,2005 价值工程2005年第7期
论安利直销模式
DiscussionontheModeofAmway'sDirectDistribution
李志英 LiZhiying
(韶关学院经济管理系,韶关 512005)
(,ShaoguanUniversity,Shaoguan512005,China)
摘要:自1998年7月安利公司转型经营之后,营业额大幅上升。其成功得益于正确的经营理念、优质的产品、先进的管理
模式以及与中国政府的密切配合。其中它的产品销售模式是极其重要的一个因素。本文试图对其销售模式作一些分析,剖析与
传统分销渠道模式的不同之处,指出其合理性、科学性之一面。
Abstract:SinceAmwayCompanymadethetransitioninJulyof1998,-
ceedsinbenefittingfromcorrectmanagementtheory、high-qualityproducts、advancedmanagementmodeandcooperationclosely
withChineseGovernment,.?Thisarticleattemptsto
dosomeanalysisaboutAmway’sellingmode,Analyzethedifferencefromthetraditionaldistributionmode,Pointoutitsrationality,
scientific.
关键词:安利;销售模式;直销
Keywords:amwaycompany(china);sellingmode;directdistribution
中图分类号:F274·2 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2005)07-0103-04
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作者简介:李志英(1966-),女,四川资阳人,讲师,硕士研究生,广东省高等学院价值工程学会理事,主要从事技术经济、企业管理和市场
营销研究。
在上世纪九十年代初,一种新型的营销模式自
海外传入中国。这种模式在当时被称为传销。传销起源
于美国,并在许多国家和地区得以传播和应用。借此模
式,很多企业的销售量大幅度上升,成为在美国等西方
国家一些企业的一种主要销售模式。而在我国当时由
于种种原因,一些非法的个人和组织利用这种模式将
其变形为谋取非法暴利的一个工具,造成了很多的家
庭和社会问题。于是,在1998年国家三部委联合发文,
停止一切传销企业的经营。从那时开始,国家政府对非
法传销一直没有放松监督、控制和打击,传销就此在中
国进入了禁区。
在1998年4月我国政府全面禁止传销后,由当时
的对外贸易经济合作部部长吴仪牵头对国外直销公司
的转型经营进行了商讨,并在当年的7月安利公司成
为第一家转型企业获准在中国重新开业。其销售模式
转型成“直接设店加雇佣销售代表的方式”。
1传统的产品分销渠道概述
传统分销渠道类型。美国市场营销学专家菲
利普?科特勒在其所著的《市场营销管理》一书中指出,
凡是在将产品及其所有权向最终消费者转移的过程中
承担若干工作的中间商都构成一个层次。根据该定义,
中间层次为零的渠道被称为直接分销渠道,中间层次
为一个以上的渠道被称为间接分销渠道,如图1所示
[1]。其中,间接分销渠道中,层次明显较多的也可称为多
层次分销渠道。
图中,第一种渠道模式是直接分销渠道模式,在
要求的,实行内部下岗,按内部规定支付相关待遇。
由此可见,组织机构使企业适应了市场经济的变
化,增强了企业的竞争能力,员工的招聘和配置使企业
招收到了企业所需要的员工,吸收到了新鲜血液,使员
工与岗位得到了最大限度的合理配置,同时利用配置
理论妥善安置了企业的老职工,和经培训不符合任职
条件的其他职工。既减轻了企业负担提高了经济效益,
又创造了社会效益。如果不这样做,那么企业背上历史
的包袱,停滞不前。所以,人力资源管理理论对企业管
理有着十分重要的作用。
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参考文献:
①滕毅轩:《现代企业人力资源解决方案》[M];中国物资出版
社,2003。
②李京:《私营公司人力资源管理》[M];中国和平出版社,2003。
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生产者和消费者之间没有任何中间商或第三者参与产
品的转移。
第二、第三和第四种渠道模式是间接分销渠道模
式,在生产者和消费者之间有数量不等的中间商参与
产品的转移。
第五种渠道模式是一种层次非常多的无限制长渠
道,即国家严厉打击和禁止的传销。
在间接分销渠道模式中,还有一种层次有限的正
规长渠道模式,如图2所示:
当然这种模式是很少见的,只是一种特例。随着市
场经济的发展,企业成为市场的主体。加之交通运输、
仓储物流的发展,零售规模的扩大和
零售模式的变革,电子计算机的运
用,以及竞争的需要等,这种长分销
渠道模式正在缩短,甚至变为零层
次。不管怎么说,分销渠道的基本功
能仍然是要达到低成本、高效、高速,
在满足这些条件下,分销渠道仅仅是
一种产品流通的方式问题。
另外,根据在每一个层次上中间
商数量的多少,还可以将分销渠道分
为宽渠道和窄渠道。
传统分销渠道模式利弊概述[2]
(1)直接销售渠道的利弊。从直接销售渠道策略的
特点上来讲,这种模式有很多优点。比如,产品不经过
中间商,生产者直接和消费者接触,有利于生产者及
时、迅速、全面地了解消费者的需要,从而及时地调整
企业的营销策略;能够高质量地为消费者提供售前、售
中和售后服务,当好消费者的参谋;产品可以迅速地送
到消费者手中,缩短了流通时间,降低了流通成本;销
售款能够及时回笼,加快了企业的资金周转速度。
但是,若一个企业完全采取直接设店的渠道策略,
又会产生一些问题,比如说,直接设店自行销售会相应
地增加销售费用;如果为了扩大产品的扩散范围,必须
增加店铺的数量,这样更加增加了设店的投资和销售
费用;生产和销售是两种不同的工作,各有自己的特
点,如果销售效果不理想,还会影响生产者的生产精
力;产品集中在生产者手中,当市场发生不利变化时,
生产者要承担较大的经营风险。
(2)间接分销渠道模式的利弊。间接分销渠道模式
由于有中间商参与,也有其很多优点。比如,有利于生
产者集中力量搞好生产,加强产品创新,提高产品质
量;有利于节约流动资金,减少流动资金占用额;有利
于借助中间商的力量打开市场,扩大销售,从而市场覆
盖面广,产品扩散快。
但是间接分销渠道也有一些不足之处。如,中间商
的介入阻碍了生产者和消费者的沟通,不利于生产者
直接了解市场信息;增加了销售环节,费用上升,产品
最终售价高,不利于竞争;中间商的非专业性特点使其
只能向消费者提供有限的服务,顾客忠诚度和满意度
随之受到影响。
2安利直销模式分析
安利直销模式模型的建立。安利(中国)公司
转型后的经营模式为“直接设店加雇佣销售人员”的模
式,其中雇佣销售人员模式在部分保留其原有的一些
核心内容后,应中国政府要求,针对中国国情作了相当
的适应性改进。其模型的建立如图3所示。
从图中,可以看到:
(1)安利在全国各地主要城市设立分销中心,即店
铺。店铺的顾客有两类,一类是普通顾客和消费者,一
类是销售代表。
(2)销售代表之间依进入销售队伍的先后时间顺
序的不同,成为一种“多层次”的前后或上下关系。这是
安利公司为了扩大销售队伍,鼓励销售代表为公司招
募新的销售代表,并为了实现销售队伍的自我管理和
成长,而规定的一种管理制度。
(3)销售代表是兼职或专职的普通个人或家庭。由
于安利公司倡导产品自用,所以实质上他们首先是消
费者(如图中消费者Ⅰ)。他们通过对产品自用的感受
以及专业知识的培训,经过口碑宣传向亲朋好友分享
产品,从而推广产品。
(4)每一个销售代表的销售对象是他们特有的消
费者群(如图中的消费者Ⅱ),当然消费者也可自行决
定到店铺购买或到另一个销售代表处购买。
(5)产品所有权和产品实体并不是依次经过各层
销售代表,而是直接由销售代表到店铺提货再转移到
消费者手中,如图3中实线箭头所示。而销售代表的消
费者本质决定了这也是一种直接面对消费者的销售渠
道,即直销。
(6)每一个销售代表都是直接在店铺提货,而不是
在上一级销售代表处提货,这是与传统间接分销渠道
不同的地方。仅仅是体现了渠道成员之间的一种虚组
织关系(在图中用空心箭头表示),而不是传统间接分
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销渠道中成员之间的买卖关系。
(7)无论是哪一级的销售代表,提货价和销售价都
是一样的,统一执行安利公司制定的价格制度。销售代
表和优惠顾客可以享受八折价,而一般顾客只能按原
价购货。
(8)每一个层次上的销售代表可以招募多个销售
代表,形成类似间接分销渠道中的宽渠道形式,使产品
的分散和辐射范围大大增加。
(9)上述安利的销售模式既是直接的,又是“多层
次”的。但“多层次”的内涵有着与传统的间接分销渠道
模式完全不同的性质和内容。
安利销售渠道模式评价。安利销售模式中的
直接设店方式,从形式上来讲,与传统的企业在销售地
直接设店并无二致,属于直接销售渠道模式。如果安利
完全采取这种方式,则具备了传统直接销售模式的优
点和不足之处。在这种情况下,安利用雇佣销售人员的
方式与直接设店相结合,在很大程度上弥补了直接销
售渠道的不足之处。同时又具备了间接分销渠道模式
的一些长处,成为一种较为先进的新型分销模式。分析
如下:
(1)直接设店销售符合了中国国情。设店销售增加
了公司和产品的透明度,避免了受非法传销的影响,给
了人们“跑得了和尚跑不了庙”的定心丸。同时,直接设
店也为那些普通顾客走进公司了解产品提供了一个场
所,从而可以增加产品的销售。
(2)雇佣销售代表进行产品的销售。销售代表使产
品从店铺转移到消费者手中一步到位。加之销售代表
的多层性(长)和广泛性(宽),产品得以迅捷高效的送
达。另外,销售人员提供的面对面的和亲情化的周到的
服务,提高了顾客的满意度和忠诚度,充分展示了直接
销售方式的优势。
(3)直接设店加雇佣销售代表的方式,使一些在传
统直销渠道中不太适合销售的产品变为可以。如,日用
品、食品、厨具等价值不太高的消费,不太频繁的产品。
另外,在多层次的间接分销渠道中,产品所有权及实体
依次经过各级中间商,最后传送到消费者手中。在这种
渠道模式下,产品层层加价,层数越多,最终售价就越
高。对于那些价值高、时尚性强、不易保存和不易多次
装卸、产品终端市场价格竞争激烈等产品就不太适合。
而安利的渠道模式可以满足这类产品的销售。
(4)所有的销售代表都从分布在全国各地的店铺
提货,从而直接店铺又具有了分公司的销售管理职能
和仓储物流职能,实际上安利也称这些店铺为分公司。
在安利分布在全国的100多家店铺里,可能购买者大
都是这些雇佣销售人员而不是普通购买者。
(5)传统的直接销售模式需要大量设店才能达到
产品的广泛分销,但随之带来了高额的设店投资,也牵
移了生产者的精力。此时,安利的店铺加雇佣销售人员
的模式较好的解决了这个问题。安利到目前为止,在全
国设立的店铺是100多个。主要设在省会城市和一些
较大的主干城市,平均每个省的店铺拥有量不足6个,
比起在全国设立 5000个专卖店和在各大商场开设近
2000个专柜的雅芳(中国)公司少了很多。但其营业额
在 2003年至 2004年的财年度达到 200多亿人民币,
比上一个年份增长了近一倍。其中,大部分的营业额来
自于直销员即销售代表系统。可见,雇佣销售代表的这
种特殊模式对安利的成长起到了重要作用。
(6)间接分销渠道的一个优点是将部分风险通过
产品的买断而转移给了中间商,同时加快了资金的周
转。这些被转移的风险包括:由于产品的运输和仓储导
致的产品品质降低的风险、由于季节等其它因素导致
的产品不能适时售出的风险、建设销售网络的投资风
险、市场推广风险、货款回收风险等。在安利的直销模
式中,销售代表也被要求不能赊账,即时买断产品,但
这并不是在转移上述各类风险。安利公司设置了一些
销售代表制度,如安利公司不允许销售代表囤货,应该
依顾客的需要再从公司提货;建立了相当完善的退货
保障制度,保障一些销售人员由于种种原因不能将产
品销售出去而产生的风险;制定了将销售代表每月底
前三天购货金额数量作为考核其职级的重要标准之一
的制度,主要是为了杜绝个别人员为达到业绩水平而
盲目囤货的不规行为,等等。从这些制度中可以看到安
利公司的即时买断产品并不是在转移风险,相反体现
了一种渠道人性化的理念,这也是因为安利的销售代
表性质不同于中间商,安利公司在雇佣他们销售产品
的同时,也从制度上保护他们作为消费者的切身利益。
(7)对雇佣销售人员实施不同于企业销售部门的
管理制度。一般说来企业销售部门是属于企业内部一
个重要部门,销售人员享受职工的福利和工资待遇,除
此之外还享受销售提成或佣金。其中,享受的工资和福
利并不与其销售业绩直接挂钩,且每一个销售人员之
间是平级的同事关系,他们均统一服从销售部门经理
和企业总经理的管理。而安利公司的销售人员队伍由
安利公司制定的一个独特的酬金分配制度形成一个有
着管理组织结构的虚销售公司,并通过这个制度使他
们实现自我管理和自我成长。销售人员的收入完全决
定于销售业绩,而公司提供的一些人身保险和其它的
福利如旅游研讨会等都与销售业绩直接相关,这是与
一般企业不同之处,是一种低成本高激励的管理制度。
在这种制度之下,公司只在宏观和战略的高度对销售
队伍进行控制和把握,从而能够有更多的精力投入产
品的开发和创新。
(8)在安利的这个酬金分配体系中,充分体现了渠
道成员激励的公开、公平和合理原则。简述如下:第一,
这种层次关系仅仅是在形式上体现了一种前后或者上
下的伙伴关系,并不体现收入的多少或先到先得关系;
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第二,每一个销售代表都是从零开始,并不依其在其它
行业或领域的个人成就而直接进入高层次从而居于他
人之上;第三,个人销售收入的多少与团队人数的多少
没有关系,若一个销售代表有着自己一个很大的销售
团队,但这个销售团队的销售业绩没有达到最低的提
成标准,则其收入为零;第四,个人销售收入首先取决
于个人销售业绩,然后才是团队的总业绩,若个人销售
业绩不能达到相应要求,则团队业绩很可能与其无关,
避免坐享其成的现象,也借此反应对团队的管理和培
训服务是否达到了相应的要求;第五,下层的销售代表
因其自身的努力,可以超越上层销售代表;第六,对销
售人员职级的考核充分体现广泛性 (如合作伙伴和优
惠顾客的数量)、连续性(如考核前后两个月的业绩)、
均衡性 (如最后三天的购货额不能超过某限定量);第
七,销售代表个人的销售业绩和团队的销售业绩共同
决定他的收入水平,其中来自于团队销售业绩的提成
收入,可以理解为与一般企业销售经理或主管因其对
销售人员的管理和培训而得到的职务津贴。实际上,在
安利销售代表的收入中,除了零售收入,其它的收入也
正是体现了这个内容,公司将管理销售队伍的各项成
本开支及管理费用都以业绩提成的方式计入销售代表
的个人收入,而不同于一般企业销售人员单纯的销售
劳务所得。这也体现了在安利的这种销售模式中,各销
售代表既是消费者又可能是管理者的属性。正是因为
这种制度,所以销售代表不仅关心自身的成长,同时更
加关心销售团队的成长,形成上拉下,下推上的一种和
谐互助的气氛。实际上,安利的很多企业文化正是来自
于它的这个被比尔·盖茨称为简直无懈可击的制度[3]。
但在实际的运行中,也会存在一些问题。比如,有
的销售人员盲目囤货、不切实际夸大产品功效,造成一
些不良影响、急于求成的心理驱使下有可能造成不断
滋扰顾客等问题。这些问题大多是销售人员素质参差
不齐造成,也有些是这种销售模式下容易产生的一种
特有的问题,有些是其它任何销售领域都会存在的问
题。无论是哪一类问题,都需要加强对销售队伍的制度
约束和管理,即能够达到分销力量的不断加强,优势更
加突现,又能够使该渠道模式得以健康发展。这也是安
利公司不断在探讨和实践的课题。
总而言之,渠道模式的科学合理设计,以及渠道成
员的激励和控制管理问题,一直是生产企业的重要课
题。一个完善高效率迅捷的分销系统,将是企业在日益
竞争激烈的市场上获得不断发展的重要保证。“酒香也
怕巷子深”、“皇帝的女儿也愁嫁”正是对分销渠道重要
性的一个生动刻画。
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参考文献:
①易奉菊:《传销与直销的比较研究》[J];《商业经济与管理》
1997(1)。
②张传忠主编:《分销渠道管理》[M];广东高等教育出版社,
2004。
③杨震澎:《企业到用户直线距离最短》[J];《南风窗》2003。
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1企业边界理论的简要回顾
企业边界的经典定义来自科斯。科斯从传统的成
本效益模型出发,认为市场的运行是有成本的,而采用
一种替代性的经济组织,能以低于利用市场时的成本
论企业边界的模糊化趋势
AnAnalysisontheDevelopmentTrendofEnterpriseBoundary
肖向东 XiaoXiangdong
(深圳大学,深圳 518060)
(ShenzhenUniversity,Shenzhen518060,China)
摘要:本文在回顾西方企业边界理论的基础上,分析了企业边界的模糊化趋势及其表现形式。并从竞争演变、企业能力、复
杂系统和企业生态等不同角度,讨论了这一趋势出现的理论背景。最后,分析了这一趋势带给我们的几点启示。
Abstract:Thepaperreviewsthetheoryofenterpriseboundary,analyzesthedevelopmenttrendofenterpriseboundaryanddis-
cussesthetheorybackgroundofthetrend;finally,gainssomeconclusionswhichcanbedrawnfromthetrend.
关键词:企业边界;模糊化;竞合关系;价值网;生态重组
Keywords:enterpriseboundary;developmenttrend;co-cooperation;value-net;zoologyreform
中图分类号:F276;B815·6 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2005)07-0106-05
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作者简介:肖向东(1978-),男,管理学硕士,助教。
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