绩效管理理论与操作实务培训翰威特咨询公司2009年4月To protect the confidential and proprietary information includedin this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.目录•绩效管理理念–绩效管理的三大作用–绩效管理中的两大误区–绩效管理发展的四个阶段•绩效指标的设计–平衡记分卡与战略地图–公司、部门、员工的绩效指标关系–OGSM方法•绩效管理操作中的几个关键问题–指标描述的问题–强制分布的问题–绩效奖金发放的问题–绩效辅导与绩效反馈2009-4-132Hewitt Associates1[DocID]
开场热身企业中为什么需要绩效管理？？我怎么看待绩效管理？2009-4-133什么是绩效在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。绩效的概念个人能力工作绩效既有别于个人绩效既有别于个人学历经验能力、工作经验、能力、工作经验、工作态度、年龄、工作态度、年龄、知识工作健康状况、思想品健康状况、思想品绩效结构态度德、知识结构、学德、知识结构、学历，又和它们有着历，又和它们有着紧密联系。思想紧密联系。年龄品德健康状况绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等内容。2009-4-134Hewitt Associates2[DocID]
绩效管理在经营中的定位业务模式与业组织结构和制度规范业务模式与业组织结构和制度规范务流程岗位设置体系务流程岗位设置体系战略实现规层层计划检查推进各项层层计划检查推进划各级管理者战略与目标目标招聘选拔体系培训发展体系绩效管理体系招聘选拔体系培训发展体系绩效管理体系薪酬激励体系企业文化、价值观、能力模型企业文化、价值观、能力模型2009-4-135绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、改进体系，就像飞机的仪表盘的作用公司管理就像驾驶一架飞机，让它公司管理就像驾驶一架飞机，让它在更有效的情况下，飞得更高更远。在更有效的情况下，飞得更高更远。其中要考虑效率问题（油耗），也其中要考虑效率问题（油耗），也飞行速度飞行高度耗油量要考虑飞行节奏和速度的问题（发要考虑飞行节奏和速度的问题（发展阶段的要求和下一个阶段的成长展阶段的要求和下一个阶段的成长时间），还有飞行高度的问题（未时间），还有飞行高度的问题（未来的任务要求，基于现状的任务要来的任务要求，基于现状的任务要求）……求）……如果一个飞行员（管理者）的仪表如果一个飞行员（管理者）的仪表盘上有太多繁杂的信息都要关注，盘上有太多繁杂的信息都要关注，这架飞机的飞行方向、飞行速度和这架飞机的飞行方向、飞行速度和飞行高度一定会出现问题飞行高度一定会出现问题2009-4-136Hewitt Associates3[DocID]
企业为什么要进行绩效管理？－绩效管理的三大作用1公司战略绩效管理体系应当起到沟通公司战保证企业战略绩效管理体系应当起到沟通公司战保证企业战略略、指引奋斗方向、层层落实推进公司年度略、指引奋斗方向、层层落实推进目标的实现目标的实现目标公司战略实现的作用。公司战略实现的作用。组织结构系统流程2部门年度目标通过规范化的工作目标设定、沟通通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管、绩效审查与反馈，改进和提高管部门宗旨核心业务成为管理者的理人员的管理能力和成效，促进被成为管理者的部门季度理人员的管理能力和成效，促进被职责流程考核者工作方法和绩效的提升，最目标有效管理手段考核者工作方法和绩效的提升，最有效管理手段终实现组织整体工作方法和工作绩终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。效的提升。处室职责作业程序处季度目标3岗位职责岗位目标作为物质激励（工资调整、奖金分作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职配）、人员调整（人员晋升、降职有效激励有效激励调职）的依据和日常精神激励的依调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。据与评判标准。绩效管理2009-4-137全方位绩效管理系统最佳实践摘要薪酬反映绩效经常多方面的反馈将绩效管理制度提升到落实公司的业务战略层面高效益衡量标准--能力降低『总评分』-高管层的全力支持-业务战略的重要性授权给主管员工参与制度的设计设立制度的支持者持续的沟通和培训员工参与和责任感持续评估制度的有效性淘汰持续无法达成工作要求的员工2009-4-138Hewitt Associates4[DocID]
与现代绩效管理相比，传统的绩效管理思想存在着两大误区。纠正这些误区的过程，就是辨识和建设现代绩效管理的过程管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，造成管理者与被管理者间的对立冲突：这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导。2009-4-139那么，大家如何看待组织中的绩效管理绩效管理是...绩效管理不是...9绩效管理是一个持续的管理过程U绩效管理不是代替公司所有管理的工具，9该过程是每一个员工不断对组织发展战略绩效管理不是万金油的理解和实践U简单任务和命令的执行9该过程是由员工和主管共同努力推进绩效的实现和提升：U经理要求员工做的各项工作或事Ø设置合理的绩效内容，并充分考虑工作计划和资源配置情况U迫使员工更好或更努力工作的棍棒Ø期望员工完成的实质性的工作职责Ø员工的工作对公司实现目标的影响U只在绩效低下时使用的工具Ø员工和主管间如何共同完善和提高绩效U一月或一年一次的填表工作Ø以什么标准来衡量工作绩效Ø明确影响绩效的障碍并共同解决2009-4-1310Hewitt Associates5[DocID]
不同角色在绩效管理中的职责·人力资源部我只是绩效管理的组织者我只是绩效管理的协调者我还是信息的传我是绩效制度的递者建议者和执行者绩效管理并不完全都是我的责任2009-4-1311不同角色在绩效管理中的职责·直线经理绩效辅导绩效顾问绩效计划绩效反馈绩效评估计划：同下属员工一起共同确定绩效计划；在必要时同下属修改计划评估：评估员工绩效，进行员工绩效面谈反馈：为员工提供正式和非正式的绩效反馈2009-4-1312Hewitt Associates6[DocID]
企业绩效管理发展的阶段传统的考核现代的绩效管理制度绩效文化导向特点特点特点确的绩效实施监控•为了考核而考核•科学的绩效管理流程•没有明•合理的绩效目标•没有考核过程•更强调自我激励和自我管理•更强调正确的做事，做正确•没有考核后的激励•绩效过程监控的事•绩效结果落实•大锅饭或者人情分•淡化个人绩效结果，关注团•更多的强制分布队绩效保姆父母导师战略管理2009-4-1313企业绩效管理发展的阶段·保姆阶段保姆传统的考核特点只是关注是否吃喝•为了考核而考核•没有考核过程不关注吃喝的质量•没有考核后的激励对象的健康与之无关•大锅饭或者人情分……2009-4-1314Hewitt Associates7[DocID]
企业绩效管理发展的阶段·父母阶段父母现代的绩效管理制度特点战略:对子女有期望•科学的绩效管理流程•合理的绩效目标合理的饮食安排•绩效过程监控非常关注健康•绩效结果落实•更多的强制分布非常关注成绩父母更多依靠父母设定的路线2009-4-1315企业绩效管理发展的阶段·导师阶段导师绩效文化导向特点战略:学生的成就•没有明确的绩效实施监控•更强调自我激励和自我管理无强制性，自觉性•更强调正确的做事，做正确的事对自己结果负责•淡化个人绩效结果，关注团队绩效教练的过程良好的团队氛围导师2009-4-1316Hewitt Associates8[DocID]
Q & A问题与回答2009-4-1317绩效管理管什么？——绩效指标的设定——什么是平衡计分卡和战略地图2009-4-1318Hewitt Associates9[DocID]
绩效管理中的三大体系，其中指标体系是最为基础和最为核心的部分绩效指标体系绩效运营体系绩效技能体系公司战略地图绩效计划组织绩效文化公司绩效指标体系绩效辅导人力资源绩效技能部门绩效指标体系绩效评估与反馈管理者绩效技能员工绩效指标体系绩效应用员工绩效技能2009-4-1319思考？绩效指标的设定应遵循哪些原则？在企业的实操中，主要遇到的问题是什么？2009-4-1320Hewitt Associates10[DocID]
结合翰威特多年的咨询实践经验的总结，我们认为对绩效指标的设定应遵循如下的思考路径组织战略目标推导战略地图推导公司绩效指标－平衡记分卡分解部门绩效指标分解员工绩效指标2009-4-1321平衡计分卡和战略地图的要义“If you can’t describe it, you can’t measure it. If you can’t measure it, you can’t manage it.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”Robert Kaplan －“平衡计分卡”作者2009-4-1322Hewitt Associates11[DocID]
平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年1990年研究计划–未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授Robert Kaplan与Nolan Norton 历程Institute执行长David 通过战略执行开始Norton所共同进一步理论和实践发表了BSC在策略深入渗透组织管控研究发展关于战略的远景以的升级，战略描述管理体系的应用领域及战略的描述，提得到很好的解决，1992年:发表平衡计分卡开始链出了战略地图的概最终形成了一个完确立集团“企业价值BSC接组织战略，标志念，但只作为一个整的战略描述和执定位”，加强各业务1993年:发表着平衡计分卡理论步骤提出，并没有行的可视化战略管单元和专业模块的BSC的实践的建立给予完整的阐述理体系协作重点－强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施强调管控与组织协同《平衡计分卡—化战略《战略地图—化无形资《组织协同—运用平衡书目－《战略中心型组织》为行动》产为有形成果》计分卡创造企业合力》2009-4-1323平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别以财务性数据为主的绩效管理体系财务性指标非财务性指标成本支出现金流量客户面资金回笼利润总额学习与成长面销售收入内部流程xxx xxxxxxxxx全自动xxx xxxxxxxxx双缸xxx xxxxxxxxx单缸如果企业希望在信息时代的竞争中生存并兴旺，就必须利用从其战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。—《平衡计分卡-化战略为行动》卡普兰/诺顿2009-4-1324Hewitt Associates12[DocID]
平衡计分卡的四个构面平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。财务面目标考量“我们在股东眼里的表现？”客户面学习与成长面录像：分钟目标考量目标考量（从02:37-06:00）使命和策略“我们能保持“我们在客户创新，变化和眼里的表现？”不断提高？”内部运营面目标考量“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”2009-4-1325平衡计分卡如果是绩效管理的变革，那么战略地图是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。这是战略地图最有价值的部分。战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系，也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。2009-4-1326Hewitt Associates13[DocID]
战略地图在组织管理中的定位和重要意义战略地图在组织管理中的定位战略地图对组织管理中的重要意义战略地图不是战略规划工具，而是战略地图使得组织战略不再是虚高非常出色战略描述系统、战略实施的高管团队的务虚思想，而转化为系统整个组织有效的的战略思想与行动正如彼得.圣吉(Peter Senge)所说：“许多领导人都拥有个人愿景，却从不把个人的愿望转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为共同愿景的概念。”2009-4-1327战略地图与组织战略的关系：战略地图不但清晰的描述了组织战略和策略，而且把组织战略有效的落实下来平衡计分卡财务构面客户构面内部运营构面学习与成长构面增长战略产品/服务特征运营管理流程人力资本效率战略关系客户管理流程信息资本战略地图形象创新流程组织资本法规与社会流程在哪里增长“有所为有所不为”的客户战略定位与发价值主张是什么展路径选择在哪里提升效率12如何构建专业运作体系如何支持内部运营体系组织关键成功要素组织如何整合专业服务资源如何持续发展34战略哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素体系组织核心能力如何建立不可复制的核心竞争能力5管理目标描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容6效益目标描述财务与客户的战略目标内容7组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程。2009-4-1328Hewitt Associates14[DocID]
战略地图模版——如何用战略地图描述组织发展战略组织发展战略财务面???????顾客面??内部流程学习及成长面?2009-4-1329首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系组织发展战略战略定位与发展路径财务阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了客户发展的“靶心”。战略核心能力构建内部运营即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务学习及成长资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.2009-4-1330Hewitt Associates15[DocID]
其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系组织发展战略财务战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的客户利润增长点关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争内部运营者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率学习及成长2009-4-1331最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系组织发展战略财务战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间客户的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实内部运营平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标学习及成长和内驱指标）2009-4-1332Hewitt Associates16[DocID]
战略地图——财务战略构面做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。对于财务构面，往往会关注于销售指标、利润指标、成本指标、资本类指标等，然而在战略地图的整体体系中，仅仅关注这些财务指标是不够的，我们还必须知道这些指标背后的逻辑，销售的增长来自哪里？成本从哪里消减？这些才是以战略地图来推导绩效指标的关键。2009-4-1333战略地图——财务战略构面财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企财务战略构面业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：−投资回报率（ROI）、资本运用回报率增加财务业绩（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF）增长战略效率战略增长战略：关注长期财务获利能力−从新的市场、产品和客户开创新的营收来源开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率−提升客户价值新的营收来源(提高现有客降低单位成本现有资产管理效率战略：关注短期财务成果实现新产品/客户群/户的获利率减少现金费用增加的投资−降低运作成本市场)−提高资产的利用效率2009-4-1334Hewitt Associates17[DocID]
财务战略构面——用安索夫矩阵来思考增长战略1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的目标顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求新市的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，市场开发多角化经营场但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有的目标顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系现来借力使力。有市场渗透产品延伸市4、多角化经营（Diversification）——提供新产品给新市场场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通现有产品新产品路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。2009-4-13351、市场渗透策略市场渗透是维持销售收入，抢占竞争对手市场份额的现有的产品主要手段。对于不同类型的企业，如耐用消费品行业渗透与快消行业，在具体的策略实施上会有所不同，应根据各个企业的策略进行相应的分析和设计。目标客户采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服已成交客户未成交客户消费者改变使用习惯、增加购买量。思考：移动与宝洁的市场渗透策略是如何进行的？保有已成交客促使未成交客户的购买量；户的购买；增加已成交客从竞争对手手户的购买量；中抢夺客户；2009-4-1336Hewitt Associates18[DocID]
2、市场开发策略市场开发是在产品的形式和功能没有发生根本性改变现有的产品的情况下进行新的目标客户群开发。开发的方式主要有：开发新的区域市场——地区拓展（房地产开发）目标客户开发新的细分客户群已成交客户未成交客户开发？新目标客户强生的婴儿护肤产品为什么年轻女性也在用？新的区域市场新的细分客户群2009-4-13373、产品延伸策略现有的产品产品延伸是通过对产品的形式和功能进行开发或者进行相关多元化的产品创新，从而实现对现有客户的增渗透量销售。产品延伸通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出目标客户新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。已成交客户未成交客户产品延伸的典型是以微软为代表的软件行业新产品2009-4-1338Hewitt Associates19[DocID]
4、多角化经营策略基于产品延伸的多角化经营现有的产品渗透第一种是向上延伸策略，企业以中低档产品的品牌向高档产品延伸，进入高档产品市场。目标客户第二种是向下延伸策略，即企业以高档品牌推出中低档产品，通过品牌向下延伸策略扩大市场占有率。已成交客户未成交客户第三种是双向延伸策略。双向延伸是指原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品大类的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵地。新产品从高端市场向中低端市场进行产品延伸，拓展新的细分客户新目标客户完全的多元化经营——谨慎防范多元化陷阱新的区域市场新的细分客户群卖电视的造汽车，做IT的去养猪，多元化经营中隐藏着巨大的机会与风险2009-4-1339反映增长战略的相应指标的设定反映增长战略的绩效指标，不仅仅要体现最终的财务成果，而且要能够体现与监控增长战略中相应策略的选择与实现新新新新产市销利投产市品场………售润资品场的的………收指回的的收收入标报获占入入率利有占占率率比比反映总体的财务状况新产品新市场2009-4-1340Hewitt Associates20[DocID]
分组练习：根据您的角色来制定增长战略，并设定相应的绩效指标您是万科的总经理1您是王老吉的总经理2您是中国移动的总经理3每个组讨论10分钟并派代表交流成果练习重点：安索夫矩阵在不同类型企业中的应用，增长战略绩效指标的设定2009-4-1341财务战略构面——如何思考效率战略对大多数企业来说，成本往往被分为下面两个部分现金流成本；税务成本；运营成本资本成本＋投融资成本；对于显性的运营成本，可以从企业的运营价值链中来判断成本的改进之处以房地开发企业为例行政管理战略规划与决策人力资源财务管理管理创新利市场调研定位土地获得项目策划设计物料采购工程施工营销策划产品销售售后服务润我们应该着重削减哪些成本；我们应该改善哪些环节的成本结构；成本管理的目标是什么2009-4-1342Hewitt Associates21[DocID]
思考？是否只有金钱才是成本？还有其他的成本吗？如果有，如何衡量？2009-4-1343战略地图——客户战略构面对任何商业组织来说，一切收入、利润等财务指标的来源和起点都是这个组织所服务的客户，只有组织给客户能够带来独特的价值主张，并持续让客户满意，才能使组织的财务指标可以长期得以实现。脱离了客户价值主张的财务指标，必将是短期的、机会主义的、难以持续发展的无源之水与无本之木。一个组织的客户价值主张反映了在客户需求日趋深入化、多样化、细分化和差异化的信息时代，一个组织必须明确的“有所为有所不为”的客户价值主张。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户战略购买回答的是我们为谁提供产品和服务？我们提供怎样的产品和服务？战略性的绩效管理体系必须对客户构面进行充分的监控和反馈。2009-4-1344Hewitt Associates22[DocID]
战略地图——客户战略构面——客户价值主张通用模式客户价值主张产品/服务特性＝+关系+形象功能质量价格时间举例：某零售银行的客户价值主张产品/服务特性关系形象种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富服务质量管理服务时间管理战略主题服务产品改进服务效率提升战略举措服务品质控制服务模式改进客户保持率客户满意度市场份额客户获取率关键绩效指标2009-4-1345战略地图——客户战略构面——客户价值主张根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面总成本最低战略产品/服务特性关系形象在明确客户价值主张之后，企业就价格品质时间选择品牌知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要全面客户解决方案“有所为有所不为”。不是说所有产品/服务特性关系形象的客户都要成为企业的目标客户，服务关系品牌企业也不可能为全部客户提供高价产品领先战略值的专业服务产品/服务特性关系形象不同的价值定位决定了不同的差异时间性能品牌化因素，从而决定客户战略构面的关键性绩效领域竞争的差异化因素基本要求2009-4-1346Hewitt Associates23[DocID]
显然，在日益复杂的商业运作中，传统的战略模型已经不能全面解释我们对客户的价值主张，在这里，提供STP的思考模型Segent TargetP osition Segment 细分Target 目标Position 定位-通过市场细分使混沌的、-在细分市场中选择企业的-建立企业在目标市场中独模糊的市场清晰化目标市场特的竞争定位消费者人口属性指标消费者行为指标-哪些细分市场是有吸引力的？消费者心理指标-竞争对手的目标市场在哪？……-需要占据哪些细分市场？-……2009-4-1347宝洁公司在洗衣粉市场的多品牌策略基于客户行为的市场细分全面覆盖各细分市场，九种品牌产品的不同定位强调洗衣粉的洗涤和漂洗能力最重要的汰渍：洗涤能力强，去污彻底。它能满足洗衣量大的工作要求，是客户一种用途齐全的家用洗衣粉。“汰渍一用，污垢一无”。强调使织物柔软最重要的客户奇尔：具有“杰出的洗涤能力和护色能力，能使家庭服装显得更干净、更明亮、更鲜艳”。强调气味芬芳、碱性温和的特征的客户奥克多：含有漂白剂。它可使白色衣服更洁白，花色衣服更鲜艳。……格尼：最初是加酶洗衣粉，后重新定位为令干净、清新，“如同太阳一样让人振奋“的洗衣粉。波德：其中加入了织物柔软剂，它能“清洁衣服，柔软织物，并能控制静电“。波德洗涤液还增加“织物柔软剂的新鲜香味”。通过多品牌产品对各细分市场的全面覆盖的策略，宝洁已占领了美国大部分的洗涤象牙雪：高纯度，这种肥皂碱性温和，适合洗涤婴儿尿布和衣服。剂市场，目前市场份额已超过55%。卓夫：也用于洗涤婴儿尿布和衣服，它含有“天然清洁剂”硼石，“令人相信它的清洁能力”。达诗：产品价格能有效去除污垢，但价格相当低。时代：是天生的去污剂，能清除难洗的污点，在整个洗澡过程中效果良好。2009-4-1348Hewitt Associates24[DocID]
小练习：请分析这些企业的客户价值主张饮料行业：可口可乐与百事可乐1快餐行业：肯德基与麦当劳2笔记本电脑行业：神州与索尼32009-4-1349客户战略构面绩效指标的设定通过对客户价值主张在客户层面产生的成果进行如何衡量客户价值主张间接衡量：市场份额通过STP分析可以得出企业关键的客户价值主张，这些价值主张应在绩效指标体系中有客户获取率客户获利率客户保持率所体现：客户价值主张客户满意度产通过对客户价值主张进行直接衡量：品目标客户对价值主张的认同度/关形服系象极不不同一般同意非常务xx企业的产品是具有市同意意同意场领先地位特性xx企业提供的服务是快极不不同一般同意非常速、低成本的同意意同意2009-4-1350Hewitt Associates25[DocID]
总结财务战略构面与客户战略构面组织发展战略财务构面与客户构面是组战略定位与发展路径财务织竞争战略与营销战略的集中体现；阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、增长战略财务构面与客户构面之间哪里提升效率、回应什么样的客户存在着明显的逻辑联系，价值主张）的问题，为组织拟定了客户客户构面的价值主张对财发展的“靶心”。务构面的增长战略有着明显的联系；举例新区域市场的销售收入某公司09年准备通过开拓新的区域市场新区域市场的销售收入在总收入中的占比来增加销售收入，因此，在财务构面着重强调了对新区域市场销售收入，新区域市场销售收入在总收入中的占比两项指标。而这两项指标的达成显然与新区新区域市场的客户的价值新区域市场的客户满意度域市场中客户价值主张的传递成果相关认同度联。2009-4-1351内部运营战略构面与学习及成长战略构面从前面的分析我们可以看到，财务战略构面与客户战略构面反映的是企业在财务层面与客户层面的经营成果。这些成果的实现还必须构建在相应的组织核心能力基础之上，否则，财务与客户构面的成果只能成为“美好的愿望”。对内部运营战略构面与学习及成长战略构面的关注也是平衡记分卡的精髓之所在，成熟有效的绩效管理体系要实现结果指标与驱动结构的过程指标的平衡，短期结果指标和长期发展指标的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，而这些都将体现对在这两个构面的分析之中。战略核心能力构建内部运营即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务学习及成长资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.2009-4-1352Hewitt Associates26[DocID]
战略地图——内部运营战略构面内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力。内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个企业最具个性的战略构面。通用模式创新管理流程运营管理流程客户管理流程确认开发战略生产产品提供产品服务确定客户需求满足客户需求市场和服务和服务和服务客户法规与社会流程不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。2009-4-1353战略地图——内部运营战略构面采取“产品领先战略”的企业必须具备领先的创新管理运营管理客户管理创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，流程流程流程内部运营并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可战略构面法规和社会流程能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机•新产品/服务产品领先发明⎫9•产品发展战略采取“总成本最低战略”战略的企业则强调作•产品上市速度业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应•供应链管理•高效率的运商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率总成本最作：降低成99本、缩短作低战略业周期采取“全面客户解决方案”战略的企业必须具•产能管理有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与•发展解决方案解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能全面客户•客户服务99•客户关系管理仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着解决方案•咨询服务眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强策略性的实务作业9符合基本要求化服务内容2009-4-1354Hewitt Associates27[DocID]
当然，在具体的企业实操中，很难如此完美的匹配到三种典型的战略和关键流程上。主要的思想还是体现于从财务和客户战略的结果出发，寻找企业在内部运营中的关键流程以及所采取的关键举措和行动增加财务业绩增长战略效率战略客户价值主张产品/服务特性＝+关系+形象为了支持以上两个构面关键成果的实现我们应该关注哪些内部运营流程？在这些流程上我们应该采取哪些策略和行动？为了监控以上策略和行动的实施效果绩效指标1绩效指标2绩效指标3……2009-4-1355案例1：某高端消费类电子产品制造公司09年决定通过基于产品延伸的多角化经营策略来增加公司收入，即开发中低端的产品，并塑造全新的产品品牌，同时向中低端客户传递简单实用、高质量、低成本的客户价值主张。针对这一战略，在内部运营流程上需要进行相应的改变：需要关注的客户管新产品研产品生售后服营销流程关键流程理流程发流程产流程务流程塑造新产品简化售后服关键流程中中低端客户针对中低端降低生产成本品牌务流程所采取的策需求调研分客户的新产略和行动析品研发确保生产质量针对新产品建立自助售的广告宣传后服务体系监控策略和调研报告评价新产品的新产品生产成新产品品牌知售后服务的满行动的绩效上市速度本的降低率名度意度指标新产品的新产品的返修广告效果评估自助售后服务接受度率体系的完备度2009-4-1356Hewitt Associates28[DocID]
案例2：某房地产开发公司提出在09年公司最为重要的一项财务战略就是严控各类成本，降低公司经营总成本。针对这一战略，在内部运营流程上需要进行相应的改变：需要关注的原料采项目策划项目施行政管营销流程关键流程购流程与设计流程工流程理流程优化差旅管建立图纸会降低施工返修理制度关键流程中建立大宗采审机制率提高销售的所采取的策购集中管理有效性优化行政开略和行动体系降低图纸错降低客户报修支预核算管误及返工率率理制度监控策略和大宗采购成本图纸会审施工返修率单位销售成本差旅费用降低行动的绩效的降低率的执行率率客户报修率指标大宗采购体系图纸的错行政费用降低的完备度误率率图纸的返工率2009-4-1357战略地图——学习与成长战略构面学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。提高无形资产战略准备度人力资本：能力信息资本：科技组织资本：激励、授权和协作专业能力知识共享基础架构应用系统策略认知组织激励组织授权组织协同组织成员专优质专业资内部运营的信息转换程度对组织战略组织成员主组织高效管组织高效协业能力源在整个组理解的一致动性、付出控体系作体系内部运营的信息解决效率织的快速传性意愿和敬业组织服务模战略所需的资讯科技完备率递式2009-4-1358Hewitt Associates29[DocID]
战略地图——学习与成长战略构面通用模式创新管理流程运营管理流程客户管理流程确认开发战略生产产品提供产品服务确定客户需求满足客户需求市场和服务和服务和服务客户法规与社会流程学习与成长战略构面是对内部运营战略构面的支撑，它需要我们跳出短期的策略和行动框架，从更加长远的角度来思考组织核心能力和无形资产的构建和培养问题通用模式提高无形资产战略准备度人力资本：能力信息资本：科技组织资本：激励、授权和协作2009-4-1359以案例2为例这家房地产开发公司在理顺了财务、客户以及内部运营各个构面后最终发现，公司要实现前面几个构面中提出的成果与流程改造，必须培养一批项目管理人员，提升中高层管理人员的领导力，并且完善项目管理机制，促进项目管理流程的规范化与标准化针对这一战略，在学习与成长战略构面需要重点关注：人力资本：能力组织资本：激励、授权和协作培养项目管理人员关键策略和完善项目管理机制，建立项行动目管理的规范化制度提升中高管领导力监控策略和项目管理人员的培项目管理手册评价行动的绩效训合格率指标领导力提升项目评价2009-4-1360Hewitt Associates30[DocID]
在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系明确每个战略构面的内在战略逻辑关系明确各构面各指标之间的战略逻辑关系2009-4-1361案例：美孚石油——如何绘制战略地图2009-4-1362Hewitt Associates31[DocID]
案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAM&R背景——利润率从行业垫底晋升为行业领袖的奇迹•原有状况：1992年，美孚石油北美行销及炼油事业体（NAM&R)是一个积弱不振的组织，年销售收入150亿美元，获利率在行业中排名垫底，甚至连设备的维修与改良都必须依赖母公司注入5亿美元的现金。管理体制僵化，作业效率不彰，对于外部激烈的竞争毫无招架之力•改组目标：为了改变颓势，提高绩效，1992年新的管理团队希望把NAM&R从中央集权型的制造企业改造成一家分权的、以客户为导向的组织。组织改革目标是拆分为18个市场导向的事业体，各负盈亏；把原来集中式的功能性管理单位重组为14个共享服务单位•改革切入点：在市场重新定位、成本控制和顾客至上几个方面。美孚希望寻找新的成长战略和差异化竞争优势，通过吸引特定的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营收量•成效：为了协助目标的推进，NAM&R1994年开始导入平衡计分卡。不到两年内，NAM&R实现扭亏为盈，并从1995年到1999年与艾克森（Exxon）公司合并，始终在行业内保持着利润领袖的地位。资金回报率从6%升至16%，每年的销售增长比业界平均水平高出2%以上，现金开支20%,1998年营业现金流与1994年相比，增加了10多亿美元2009-4-1363财务战略构面为了摆脱获利水平在业界垫底的状况，美孚为自己设定了一个非常具有挑战性的目标：在三年内将资本运用报酬率由现资本运用报酬率提升资本运用报酬在的7%提高到12%。率至12%净毛利(与同业比)美孚选择同时采用营收成长和效率提升两项战略来达成其最高层财务目标。增长战略效率战略在营收成长方面，首先美孚希望以顾客导向的思维来捕捉更多的商机，通过销售非油类产品和服务来扩大营收基础。9加油站附近设便利商店来获取一般日用消费品的零售以优良品牌形开发非油类产品的维持在业界的现有资产的最佳收入。象提升顾客利成本优势运用营业收入润贡献度9通过汽车相关的产品和服务（洗车服务、换油、局部维修、机油、润滑油、一般零件销售）来获取收入非油类产品和服与同业相比与同业相比每现金流量务的收入和毛利的销售量加仑多少美分所以“开发非油类产品的营业收入”自然成为美孚财务构的费用支出高价商品的面的一项关键成功因素。销售比率在营收成长方面，除了开拓新的收入来源外，美孚必须同时通过提升现有顾客的利润贡献度来达成营收成长战略。与竞争对手相同的一般石油类产品的销售收入的增长率不得低于平均水平，否则其他来源的销售收入之增长将可能会被抵销由于其行业特性以及业界所有竞争对手均非常注重提高效率和降低成。美孚的战略设计中希望通过提高其高品质同时也是高价格本，迫使其在注重营收成长时必须也同时注重其成本和资产利用率。商品的销售比重来与其竞争对手差异化。所以这两项内容自否则来自营收方面的增长将会被所增加的成本抵销，导致无法达成其然成为其财务构面的关键绩效指标最终12%的资本运用报酬率指标。2009-4-1364Hewitt Associates32[DocID]
客户战略构面了解顾客确定目标顾客深度了解目标顾客需求道路一般为较高收入的中年男士，每年价格敏感型的顾客群（能够到站后立即加油开车25,000到50,000英里，用信省钱族）只占整个顾客勇士在加油机处有自助式付款机，不必排队等用卡买高级汽油，在附近的便利商群的20%店购买三明治和饮料，有时会利用候付款16%洗车服务对品牌和任何加油站毫加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪无忠诚度的居家族占忠诚族中高收入的男女，对某一品牌，甚淋湿至对加油站有忠诚度，经常以现金21%16%购买高级汽油百分之百无缺货现象，特别是高级品其他占59%的三类顾客都有高于购买标准化商洁净的洗手间F3世代需求为燃料、食物、快速（Fuel, Food, and Fast)，这些力争上游的品的期望和需求加油站整体外观令人满意27%年轻人多半为25岁以下，总是来经过痛苦的选择，美孚去匆忙，经常开车，从便利店购买安全、明亮的加油站许多零食决定成为优越购买经验供应新鲜、高品质商品的附设便利商店的提供者。将占59%的居家族大多为家庭主妇，白天接送小孩，三类顾客定为其目标客会使用在住家附近或顺路的加油站采购可以很迅速省时21%户靠近便利商店处有足够的停产位省钱族对品牌及加油站都没有忠诚度，很有简易的汽车相关服务少买高级汽油，经常手头拮据20%2009-4-1365客户战略构面——客户价值主张让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系特定顾客神群秘的客占访有调率查评价经销商满经意销度商获利成长基本要求差异化的竞争因素干净安全更多消费性协助经销商产品提升企业经高品质的产品服务迅速友善助人奖励忠诚营能力可信赖的品牌的员工的顾客美孚的“顾客至上”战略的重要内容是“让顾客有愉悦的消费经验”。美孚因而委托一特定的外部机构，定期执行所谓“神秘顾客访查”。依据对目标顾客需求的深度了解，制定二十三项特定指标，由该神秘顾客根据每次购买经验对二十三项指标进行打分，得出对美孚加油站的综合评价等级。在顾客构面使用特定顾客群的市场占有率指标来跟踪目标顾客市场占有率的增长，来检验其差异化战略的结果。在这里使用整个市场占有率指标是毫无意义的。2009-4-1366Hewitt Associates33[DocID]••••
客户战略构面：双赢关系管理让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系经销经商销满商意获度利成长特定顾客神群秘的客占访有调率查评价基本要求差异化的竞争因素干净安全高品质的产品协助经销商服务迅友善助奖励忠更多消费性可信赖的品牌提升企业经速人的员诚的顾产品营能力工客美孚并非直接将商品销售给最终顾客，而是通过独立的加盟加油站做为零售的通路。所以要使最终顾客有愉悦的消费经验，必须依赖这些零售加油站向顾客提供优越的服务。要有愉悦的顾客，首先要让这些加油站“高兴”。因此“经销商获利成长”和“经销商满意度”指标也成为顾客构面的重要指标。2009-4-1367内部运营战略构面建立经销优势增加对顾客的价值建立作业优势做社区的好邻居提升环境品质，注提升硬体设备功能改善存货管理意健康及安全提供非油类产品及服了解顾客市场区分•目标顾客的市场占有率•新务产品的投资报酬率•环境事故•新产品被接收的比率良品率落差存货水平目标顾客的市场占有率•安全事故无预警的停工无料发生率新产品的投资报酬率业界最佳的经销商团队环境事故品质良好且能按时交维持在业界的新产品被接受的比率货成本优势安全事故经销商品质评价•作业成本新产品被接收的比率为了支持顾客构面目标的达成，在内部流程构面，美孚必须：开发新的产品和服务；由非油类营收来增加经销商的利润；提升经销商管理能力来经营加油站、汽车服务棚和便利店同时美孚内部流程构面目标也需含盖炼油和配送的作业：降低作业成本、维持一致的品质、降低对环境、安全及健康有害的事故等2009-4-1368Hewitt Associates34[DocID]••••
学习与成长战略构面训练有素且士气高昂的工作团队组织氛围人力资本信息资本与企业目标一致的行动优越的专业能力流程改善个人成长领导能力Y2K个人记分卡整合的观念系统建置里程碑员工回馈战略性技能完备率美孚界定了三项学习与成长构面的目标：1.核心能力和技能鼓励并协助员工，使其能够对整个石油精炼和行销事业有更广泛、通盘的了解界定并发展能促使组织愿景实现所必须的核心能力与技能，以及每一项技能中不同程度内涵的差异提升并发展管理人员的领导才能，使其能沟通阐述愿景，强调并落实业务整合与团队运作的观念，并且发展员工才能2.组织目标资讯的使用从过去缺乏管理资讯的困境中突破，界定并发展为确保目标能被执行所必须依赖的策略资讯3.全员参与及贡献使组织的成员能对战略有清楚的认识，并创造一个让全员能被激励和授权，愿为共同愿景而努力奋战的组织气候2009-4-1369最终绘制为战略地图提升资本运用报酬率（ROCE）至营收成长策12%效率提升策略略•资本运用报财务构面酬率开发非油类产品的籍优良品牌形象提升维持在业界的现有资产的最佳营收来源顾客利润贡献度•净毛利成本优势利用•非油类产品营收及•与同业相比的现金支•与同业相比的销售量•现金流量毛利出（美分/加仑）•高级品的销售比率神秘特客定访顾调客查群评的价占有率经销经商销满商意获度利成长让顾客有愉悦的消费经双赢的经销关系验基本要求差异化的竞争因素干净更多消费协助经销安全服务迅速友善助人奖励忠诚性产品商提升企客户构面高品质的产品的员工的顾客业经营能可信赖的品牌力建立经销优势增加对顾客的价值建立作业优势做社区的好邻居提升环境品质提升硬体设备功能改善存货管理提供非油类产品及了解顾客市场区分，注意健康及服务•良品率落差•存货水平安全•目标顾客的市场占有率•无预警的停工•无料发生率内部流程•新产品的投资报酬率•环境事故业界最佳的经销商团队品质良好且能按时交维持在业界的•新产品被接收的比率货成本优势•安全事故•经销商品质评价•新产品被接收的比率•作业成本训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技•与企业目标一致•优越的专业能力•流程改善的行动•领导能力•Y2K•个人成长•整合的观念学习成长•个人记分卡•战略性技能完备率•系统建置里程碑2009-4-1370•员工回馈Hewitt Associates35[DocID]••••
美孚的平衡计分卡战略主题战略举措关键绩效指标财务成长F1资本运用报酬率•资本运用报酬率F2现有资产利用•现金流量F3获利•净毛利与竞争者相比较之排名财务构面F4成本优势•单位成本(与竞争者比较)F5获利成长•销售量成长(与竞争者比较)•高级品所占销售比例•非油类产品的营收与毛利让顾客有愉悦的消费经验C1使目标顾客群有愉悦的构面经验•目标市场的占有率•神秘访查评量顾客构面双赢的经销商关系C2建立与经销商的双赢关系•经销商毛利成长•经销商问卷调查建立经销优势I1创新的产品与服务•新产品的投资报酬率•新产品被市场接受的比率安全可靠I2业界最佳经销团队•经销商品质评鉴I3炼油厂绩效•良品率落差•非计划性的停工内部流程构面具竞争力的供应商I4库存管理•存货水准•缺货率I5成本优势•活动成本(与竞争者比较)品质I6符合规格与交期•零缺失订单社区的好邻居I7提升工作环境的安全卫生•环境意外事件发生次数•工时数训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气候•员工满意度调查学习与成长L2员工核心能力与技术•完成个人记分卡的比率(％)L3策略性资讯的获取•策略性员工技能构面2009-4-1371•策略性资讯的完备性分组练习：菜贩子的战略地图请阅读材料，并根据材料的内容绘制战略地图，每个组讨论20钟，并派代表交流成果，每组汇报时间5分钟练习重点：战略地图各个构面之间的逻辑联系2009-4-1372Hewitt Associates36[DocID]
公司、部门、员工级绩效指标之间的逻辑关系——如何构建部门与员工的绩效指标体系2009-4-1373在公司中应该有一个统一的指标框架体系公司指标体系公司战略能力培养发展策略战略地图公司KPI指标部门指标体系业务能力培养部门策略部门主计划单元战略驱职能战略部门职责动部门KPI指标产业价值链分析（辅助）分解岗位指标体系部门KPI指标部门主计划部门指标指标a指标b指标c指标d指标e指标f计划a计划b计划c计划d计划e计划f部门经理33333333333岗位A33333岗位B33333岗位C33333岗位D33333332009-4-1374Hewitt Associates37[DocID]
运用平衡记分卡进一步分解确定部门关键绩效指标库公司目标在部门层面的分解纬度关键业绩领域衡量指标战略与投规划设计成本控制资产管理人力资源审计/党房地产子财务部法律部办公室资部部部部部群公司F1•提高盈利能力 •净资产收益率 财务F2•打造融资平台•融资渠道组合和融资成本 C1•提升品牌效应 •品牌影响力 客户C2•提高客户满意 •产权赔付率 P1•增加优质土地储备 •土地储备面积 內部流•提高项目管理能力(工例程P2期) •项目工期完成率 举P3•加强规划设计能力 •策划设计岗位合格配置率•管理系统和制度的项目实施S1人力资源系统•提升集团管理规范化S2水平 全面预算系统关键能S3资金集中管理力S4上市公司规范运作保证制度的有效性和执S5行•制度有效性和执行程度 改善才结构,S6保留核心人才 •关键岗位合格配置率2009-4-1375部门绩效指标体系分解为员工个人绩效指标体系明确岗位关键部门绩效指标明确各岗位间最终确定岗位职责的分解到岗位指标协同关系绩效指标体系部门KPI指标部门主计划部门指标指标a指标b指标c指标d指标e指标f计划a计划b计划c计划d计划e计划f部门经理33333333333岗位A33333岗位B33333岗位C33333岗位D33333332009-4-1376Hewitt Associates38[DocID]
这样的分解一定会带来新的疑问：部门和员工的指标是不是太少了？战略地图反映的是公司层面的战略因果驱动关系，它回答的是公司级目标与驱动因素之间的关联关系；从公司级的KPI直接分解得到部门和员工的KPI必然反映的是部门和员工的关键成果性绩效指标，对于部门和员工而言，这样的分解方法在绩效指标体系中将不能体现其目标和过程性策略之间的联系；对于绩效管理成熟，强调结果导向管理，对下属部门和员工授权较大的企业这样的绩效指标设置方式是合理有效的；但是对于大多数绩效管理刚刚起步，组织管理机制仍不成熟的企业来说，仍需要辅以相应的方法来补充和完善，以起到对部门和员工的全面考核。2009-4-1377头脑风暴？绩效指标太多会使绩效考核失去重点，绩效指标太少又怕该考核的没考核到，到底该怎么平衡？2009-4-1378Hewitt Associates39[DocID]
对这个问题的思考绩效指标的设定应该考虑对绩效管理三大目标绩效指标的设定应考虑绩效管理在组织中所的实现起到支持作用起的作用，不要夸大，也不要缩小1绩效管理体系应当起到沟通公司战员工手册保证企业战略绩效管理体系应当起到沟通公司战绩效管理保证企业战略略、指引奋斗方向、层层落实推进管理略、指引奋斗方向、层层落实推进目标的实现目标的实现公司战略实现的作用。公司战略实现的作用。员工行为2其他规章通过规范化的工作目标设定、沟通工作流程通过规范化的工作目标设定、沟通制度、绩效审查与反馈，改进和提高管、绩效审查与反馈，改进和提高管成为管理者的理人员的管理能力和成效，促进被成为管理者的理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最有效管理手段考核者工作方法和绩效的提升，最企业文化有效管理手段终实现组织整体工作方法和工作绩终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。效的提升。绩效管理绝不是公司管理的全部内绩效管理绝不是公司管理的全部内3容，也不可能代替其他管理工作。如容，也不可能代替其他管理工作。如作为物质激励（工资调整、奖金分作为物质激励（工资调整、奖金分计划管理、行政管理等。计划管理、行政管理等。配）、人员调整（人员晋升、降职配）、人员调整（人员晋升、降职有效激励有效激励调职）的依据和日常精神激励的依因此，绩效管理是关注公司或员工最调职）的依据和日常精神激励的依因此，绩效管理是关注公司或员工最据与评判标准。据与评判标准。关键的绩效内容。关键的绩效内容。2009-4-1379什么是OGSM？OGSM是用于部门设立或明晰部门定位和阶段性工作目标，并清晰描述达成部门目标的关键举措和衡量指标目的/目标策略及计划/衡量做什么怎么做指标i一句话描述部门3年的业务定位和使命，支持公司的战略O Objective/使命指标始终紧扣战略地图及i2009年3结果导向的发展目标（定量或定性的）GGoal/目标2009年的重点工作SStrategies/策略及计划i针对目标的具体策略，不是工作职责和日常工作；对于每个策略3个左右的行动计划MMeasures/衡量指标i衡量策略（而不是计划）达成的指标，通常为15-20项2009-4-1380Hewitt Associates40[DocID]
使命(Objectives)使命，根据公司的战略目标，3年内部门需要达成什么，或者指工作的方向。比如：建立与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源成为集团发展和竞争的核心竞争力。9通常指长期时间框架内部门设置的目的9通常用一句话简单表达部门设置的目的9通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质的描述2009-4-1381目标(Goals)结合公司战略地图及2009年经营计划的要求，怎样衡量达成长期愿景/使命过程中的进展。比如：完善内部绩效及薪酬管理体系9为实现部门3年的使命设置的当年（2009年）的目标9紧密承接公司战略地图及2009年经营计划纲要的要求9目标应凸显部门2009年重点工作内容9可以的话用数字来表示2009-4-1382Hewitt Associates41[DocID]
对各个部门而言，部门目标的推导需要充分考虑部门关键职责以及公司战略地图中策略和行动的需要部门目标根据公司战略地图及2009年经营计根据部门关键职责推导划纲要推导从部门设置目的出发，找出该部门根据战略地图及2009年经营计划的关键职责，并根据部门关键职责纲要中所确定的具体行动，分解推导部门目标并落实到各个部门，并以此作为部门目标推导的重要依据确保战略承接性！确保部门基础工作任务的达成！2009-4-1383以下以某公司人力资源部为例：如何通过战略地图及2009年经营计划纲要、部门关键职责推导部门2009年目标战略要求部门关键职责要求强化工程技术专业能力招聘管理培养高质量的项目负责人培训管理加强人均效能管理绩效及薪酬管理进一步规范管理人才、专业人才等关键人才员工关系管理的选拔、保留、发展体系……建立并完善员工培训体系打造企业文化……样例建立并完善工程专业技术人员的能力发展与培训体系；优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才；人力资源部承接集团价值观，打造公司企业文化；目标（GOAL）……将公司战略发展要求融合在部门关键职责中，凸显出常规工作模块的工作重点2009-4-1384Hewitt Associates42[DocID]
策略及计划(Strategies)——策略策略就是为达到目标所作的选择，需要综合考虑资源、时间等条件的限制，选择2009年真正能够完成的内容。9策略不能太多，太多就会失去重心、分散资源，因此要进行选择，通常一个目标列出的行动策略为5个或更少9明确每个策略的优先级别（H=高优先级；M=中等优先级；L=低优先级）9为了凸显策略对战略的支撑，明确其所支撑的公司重点工作内容－销售目标（SAL）－关键节点目标（NOD）－成本控制目标（COS）－人力资源目标（HRP）－ERP目标（ERP）－支撑以上多项目标（MUL）－其它（OTH）2009-4-1385策略的选择尤为关键，需要选择2009年真正能够实现的策略建立并完善员工能力发展及培训体系，为对目标的进一步分析：公司业务发展提供高质量人才；工程专业人才及项目负责人的培养是公司目前较为紧迫的优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引事情，而且综合其工作量，是2009年切实能够完成这两类并保留关键人才；人才的培养；人力资源部承接集团价值观，打造公司企业文化；凭借本次项目的机会可以完善并优化绩效管理体系，但是目标薪酬体系暂时调整空间不大；……（GOAL）打造企业文化是一项长期而持久的工作，需要投入大量的精力、花大心思来做，虽然它也很重要，但是2009年不可能一步到位，其重点将是在公司内部明确文化的要求，为后续的宣导和培训奠定基础样例建立并完善员工能力发展及培训体系，为公搭建工程专业人才专业能力模型，建立并实施相应培训课程司业务发展提供高质量人才完善项目负责人资质认证流程和标准人力资源部建立项目负责人培养机制策略优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并优化绩效指标体系及绩效管理体系（Strategie保留关键人才了解薪酬调研基本情况s）承接集团价值观，打造公司企业文化明晰公司企业文化对员工的基本要求，形成基础文本2009-4-1386Hewitt Associates43[DocID]
衡量指标(Measures)即是指使用什么指标来衡量策略是否成功。比如：销售收入。9可衡量指标9指1年时间9定期追踪9衡量指标应该是明确的，可衡量，可实现并与目的一致9制定衡量指标要遵循相应的原则2009-4-1387衡量指标的类型指标类型说明示例此类指标能够直接量化，并且是通过如：计算公式来计算和衡量，往往反映在定量指标（公式计算类）•人均成本指标=总成本/人数产量提高，市场占有率提高、成本降•利润指标=收入－成本低、利润率达标等此类指标的量化是通过对事件或关键如：行为的发生与否进行扣减分实现。往定量指标（扣分类）•客户投诉往是反映在客户投诉次数、重大违规•09年×月前完成人员编制计划行为次数，关键事件达成与否等有些工作结果无法量化考核，只能通如：定性指标过定性的描述来反映工作的完成情况•招聘渠道的拓展及维护2009-4-1388Hewitt Associates44[DocID]
绩效管理实操中的几个关键问题——如何标准化、规范化指标的描述和定义2009-4-1389在绩效指标体系设计过程中，我们将会分解出较为丰富的考核重点和绩效指标内容，但对于有效的绩效管理将关注最为关键的绩效部分有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(Key-SMART)等原则。根据经验，我们初步建议各“Key”重要性原则部门和职位绩效指标体系内要选择对公司战略目标、关的指标数量不超过10个。键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多具体性原则越好时效性原则“S”“T”要体现绩效目标之间的因果关系，针对关键成功因素具确保在需要的时候能够得体阐述所衡量的关键业绩指到所需的数据标绩效指标及目标设计需可衡量原则要遵循的原则可实现原则可定期收集所需的准确、完绩效考核指标必须在考核对象“M”整的数据，定量指标可以量的责任和权力范围之内，“R”化计算，定性指标可以用双是可以通过努力后实现的挑战性原则方都能理解的标准衡量在上阶段的绩效表现基础上具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现“A”2009-4-1390Hewitt Associates45[DocID]
关键绩效指标设置过程中的思考重点对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标。1.该指标是否可理解？5.该指标是否可衡量？¾是否用通用商业语言定义？¾指标可以量化吗？¾能否以简单明了的语言说明？¾指标是否有可信的衡量标准？¾是否有可能被误解？6.该指标是否可低成本获取？2.该指标是否可控制？¾有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？¾对该指标的结果是否有直接的责任归属？¾获取指标的成本是否高于其价值？¾绩效考核结果是否能够被基本控制？¾该指标是否可以定期衡量？3.该指标是否可实施？7.该指标是否与整体战略目标一致？¾是否可以用行动来改进该指标的结果？¾该指标是否与某个特定的战略目标相联系？¾员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正¾指标承担者是否清楚企业的战略目标？面影响？¾指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？4.该指标是否可信？¾是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？¾数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟¾该指标和组织中上一层的指标相联系吗？？¾该指标和组织中下一层的指标相联系吗？¾数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？2009-4-1391指标可分为定量指标和定性指标，以下展示了各类指标的通用描述定量指标（公式计算类）指标值设置绩效指标指标说明计算公式单位数据来源考核周期备注门槛值目标值挑战值定量指标（扣分类）绩效指标指标说明计算公式单位数据来源考核周期指标扣分描述备注定性指标指标分级描述备未达待改绩效指标指标说明计算公式单位数据来源考核周期良好优秀卓越注标进(2-3](3-4](4-5][0-1](1-2]通用描述2009-4-1392Hewitt Associates46[DocID]
通用描述体系绩效指标：绩效指标的名称。名称要求简单、易懂。例如，客户满意度，客户投诉率，管理费用率，…指标说明：对绩效指标指向的考核目的，关键考核点进行说明和描述。例如，报表编制的及时性：考核会计、财务报表的及时性，衡量财务管理工作的有效性。信息系统的功能适用性：考核信息系统各项功能对相关管理工作的支持程度计算公式：主要针对定量指标（公式计算类），用数学公式的方式描述指标的计算方法。例如：回款率＝实际回款/目标回款，管理费用率＝管理费用/销售收入单位：指标的单位，如元（人民币），次数，数据来源：考核指标的衡量数据由哪个部门、哪个岗位负责收集和提供。例如，利润指标的数据来源是财务部，客户满意度指标的数据来源是客服部数据备用状况：对绩效指标相关数据来源的准确情况进行说明，并对保证数据完备的行动进行描述。考核周期：描述绩效指标考核的频率。合景泰富整体确定的考核周期为年度和半年度，其中公司层面为年度，部门层面为半年度例如：回款率的考核周期为年度，销售收入的考核周期为季度和年度2009-4-1393定量指标（公式计算类）采用5分制管理，设置门槛值、目标值和挑战值，使用统一的计算公式评分，不需要人为评价对于定量指标建议设立门槛值、目标值和挑战值三个考核标准，三个评价分数超过挑战值考核标准同考核分数的对应关系如下表所示：的封顶分数为5分门槛值目标值挑战值0分3分5分5通过确定目标值、挑战值影响分数具体的考核办法为：变化的幅度39当实际完成值<门槛值时，考核得分＝0；9当实际完成值> =挑战值时，考核得分＝5；通过确定门槛值、目标低于门槛值9当门槛值<=实际完成值<目标值时，值影响分数的分数为0变化的幅度考核得分＝3×(实际完成值－门槛值) /(目标值－门槛值);9当目标值<=实际完成值<挑战值时，考核得分＝3＋（2×(实际完成值－目标值) /(挑战值－目标值)）0门槛值目标值挑战值2009-4-1394Hewitt Associates47[DocID]
定量指标（公式计算类）评估举例举例：门槛值目标值挑战值定量指标低于门槛值超出挑战值(0分)（3分）（5分）客户满意度<70708090>90（分）若实际客户满意度＝68，若实际客户满意度＝78，若实际客户满意度＝88，若实际客户满意度＝93，则考核得分则考核得分则考核得分则考核得分＝0分＝3×(80－78) /(80－70)＝3＋[2×(88－80) /(90－80)]＝分＝分＝分2009-4-1395定量指标（扣分类）指标扣分描述：对于指标的扣分方法进行描述。一般有两种扣分方法：1、等速扣分法——描述方法如，每错误一次，扣xx分，扣完为止。例如：保安着装整齐度，每出现一次着装不整，扣分，扣完为止。信息输入错误率，每出现一次错误，扣分，扣完为止。2、加速扣分法——描述方法如，第一次错误扣xx分，第二次错误扣xx分，…所扣分数依次递增例如：客户投诉，第一次扣分，第二次扣1分，第3次全部扣完为0分。财务报表出错率：第一次扣1分，第二次扣完为0分。加速扣分法的特例：一票否决法，对某些关键事件或关键行为如果不能完成将直接扣为0分。例如：社区重大安全事故率：出现一次直接扣为0分。工程质量管理体系的建设度：09年9月完成工程质量管理体系的建设，如未完成直接扣为0分。注：等速扣分法与加速扣分法的区别主要在于对容错率的要求不同。等速扣分法往往有更高的容错率。2009-4-1396Hewitt Associates48[DocID]
对于定性指标，为了保障评估的客观性，我们建议采用5级分级描述的方式进行描述和评估定性指标存在的不可克服性问题：1、因为定性指标主要依据主观判断进行评价。如，满意、效果、风险。因此，定性指标评价一定存在不同程度的主观性。2、采用定性指标的分级描述不代表可以摆脱主观性，但仍不失为一个好的解决方法。如果为了定性指标的完全量化，将增加不必要的管理成本，反而成为商业组织管理实践的伪科学。3、为了规避主观性，一方面对定性指标进行良好的分级描述，并且双方对描述需要达成共识。另一方面，评价者应尽量客观、公正和统一。分级描述法是根据考核要求，对定性指标的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法。具体操作中，建议分为五级（卓越、优秀、良好、待改进、未达标），对五级的标准分别进行描述。为了简化操作，可以只对待改进标准和优秀标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。示例考核标准定性指标考核维度权重未达标待改进良好优秀卓越[0-1]分(1-2]分(2-3]分(3-4]分(4-5]分杜绝了违纪现发生严重违反基本没有违纪象，并在监督财务管理财务制度事事件，财务运中不断发现问监督财务制度工作情况30%件，给公司造作基本正常题，提出创新执行评价成10万元以性改良意见上重大损失2009-4-1397明确绩效指标之后根据指标的战略属性，我们把整个指标内容分为三个类别指标战略属性分类分类描述指标权重设置建议与公司业绩目标高度相关，或工作方面差距较大，需单项突破类指标的权重应占整体指突破类要部门投入较多资源和努力，以期实现较大的提高。标体系的20％～30％的范围。与公司业绩较相关，需要部门重视，但仅需要投入适单项提升类指标的权重应占整体指提升类当的资源和努力完成。标体系的10％～20％的范围。维持或反映公司/部门日常运作状态的指标，需要维单项维持类指标的权重应占整体指维持类持，不需要投入太多精力与努力。标体系的5％～10％的范围。2009-4-1398Hewitt Associates49[DocID]
复杂的权重计算方法翰威特观点：管理是实践艺术，不是精确计算60%25%15%分类权重指标类别具体指标加权得分对战略与经济影响可控性可测性70%财务类净营运资产贡献率% (%)营销收入% (%)–––收入增长率预算网络成本贡献率% (%)应收帐快周转次数% (%)营销成本% (%)–––20%服务/经营类大客户收入/总收入% (%)大客户增长率–––客户满意度% (%)市场占有率（语音）*总业务额增长*人员管理类关键人员流失率权重计算公式10%% (100%)(对经济效益影响*60%+可控性*25%+可测性*15%)内部管理类指标权重= X 分类权重（无）该类所有指标的总加权得分2009-4-1399根据指标战略属性，我们需要明确每个指标在绩效指标体系中的权重管理经验与最佳实践原因过多考核指标会导致员工分散注意力，而且指标数控制在8－10之间指标内容容易重复过高的权重会导致员工“抓大头扔小头”，对每个指标的KPI权重一般不高过30％其他与工作职责相关的工作指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则全年的薪酬会受很多影响每个指标的KPI权重一般不低于5％太低的权重会使员工不关注该指标的完成，使该指标形同虚设权重一般取5％的整数倍可以简化计算的难度权重要体现差异，避免平均化差异化使员工清楚其最重要的工作是什么，使他在需要平衡和取舍时容易做出选择2009-4-13100Hewitt Associates50[DocID]
绩效管理实操中的几个关键问题——何时进行强制分布？如何进行强制分布2009-4-13101在有了详细的指标设计、指标描述后就可以进行具体的绩效评分操作，从而得到各个部门和各个员工的绩效分数员工名称考核得分张明90部门名称考核得分王小航87战略管理部92柳波82人力资源部88黄盈90财务部76营销部93员工名称考核得分刘云90生产技术部85张晓86综合事务部82王而90张晓鲜78评估出来的这些分数，如何与绩效奖金挂钩呢？2009-4-13102Hewitt Associates51[DocID]
直接换算法：将部门得分与员工得分进行加权平均得到员工的最终考核得分，将此得分与标准分相比，即为员工的绩效奖金系数员工名称考核得分按部门与员工个人得分为30：70的比例进行加权平均，标准分为100分张明90部门名称考核得分王小航87柳波82战略管理部92黄盈90人力资源部88财务部76员工名称员工最终考核得分员工绩效奖金系数营销部93张明=92*+90*=91=91/100=生产技术部85王小航=92*+87*=89=89/100=柳波=92*+82*=85=85/100=综合事务部82黄盈=92*+90*=91=91/100=-4-13103采用直接换算法操作比较简单，许多初步应用绩效管理的公司都是采用此方法，然而这种方法也可能造成一系列的问题用这种方式，很容易造成绩效考核“员工名称员工最终考核得分员工绩效奖金系数只罚不奖”，对员工来说，绩效考核张明=92*+90*=91=91/100=奖金只有负向激励，没有正向激励，不能鼓励员工去追求卓越王小航=92*+87*=89=89/100=小思考：柳波=92*+82*=85=85/100=在这样的计算体系下，如何避黄盈=92*+90*=91=91/100=？免这个问题？情形一情形二员工名称所属部门考核得分由于绩效指标的定量化、科学化程度不张xx财务部92够，可能导致评估的主观性加重，在这王xx人力资源部93种“刀刀见血”的方式下，可能导致绩效柳xx行政部88评估人打“人情分”，最终使绩效结果不李xx销售部80能反映员工的真实绩效差异，并且也可余xx销售部75能引发定量指标较多的业务部门与定性张x生产部67ABC指标较多的职能部门之间的矛盾黄xx生产部812009-4-13104Hewitt Associates52[DocID]
在这种背景下，越来越多的公司开始应用强制分布法强制分布源自GE（通用电器）的员工活力曲线A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是A类员工与B类员工的最大区别，我们投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间。绩效等级较差－E达标－C优秀－A“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。评估系数在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”强制比例10%70%20%——杰克.韦尔奇2009-4-13105小提示：虽然强制分布法比直接换算法更能实现拉开员工绩效差距的目标，但其操作相对比较繁琐，在具体的企业实践中，对于绩效考虑频率较高的企业来说，一般会采取以下的方式：1、对于月度绩效和季度绩效采用直接换算法；2、对于年度绩效采用强制分布法；2009-4-13106Hewitt Associates53[DocID]
强制分布应用中的关键问题：1、所有的公司都适用强制分布法吗？但是，如果员工的绩效真实情况就是这样呢？由于绩效考核的无效，导致员工绩效拉不开差距在这种情况下是否还需要强制分布呢？定性指标过多；员工的绩效结果分打分带有过多的布在实际上就是一主观性；个偏正态分布；ABCABC2009-4-13107强制分布应用中的关键问题：2、全公司统一强排，还是分部门或分部门组强排？（1）全部部门、所有员工拉通进行强排部门A部门B部门C部门D部门E部门F（2）分部门组进行强排部门A部门B部门C部门D部门E部门F职能部门业务部门（3）分部门进行强排部门A部门B部门C部门D部门E部门F2009-4-13108Hewitt Associates54[DocID]
强制分布应用中的关键问题：3、如何解决各部门的评分标准不一致的问题？无论是用全公司统一强排还是分部门组强排的方式，都会遇到各部门评分标准不统一的问题。简单地利用部门绩效与个人绩效进行加权平均的方法可能由于部门经理之间存在手松手紧的差别造成不公平的问题：按部门绩效与个人绩效30:70比例设定员工名称考核得分加权平均部门名称考核得分张明8688王小航8789战略管理部92柳波8285人力资源部88黄盈8386财务部76部门经理宽严不一会对最终结果带来直接的影响，从而营销部93影响到强制分布的科学性生产技术部85员工名称考核得分加权平均综合事务部82刘云9088张晓9289王而9490张晓鲜88862009-4-13109强制分布应用中的关键问题：3、如何解决各部门的评分标准不一致的问题？方法一：差额分布将各部门的考核得分作为部门的平均分，然后根据各个员工的考核得分排序按一定的规则进行差额分布部门名称考核得分员工名称考核得分差额分布得分战略管理部92张明8697人力资源部88王小航8794财务部76柳波8291黄盈8388营销部93生产技术部85综合事务部82员工名称考核得分差额分布得分刘云9087在得到所有员工的差额分布得分后，再进行一次全员排名，然后根据这个全员排名张晓9284再进行强制分布和绩效系数设定。王而9481张晓鲜88782009-4-13110Hewitt Associates55[DocID]
强制分布应用中的关键问题：3、如何解决各部门的评分标准不一致的问题？方法一：差额分布思考：部门需要进行差额分布吗？如果要，如何确定基准值？2009-4-13111强制分布应用中的关键问题：3、如何解决各部门的评分标准不一致的问题？方法二：两次强制分布员工在部门强制分布之后，将在部门内部进行本部门员工的第一次强制分布。得到员工的加权得分以后，进行全员的强制分布，并最终得到员工的绩效奖金系数。部门强制分布的比例和对应的系数与员工强制分布的比例和对应系数相同。员工第一次强制分布员工第二次强制分布部门间强制分布部门内员工强制分布员工加权得分全员强制分布绩效奖金系数作员工两次强制分布时，需要首先确定强制分布的分布比例及绩效系数设定方式例如：强制分布比例对应的绩效系数5%10%70%10%5%2009-4-13112Hewitt Associates56[DocID]
强制分布应用中的关键问题：3、如何解决各部门的评分标准不一致的问题？方法二：两次强制分布部门内强制分布后员工名称考核得分的员工绩效系数部门强制分布后张明部门名称考核得分的部门绩效系数王小航战略管理部柳波人力资源部黄盈财务部员工加权得分：（按部门与个人30:70的比例）营销部员工加权得分＝30%×部门评估系数＋70%×员工评估系数生产技术部综合事务部员工名称员工加权得分张明在得到所有的员工加权得分后，再进行一次全王小航员排名，然后根据这个全员排名再进行强制分柳波布和绩效系数设定。黄盈-4-13113强制分布应用中的关键问题：4、强制分布中相关参数如何设定的问题？一、绩效系数的设定方法绩效等级未达标－E待改进－D良好－C优秀－B卓越－A绩效系数方案1绩效系数方案2思考：以上两中方案有什么区别，分别体现了怎样的管理思想？2009-4-13114Hewitt Associates57[DocID]
强制分布应用中的关键问题：4、强制分布中相关参数如何设定的问题？二、强制分布比例的设定方法绩效等级未达标－E待改进－D良好－C优秀－B卓越－A特点强制比例(%)51070105方案1强制比例(%)152050105方案2强制比例(%)510502015方案3思考：这三种方案各有怎样的特点？2009-4-13115绩效管理实操中的几个关键问题——绩效奖金应如何与绩效系数挂钩2009-4-13116Hewitt Associates58[DocID]
绩效考核的结果可以应用于多个方面，例如员工晋升、调薪、培训等，但最为重要的还是绩效奖金的发放2009-4-13117绩效奖金发放方案中的关键问题：员工的绩效奖金是否相互侵蚀？方式一：目标奖金直接计算法，员工的绩效奖金不相互侵蚀员工实得绩效奖金＝员工目标绩效奖金×员工绩效奖金系数员工绩效奖金系数即通过员工绩效考核结果按照一定规则换算而得，换算方法可采用直接换算法或强制分布法部门内强制分布后实际的绩效奖金员工名称考核得分目标绩效奖金（元）的员工绩效系数（元）张明王小航柳波黄盈-4-13118Hewitt Associates59[DocID]
绩效奖金发放方案中的关键问题：员工的绩效奖金是否相互侵蚀？方式二：目标奖金比较计算法，员工的绩效奖金相互侵蚀个人目标奖金×个人绩效系数员工个人实得绩效奖金= 部门目标奖金总额×Σ(个人目标奖金×个人绩效系数)部门内强制分布后部门目标奖金总额员工名称考核得分目标绩效奖金（元）的员工绩效系数（元）张明王小航柳波黄盈员工名称员工个人实得绩效奖金张明=5500 ×(1000×)/(1000×+1500×+1000×+2000×)=990王小航=5500 ×(1500×)/(1000×+1500×+1000×+2000×)=1635柳波=5500 ×(1000×)/(1000×+1500×+1000×+2000×)=893黄盈=5500 ×(2000×)/(1000×+1500×+1000×+2000×)=19822009-4-13119绩效奖金发放方案中的关键问题：员工的绩效奖金是否相互侵蚀？方式一的结果：部门内强制分布后实际的绩效奖金员工名称考核得分目标绩效奖金（元）部门奖金总额（元）的员工绩效系数（元）张明王小航柳波黄盈方式二的结果：部门内强制分布后实际的绩效奖金员工名称考核得分目标绩效奖金（元）部门奖金总额（元）的员工绩效系数（元）张明王小航柳波黄盈思考：从这两种方式的结果中你看出了什么？如何评价？2009-4-13120Hewitt Associates60[DocID]
绩效奖金发放方案中的关键问题：员工的绩效奖金是否相互侵蚀？思考：方式二相比方式一有哪些不同点？2009-4-13121方式二的变化：二次分配奖金总额二级单位级单位//部二门部门个人个人个人低于目标实现目标超过目标部门目标奖金总额×部门绩效系数部门年度奖金额度= 公司年度奖金总额×Σ(部门目标奖金总额×部门绩效系数)个人目标奖金总额×个人绩效系数员工个人年度奖金= 部门年度奖金额度×Σ(个人目标奖金总额×个人绩效系数)2009-4-13122Hewitt Associates61[DocID]
方式二的变化：二次分配假设：ABC集团共有两个部门，10名员工，公司年度目标奖金总额为300万元员工年度目标奖金总额部门年度目标奖金各部门目标奖金总公司年度目标奖部门员工数（万元）总额（万元）额所占比重金总额（万元）员工a5部门A3员工b31033%30员工c2部门B72067%第一次奖金分配：公司年度实际奖金总额在部门间进行分配。假定公司年度业绩考核系数为，那么公司年度实际奖金总额为24万元，其中4万元为特别奖励奖金总额，20万元为各部门实际年度奖金总额部门理论年度奖金总额各部门理论奖金总额部门实际年度奖金总额部门部门年度绩效系数（万元）所占比重（万元）部门*10 = 1444%20*44% = 部门*20 = 1856%20*56% = 第二次奖金分配：部门实际年度奖金总额在员工间进行分配。以部门A为例员工年度绩效系员工理论年度奖金总各员工理论奖金总员工实际年度奖金总部门员工名称数额（万元）额所占比重额（万元）员工*5 = %*51% = 部门A员工*3= %*22% = 2员工*2 = %*26% = -4-13123绩效管理实操中的几个关键问题——如何进行绩效辅导与绩效反馈？2009-4-13124Hewitt Associates62[DocID]
不同角色在绩效管理中的关键职责高层管理直线经理绩效计划绩效辅导绩效监控绩效反馈绩效评估绩效评估绩效结果绩效计划绩效管理人力资源部绩效组织绩效传递技术支持2009-4-13125绩效管理体系包括四个环节，沟通、辅导、改进贯穿在整个绩效管理过程中，绩效评估和绩效应用两个模块尤为需要在本次绩效管理优化中得到完善战略公司目标& 行动计划•核心目标•经营战略•文化价值•核心能力部门目标& 行动计划•经营计划及预算绩效计划•人力计划•个人/团队的绩效目标•主要的业务结果•核心能力提高•个人发展计划•潜能发掘计划•建立绩效标准绩效回报绩效辅导•基本工资•帮助•奖金•训练•提升•指导绩效管理的改进建议•轮岗•反馈•担任领导工作的机会•自律•其他根据个人发展的需要•更新及修改目标绩效评估•正式测评•绩效考评•自我评估•其他评价反馈渠道•潜质评估对于整个绩效管理来说，经理与员工的绩效沟通贯穿整个绩效管理工作中。特别是在绩效辅导和绩效评估阶段。2009-4-13126Hewitt Associates63[DocID]
什么是辅导？?2009-4-13127绩效辅导的定义辅导就是解放员工的潜能，最大限度地提升业绩。这是一个不断发展的进程，帮助员工实现成果。2009-4-13128Hewitt Associates64[DocID]
辅导前的思考4141UnconsciousConscious of IncapabilityOf Incapability无意识的不能有意识的不能Unconscious of Conscious of CapabilityCapability无意识的能有意识的能32322009-4-13129辅导的技巧Inexperienced缺乏经验Closed Ended TellingQuestioning说教封闭式提问Listening & Open Ended Responding to QuestioningProblems启发式提问倾听并对问题作出反应Experienced经验丰富2009-4-13130Hewitt Associates65[DocID]
辅导框架的五个步骤明确目的和期望对存在问题达成共识寻找对策制定行动计划跟踪并肯定成绩2009-4-13131辅导讨论的框架1: 明确目的和期望--当你开始一项辅导讨论时，你需要明确你的期望向对方了解讨论的时间/地点是否适宜让对方大致了解你想讨论什么如果是进行改正行为的辅导讨论，那么这是一个向对方保证你想提供帮助的机会2009-4-13132Hewitt Associates66[DocID]
辅导讨论的框架(续)2: 对存在问题达成共识—这意味着就目前的问题达成共识在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创造一个对问题表达不同看法的机会保证双方拥有相同的信息/“步调一致”如果恰当的话，能够帮助双方认识到对现状采取一些行动的必要性2009-4-13133辅导讨论的框架(续)3: 寻找对策—当你们就现状达成一致后，你可以探索解决问题的可能性请注意:–提开放式问题，以鼓励交换看法–注意聆听，然后表达你的看法–探索新的行为，以达到期望的结果2009-4-13134Hewitt Associates67[DocID]
辅导讨论的框架(续)4: 制定行动计划—目标：就下一步如何走，以及如何达到双方所希望的结果达成一致决定:行动步骤怎样衡量结果需要何种支持安排跟踪的时间2009-4-13135辅导讨论的框架(续)5: 跟踪并肯定成绩—通过双方不断的接触，反馈和辅导自然地成为工作的一部分，而不是年度绩效评估中的一年一次的行为。2009-4-13136Hewitt Associates68[DocID]
辅导的五个关键技能体贴询问支持反应肯定重申面对对方挖掘足够的信不做任何定论正面倾听保持融洽的眼息鼓励理解神接触点头表示赞成避免分神2009-4-13137绩效反馈的定义让员工真实、客观、全面的了解他们做得怎样2009-4-13138Hewitt Associates69[DocID]
反馈本来就是对绩效水平的沟通，缺少反馈的组织，绩效水平将难以提升缺乏绩效的三个首要原因（翰威特1996、2001年的研究）拙劣的或不充分的绩效反馈没有绩效标准缺乏明确的绩效目标对绩效影响力最大两个因素（企业领导委员会调研，2002）管理者协助员工寻找工作中所存在的问题的解决方法管理者认可员工取得的成绩，并给予奖励2009-4-13139反馈是给员工最好的礼物双向Goes Both Ways需要时任何人均可发起Initiated by Anyone关注行为及结果Focused on Behaviors and Results经常、及时Timely and Frequent具体的Specific2009-4-13140Hewitt Associates70[DocID]
反馈的类型正面的认可优良的绩效具体的，即时的，注重结果的负面的以毫无建设意义的方式指出可能的问题使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落建设性的以建设性的方式提供信息或作出评估2009-4-13141反馈的方法与途径行为具体事例结果行为：描述你想侧重的具体行为具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例——你观察到的或别人报告给你的事例结果：描述行为的结果2009-4-13142Hewitt Associates71[DocID]
三段式的反馈方法行为行为“最近你的报告中有些错误。”“我注意到你已经重新整理了归档系统。”具体例子具体例子“在你上一次的报告中，人员构成数据有错误，苏珊不得不停下自己的工“昨天我给一位客户打电话时，作来改正那些错误。”需要马上找到他们的文件。由于你们的新归档系统，我很容易地结果就找到了。”“这些错误影响了小组的工作进展。”结果“找文件容易多了。”2009-4-13143反馈举例正面反馈的举例建设性反馈的举例“你的报告做得非常好(行为)。”“你好象按时完成周报有些困难行为(行为)。”“上周五上午我收到的那份，是我见过的最清楚的显示月度销售比如说上周五，我直到5点才具体事实额的报告格式(具体举例)。”拿到报告，而这已是四周以来的第三次了(具体举例)。“听说管理层将在全部门内采用结果这种新的格式(结果),谢谢。”结果，我直到周一才将我的报告交给管理层(结果)。2009-4-13144Hewitt Associates72[DocID]
反馈中的“要”与“不要”要：不要：维护员工的自尊心提供频率不适当的反馈真诚地告诉员工他们哪些做得好、哪些做得不好提供没有针对性、不明确的反馈平衡正面反馈和建设性反馈提供建立在老的/历史信息上的反馈客观、诚实、全面提供虚假反馈具体，并且在提出建设性反馈时，提供可选解决只注重好的或不好的行为方案用“总是”和“永远”这样的词保证反馈是即时的具有同理心，让员工知道你理解员工的感情并了解他们为什么有那样的感觉2009-4-13145接受反馈拒绝愤怒震惊漠不关心2009-4-13146Hewitt Associates73[DocID]
案例分析请阅读分发的案例小组内部讨论(5 分钟) 和大家分享你们的思考(3 分钟)参见附件2009-4-13147从案例中学到员工坚决不同意我的反馈怎么办？员工坚决不同意我的反馈怎么办？员工对评估的内容与我发生争执怎么办？员工对评估的内容与我发生争执怎么办？员工没有任何反应怎么办？员工没有任何反应怎么办？员工开始哭泣怎么办？员工开始哭泣怎么办？员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？2009-4-13148Hewitt Associates74[DocID]
在绩效反馈时，如果...员工坚决不同意我的反馈怎么办？注意倾听员工的反应询问：“哪些地方你不同意？”回答：“让我告诉你我所观察到的事情。请帮助我理解你的观点。”与其他员工确认事实努力寻找解决办法，而不是维护你的权威2009-4-13149在绩效反馈时，如果...员工对评估的内容与我发生争执怎么办？冷静回答：“我不想与你争吵—我们能不能坐下来冷静地讨论，以便我了解你的想法？”讨论解决问题的办法：什么才是看起来合理的解决办法？拒绝被辱骂：建立表达愤怒的基本规则安排在双方都冷静的时间继续讨论建议员工书面说明其对事实的看法2009-4-13150Hewitt Associates75[DocID]
在绩效反馈时，如果...员工开始哭泣怎么办？不要惊慌不要急着说什么，可以沉默片刻递上面巾纸员工平静下来后，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？让员工休息片刻不要因为员工的哭泣而改变事情的性质2009-4-13151在绩效反馈时，如果...员工没有任何反应怎么办？鼓励员工表达看法--“我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？”与员工一起验证你所观察到信息向员工说明谈话的目的回顾过去员工的沟通表现与行为进行对比，分析原因引起员工感兴趣的话题寻找其它沟通渠道(书面沟通、其他上级领导)2009-4-13152Hewitt Associates76[DocID]
在绩效反馈时，如果...员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？不要立即反驳！探讨事实，确定员工所说的有多少是真实的尝试理解员工对你的期望重新解释共同制定的目标，回顾绩效问题，给予具体明确的例子重新审视你对员工能力的期望和评估，明确自己在做什么坦诚有助于赢得尊重，建立信任2009-4-13153双向沟通模式解码编码反馈提供者发送者渠道接收者反馈接受者反馈2009-4-13154Hewitt Associates77[DocID]
Q & A问题与回答2009-4-13155谢谢！翰威特咨询公司2009年4月To protect the confidential and proprietary information includedin this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates Associates78[DocID]
