四川红光汽车机电有限公司生产制造部
引言
企业目的 赚钱
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如何才能赚钱
增加销售量赚取规模效益
量本利分析法
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我们企业在市场中的地
位
属中小企业。
远离最终顾客。
同类企业众多，竞争相当激烈。
企业资源不足，约束较多。
企业的发展：滚雪球式。
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公司现状与顾客的要求的差距
生产能力不足。
生产周期满足不了交货期。
按订单拉动组织满足不了顾客
的需求，出现了精益生产不能
解决的问题。
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如何满足顾客
需求，又能降低生产成本。
精益TOC给出了较为满意的回
答
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TOC是什么？
TOC是Theory of Constraints
的简称，中文译为“约束理论
”。美国生产及库存管理协会
(APICS)又称它为约束管理
(Constraint Management)。
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TOC是怎么发展出来
？
TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu
M. Goldratt博士所创立的。他的第一本有
关TOC的著作于1984年出版，书名为“目
标”(The Goal)。该书以小说的行文写成，
描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂
转亏为盈的故事。成为全球的畅销书，销
售量200万册以上，TOC因而广为流传。
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什么样的产业可以应用
TOC？
TOC可以应用到任何行业，包括盈利和非
盈利的机构。目前已应用TOC的产业包括
航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺
织、电子、机械五金、食品等行业。TOC
也可应用于学校、医院、财团法人、政府
机构等。美国三大汽车厂还在QS9000中
将TOC列为持续改善的一种方法。TOC
也可用于个人的决策与生涯规划上。
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TOC理论的内容是什么？
TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它
就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企
业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系
统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构
成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱
的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们
也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个
部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期
的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或
约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，
如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，
我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐
在短时间内显著地提高系统的产出。
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1. 重要的是平衡物流，不是平衡能力；
2. 非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不
是由其本身能力决定的；
3. 让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同
一一个涵义；
4. 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无
法补救的；
5. 想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一
种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；
约束理论中有9条基本原则，这些原则是：
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约束理论中有9条基本原则，这些原则是：
6. 产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱
满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲
用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作
业。
7. 传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；
8. 批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工
批量应当是一个变数；
9. 只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划
进度的优先级。提前期只是排进度的结果。
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利用利用TOCTOC我们是否就可以达到无限的产出？我们是否就可以达到无限的产出？
不，所有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统
可以有无限的产出。回到前面所说的链的比喻，如果我们强
化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最
弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如
从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可
否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成
为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为“内
部的约束“，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的
约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我
们该如何克服这个新的约束？
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TOC是怎样实际运作的
？
TOC是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，
把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待
料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有
效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料
流动的总体请况，设定管理的控制点。约束是多方面
的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体
制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的
约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同
步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS）；MRP
／CRP也同步运行。
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TOCTOC有没有一套方法或程序可以有没有一套方法或程序可以
持续地用来找出约束和克服约束？持续地用来找出约束和克服约束？
TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤
(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是：
第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。
第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。
第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措
施。
第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈
转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。
第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续
改善。
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这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系
统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个
问题：问题：
1. 1. 要改进什么？要改进什么？(What to change(What to change？？))
2. 2. 要改进成什么？要改进成什么？(To what to change(To what to change？？))
3. 3. 怎样使改进得以实现？怎样使改进得以实现？(How to cause the (How to cause the
changechange？？))
这三个问题可以应用到各式各样的题目上，这三个问题可以应用到各式各样的题目上，
包括生产、分销、包括生产、分销、项目管理项目管理、公司战略的制定、、公司战略的制定、
沟通、授权、团队建设等。沟通、授权、团队建设等。
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如何提出瓶颈的产出：
11、消除瓶颈作业的闲置时间。、消除瓶颈作业的闲置时间。
22、供料外包的决策。、供料外包的决策。
33、减少瓶颈的整备和处理时间的决策。、减少瓶颈的整备和处理时间的决策。
－－线外调整；合并订单生产线外调整；合并订单生产…………
44、改善品质的决策，提升品质。、改善品质的决策，提升品质。
－－加工前全检加工前全检
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订单评审应关注的事项：订单评审应关注的事项：
11、审查产成品库存是否足够？、审查产成品库存是否足够？
22、如果成品库存不够，要求投产所欠、如果成品库存不够，要求投产所欠
数量时，则应进行瓶颈产能负荷审查，数量时，则应进行瓶颈产能负荷审查，
以判断产能是否足够？是否需外包？以判断产能是否足够？是否需外包？
加班？加班？
33、接着审查原材料的库存是否足够？、接着审查原材料的库存是否足够？
如果需要另外采购，采购前置期是否如果需要另外采购，采购前置期是否
足够。足够。
44、审查顾客的交货前置期是否足够。、审查顾客的交货前置期是否足够。
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生产周期加上物料前置期不能满
足顾客需求时可能采取的措施：
1、缩短我们的制造周期。
2、缩短采购前置期，包括供
应商的前置期。
3、储备前置期 最长的原材料。
4、生产半成品。
生产成品库存。
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DBR模型
根据瓶颈的节奏（绳ROPE） 根据交期（绳ROPE）
来决定投料时机 来决定瓶颈的节奏
投料 市场
受限产能缓冲 出货缓冲
A B C D E GF
存货
存货
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DBR管理模型
回馈 参数规划 输入
识别鼓
鼓、缓冲、绳
（配置）
缓冲管理
（监视）
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步骤1：确认－系统限
制
1、为了完成加工需要最长等
待时间的工序。
2、最常中断下游工作的工序。
3、提名某个工序（待加工在
制品库存最多的工序）。
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步骤二：剥削－充分利用系统的限制步骤二：剥削－充分利用系统的限制
瓶颈增加一个小时的产能，系
统增加一个小时的产能。
生产排程的意义：协调订单，
全作业能如期完成，获得更佳
的 组织目标或绩效：
准时交货
缩短制造周期
使现场人员有所依循。
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瓶颈排程的规则
1、交期晚的先排。避免订单
交期延误。
2、若交期相同，则加工时间
长的先排，以减少库存。
3、若交期相同且加工时间相
同，不赚钱的先排。
4、先拉后。
5、适当考虑并批生产。
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步骤三：全力配合－保护系统限制步骤三：全力配合－保护系统限制
缓冲管理
1、概念。缓冲周期；现在制造周期的一半。
缓冲空洞
区域3 区域2 区域1
投料日期 缓冲检查时间 缓冲原点 鼓的开工日/缓冲结束时
间
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缓冲是系统稳定度的衡
量
1、缓冲状态＞66%所占比率
大约10%缓冲设置合理。
2、缓冲状态＞66%所占比率
远＞10%缓冲设置不合理，应
加大缓冲。
3、缓冲状态＞66%所占比率
＜10%缓冲设置不合理，应减
少缓冲。
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步骤四：松绑－提升系统限制的能力步骤四：松绑－提升系统限制的能力
提升瓶颈的方法：
－休息时间保持自动化设备的运转。
－确保换线是交错的（线外/线内）/阶梯式的。
－避免换线人员的多重任务。
－机器故障时的快速修复。
－提升瓶颈的品质。
－去除瓶颈不需要的工作、动作。
－添购新设备。
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快速换模／换线的四步
骤
将换线所需的动作区分为线内
和线外的准备时间。
把需要在线内准备的任务想办
法变成在线外准备。
把必须在线内设置的作业，想
办法简化，力求可以在最短时
间完成。
依设计好的方案第一时间完成
设置，不再做任何调整。
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设备综合效能OEE
概念：
－工作时间：一天或一月里设备可以运转的时间。
－负荷时间；扣除管理所必需的时间，一天或一月里设备必须
运转的时间。（扣除停机时间：生产计划上的停机时间；定期
维修时间；日常管理上必要的朝会及其他停机时间）
－稼动时间：设备实际运转的时间。（扣除停机时间：故障、
换线换模、更换刀具及其它停機時間）
－净稼动时间：产出数量在标准速度下的理论运转时间。（扣
除性能损失时间：短暂停机和速度降低的时间）
－价值稼动时间：在净稼动时间内生产良品的时间。（扣除生
产／整修不良品的时间）
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妨害设备效率的七大损
失
故障
换线、换模
刀具（磨损、更换）
暖机
短暂停机
速度降低
品质不良、人工整修
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设备综合效能
（OEE）的计算
负荷时间－停止时间
时间稼动率＝
负荷时间
负荷时间－停止时间
性能稼动率＝
负荷时间
加工数量－不良数量
良品率＝
加工数量
设备综合效能＝时间稼动率×性能稼动率×良品率
