（金融保险）瑞典商业银行
的灵捷管理之道
瑞典商业银行的灵捷管理之道
表面见来，瑞典商业银行（SvenskaHandelsbanken）的全球 CEO古朗然（LarsOGr卬
stedt）和其他银行家且无二致：身材瘦高、衣着整洁、表情严肃。但这且不妨碍他掌管着
全球金融业中最“独特”的壹家银行。
若以总资产量计，总资产为 1660亿美元的瑞典商业银行仅为全球银行业的第 82位，尚
不足花旗银行（万亿）之零头。虽然相比多数美国同行，其创建于 1871年的历史可谓
古老，但在资本主义制度率先勃兴的欧洲，亦不乏同样高龄者。
令古朗然充满自信的，是瑞典商业银行在高力度控制风险下，仍能保持杰出的资产回报
率。1月 8日首次来到上海时，古朗然以壹组数据说明自己和花旗银行“不相上下”：其不
良资产（Non-PerformanceLoan）率常年保持在 1％左右，2002年 12月 31日结束时更是只
有 %，而花旗银行的不良资产率为 %。权益回报率（ReturnofEquity）比方面，瑞典
商业银行为 %，花旗银行为 %。需要指出的是，花旗银行的成绩很大程度上赖于其
巨大的规模而带来的成本优势，而同样采取其管理结构的同行无人能取得相同的成绩。
和花旗及多数银行“中央集权”，分支只负责执行不同，瑞典商业银行采取壹种名为“教
堂塔”（ChurchTower）的运营原则。其核心理念为：和壹个特定 X公司距离最近的分行将
承担对该 X公司所有的责任。依此原则，即使对于壹家巨型跨国 X公司，仍由和该 X公司总
部距离最近的分行经理对其所有业务持最终决策权。
就仿佛爬到城市教堂顶端鸟瞰整个城市，每个分行经理都应该能够最敏感地体察其客户，
这让瑞典商业银行总能从终端处作出反应。根据教堂塔原则，壹个 X公司的所有额度都由和
该 X公司有客户关系的分行经理决定和控制。如果其他分行打算和某个 X公司的分支机构有
业务往来，必须首先得到和 X公司有客户关系的分行同意。在获得批准的情况下，主要负责
的分行将把壹定信贷额度分配给其他分行。
“我们不以产品和销售为目标”，古朗然称，其壹切工作是围绕对客户服务展开的。对
于正在积极探索海外扩张的中国银行业而言，这壹操作方式颇具模仿价值。但古朗然也坦率
指出，这且不容易被模仿。其核心所在，是这种分散管理的体制下的企业文化：形式上的条
约被尽可能降低到最少，原则重于流程。
相应的，是后台管理流程的默契配合：瑞典商业银行且无传统的预算体系！古朗然坦言：
“预算更是壹个谈判的结果，而不是准确预测的结果”，其直接效果且非其他，而是“降低
灵活性和决策性”。鉴于此，瑞典商业银行以严格的财务制度取代预算流程，“随时随地地
商讨未来”，而其财务体系的基础是“有效的财务监管系统”和“中央信用体系”。
这壹切，都让瑞典商业银行仿佛恐龙世界的壹只哺乳动物：虽然个头远小于庞大的对手，
但因其灵敏，也获得了自己的生存空间。
GE:我注意到，1990年代初，瑞典商业银行的权益回报率（ReturnofEquity）大幅下降，
甚至呈负数，这是为什么？你们做了什么，将业绩重新提升上去？
古朗然(以下简称古):1989年后，瑞典政府决定逐步放开金融市场。结果是，放松管制
后，所有银行的不良资产均爆增——这壹情况类似今天中国银行业正经历的。当时瑞典政府
全权接管了壹家大银行，然后逐壹将其他壹些不良资产情况严重的银行都归且入这家银行。
1989年金融改革之前，瑞典大约有 15家比较大的银行，但在这场金融危机结束时，只剩下 4
家主要银行。
瑞典商业银行的股东回报率也是因此大幅下降的，不过我们恢复的很快，不到俩年的时
间就又实现 10％的回报率。其实，在这个阶段，我们没有做什么特别的事情，我们只是坚持
以前的运营模式。企业面临危机时，很多时候需要耐心再耐心，且且自信。
GE:你所谓的“以前的运营模式”应该就是瑞典商业银行特有的“教堂塔式结构”，但
既然它如此成功，为什么没有成为今天的全球银行业的主流模式呢？
古:这是壹种和主流银行模式完全不同的企业结构，就是说其他的银行都不是按照这种
模式建立起来的，想壹下子调整成教堂塔式结构是不可能的。这需要很大的勇气。事实上，
我们也很难被复制。
GE:那么教堂塔式结构是瑞典商业银行创办之初即确立的模式，仍是什么时候开始采用
的？
古:我们也不是先天的。1970年代以前，瑞典商业银行的运营模式和其他所有银行是壹
样的。但 1960年代末期，我们遭遇了严重的运营危机，这让我们换掉了当时的高层，请来
了 JanWallander担任总裁。他意识到，瑞典商业银行出现危机的最大问题是对风险缺乏监
控能力。在他的 8年任期中，他全面调整了我们的管理体制和运营模式，于是就有了今天的
瑞典商业银行。
GE:你们似乎将你们的全部成功归结为教堂塔式结构的成功，难道这种运营模式从未给
你们带来过麻烦吗？
古:当然有！最大的问题是，这种模式需要大量的人才储备。其他银行的精英都集中在
总行，但我们最优秀的员工分散在各个“教堂塔”。网点越多，你就需要越多的优秀人才。
所以我们的人才提升机制和管理机制也是围绕此展开的：你必须让你最好的员工愿意待在各
个分行，你仍得对他们有效监管。
其次是，由于我们的各个“教堂塔”是独立运营的，壹旦有壹个需要在全部网点内快速
行动的决定，那些总行统管分行的银行就比我们更容易执行。
GE:既然教堂塔的负责人才是瑞典商业银行的关键，你为什么没有做其中的壹个，而成
为银行的全球 CEO？
古:我从 1983年来到瑞典商业银行，做过许多职务，只是因为我对于银行整体的理念及
模式表达的比较好，才成为全球 CEO。对于壹家银行而言，壹个能够有效将其理念传达出去
的角色也很重要。
GE:教堂塔式结构的壹个特点就是，每个教堂塔负责它所在区域内的客户的全部业务。
就是说，它是针对具体客户的，而其他银行都是按业务划分客户。后壹种商业模式的优势是，
壹旦在某种业务上有所创新，就能够被广泛复制。那你们针对某壹个具体客户进行业务创新
后，是否很难被复制？
古:不是这样的，虽然某种具体的业务创新或许是很难复制的，但为什么做此种创新，
怎样创新，怎样最好的服务客户，这些经验本身是能够广泛复制的。教堂塔式结构的优点很
明显，就是能够提供给具体客户最贴心的服务，而壹旦发现这个客户有问题，我们也能够立
刻把对它的贷款停掉。将这种经验复制出去，就够了。
GE:你刚才曾说做企业应该耐心，但你又说发现不好的业务，要立刻叫停——这俩者如
何协调？
古:这是要区别对待的。你知道，瑞典有很多有百余年历史的国际级企业，他们都跟瑞
典商业银行打过很多交道，能够说，我们是共同成长起来的。对于这些信誉比较好的“老朋
友”，他们历史上也出现过壹些危机，这个时候，如果他们坦诚的将问题告诉我们，且告诉
我们他们需要的时间以及会采用的手段，我们会鼎力相助的。但如果是壹些信誉比较差的企
业，他们又试图遮盖自己的问题，壹旦发现他们的运营有不好的情况，我们就会果断地停止
给他们贷款。
