成本与竞争优势
1. 从建立竞争优势的角度探讨更具策略性的
成本管理方法
2. 探讨降低资金成本的有效途径
3. 掌握成本与绩效考核的有效衔接方式
培训目标
培训框架
1. 成本与竞争优势
2. 如何降低资金成本
3. 成本与绩效考核
成本与竞争优势
如何获得成本优势?
1. 重构价值链
2. 控制成本动因
企业的价值链
基础管理设施
人力资源
技术与产品研发
财务管理
物料采购 生产制造 储运发送 销售服务市场营销
客
户
汽车修理厂的业务流程
1. 客户服务部同顾客签订汽车修理合同
2. 修理车间检查你的汽车后发现有个零部件需要更
换，于是到库房领取
3. 库房发现没有现货于是通知采购部去买
4. 采购部派人将所需的零部件买来入库，库房通知
修理车间来办理领料手续
5. 修理车间将零部件更换以后通知客户服务部
6. 客户服务部通知你来取车
7. 财务部负责向你收款并开发票
每个部门、每位员工都在努力做好自己应完成的
工作，然后移交给流程链条上的下一个部门
1. 增加收入
价值链重构提供了改变公司业务流程、提
高客户满意度的机会，因为客户通常愿意
为得到更快捷的服务和及时收到货物而支
付一些额外费用，一套反应迅速、简捷高
效的业务流程有助于企业独特竞争优势的
形成
价值链重构的背后
影响企业竞争力的两个时间
1.新产品开发时间
企业开发新产品并将其推向市场所需要的时间
在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁
的今天，比竞争对手更早地推出新产品，能使企
业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本
也相对比较低
影响企业竞争力的两个时间
2.顾客需求反应时间
从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或
服务提供给顾客的时间
不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应
迟缓的公司更有机会获得成功
影响客户需求反应时间的两个因素
1.顾客订购产品或服务时间的不确定性
2.瓶颈环节的加工能力
客户需求反应时间 =
接受定单时间+等候时间
+生产制造时间+交货时间
如何加强瓶颈环节的管理 – 制约理论
- Theory of Constraints by Charles
1.瓶颈资源决定着整个企业的产量收益
2.调查哪些环节有大量库存等待加工，找到瓶
颈环节
3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑
如何加强瓶颈环节的管理 – 制约理论
- Theory of Constraints by Charles
3.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的生产
计划，如果瓶颈环节的产量不能增加，也就
不用激励非瓶颈环节的作业上的工人提高劳
动生产率，因为更多的非瓶颈环节产品只能
增加库存，不会增加产量收益
4.采取行动提高瓶颈环节的效率和生产能力
缓解瓶颈制约的一般方法
1. 消除瓶颈工序的闲置时间
2. 只加工那些能增加销售和产量收益的零件和产
品,不加工那些只增加库存的零部件和产品
3. 将那些不必一定要在瓶颈机器上生产的零件转
移到非瓶颈机器或设备上生产
缓解瓶颈制约的一般方法
4. 减少瓶颈工序的生产准备时间和加工时间，产
量收益只能通过增加瓶颈产量来提高，增加非
瓶颈产量对产量收益没有任何影响
5. 提高瓶颈工序生产零件的质量，瓶颈工序生产
低质量产品比非瓶颈工序生产低质量产品的代
价更大
生产过程中的八大浪费
1. 过多的生产
2. 过多的库存
3. 过多的搬运
4. 不合格品
5. 多余的加工
6. 多余的动作
7. 等待
8. 过多的管理人员
2. 降低成本
价值链重构为企业利用成本优势改变竞争
基础提供了可能，通过业务流程再造，去
掉或减少不能增加客户价值的活动，将会
大大降低企业的运营成本，提高劳动生产
率
价值链重构的背后
价值链重构中的成本分析
价值链分析不仅可以帮助企业找到自己的竞争
优势，也是企业进行成本分析、实施成本控制
的基础
价值链中的每项价值活动都包括了成本/资源
的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动的
成本，将营业成本分摊到引起它们发生的活动
中去，使成本与价值活动相配比，而不是与会
计分类相一致
作业成本法
控制成本动因
成本控制并非控制成本本身，而是要控制驱动成
本发生的因素 - 成本动因
成本动因指的是引起一项成本发生的价值活动。
企业的价值链由一系列价值活动构成，这些活动
或多或少地处于企业的控制之下，每项活动的成
本结构和各项活动之间的连接方式决定着企业的
成本水平和运营效率
识别每种价值活动的成本动因，可以帮助我们认
识企业相对成本地位的形成原因，以及它应如何
被改变，找到成本控制更有效的途径
结构性/执行性成本动因
成本
驱动
因素
员工责任心
能力利用
质量管理
作业量
执行性
成本动
因
结构性
成本动
因
规模
范围
经验
技术
多样性
成本
地位
执行性成本动因
- 与企业执行作业程序相关的成本驱动因素
结构性成本动因
- 与企业基础经济结构/影响战略成本趋势相关
的成本驱动因素
规模：在研发、制造、营销等方面的投资规模
范围：企业价值链的长度/宽度
长度 业务范围
宽度 规模
经验：员工熟练程度的积累
技术：企业在每一项价值活动中所运用的技术
处理方式
多样性：提供给客户产品/服务的种类
影响企业战略的成本动因
1.策略性成本
直接涉及提升企业核心竞争力的
支出
2.非策略性成本
经营所必需，但不能提高利润的
所有花费
什么是核心竞争力?
1. 能创造顾客认可的附加值
2. 能提供具有差异化的竞争优势
3. 能为企业的持续发展做出贡献
策略性成本与非策略性成本
对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意
好坏，策略性成本不能省
当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，
你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真
正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱
对非策略性成本要无情剔除至骨头
固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据
表明它必须存在，就要设法剔除
增值活动与非增值活动
什么是增值活动？
- 能为客户/企业创造价值的活动
1. 是不是目标客户所需要的?
2. 从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)，
它真正的价值是多少?
3. 市场上是否有其它更重要的价值?
4. 要付出多少代价来创造这个价值？
5. 价值是否会随着需求的改变而改变？
增值活动与非增值活动
什么是非增值活动
- 与增加利润无关的活动
处理客户投诉时间
验货时间
搬运时间
等待时间
储存时间
增值活动判断
是否绝对需要？
作业活动
是否切合客户
需求？
是否切合企业
需求？
实际增加价值 企业增加价值 非附加价值
是 否
否
否
是是
如何增加增值活动减少非增值活动?
将每天的工作分为三类:
1 能增加收入或削减成本的工作
2 维持目前收入和运营所必需做的工作
3 别人希望你做但对利润毫无帮助的工作
原则:
- 干完第一类工作再干第二类
- 干完第二类工作再干第三类
- 有选择地干第三类工作
1、价值链重构
影响企业竞争力的两个时间
瓶颈管理 – 制约理论
2、成本动因分析
策略性成本/非策略性成本
增值活动/非增值活动
小结：
如何降低资金成本？
所有者权益
（OE）
长期负债
（LTL）
流动负债
（CL）
长期资产
（LTA）
流动资产
（CA）
资产 负债/权益
100 100
资产负债表基本结构
长期资产
（LTA）
流动资产
（CA）
资产 负债/股东权益
100 100
全部短期资产
（1）现金
（2）应收帐款
（3）存货
（4）其它
流动资产包含哪些项目？
坏帐准备的提取
跨国公司
()
> 360天 100%
181-360天 12%
121-180天 5%
91-120天 %
国内上市公司
> 5 年 100%
4-5年 70%
3-4年 50%
2-3年 20%
1-2年 8%
< 1年 3%
如何缩短存货周转天数？
存货周转率(PRC)
= 销售成本/(期初存货+期末存货)/2
存货周转天数= 360 天/ 存货周转次数
DOS= 360天/12个月销售成本总额/
12个月存货平均额
存货循环时间(cycle time)
- 供应链管理
如何管理其它流动资产?
其它流动资产包括预付货款、其他应收
款等
其它应收款是由非业务购销等引起的垫
付的款项，属于非盈利性资金占用，不
能增加公司效益，是无效占用的资源。
1.严格内部借款制度，要求员工及时归还
暂借款。
2.定期审核明细帐，采取措施控制不合理
的资金占用
长期资产
（LTA）
流动资产
（CA）
资产 负债/资本金
100 100
全部长期资产（＞1
年）
（1）无形资产
（2）固定资产净值
（3）长期投资
资产负债表结构
固定资产与无形资产
不要随意扩充固定资产
- 高固定资产意味着低流动资产
重视无形资产开发
- 通过产品、服务的不断创新提高企业的核心
竞争力
- 通过向客户提供定制化服务，增加顾客满意
度和忠诚度
- 通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配
置资源，形成独特的竞争优势
固定资产投资决策之前
应考虑哪些问题?
1. 投资后，营业额能提高多少？
2. 投资后，利润能增加多少？
3. 投资后，营运资金会增加多少？
4. 投资后，固定成本将增加多少？
5. 投资后，盈亏平衡点将变成多少？
资产
占用 来源
企业的资本结构
自有资金
- 权益
借入资金
- 负债
负债/权益比率分析
1.负债/股东权益 = 1 理想型
2.负债/股东权益 = 2 健全型
3.负债/股东权益 = 5 资金周转不灵
4.负债/股东权益 > 10 高风险
5.负债/股东权益 > 30 清算
财务杠杆的作用
借款
甲方案 乙方案
50000
50000
20000
0
股东权益
总资产 100000 100000
营业利润
利息(9%)
税前利润
所得税(25%)
税后净利润
权益报酬率(ROE)
财务杠杆倍数
(总资产/所有者权益)
丙方案
100000
80000
100000
20000 20000 20000
(4500) (7200) 0
15500 12800 20000
(3875) (3200) (5000)
11625 9600 15000
23% 48% 15%
2 5 1
财务杠杆的作用
借款
甲方案 乙方案
50000
50000
20000
0
股东权益
总资产 100000 100000
营业利润
利息(9%)
税前利润
所得税(25%)
税后净利润
权益报酬率(ROE)
财务杠杆倍数
(总资产/股东权益)
丙方案
100000
80000
100000
5000 5000 5000
(4500) (7200) 0
500
(2200)
5000
(100) 0 (1250)
400 (2200) 3750
% -11% %
2 5 1
权益报酬率 =
×=
=
净利润
股东权益
净利润 销售收入
销售收入 总资产
净利润率 总资产周转率×
企业获利的三个发动机
总资产
×
股东权益
×财务杠杆
有效的经营模式
1、负债经营
2、经营中紧紧耵住现金，赚到的钱
都是现金
3、将现金返还给股东
4、保持适度的财务杠杆倍数
经济附加值(EVA)
销售收入 息税前利润 税后息前利润 经济附加值
产品成本
销售与管理费用
税金
资金成本
= 运用资本 X
加权平均资金
成本率
经济附加值的计算方法
经济增加值 = 营业利润 X (1 - 税率)
- 运用资本 X 加权平均资金成本率
EVA=EBIT X (1 - 税率) – CE X K
EBIT — 息税前利润
K — 加权平均资金成本率
CE— 运用资本
固定资产
（FA）
流动资产
（CA） 流动负债
（CL）
长期负债
（LTL）
所有者权益
（OE）
(CE)
600
400 300
250
450
1000 1000
资产 负债/资金
运用资本
运用资本(CE)
总资产
(TA)
跨国公司常用运用资本计算公式
固定资产净值
+)应收帐款余额
+） 存货余额
-)应付帐款余额
-)预收货款余额
运用资本
如何确定加权平均资金成本率?
1、确定资金的各种来源和相应成本
如: 借款成本的计算：
利息X(1-税率)=10%*(1-25%)= %
2、计算每种来源资金的权重
3、将每种资金成本分别乘以权重，得到加
权成本
权重
62%
15%
23%
税后成本
12%
7%
5%
加权成本
%
%
%
%
所有者权益
长期贷款
短期贷款
4206
1000
1544
6750
资金 ($000)
资金的加权
平均成本
WACC
100%
如何提高经济附加值？
经济增加值 = 营业利润 X (1-税率)
-运用资本 X 加权平均资金成本率
提高营业利润
- 取决于企业的成本管理
降低所得税率
- 取决于税务局和企业的税务筹划
降低加权平均资金成本率
– 取决于企业的资本结构和财务政策
降低运用资本
– 取决于企业的资产管理
应收款、存货是影响企业资金成本的主要因素
不要随意扩充固定资产
财务杠杆是一把双刃剑
经济附加值的计算方法
小结：
成本与绩效考核
1. 成本中心
- 只对本责任中心的成本负责
2. 利润中心
自然利润中心
- 向市场销售商品、提供劳务
人为利润中心
- 按内部转移价相互提供产品/劳务
3. 投资中心
- 既对成本利润负责，又对投资负责
责任中心分类
成本中心分类
类型 特点 典型代表
标准成本
中心
生产的产品稳定而明确
单位产品所需投入量是已知的
重复性的生产活动都可以建立
标准成本中心
制造业工厂、
车间、工段、
班组
费用中心 产出不能用财务指标衡量
投入/产出之间没有密切关系
唯一可以计量的是实际费用
无法通过投入/产出的比较来评
价其效果/效率
一般行政管理、
财务、人力资
源等职能部门
对标准成本中心的考核
- 一定产品质量标准下的标准成本
对费用中心的考核
- 预算、业务质量、服务水平
能否将职能部门作为利润中心来考核？
- 虚报费用、工作不到位
职能/财务部门与业务部门的关系
对成本中心的考核
职能部门的费用预算编制举例
采用专业表格
将所完成的职责与相关的费用对应
将今年的职责与去年的职责对比
将今年的费用与去年的费用对比
将今年的职责费用比与去年的职责费用比对
比
职能部门的费用预算编制举例
项目 2004 2005
差
额
说
明
人工费
差旅费
设备成本
电话费
培训费
……
场地分摊费
公共费用分摊
折旧费
部门费用总计
三类责任中心
对成本中心考核应注意的问题
职能部门与业务部门的关系
小结：
