、客户导向与企业战略定位的联结
目前我国的企业都还处于导入和发展的起步阶段，为了能够适应国内外市场的竞争，我国传统
企业必须通过战略调整顺利完成转型。企业本质上是一个以提供服务产品为主的服务型企业，企业
发展战略的本质就是同客户的战略关系。从服务的广度和深度来对企业进行战略定位，可有的放矢
地引导企业进行发展，避免由于盲目发展给企业带来的损失。
二、客户导向下的企业战略关系类型
企业同客户是一个互动的系统，以客户需求为导向对企业进行战略定位，可引导企业实施差异
化的服务，从而选择适合企业自身的不同发展模式。企业的战略关系可以从为客户所提供服务的广
度和深度上进行划分：
(1)服务的广度。即企业满足多种类型客户需求的程度。服务的广度越大，则企业所提供的服
务型产品的通用性就越大，为各种不同类型的客户提供通用的产品与服务解决方案的能力就越强，
其企业追求的是范围经济。
(2)服务的深度。即企业满足少数客户的特殊需求的程度。服务的深度越大。则提供的产品的
通用性就越低，为少数客户提供定制的、具有高附加值的、综合的一体化产品与服务的能力就越
强，其企业追求的是规模经济。
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服务的广度和深度、通用和定制在本质上是一对相互矛盾而又相互转化的关系。通过以上基于
客户导向下的产品与服务的深度和广度之间关系的论述。可将企业与客户之间的战略关系划分为 4
种类型。
我们可对上述的 4种类型进行具体的分析：
(1)以服务广度为主要发展方向，范围经济大于规模经济。类型一：商品(松散)关系。企业同
客户之间的商品(松散)型关系是指企业同客户是由各个相互独立的成员组成。每一个成员只关心自
身的最大利益。该类型企业服务的广度最大。客户根据价格、服务质量、服务可靠性对企业提供的
服务进行选择，仅仅将运输费用和仓储费用的简单之和作为考察电子制造服务成本变动的指标。企
业和客户之间是一次性的、非长期性的交易，稳定性差，在整个交易过程中，企业同客户之间的联
系简单，基本没有任何金融及法律上的长期联系。
(2)以服务深度为主要发展方向，规模经济大于范围经济。类型二：合作伙伴关系。企业同客
户之间的合作伙伴关系是指一种初级的“合作双赢”、“命运共同体”，双方建立这种关系的目的是
为了实现彼此目标和利益的最大化。企业同客户之间关系相对稳定。由于有了共同的利益，企业同
客户开始进行初步的资源整合，为客户提供具有高附加值的服务。同时，企业同客户之间的关系契
约化，企业同客户通过契约来确定彼此的分工协作与权利义务关系的形成。例如：中邮电子制造服
务与戴尔公司的合作。
类型三：战略伙伴关系。战略伙伴关系同合作伙伴关系相比更具战略性，彼此结合、互补，形
成一个联合体，具有共同的战略目标。该类型企业服务的深度很大。企业同客户在一定的时期内建
立共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种战略伙伴关系是在集成化供应链管理环境下形
成的具有一致目标和共同利益的企业之间的关系。
(3)同时追求服务的深度和广度，兼顾规模经济和范围经济。类型四：互嵌伙伴关系。互嵌伙
伴关系是所有关系中最为复杂，也最难达到的一种关系。该类型企业服务的广度和深度都最高，在
这种关系模式下，企业同不同客户之间是为了互相满足彼此的需求和目标而相互合作，而不是仅仅
为了维持彼此的关系。企业同客户彼此发挥各自的核心竞争力，彼此互相贡献，不仅是在资源上互
补，而且在流程上具有很强的相互间协调、整合的能力，从而使客户的产品或服务更具竞争力。
三、客户导向下我国企业战略定位
以上我们讨论的 4种战略关系，转换到企业战略层面，这 4种关系实质上代表了企业为部分客
户提供特殊的、定制化的产品与服务的能力以及为多类型客户提供通用的产品与服务解决方案的能
力的不同层面。企业在进行战略定位前很重要的一点就是要以客户需求为导向来平衡这两种能力。
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根据这两种能力的不同组合，结合企业同客户之间关系的类型，将企业的战略定位分为 4类。
这 4种模式分别为：
(1)标准型产品与服务供应商：对应于商品(松散)型的客户关系，为客户提供标准的、常规
的、功能性强的产品与服务，以及这些标准服务简单的集合。目前许多小型和传统的运输和仓储企
业多采用这种模式，这种模式已不能满足需求多变的客户的要求，有逐渐被淘汰的趋势。
(2)增值型产品与服务供应商：对应于合作伙伴型的客户关系，针对不同客户提供具有一定增
值能力服务；根据客户需求的多样性提供给客户个性化服务，同时，这些服务又是基于标准的产品
与服务的整合集成。例如，运用先进的 IT系统模型对所有的客户提供大量服务。
(3)客户适应型产品与服务供应商：对应于战略伙伴型的客户关系，企业接管客户部分或全部
的业务，成为客户系统的整体或一个功能模块，其目标是为了提高客户的运作效率，但并没有因此
而开发新的服务。
(4)客户开发型的产品与服务供应商：对应于互嵌伙伴型的客户关系，此类型是最先进最困难
的模式。同增值型一样为客户提供高附加值的产品与服务，但又不像适应型那样成为客户系统的一
部分，而是从整体的角度，着眼于寻求新的方式和方法，提高整个供应链的效率，范围涉及客户、
客户的客户。这些参与者一般是咨询公司，一方面，他们必须具备设计和重新设计供应链的能力；
另一方面，其必须具有很强的整合标准或增值型产品与服务供应商的能力，此类电子制造服务公司
和客户共担风险，荣辱与共。
第三节 客户服务战略
一、将客户服务提升至企业战略地位
目前，中国进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影
响，有些企业完全可以提升自身的服务水平，形成核心竞争力。客户服务提升至企业战略地位，有
着充分的必要性。
A企业是一家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售
价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，它们的产品质量高且性能优越，价格较高，管理
规范。行业低端市场上的很多中小企业，依靠低价参与竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后
有虎，旁边一群小老鼠”，A企业面临激烈的市场竞争。
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A企业取得规模优势后，希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提
升，产品质量提升，毕竟需要一个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时还必须
为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，在“产品不如人”的情况下，
公司领导大胆提出“通过卓越服务，缩短与国外知名品牌产品的差距”的战略方向，建立完善的客
户服务体系。
但是，A企业面临高、中、低档产品并存的状况，客户结构也包含大、中、小不同规模，国
有、外资、民营不同特征的工业客户。既要考虑服务低端客户，又要考虑服务高端客户，既要考虑
国内中小企业激烈竞争的现状，又要考虑国外品牌的综合竞争优势，A企业如何建立自己的服务战
略?
二、客户服务方面的战略定位形式
围绕企业服务战略如何建立进行深入调研后发现，目前市场就客户服务方面的战略定位主要有
三种形式：高质量、高成本的服务战略；低质量、低成本的服务战略；差异化的服务战略。
高成本、高质量的服务战略定位
案例解析：上海浦东香格里拉大酒店是上海顶级酒店之一，为商务及休闲旅客提供无与伦比、
广受好评的消费体验，酒店环境舒适、服务周到、地理位置方便。与如家快捷等商务酒店相比，香
格里拉提供的服务内容和服务质量更好，但香格里拉的服务价格也是如家快捷不能比拟的。香格里
拉酒店的服务定位就是高服务质量、高服务成本、高服务价格。
低质量、低成本的服务战略
案例解析：春秋航空作为一家新兴的民营航空公司，靠低成本战略不断取得优异的经营业绩。
春秋航空比老牌航空公司略微狭小的座椅空间；餐食要自掏腰包，只有一瓶 330毫升的免费矿泉
水，行李箱的重量比老牌的航空公司低 5公斤；不租用登机桥……提供的整体服务比一些老牌航空
公司明显减少，但是机票价格也低得惊人。正是这种低服务、低成本的模式，让春秋航空在激烈的
行业竞争中获得一席之地。
差异化的服务战略
案例解析：中国移动通信共有全球通、动感地带、神州行三大客户品牌，其中全球通主要针对
高端商务人士设计，动感地带主要针对喜欢新潮的年轻一代设计，神州行主要为喜好经济实惠的普
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通百姓设计。中国移动将客户进行细分，根据对公司的价值不同，提供不同的服务内容，例如全球
通 VIP俱乐部是中国移动通信专为持有钻石卡、金卡、银卡的全球通 VIP客户提供差异化服务的平
台，通过这一平台，客户可以享受到集“优质网络服务、优质客户服务、优质延伸服务”为一体的
3A服务，而为普通的神州行用户提供的多是话费优惠的基础服务。
三、客户服务战略建议
通过分析以上三种服务战略定位，根据 A企业产品结构的复杂性和客户结构的广泛性，A企业
应该采取差异化的服务战略定位。
A企业在差异化定位基础上，针对重点、核心客户，制定差异化服务方案，设立相关服务组
织，改变服务流程，优化服务方式，配置服务资源。经过差异化的服务定位，A公司上下明白了客
户服务的方向，制定了一系列差异化的服务策略，既满足了目前大部分中低端客户的服务要求，又
为一些高端客户提供系列增值服务。虽然在产品、技术上与国外知名品牌尚存差距，但通过服务水
平的提升，很多客户还是很愿意和 A公司合作，为未来企业的产品升级赢得了时间和机会。
从以上案例不难看出，企业的服务战略定位和企业营销战略密切结合。企业要将服务战略定位
好，应该做好以下几点：
（一）将服务战略和企业的营销战略结合起来
企业在制定营销战略时，要充分考虑服务在价值链上的作用。企业参与行业竞争，究竟靠什么
来获胜?是产品领先、技术领先、成本领先，还是服务领先?对工业品制造企业、消费品生产企业和
社会服务企业来说，客户服务的地位是不一样的。小型企业、中型企业和大型企业在考虑服务定位
时也有差异。企业的产品结构、渠道状况、市场布局、人员结构、管理水平也影响着服务定位。
海尔采取“服务”领先战略经过市场证明是完全正确的，服务已经成为其营销战略的一部分，
各种营销策略也是完全符合此服务战略定位的。春秋航空的服务战略定位也是与其低成本战略密切
配合的。有些企业提供的服务仅限于经销商和大客户层面，这与其营销战略密不可分。
制定服务战略，应遵循以下原则：在制定营销战略时要考虑服务战略，在服务战略定位时也要
考虑营销战略，最好能将营销战略与服务战略有机结合起来。
（二）在客户细分的基础上制定服务战略
制定服务战略时，要充分考虑客户细分情况。因为客户的服务需求是有差异的，服务是需要成
本的，客户对公司贡献的价值也不一样。认真分析企业产品针对的目标市场，分析不同产品需要的
服务支持，分析不同客户的不同服务需求，决不能无差异地开展服务活动。基于服务的客户细分，
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一是按照客户需求的服务内容不同进行细分，二是按照客户的价值不同进行细分。把客户的服务需
求差异找出来，然后再把此类客户的特征描述出来，你的服务策略就有了针对性，就明白了什么样
的客户应该提供什么样的服务了，客户服务的质量就会提高，企业服务成本与效益的比例就会非常
合理。
（三）建立服务文化，倡导全员服务理念
没有精神的民族是危险的，没有文化的企业是可怕的。服务绝对是一种企业文化。一种好的文
化，能激励企业员工保持良好的工作心态，塑造团队良好的工作氛围，提升员工工作的质量和效
率，从而保证企业健康、和谐、持续的发展。如果将服务定位到战略高度，那么这种服务文化的倡
导就十分重要，服务理念的持续灌输，直至深入每个人的内心和各种行为，长此以往，企业服务文
化就会形成。
（四）服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施
服务战略定位一旦形成，如何保证服务战略落地就至关重要。除了建立企业服务文化，还要建
立成套的服务策略。例如企业应提供哪些服务内容，服务方式如何，做出如何的服务承诺，服务操
作规范是怎么样的，服务满意度评价体系是怎样的，还有就是服务组织、服务人员和服务设备应该
如何保证服务战略落地等，这些都是应该考虑的。企业有了服务体系还不够，还需要很强的执行
力。“做服务就是做细节”，对企业而言，基于客户接触点的服务行为的质量提升非常关键，因为细
节决定服务成败。
打造百年企业，就应该考虑企业的服务战略定位。服务绝对不是口号，要想领先于行业，做常
青基业，需要考虑如何提供卓越服务。
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第七章 2019-2025 年中国电子制造服务行业基于客户价值的企
业核心竞争力的塑造
第一节 客户价值与企业核心竞争力的关系
目前，市场竞争范式已经或正在发生着新的变迁,一种以获取“客户价值垄断”优势为根本,以
客户价值创新为前提,以培育和发展企业核心竞争力为宗旨,围绕企业竞争优势的获取并服务于企业
竞争战略的客户价值优势新理念现实地摆在了人们面前。
一、客户价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提
客户价值概念与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念,它
使企业的核心竞争力第一次成为企业创造客户、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核
心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带不仅可以制造较大的
市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。客户价值将企业的核心竞争
力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素,很多跨国公司在其创造新的市场需求
和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。
二、客户价值是形成企业核心竞争力的动力
由于市场竞争的日趋激烈的、市场经济充分发展，客户需求的日趋多样化，技术进步和日趋成
熟，以经济全球化的汹涌浪潮。企业的生存环境出现了巨大的变化，这给企业带来了更多的挑战和
机遇，互联网的发展，使客户更容易获得产品和服务提供的信息，使客户在消费企业提供的产品或
服务时付出更少的成本，同时由于信息充分，客户在消费产品和服务时有了更多的选择，这样加大
了客户讨价还价的能力，这就要求企业能为客户提供定制的产品或服务，要求企业有不同于其他企
业的核心竞争力。
三、企业核心竞争力为客户价值提供了坚实的基础
如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,
那么该企业所创造的客户群体就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或
者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的客户群体和造就的新兴市场
在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有
较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方
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市场竞争中获取稳定的收入和利润来源而不会被竞争对手所夺取。
四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的客户群体以及新兴市场的长期保障。
企业核心竞争力具有下列特征:价值优越性,企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优
秀；不可交易性,无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖；难以替代性,核心能力受到替代
品的威胁相对较小。由于核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的客户消费群体或者
新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺客户群体的竞争对手制造不易进入的市
场壁垒。在企业不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企
业在所创造的客户群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技
术能力保障。
第二节 基于客户价值的企业核心竞争力的塑造方法
一、实施客户关系管理, 理顺客户与企业之间的关系
现代企业必须清楚地知道客户在购买产品时是如何考虑价值得失所进行选择择的。如果一个企
业寻求的是客户价值最大化, 就必须了解目标客户的购买动机, 也就是了解是什么促使他购买自己
企业的产品和服务, 是价值、消费习惯、身份还是情感如果企业真正懂得去理解客户是如何与之建
立起关系的, 必将有助于去构建和培育适合自身的核心竞争力。那些仅仅关注产品战略的企业之所
以被市场淘汰, 就是因为他们没有从客户的角度进行经营, 忽视了客户价值。而只有当客户感到下
一次仍愿意购买自己企业产品或服务时, 该企业才是一个好企业,说明该企业拥有忠诚于自己的客
户群体。
二、找出客户最为关注的价值领域
客户在购买产品时, 关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品、好的服务。什么是
好产品、好服务?这不是企业想象出来的, 而应该是在客户心目中他们认为最满意的东西。因此,
企业必须分析与客户建立起联系, 要找出对客户来说最重要的价值领域是什么, 还要考察这些价值
领域受哪些因素影响。比如, 客户关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌
由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在客户心目中的价值? 找出这些因
素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与客户的联系.
三、创新导向的客户价值创造
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企业通过产品创新或服务创新,可满足客户不断出现的多种需求,从而提升客户认知利益。只有
企业致力于为客户提供更有价值的产品或服务,满足不断变化的客户需求与偏好,企业才能获得持
续、稳定、健康的发展。这不仅可更好地满足客户的需要,也可构筑防御竞争者的堡垒。价值创新
的真谛是“超越”和“突破,现状,如突破陈旧的产品、服务、观念等,为客户创造全新价值感受。
按照交易导向的观念,核心产品是客户价值感知的主要甚至唯一来源,为在这种背景下进行创新,企
业可能需要变革现有产品,如取消、降低、加强、添加某些产品属性;甚或重新界定客户面临的问
题、创造全新产品。客户需求的动态变化要求企业必须进行持续的客户价值创新,使客户感受到企
业致力于以更好的方式、更好的产品、更好的服务为他们创造价值,吸引客户不断地重复购买,从而
保持企业拥有持续的利润源泉。但是,当客户与企业建立起某种关系之后,除核心产品之外,关系本
身对客户价值感知也有很大影响。这种背景下进行价值创新,企业除了可以变革现有产品或重新界
定客户问题后创造全新产品之外,还可以变革现有的客户关系,即在现有客户关系基础上取消、降
低、加强、添加某些关系属性,如改变关系双方交互的内容、方式、频度;甚或重新圈定企业的目标
客户,并与这些客户建立全新的客户关系。另外,现有研究己经表明,客户关系中的信任与情感等无
形要素不但对客户关系的维系至关重要,同时也能为关系双方带来价值。因此提升关系客户对企业
的信任度和情感,将是客户关系背景下价值创新的独特途径。
四、培育以客户为中心的企业文化
企业文化作为组织成员所共同认可的价值观念和行为准则,它可以促成企业成功,也可以加速其
失败,例如很多重组兼并企业失败的原因多发生在企业文化的整合上。因而,我们要实施基于客户价
值培育企业竞争优势的战略,必须培育以客户为中心的企业文化。首先,将以客户为中心的理念,内
置为文化,使其成为文化的根基,而且这种将满足客户需要和期望放在首位的企业文化必须要由高层
指导,而且整个组织要把它视为唯一的、普遍的承诺。实践证明,以客户为中心的文化与诸如获利
性、销售增长率和市场份额等绩效测量间存有正向关系。其次,以客户为中心的企业文化是可以识
别的,是可以通过有形展示(如语言、符号、形象识别,员工手册等)让组织成员了解,并且不同的人
也不会产生理解上的歧义。最后,这种文化要求员工必须要有客户服务意识,而且这种服务观念被员
工普遍接受。因而企业首先应将员工视为“内部客户”,通过建立有利于实现员工个人价值和发挥
其潜能的机制,以及切实有效的激励机制满足“内部客户”生存与发展的需求;同时对员工进行不断
的培训和教育,提倡将员工的利益与企业的利益、客户的利益紧密地结合起来,最终改善企业与员工
的关系,使员工感到满意并减低对文化转变的抵制和接受。
五、企业内部营销管理
企业创造和传递客户价值的所有活动归根结底是依靠企业员工来完成的。员工的满意程度与客
户所感知的服务质量之间有很强的正相关关系。满意的员工会和客户建立起积极的关系,提高客户
在消费过程中的感知利得,而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给客户,加大客户在交易
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过程中的感知利失,这样会使企业为客户创造和传递的价值大打折扣!同时,满意的员工关心组织发
展,乐于提出革新和改进组织的建议,而不满的员工通常会抵制创新性文化,组织变化和学习。因此,
企业要基于客户价值培育竞争优势,就必须要积极改善企业与员工的关系,在确保员工满意的前提下
实现客户满意。为了提高员工满意度,必须了解影响客户满意度的因素,目前关于这方面的研究有许
多,不同学者从不同角度提出了不同观点,简要概括为下面几方面
1、宣传企业愿景。根据马斯洛的需求层次论,当今在每个人的生存和安全的基本需要都能满足
的情况下,每个员工尤其是知识型员工都有归属和尊重的需要,让企业员工充分了解企业在短期和中
长期的发展目标,从而鼓励员工将个人的职业生涯发展目标与企业的生存与发展结合起来,这不仅可
促使员工与企业共同发展,更重要的是员工享有了作为企业主人对企业发展方向和理想的知情权可
以得到很大的激励从而可以提高对企业的满意度。
2、对员工进行系统地有针对性的培训。员工作为企业的内部客户,既是企业内部营销的对象,
又是内部营销的参与者。作为对象,员工也需充分被认知,如同了解企业外部客户,员工的需求感,认
知行为特点,以及环境对其行为的影响等,企业都必须好好把握。通过与员工有效的沟通,了解员工
个人发展需求,并有针对性地为员工提供发展提高其能力的机会,如实施员工教育培训计划,重新进
行工作设计等。作为参与者,对员工进行培训教育则是内部营销的基本工作,工作质量是产品质量的
保证,工作质量又在很大程度上取决于员工素质。以内部营销为导向的培训教育把企业战略目标与
员工利益结合起来要求因人施教对各类员工在深度广度和侧重点上要有所区别
3、交叉销售/团队销售。实行交叉销售/团队销售,使与客户直接打交道不再只是某一位员工或
销售人员的事情,而使组织内每一位员工都有义务为达成销售而作出贡献。技术人员可能直接进行
销售,而销售人员可以为客户提供技术方面的服务。这样不仅可以使员工的工作内容丰富化,提高员
工的满意度,也可以为企业培养培养能力全面的人才,同时使员工更容易理解他人工作岗位上的压力
和困难从而有意识地加强与工作伙伴的团队合作。
4、参与剩余价值分享。员工,尤其是技术型员工,作为企业价值创造活动中最关键的生产要素,
不仅要合理获得其劳动报酬—工资,还必须参与企业剩余价值分享,员工和组织必须共同分享生产率
提高带来的利益。这种所有对增长做出贡献的人都应该得到奖金利润分享方案,不仅是以劳动力价
值为基础的按劳分配理论决定,也是提高协调合作能力、雇员的产出以及公司利润的一种出色的方
法。
5、激励与认同。实行内部营销要求根据科学的激励理论,针对员工的不同特点,充分考虑员工
的需求层次进行激励。对员工进行工作安排时做到人尽其材,以激发员工的内在工作热情;要赏罚分
明客观评价员工的工作,激发员工的工作积极性;同时也应通过教育培训提高员工素质增强员工的自
我激励能力和进取精神。
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六、基于客户价值的业务重组
企业的使命是为客户创造价值，因为我们的全部财富都是为客户创造价值的回报。而为客户创
造价值的便是流程，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要，已成为各企业所关注
的重要问题。 企业流程管理的核心是流程重组，即对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系
统、政策、组织和结构的快速、彻底、急剧地重组，以达到工作流程和生产力的最优化。在进行业
务流程重组时，首先应该明确企业的发展战略，然后首先选择关键的业务流程进行重组。对于有些
非核心的业务流程，不能将思维局限于重组，还可以根据企业的发展战略考虑能否通过外包来解决
存在的问题，以更好的服务于企业的发展战略。总之，要分清关键业务流程和次要业务流程，对关
键业务流程，如营销和研发，要立足于企业内部流程的重组，对次要业务流程或企业不具备优势的
业务流程，可以通过业务外包或者是通过与其他企业的合作，来突破企业发展瓶颈，实现资源的扩
张，实现交易成本和管理成本的节约来进一步提高自己的核心能力。建立起符合客户价值管理的组
织系统，并且按照这一要求来具体组织企业的全部经营、开发和生产活动。这就要求调整企业各相
关组织机构、部门、环节的管理制度，包括绩效考核制度，形成整合和集成的团队精神，突出管理
者和员工的能动性、积极性、创造性
第三节 案例分析
2009 年 10 月 1 日，新《邮政法》正式实施，第一次以法律形式明确了民营快递的法律地
位，之后，民营快递飞速发展，再加上近几年电子商务的兴起，也给民营快递的发展注入了强心
剂。据国家邮政局《2012 年邮政行业发展统计公报》，2012 年，民营快递企业业务量完成
亿件，实现业务收入 亿元（国有快递企业 13 亿件，业务收入 亿元；外资快递企业 1
亿件，业务收入 亿元），民营业务量市场份额分别为 %，业务收入市场份额为 %
（国有、外资快递企业市场份额分别为 %和 %，业务收入市场份额分别为 %和 %）。
但民营快递在迅速发展的过程中，一些问题也逐渐显现，社会声誉差，投诉率高居不下；员工素质
低，服务质量差；行业集中度低，业内恶性竞争。在这样的竞争态势下，民营快递要想进一步发
展，关键在于能为客户带来多大价值，民营快递的核心竞争力在于树立自己的品牌。
一、培养以客户价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象
品牌是企业的理念、价值、服务甚至是信誉的表达，快递提供的是门到门的服务，庞大的业务
量背后是庞大的客户群体。当前，民营快递提供的服务具有同质性，不同层次的客户会根据自己的
感知到的价值决定是否要选择购买，价格并不是绝对决定因素。只有成为某一民营快递企业的忠实
拥护者，才能从长远上留住客户，形成自己的口碑，进而慢慢形成自己的品牌形象，品牌形象是影
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响客户价值的一个重要因素，因此，民营快递企业在快速发展的过程中应该意识到通过品牌建设提
升企业竞争力的必要性和长远性。
二、结合客户所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色
差异化是快递企业品牌竞争力提升的核心，当前，国内的民营快递企业的业务同质化严重，很
少有自己的特色，客户在选择时感觉选择哪家都可以。民营快递企业可以根据自身情况进行定位，
一些地方小型快递企业可以重点开展小范围内的业务，比如只开展同城快递，效率就会提高，时间
长了，也可以在这方面培育自己的核心竞争力。也可以根据客户的需求开展夜间送货上门，现在很
多双职工家庭白天家里无人，收取快递比较困难，而大部分快递企业投递包裹都是在白天。快递企
业应该对经常有业务往来的客户进行资料整理，到一定程度上分析本企业客户的一些特征，从而有
针对性地开展服务，从而形成自己的特色。
三、实施以客户价值为主的营销策略，扩大品牌知名度
国际快递公司非常重视其品牌形象的塑造和推广，FedEx 被誉为快递业的“亲善大使”，“使命
必达”彰显了对客户提供高品质服务的自信；DHL“一路成就所托”的承诺通过各种媒体让其人性
化的服务深入人心。国内的民营快递企业在制定营销策略时，也需要突出客户价值，充分考虑不同
客户的需求，塑造出与众不同的服务品牌。同时利用各种可以进行有形展示的途径，比如企业的网
页、加盟店的外观、车身喷绘、员工的服装等等，让客户了解快递企业的特色、文化，从而扩大快
递企业的品牌竞争力。
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵
企业之间的竞争终究是人的竞争，快递企业提供的是面向终端客户的物流服务，目前，快递企
业人员素质尤其是与客户直接接触的业务操作人员素质普遍不高已是众所周知的问题，有的快递企
业也开展了一些培训工作，但培训工作大多针对企业的中高层管理人员，不能做到全员培训，更不
用谈培训内容的广泛性、培训时间的持续性。因此，民营快递企业要提升企业的品牌竞争力，必须
高度重视员工的整体素质的提升，从员工的作业规范性、仪表形态、客户沟通能力，甚至到员工的
客服服务意识、客服异议处理能力等等都需要进行深入细致的培训工作，只有这样，才能从根本上
提升企业的内涵，为品牌竞争力的提升创造良机。
第四节 结论
21世纪企业的竞争优势究竟源自何处?毫无疑问,来自企业创造的优异的客户价值。正如日本
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经济学家大前研一认为:在一个自由的、充满竞争的经济环境中,如果一家公司忽视了为客户服务的
这一基本使命,那它绝对不可能有太平日子;而如果它能比竞争对手更成功地为客户提供服务,利润
就会滚滚而来。
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第八章 2019-2025 年中国电子制造服务企业全方位推进“以客
户为导向市场策略”及实施路径探讨
第一节 构建以客户为导向市场策略推进体系：稳准推进公司以客户为导
向市场策略实施
构建以客户为导向市场策略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发以客户为导向市场策略工作实施
方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措
进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高
质量、有成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
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3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展电子制造服务产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对电子制造服务产业发展规律的认识，针对我国电子制造服务产业强市场、弱基础，重应
用、原始创新不足的现状，我国电子制造服务发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新
的能力，筑牢电子制造服务产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强
度；三要加强人才培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及
时出版更多、更先进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建
设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
电子制造服务企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓
住机遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，电子制造服务企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研
究应用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技
术的应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前电子制造服务企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企
业供应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是电子制造服务企业从商品采购、运
输、存储、配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只
有确保这相互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地
提高电子制造服务企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进电子制造服务企业的集约化建设
改变中国电子制造服务制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，电子制造服务企
业最终走上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间
应该加强分工与协作，优化电子制造服务业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展
战略、投资环境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国电子制造服务企业必须主动
通过评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于
创新和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污
染的根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国电
子制造服务业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国电子制造服务业来讲，面对城镇化带来的
挑战和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于电子制造服务项目的进度、成本以及
质量的科学管理与控制，从而提高电子制造服务业产业的全要素生产效益。探索电子制造服务业供
应链内部及供应链与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，
使越来越多的供应商介入电子制造服务的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国电子制造服务企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把
实施品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业
整体价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施
品牌的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质
量管理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能
力。充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。
同时抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业
品牌的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的客户满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，电子制造服务的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足
现阶段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，电子制造服务发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新
经营模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。电子制造服务发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，
以达到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展电子制造服务领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故电子制造
服务领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在
改进推动了自身发展的同时也使得我国电子制造服务发展更能够融入国际电子制造服务交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，电子制造服务业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续
自主创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造
更持久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场
需求及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争
对手作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选
择性地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升电子制造服务的智慧化。电子制造服务应注重加强互联网建设，扩展服务能力，
降低运营成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。
电子制造服务要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字
化企业。在客户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的
交叉经营策略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
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二是着力推进利润来源的多元化
电子制造服务要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，
建立公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、
高附加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利
润、不断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精
品。在有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖
境内外业务的业务营销平台。
三是着力推进电子制造服务投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客
观要求电子制造服务通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进电子制造服务经营发展的信息化。电子制造服务要适应互联网、移动智能终端、
大数据、云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施电子制造服务数
字化战略，改变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。电子制造服务要高度重视 IT规划，实现
业务处理的电子化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进电子制造服务效益的社会化。国内电子制造服务在追求利润稳定增长的同时，要
更加重视环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色电子制造服务，积极履行
社会责任，同时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续
发展作为战略的重要组成部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高电子制造服务的附加值，与高新技术接轨，己成为电子制造服
务业可持续发展的必然选择。
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二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
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逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，电子制造服务企业在研发新
产品时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，
适当进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短电子制造服
务产品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够
满足用户的需求，提高电子制造服务企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
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有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
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四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各电子制造服务企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中
低端客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。
所以说，电子制造服务企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层
次的服务策略。
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(二)品牌及服务的特质化定位
电子制造服务企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众电子制造服务企业，那么就等于自身
没有自己的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此电子制造服务企业应当不断根据电子制
造服务市场的需求变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身
竞争优势，大力展开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对电子制造服务产品需求的不断变化，电子制造服务企业应当
以敏锐的知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时
更新营销理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代电子制造服务消费
者的知识水平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得电子制
造服务客户的信任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的电子制造服务客户来说，他们的电子制造服务消费已经由本能的电子
制造服务需求转变为带有浓厚文化和精神消费需求，电子制造服务企业的在营销中体现出的自身的
文化特质决定了客户的吸引力，电子制造服务企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。电
子制造服务企业服务及其产品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设的结果，它使其
彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得电子制造服务企业易于与客
户取得沟通和认同，是电子制造服务企业营销层次的较高境界。因此，作为电子制造服务企业来
说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，电子
制造服务企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客
户、满足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经
营理念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更
要培养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营
销价值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
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二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为电子制造服
务企业，应当根据固有的优势和当前电子制造服务市场的需求，积极挖掘自身电子制造服务产品及
其服务优势，尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、
服务优势、文化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有
以此为基础，才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
电子制造服务企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企
业长期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续
品牌提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界电子制
造服务品牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际电子制造服务企业通
行做法，不断提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
电子制造服务企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领
市场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求电子制造服务企业，应强化
日常品牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，电子制造服务企业应当在营销实践中，努力推动
个性鲜明、品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌
执行应用、渗透到企业经营的各个环节，内化于电子制造服务企业经营管理的各个层次，真正发挥
企业品牌的优势和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的电子制造服务营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给电子制造服务企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，
寻求新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时
机，突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，
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扩大电子制造服务企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
电子制造服务企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入电子制造服务产品的创
新，更应当在此过程中注重对客户进行有关电子制造服务知识的宣传、普及，使广大客户了解新的
电子制造服务产品有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的电子制造服务产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于电子制造服务企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的
结果，它有利于提高电子制造服务产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成
本。因此，作为电子制造服务企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开
发出能够为客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销
售中与客户的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是电子制造服务企业与有关消费者发生互动关系的一种营销
方式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互
动。营销互动有利于电子制造服务企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最
大满意度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
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前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着电子制造服务市场的规范也将被改变。良好的
服务才是为客户创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在
未来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载
体，人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消
费者日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，
人类社会步入了服务经济时代。
二、以客户满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以客户满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以客户满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争客户、求生存和发展的关键。
电子制造服务企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效
的服务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的
经营策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
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方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外电子制造服务市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企
业之间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势
来建立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。电子制造服务企业经营已从粗放型数量方式
向集约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才
能赢得竟争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场
竞争的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口
号：二次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
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行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
2019-2025 年中国电子制造服务行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 130
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。电子制造服务企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢
把握人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸
引、聚集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养
管理、技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员
（特别是劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个电子制造服务企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管
理机制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”
的理念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文
化理念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 131
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。电子制造服务企业采纳的“开放式创新”对策主要
有：在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果
外卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
电子制造服务企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自
主创新和可持续发展战略，不断提高中国电子制造服务企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
2019-2025 年中国电子制造服务行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
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大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
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一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
电子制造服务行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个电子制造
服务企业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营
理念、管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型电子制造服务企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企
业家要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市
场的发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首
创精神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制
度，使不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
电子制造服务的文化内涵成为电子制造服务企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际
品牌相比，中国的电子制造服务缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国电子制造服务品牌竞
争不仅体现在质量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精
神、文化精神和民族精神，是电子制造服务企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远
流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族文化，为中国电子制造服务企业吸纳中国传统优秀
文化，建设品牌文化，培育有竞争力的电子制造服务品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据电子制造服务市场不同的消费群体，确定品
牌的消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满
足特定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了电子制造服务未来的流行趋势。第三，品牌形
象策划，将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特
质，将品牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响
力，根据市场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象
和地位。
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五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第十节 人力资源管理方面
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当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立以客户为导向市场策略人才队伍建设目标
确立以客户为导向市场策略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的
结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为电子制造服务企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的
人才战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据电子制造服务企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生
力量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
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⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而电子制造服务市场的竞争是团队
与团队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗
衡。因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争
中立于不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的电子制造服务业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采
取守势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特
别是劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；
对于企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理
的驾驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为电
子制造服务业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
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同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第十二节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国电子
制造服务行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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第九章 构建电子制造服务企业实施以客户为导向市场策略“管
理、保障、调整”等动态机制的措施
第一节 构建以客户为导向市场策略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建以客户为导向市场策略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建以客户为导向市场策略动态调整机制：完善以客户为导向市
场策略的主要措施
一、完善以客户为导向市场策略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的以客户为导向市场策略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业以客户为导向市场策略草案
企业以客户为导向市场策略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓
致尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有
新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业以客户为导向市场策略的有效措施
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很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业以客户为导向市场策略创新调整的重要性
企业业以客户为导向市场策略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业以客户
为导向市场策略的的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业以客户为导向市场策略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业以客户为导向市场策略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困
难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄
力，没有坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是以客户为导向市场策略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定以客户为导向市场策略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能
真正形成最适合、最优的战略。
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第十章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国电子制造服务行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场
竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究电子制造服务行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，
有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业
的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、
当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于
“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动电子制造服务行业未
来演化的主要因素有哪些？未来电子制造服务行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机
会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研
究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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