产品管理产品规划关于集团管控
的产品及客户型组织
基于集团管控的产品及客户型组织
导航图
第一节产品及客户型组织概述
1、产品型组织
产品型组织概念
产品型组织最早于 1927年为美国一家化妆品公司所采用，以后许多厂商，尤其是食品、
肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。例如，通用食品公司在其“邮寄部”就采取产
品管理型组织，设了若干独立的产品线经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产
品线中，又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养
粮食产品经理之下又辖若干品牌经理。
产品型组织结构是指以公司主要产品的种类及相关服务的特点为基础，设立若干产品部。
每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，由公司任命一名副总
裁挂帅，负责该产品或产品线在该区域范围内的生产、营销、开发和计划等全部职能活动，
并直接向公司总经理报告的组织结构。
如果区域范围为全球内的，则该产品型组织结构为全球性产品组织结构。每一个项目都
是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经
理共同控制。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销
组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。
图 1产品型组织结构示例
产品型组织特点
产品型组织概况起来具有如下特点:
1)业务部门围绕产品或产品类别建立
2)每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程
3)支持服务在每个部门同时存在
产品型组织的关键业务驱动要素
1)以产品为中心
2)对不同的客户提供多种产品
3)较短产品和开发周期
4)机构、职能的精简，外包
产品型组织的优缺点
1）产品型组织优点
产品型组织结构的优点是具有较大灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结
构上增加一个新的产品系列部就行了。
有助企业对各个产品系列给予足够的重视，由于每种产品都有相对应的产品经理负责，
所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略。
体现了分权化的经营思路，有利于调动产品部经理的积极性，产品经理对于市场上出现
的情况反应比专家委员会更快，可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合。这种组织形
式着重对国内和国际业务进行统筹安排，产品经理关心的是整个部门的总利润，而不论利润
来自国内还是国外，使企业各部门的注意力集中与产品技术和产品市场上，促进了新产品的
研发和国际市场的开拓。
增加产品的种类，细分产品，提高产品的差别化程度。
可以实现针对不同产品的会计核算，发现潜在的成本控制点和利润产生点。
2）产品型组织的缺点
产品型组织也有缺点，若缺乏整体观念，各产品部之间会发生协调问题，会为保持各自
产品的利益而发生磨擦。
这种组织形式意味着企业随产品种类的不同而在任何一个特定的地区建立多个机构，导
致机构设置重叠和管理人员的浪费，导致产品知识分散化。
产品经理们需要协调和各个部门的关系，否则有碍他们有效地履行职责。
企业内的资源不能有效共享。由于按产品划分部，且各部相对独立的运作，企业内部的
资源共享度低，规模经济和范围经济都将受到限制。
2、客户型组织
客户型组织概念
客户型组织结构是指围绕公司的客户群体进行业务部门划分的组织结构。公司的每一个
部门都是一个利润中心，负责整个业务流程。
一般而言，当企业进入成熟期后，组织结构则需要更加满足开发现有客户潜在价值和强
化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就
是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建
自己的组织结构的原因。
图 2客户型组织结构示例
客户型组织特点
客户型组织概况起来具有如下特点:
1）业务部门围绕客户群建立
2）每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程
3）支持服务在每个部门同时存在
客户型组织关键业务要素
1）主要客户群
2）对不同客户群的独特服务
3）采购谈判能力增强
4）快捷的客户服务
5）机构、职能的精简，外包
、客户型组织的优缺点
1）客户型组织的优点
• 在客户心目中形成差别效应
• 公司非常了解客户，从而形成竞争优势
• 促进在部门间的竞争
• 容易考察与客户有关的业绩指标
• 按市场划分实现专业化
2）客户型组织的缺点
• 潜在的重复工作
• 可能会产生多套系统
• 不利于知识和信息的共享
• 可能缺乏对当地需求的反应
• 可能出现不相兼容的系统
• 可能影响规模效益
• 可通过建立混合结构减轻部分风险
3、产品客户型组织结构与职能型结合
客户/职能型矩阵
客户/职能型矩阵主要特征：
• 业务单元根据客户群来组织
• 这些业务单元负责各自损益
• 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理
汇报(虚线)
图 3客户/职能型组织结构示例
产品/职能型矩阵
产品/职能型矩阵主要特征
• 业务单元根据产品来组织
• 这些业务单元负责各自损益
• 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理
汇报(虚线)
图 4产品/职能型组织结构示例
第二节产品及客户型组织管控优势
1、产品型组织优势
（1）部门设置分类
• 职能型
• 产品型
• 客户型
• 地理分布型
• 矩阵型
（2）产品型的结构适用对象
• 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）
• 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发
• 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）
• 该产品的规模可用利润中心模式运作
（3）产品型的优点
• 有利于围绕该产品的业务发展
• 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式
• 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮
2、客户型组织优势
（1）部门设置分类
• 职能型
• 产品型
• 客户型
• 地理分布型
• 矩阵型
（2）客户型的结构适用对象
• 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）
• 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策
• 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）
• 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人
员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）
• 客户要求变化大，产品周期短
（3）客户型的优点
• 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织
• 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商
有专职部门服务）
• 有利于积累行业知识和客户经验
第三节产品及客户型组织体系构建方法
1、产品及客户型组织体系构建七步法
• 根据集团战略明确组织发展方向
• 确定组织设计原则
• 明确产品客户型组织结构
• 部门职能梳理与整合
• 组织部门权限划分
• 组织运作机制设计
• 组织变革过渡方案
2、产品及客户型组织体系设计与落地基本原则
• 必须基于集团战略确定组织设计的基本原则与管控模式
• 组织设计遵从“整体设计、分步实施”原则，结合集团产业发展战略与业务扩张需
求阶段性落实管控体系
• 进行组织规划与设计，通过产品或客户分类运作进行战略统一与资源掠夺
• 最后设计组织运作机制、制度体系设计与保障办法全面推动组织体系落地
第四节产品型/客户型组织的应用——联合利华的混合组织结构
纵观现代企业的发展，我们会发现单独采用产品型组织的企业是比较少的。多数企业都
是具有混合制的特征，联合利华中国有限公司的组织结构就体现了产品型基础上的混合制特
征。
联合利华在中国的历史可追溯至 80 年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有
限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力
的目标，并取得了显著的进展。从 1986年至今，联合利华在中国投资 10亿美元，引进了多
项先进的专利技术，直接雇佣了超过 5,000 名中国员工，间接提供了超过 20,000 个就业机
会，年纳税近 10亿元人民币。
联合利华在中国的业务主要分为两块：
家庭及个人护理用品：主要品牌包括奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲和
舒耐。
食品：主要品牌包括家乐、立顿、和路雪等。
经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。
为实现公司在中国长期发展的承诺，从 2000 年起，联合利华开始了在中国的新的战略
布局：以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。联合利华在合肥的生产
基地自 2002 年投产，生产范围涵盖家庭及个人护理产品、以及茶叶加工。目前合肥工业园
已成为联合利华全球最大的生产基地之一，现出口 14个国家，成为了真正的全球供应中心。
随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联
合利华全球出口原料及成品。
2006年，联合利华在上海市长宁区临空园区的总部办公楼正式落成，作为其大中国地区
总部，一批联合利华亚非区及全球的管理机构也落户上海，使得上海地区总部真正具有全球
功能。2009年，联合利华全球研发中心紧邻中国地区总部大楼正式落成。该中心占地 3万平
方米，投资近 1亿美元，注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以
使联合利华的产品更适合中国消费者。同时，利用中国丰富的中草药资源和中医药理论为全
球新产品研发提供方向。
图 5联合利华基于产品型的混合组织结构
综合来看，联合利华在中国采取的是典型的基于产品型的混合组织结构，这种组织结构
综合考虑了地区、产品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加贴近中
国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”战略的推行。
小结
一、根据产品的种类及相关服务的特点设立若干产品部，这就是产品型组织。这类组织
比较适合于产品种类较多，且差异化较大的企业。产品型组织的业务部门围绕产品而成，因
此它具有产品调整灵活、产品开发周期短、产品容易差别化等优势。
二、客户型组织是根据企业所服务的客户对象进行部门划分的一种组织结构。这种组织
结构比较适合于需要进行客户价值深度挖据的成熟期企业。因此，它具有贴近客户、贴近市
场的优势。
三、从管控的优势来看，产品型组织有利于权利下放，同时针对不同的企业采用不同的
管理模式；有利于新产品的开发和成长。客户型组织则有利于整合服务，提高综合服务能力。
四、根据企业的发展战略要求，分七步构建产品型/客户型组织，同时遵循整体设计、
分步实施等原则，设计基于供应链管理的管控体系，推动组织变革，提升供应链控制力。
五、从 2000年起，联合利华开始在中国进行新的战略布局：以上海为管理和科研中心，
以安徽合肥等地为生产加工基地。围绕战略布局的需要，联合利华综合考虑了地区、产品、
职能等单一结构的优点，构建了基于产品型的混合制组织。
第三章事业部组织整合系统价值
导航图
第一节事业部制组织特点与发展趋势
1、事业部制组织概念
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售
等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业
部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是
一种分权式管理结构。
事业部制组织结构亦称 M 型结构（Multidivisionalstructure）,简称(M-form)，或多
部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的
子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，
其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）
只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界
定其二级经营单位的模式。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所
采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
图 3-1石化公司不同事业部制组织结构示例
事业部具有三个基本因素：
• 相对独立的市场
• 相对独立的利益
• 相对独立的自主权
事业部经营的关键要点：
• 具有一个清晰的市场定位和目标：客户、技能与经营水平、产品与服务、竞争者、
地理位置
• 负责制定其战略，以达到业绩上的目标
• 在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排
• 事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标
2、事业部制组织特点
事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式。
事业部的主要特点是:
1）针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部
2）在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理
权限
3）在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算
4）总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织
结构的稳定性
5）事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没
有支配权，不能对外进行融资和投资
6）按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司 3个中心的统一:集团分业务
责任中心—事业部独立经营，保持所属产品市场竞争优势。
3、事业部制组织的优缺点
事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实
行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；
各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、
销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体
来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立
核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被
经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨
询服务费。
通过适当分权给事业部，制定好经营绩效目标，可使公司最高管理层摆脱日常事务。
4、事业部制组织发展趋势——超事业部制
70年代中期，出现了事业部制的变种----超事业部制。其原因在于随着大企业的迅速扩
张,事业部越来越多,以通用电气公司（GE）而言，自 50年代初期共分 20个事业部,到 1967
年便膨胀到 50 多个,这使得组织的协调成本加大；而美国 70 年代的经济停滞，更加剧了企
业的困难。于是从 1971 年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了 5 个“超事业部”
（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责；事业部日常事务决策，向执行部
报告,以加强协调。1978 年 1 月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它
反映了 70年代大企业的集权倾向。
超事业部制可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力
量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有
效管理。但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。超事业部制这种组织机构形式，对规
模很大的公司尤为适宜。
图 3-2超事业部制组织结构
第二节事业部制组织的管控优势
1、事业部制的优势
表 3-1子公司、分公司、事业部三种组织形式的显著区别
子公司 分公司 事业部
概念 相对于母公司而言的，是
被母公司直接股权控制
或全资控制的企业
相对于总公司而言的，它是总公司
的附属机构
指一个公司内按产品、地
区等设立的具有相对独
立性的业务经营单位
独立
程度
独立法人企业 在法律上和经济上都不具有完全
的独立性
具有较大的经营自主权，
但不具有独立的法人资
格
具体
表现
①子公司有自已的公司
名称和公司章程；
②拥有自已能独立支配
的企业财产；
③具有自已的资产负债
表和损益表；
④可自主召开股东大会
和董事会；
⑤可以独立地以自已的
名义从事各类经营(包括
业务经营和资本经营)活
动；
⑥有进行诉讼和被诉讼
的权利和义务。
①分公司没有自己独立的公司名
称，而具与总公司使用同一名称；
②分公司不具有独立的法人资格，
只能以总公司的名义并在总公司
的委托下开展业务活动；
③分公司的资产为总公司百分之
百拥有，且不具有自已的资产负债
表；
④分公司可实行独立核算、自计盈
亏，但不能自负盈亏，而由总公司
对其统负盈亏；
⑤分公司的债务清偿责任不限于
分公司本身的资产，而是涉及到整
个总公司的资产。
①事业部只是一个企业
内部组织管理方面的概
念；
②事业部在法律上如同
分厂一样不被承认。一个
公司为扩大经营规模而
在其所在地筹建分支机
构时，为避免不必要的新
单位注册登记和单独纳
税问题，往往倾向于采用
事业部组织形式；③在经
营管理权限方面，事业部
与传统的职能部门相比，
拥有较大的经营自主权。
2、总部与事业部的定位
厘清总部与事业部定位误区：只注意分权，大力加强事业部，而忽视集权，削弱了公司
总部的高层管理，而事实上应该在集权和分权保持微妙的平衡。
一般而言，总部承担着总部决策中心、投资中心的角色，其主要发挥如下职能：
1）公司整体发展方向、目标及战略
2）资源配置及业务协调
3）事业部经营方向与范围的决策
4）事业部负责人及重要专业人员的人事安排权
5）有效的财务控制
而事业部的角色一般作为利润中心，发挥生产运营功能。
3、事业部制组织的优势
事业部制概况起来具有如下优势：
1）每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市
场出现的新情况并迅速做出反应
2）有利于公司最高领导摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各
事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益
3）由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，有利于培养全面管理人
才，为企业未来发展培养干部
4）事业部作为利润中心，既有利于建立衡量事业部及其经理工作绩效的标准，进行严
格考核，也使得公司高层领导易于评价各种业务对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发
展的战略决策
5）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此增强企业活力，促进企业发展
各事业部自主经营、责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件
下，高层领导的管理幅度可以适当扩大。
第三节事业部制组织体系构建
1、事业制型组织体系构建七步法
• 根据集团战略明确组织发展方向
• 确定事业部制组织设计原则
• 明确事业部制基本框架
• 部门职能梳理与整合
• 组织部门职责权限划分
• 组织运作机制设计
• 组织变革过渡方案
2、事业部组织体系设计应体现出如下特点
• 针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部
• 在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理
权限
• 在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算
• 总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织
结构的稳定性
• 事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没
有支配权，不能对外进行融资和投资
• 同时在权限设计式必须保障总部拥有对事业部高层领导的任免权以及对高层领导的
奖惩权，如事业部副总经理以上的领导均有集团总部任免，对事业部高层领导的激励政策和
考核奖惩办法由集团总部负责制定等规则与制度来保障总部对事业部的重要人事任免权
第四节事业部制组织应用
1、中石化
（1）中石化简介
中国石油化工股份有限公司是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备
销售网络、境内外上市的股份制企业。中国石化是由中国石油化工集团公司以独家发起方式
于 2000 年 2 月 25 日设立的股份制企业。中国石化于 2000 年 10 月 18、19 日分别在香港、
纽约、伦敦三地交易所成功发行上市。截至 2009 年底，中国石化集团公司持股占 %，
外资股占 %，社会公众股占 %。
中国石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共 80 余家，包括油气勘探开
发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸等企业和单位，经营资产和主要市场集中在中国
经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。
从一成立开始，中国石化便建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专
业化经营的事业部制管理体制。
（2）中石化事业部管理体制构建背景
上世纪 90 年代末期，世界范围的产业结构调整和国际资本重组此起彼伏，国际大公司
经济实力越来越强、核心业务越来越突出、整体竞争力越来越强。在经济全球化的趋势下，
国内市场的国际化竞争也日趋激烈。
中国石化集团经过业务、资产、财务、机构、人员的重组，2000年 2月集中主业和优质
资产创立中国石化股份公司。同年 3 月，新星石油公司整体并入石化集团。2000 年 10 月中
国石化在香港、纽约、伦敦发行 H股，2001年 8月又在上海发行 A股，成为国内惟一在境内
外四地上市的公司，共募集资金 404亿元，实现了股权结构多元化，新星公司改组后进入股
份公司。
随着经营业务的不断扩大和上市的驱动，中石化迫切需要一个更加高效的组织结构保证
其经营活动的顺利开展。
（3）中石化采用事业部制的主要考虑
①只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施
②一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资
本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用
③一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政
策和控制制度得到贯彻执行
④一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业
务基础方面具有特色的各自的业务领域中
⑤一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任
（4）中石化事业部制管理体制变革过程
①确立变革原则
图 3-3中石化事业部制变革原则
②打造公司高层团队
中石化决定组织结构中最高管理层将由董事会、首席执行官、首席运营官、各事业部的
领导和财务总监组成
图 3-4中石化公司高层团队构建
③采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层
具体而言，中石化集中管理的组织结构具有如下要点：
1）执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示
2）各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能
中心而不是向相关的事业部/业务部负责
3）在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事
业部运营和业务组合进行管理的决策权
4）有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行
5）在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部
的职能领导负责
6）将严格限制违反政策的行为
④理清执行委员会职责
每一个事业部配置一位执行副总裁负责管理，执行委员会由首席执行官领导，整体负责
管理公司的经营和绩效。
图 3-5中石化执行委员会职责
⑤中石化最终设计出以下详细的组织结构
图 3-6中石化变革后的组织架构
（5）中石化事业部制变革的效果
表 3-2中石化事业部制变革前后对比
变革前 变革后
• 公司总部职能中心对生产管理局和其他子公
司的管理十分松散
• 而组织结构调整之后整个上市公司共同的职
能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监
和人事总监进行管理
• 在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直
接向公司总部职能中心的领导汇报工作
• 研究和开发的职能将属于事业部
• 在公司总部职能中心内海设有专门负责新业
务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作
• 随着组织架构的调整完
成，公司总部职能中心从中石
化集团内分离出来
• 公司总部职能中心的许
多职能得到在事业部或业务部
内实施（并具有相对更多的自
治权）
（6）中石化事业部制管理体制的启示
①在设计事业部制管理体制时，要兼顾总部职能中心与事业部的关系与职责权限
图 3-7组织设计中兼顾总部职能中心与事业部的关系与职责权限
• 公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目
标
• 公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和
质量管理的持续改进
• 最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次
上保留有限的人员
总部职能中心
公司总部必须对各总部职能进行直接控制
• 事业部的总部职能部分将首先向
公司总部相关职能中心领导报告，
然后向所在的事业部业务领导报告
• 业务部的总部职能部分将首先向
事业部相关职能中心领导报告，然
后向所在的事业部业务领导报告
• 事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考
• 公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专
业和策略性的指导
• 事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行
• 对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或
业务部负担
这种管理结构可能存在的风险
• 由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会
抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触
• 如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重
新试图建立自己的职能体系
• 如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面
造成不良影响
• 考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不
是中石化的管理重点
②中石化总部职能中心的改革也是其实现组织内的运转效率与各部门间或层级间的沟
通更为顺畅的重要保证
中石化总部职能中心与传统职能中心的区别：
1）在公司总部职能中心内设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工
作。
2）整个上市公司共同的职能都将重新分组，并由财务总监、信息总监、行政总监和人
事总监进行管理
3）改变现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散的
状况
4）尽管在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇
报工作。
③在事业部制组织结构里，公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色
图 3-9事业部制中公司各级组织的分工
例如，炼油事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售
成品油
炼油事业部的主要活动：
• 为石化业务制定远景目标、策略和业务计划
• 获取用于加工的原油
• 将原油提炼为具有附加价值的产品(燃油、润滑油等等)
• 维护并开发炼油设施
• 开发并优化供应和分销网络
• 将产品销售给批发商、商用和零售客户
• 开发并优化零售网络
• 管理支持活动(收费、信用、收款、存货管理、价格管理等)
与传统架构的区别：
• 传统上，业务运营是按照地理来划分的，炼油、营销和石化等其它运营活动
是混在一起的
• 新结构将炼油和营销业务结合在一起，并直接向炼油/营销事业部领导层汇报
工作
• 炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交易和运输以及后勤部门(从石化事
业部中分离出来)
• 交通专用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和润滑油(从石化部门中分离
出来)的销售和营销，将包括与产品供应、交易和运输以及后勤部门有关的所有
运营活动
• 与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作
④在进行事业部组织结构调整过程中（公司上市准备过程中），中石化通过阶段性的实
施计划作为体系建立成功的保障----即阶段性的转型
1）在第一阶段，对事业部和公司总部职能中心进行详细的设计和人员的任命，同时，
生产活动将暂时在综合几个部门的基础上运营
图 3-11建立上市公司
第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立即进
行明确的分离。
2）第二阶段：将在下属炼化分公司一级把组织结构和管理分成炼油运营单位和石化运
营单位。
图 3-12第二阶段的报告关系和行动
3）在第三阶段，石化运营单位将再次细分为向相关业务部报告的以产品分类的运营单
位
图 3-13第三阶段的报告关系和行动
现在，中石化的经济实力和抗风险能力处于大型公司前列，假如没有一个
“合身”的组织结构，中石化要想取得这样的成绩几乎是不可能的。
• 中石化总部职能中心的改革也是其实现组织内的运转效率与各部门间或层级
间的沟通更为顺畅的重要保证；
• 采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层，成立执行委员会，
负责管理上市公司的经营和绩效；
• 对总部职能中心及事业部进行重新设计，变革后的中石化由三大事业部构成，
分别是处于经营过程上游的勘探/生产事业部与处于中下游的炼油/营销事业部
与石化事业部。
由此以来，各事业部的经营侧重点十分明确，从而在很大程度上避免了有可
能出现的集团内部各事业部之间的不当竞争，有效的规避了公司内耗。
2、通用汽车公司
（1）通用汽车公司事业部制构建背景
20世纪初的并购战略使得通用汽车领导权完全集中在少数高级领导人身上，然而事与愿
违，这种组织形式造成了公司各部门经营状况混乱的局面：
• 1908 年，杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了通用汽车公司，其后大规模收购取
得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他 6 家轿车公司、3家卡车公司和 10家零部件公司的控股
权或相当比例的股份。
• 通用汽车公司规模的迅速变化势必会带来协调与控制的困难，但是杜兰特并没有采
取相关的措施强化管理控制。1910年 9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。
• 1911年至 1915年，公司的新管理层采取了种种手段试图走出内部管理的混乱，但没
有取得实质性的改善。
• 1916 年，杜兰特再次入主通用汽车公司，他的基本经营思想仍然是以扩张来抵消经
营的困境。
• 1918年至 1920年，通用汽车公司展开又一轮大规模并购，但杜兰特依旧实行放任式
管理，各个下属公司都是“独立王国”。此时的通用汽车公司，外表虽然很强大，内部却混
乱不堪。
• 1920 年下半年，汽车市场发生波动，各子公司的预算严重超支，汽车库存量开始大
量增加，随之而来的是公司股价大幅下跌。杜兰特不得不再次辞职，由杜邦公司的董事长皮
埃尔·杜邦接任总裁一职。
带来内部管理混乱和总被被架空两大问题，致使通用汽车在 1920-1921年的经济危机中
摇摇欲坠：
管理混乱：
• 不清楚总公司拨给各部门的款项或各部门手中的款项有多少
• 不清楚各部门对总公司的贡献值的正负和相对地位
• 不清楚各部门效率高低
• 不清楚增长点在哪里
• 不清楚资金的投向何处才是有利的
总部被架空：
• 各部门自己销售产品，自己管理现金，有自己的银行户头
• 总公司无法在各部门之间进行资金的调度
• 总公司的支出由会计部门派人到殷实的部门去要
• 各部门总想使自己的现金收支平衡得越牢靠越好。因此总希望拥有比实际需要多得
多的现金
• 各部门对供应品盲目采购导致库存增加
• 各部门具有盲目乐观的销售增长倾向
（2）通用事业部制组织变革过程
斯隆在《组织研究》报告中，建议将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门，提出了
新事业部制的主张和原则：
• 斯隆的总体主张：在总部的控制和检查下，实行分权管理和经营
• 对生产活动：专业化基础上的分工，分权管理
• 对各事业部经营活动：总部进行统一协调和控制
• 斯隆提出的两条原则：作业单位分权化：每一作业单位的主要经理人员的职责应该
不受限制。即，由主要经理人员领导的每一组织应具有完备的必要职能，能充分发挥其主动
性并得到合理的发展；参谋服务部门集中化：某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行
恰当协调是绝对必要的
针对通用汽车各事业部各自为政的问题，斯隆改革的主要目标是建立一个能够有效行使
必要职能的公司总部：
斯隆改组计划的目标：
• 明确定义构成公司的各个事业部的职能不仅仅是各事业部之间的职能，还包括事业
部和总部之间的职能
• 为了确定总部的地位并协调好总部与整个公司的关系，总部需要行使必要而合理的
职能
• 将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及首席执行官手中
• 尽量限制向总裁汇报的事业部执行官的人数，保证总裁能够更好地指导公司的总体
政策，而不是陷入本可以授权给事业部执行官处理的低重要性事务之中
• 在每个事业部中为其他事业部提供建言的渠道，使各个事业部都能以对整个公司有
所助益的方式发展
（3）参考杜邦化学公司的经验，斯隆依据“分散经营、协调控制”的原则，对通用汽车
的组织结构进行事业部制改造
图 3-14通用汽车的组织结构改造
（4）虽然事业部首席执行官有权制定其部门所有政策，只服从总裁的管理控制，但为了
实现总部目标，斯隆前瞻性的采取了如下控制措施：
首先，公司总部的财务委员会对各事业部进行财务控制，以避免再次出现类似于 1920
年的财务危机。
其次，公司总部掌握政策制定权，各事业部首席执行官可进入公司总部相关政策制定机
构兼职。
第三，为协调各事业部的行动，共享相关资源和信息，建立各事业部间委员会和事业部
与总部间委员会。
第四，设立新的管理层级——“集团经理”，不直接参与各事业部的运营，协助公司总
部、董事会和总裁制定相关政策，协助事业部执行政策。
第五，公司总部设立“参谋机构”，目的是为运营管理处的首席经理就有关技术和商业
性质的问题进行研究，这种研究对所有的业务起到重要的指导作用。
（5）通用汽车事业部制变革的成效
①经过四年多的努力，GM实现了分权的事业部制组织结构，并制定出总部与事业部制间
的权力制约关系。
基本结构与特点：
• 各事业部经理对本单位的制造、销售、财务和工程人员拥有绝对的行政控制权
• 总公司设立财务委员会和经营委员会，对各事业部的生产经营活动进行指导与控制
• 总公司设立综合顾问部，在采购、工程、研究与开发、保险、法律、房地产、销售
和广告等专业问题上为分权化的各个事业部提供帮助，但明确规定参谋人员只有建议权，没
有直接权力
• 总公司设立财务和会计综合参谋部，通过总经理来协调各事业部的财务活动
表 3-3总部与事业部的集分权
集权的具体内容
（总部的权限范围）
分权的具体内容
（事业部的权限范围）
• 集中管理资金：统筹现金收支（超过 100
万美元的资本支出必须得到财务委员会的批准）、
资本筹措等；
• 统一采用与变更会计制度；
• 高级雇员管理：超过一定工资水平的高
级管理人员的雇用及其工资变动，一定级别以上
人员的罢免等。
• 产品的规格、色彩、基本特
征、销售方式；
• 一定范围内的产品定价；
• 工人及低级管理人员的雇
用和工资。
②自从斯隆实行事业部改革之后，通用汽车公司一举超越福特汽车，成为美国乃至世界
汽车产业中的翘楚，在《财富》500强中也名列前茅。
多年来，通用汽车公司的管理组织机构虽然经常变动，但它所依据的分散经营、协调控
制这一原则，却没有什么重大变化。无非是有时分散经营多些，有时集中管理多些。一般来
说，在经济繁荣、发展迅速时、公司各事业部的分散经营要多一些。反之，在经济萧条、市
场不景气、生产下降之际．总公司的集中管理就多一些。
小结
一、根据产品、区域和客户特性，事业部制将采购、研发、销售等结合成了一个相对独
立的单位。事业部制具有相对独立的市场、利益和自主权三要素。因此它比较适用于规模庞
大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
二、事业部制具有集中决策、分散经营的特点。分级管理、分级核算和自负盈亏的特性
使事业部成为较大经营自主权的利润中心。总部也因此得以从日常经营的活动中解脱出来，
专注于重大决策、投资上，成为公司的决策中心、投资中心。
三、梳理清晰总部与事业部的定位之后，企业的组织管理变得通常，总部决策功能被放
大、事业部的经营灵活性被提升、业绩考核的对象得以明确，企业系统价值在分工整合之下
得以放大提升。
四、对于一个多元化发展的大企业而言，立足企业的发展战略，结合自身业务特征，利
用七步法构建适合于企业自身的事业部制组织，有序推动组织变革。
五、通用在 20 世纪初的组织管理危机在斯隆的事业部制的主张下得以化解，企业发展
也得以再一次实现大跨越。中石化通过事业部制的构建，实现了总部分离与功能的强化，未
来的发展充满期待。作为一种现代企业组织形式，事业部制不仅突破组织规模的限制，也突
破了专业化的限制，作为具有很强适应能力的事业部制值得在大企业中推广。
第四章多维矩阵组织释放协同效应
导航图
第一节矩阵制组织特点与发展趋势
1、矩阵制组织概念
矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任
务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩
阵式组织。”
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大
特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，
再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。是把按职能划分的部门和按
项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职
能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保
证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行
工作。
矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品
线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织
内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，
强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线经理都可以更好了解客户需求，提
供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。
现代企业管理提倡从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理结构也随之逐渐壮大。实际
上，美国众多大型企业在过去的 50 年里不断在进行组织结构方面的调整，从高度集权的功
能组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略业务单元（SBU），最终成立结合产品事
业部和地区机构的矩阵式组织结构。
2、矩阵制组织的特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品
（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部
门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构
形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负
责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织
结构非常适用于横向协作和攻关项目。
3、矩阵结构的优缺点
采取矩阵管理的第一个目的，是基于专业化的考虑。组织中任何一位成员均非全能，仅
能在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，透过组织的设计来强化管理，让不同领域
中相对专业的成员彼此互补，以充分发挥每个人不同的专长，避开各自的弱点，进而让组织
的整体运作效能达到相对最佳化。
（1）优点
• 获得适应环境所必须的协作
• 规模经济的利用集团的无形资源：专家、品牌、技术、融资实力
• 跨产品线共享知识技能、渠道、客户等资源
• 在一定程度上保持组织灵活性，应付复杂充满不确定的环境
• 充分利用 N型组织的灵活性对矩阵式组织管理进行补充
当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依
存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的。
（2）缺点
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单
位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，
这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。
• 意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训
• 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决
• 来自于环境的双重压力以维持权力平衡
• 对管理者的要求高
第二节矩阵式组织的管控优势
1、基于母和优势的矩阵式组织结构的基本模型
图 4-2基于母合优势的矩阵制组织架构
• 董事会和专业委员会对各事业部的重大决策审批
图 4-1 矩阵制组织结构
• 总部职能部门对各事业单位的影响
• 母公司在各事业部（子公司）之间设定政策，协调人员内部知识的转移，以及内部
交易
此种组织结构是一种基于母合优势的泛矩阵式组织结构，对于具有独立法人的子公司，
母公司对子公司的管理主要通过公司章程、子公司董事会实现。
2、典型矩阵式组织
矩阵组织线条之一
图 4-3董事会和专业委员会对各事业部的重大决策审批
矩阵组织线条之二
图 4-4总部职能部门对各事业单位的影响
母公司的管理重心聚焦于产业链的整合与资源的协调，通过建立各个职能：战略管理、
投资管理、财务管理、风险控制、人力资源管理、研发技术管理、营销管理以及运营协调与
统筹，通过设立总部参谋部门，发挥专业经验和利用范围的经济性规模经济的发挥对业务单
位进行指导。
矩阵组织线条之三
图 4-5母公司在各事业部（子公司）之间设定政策，协调内部资源的共享
第三节矩阵式组织体系构建
1、矩阵型组织设计七步法
• 根据集团战略确定组织发展方向
• 确定矩阵型组织设计原则
• 进行矩阵组织结构基本框架设计
• 部门职能梳理与整合
• 组织部门职责权限划分
• 组织运作机制设计
• 组织变革过渡方案
2、建立基于战略协同的企业文化支撑矩阵式组织运作
• 营造“尊重、信任、授权、信任、授权”的企业文化
• 建立科学的授权制度、控制制度、绩效考核制度，以软性约束控制授权后给员工的
自由空间
• 责任感、团队精神、沟通能力是矩阵式组织对人才最基本的几个要求
• 建立良好的沟通机制
• 建立激励文化
• 建立全方位的个人业绩评估体系
3、识别业务的关键要素和集团特征，衡量母合优势是矩阵式组织成功的基石
图 4-6业务关键要素和母体特征
4、构建矩阵式组织结构
图 4-7构建矩阵式组织结构
组织结构以尽可能扁平化为目的，层级能少不要多。
总部：保持和发展企业核心竞争力谋取母合优势、职能专业化是建立总部管理部门的基
本原则。
事业部：以业务关键能力为线，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强
化最终成果责任的产品或业务领域。
区域公司：以区域为线，其市场具有相对独立性，经营达到一定规模，独立运作更有利
于公司事业的发展。
在此基础上，进行总部再定位，充实和完善总部职能：
•资本运作能力：包括发现独特价值的能力，资金调动能力
•强大的研发能力
•政府关系
•谈判能力
•灵活决策能力
•反应能力
•价值创造能力
•企业经营能力
•收购兼并能力
•并购后整合能力
•公司价值管理能力
图 4-8完善和充实总部职能
同时，通过企业信息系统设计支撑矩阵组织的管理。矩阵一度遭受冷遇就是因为双向指
挥、沟通不畅，而发达的现代通信技术可以为矩阵管理实施插上了 E化的翅膀，成为企业组
织结构变革的推进引擎。管理系统都可以有效支持矩阵结构使沟通更加便捷、顺畅。企业实
施矩阵式管理让企业的政策和信息共享变得非常重要，必须要有一个管理系统来支持。
并建立以协同为导向综合绩效评价体系确保矩阵组织高效运行。
图 4-9信息系统对矩阵组织的支撑
第四节矩阵制组织应用——IBM矩阵式的组织结构
翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率
先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢ
Ｍ从来不缺席。１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大
暗流给这个巨人造成了沉重的打击。每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败
退。在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。华尔街最大共
同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最
痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。ＩＢＭ
真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软
件事业。它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一
样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？
作为一个拥有 32 万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱
使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
首先，郭士纳把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫，IBM
历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户
身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户 CEO，
感动了客户也惊醒了 IBM人；第二步，郭士纳以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，
整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们
既彼此竞争又彼此合作，即使是出过 5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的
需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让 CEO 能快速掌握世界顾客需求，IBM 把决策权
由各地总公司回收到总部，但把官僚式的 8、9 个层级缩短到 4 层，同时各地业务分别由当
地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。
1996年，和 IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回 IBM怀抱，是郭士纳带队胜利的里
程碑。这家全美前 10 大的计算机买主，在 90 年代初愤而离开 IBM，转而向对手买硬件和软
件；但自从 IBM动员旗下金融事业群兵力，加上软件实验室协同开发数据管理新软件，保德
信与 IBM签下一纸 5年 亿美元的采购合约，此后 IBM一路过关斩将，生意由谷底 V型反
转。
“IBM 不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。”这是哈尔滨啤酒有限
公司（以下简称“哈啤”）CIO(ChiefInformationOfficer)乔广利对 IBM的一句简短的评价。
作为哈啤整个 ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的 ERP项目正进入
最后冲刺阶段。而乔之所以对 IBM赞不绝口，并不仅仅因为 IBM是哈啤 ERP系统硬件平台的
提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM 给他的巨大帮助”。算起来，从 1998 年搬着一
箱啤酒到沈阳 IBM 分公司，与 IBM 咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到 2002 年 IBM 服务器
全部安装调试到位，乔广利与 IBM的人已经打了 4年交道。在这个历时 4年的项目中，牵动
了 IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，
乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题——企业组织架构如何保持应变
客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是 IBM 试图通过一种独特的组织架构系统运作带
给用户的感受——“Onevoice（同一个声音）。”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头
负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
图 4-10IBM的五维矩阵组织架构
一直以来，IBM 以“多维矩阵”结构闻名。十分明显的一点是，这种矩阵式组织结构能够弥
补对组织进行单一划分带来的不足。在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业部，如 PC 事
业部、服务器事业部、软件事业部等；有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；
也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”。因此，
“产品线”与“业务单元”是构成 IBM组织体系两个重要组成部分，但并不是全部，按地域
市场划分是这个多维矩阵的 Z轴，如亚太区、中国区、华东区。这三条纵横交错的划分准线
有机的结合就构成了一个立体网络，这就是 IBM的多维矩阵组织系统。很显然，“X、Y、Z三
个划分准线”在这个系统里缺一不可。如果不按地域细分，就无法针对各地区市场的特点把
工作深入下去。而如果不对产品线进行细分，就不会有非常了解这些产品的专业团队。而按
照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对 IBM产品的需求特点。总体上讲，多维矩
阵系统保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区
域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。各方面的
信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。
“尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起”——被认为是
IBM组织架构的成功之处。在 IBM人自己眼里，这实际上是一个 Teamwork的过程。而从外部，
或者从用户的角度看，IBM 力图留给用户这样一种印象：一个用户只需要对一个“销售
（Salesman）”就可以解决问题。这个销售可以卖给用户所需要的一切，从一台 PC到一揽子
解决方案，包括了软件、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等等。
IBM称之为“Onevoice”，为了避免客户在得到 IBM服务的时候不至于被内部的组织及多头管
理弄得无所适从，一切问题都在 IBM内部系统协调解决，客户需要面对的事情和关系越简单
越好。而要做到这一点，灵活的结构体系是一个重要支撑点。这是一个典型的黑盒子理论，
不管内部系统如何错综复杂，外部“只有一个出口”面对客户。哈啤是一个典型的例子。
小结
一、矩阵制组织形式在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，
由此构成双命令通道系统。这种系统打破了传统职能型组织的部门分割，使得横向协作变为
现实，组织运行趋于柔性化，能对外界环境作出快速反应。
二、矩阵型组织管控优势就在于它能够放大母合优势、提升资源共享价值。
三、根据企业的发展战略和业务特性，整体设计、有序推进，实现传统组织向矩阵组织转变。
第一，分七步设计组织；第二，建立基于战略协同的企业文化；第三，识别业务关键驱动要
素和集团特性，评估母合优势；第四，有序推进组织变革，最终建立矩阵组织。
四、企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难。在郭士纳的领导下，IBM
攻破了这一难题，他的谜底就在于通过构建矩阵型组织重塑企业活力。
第五章网络型组织支撑智慧系统运作
导航图
第一节网络型组织特点与发展趋势
1、网络型组织概念
网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。它
使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。
网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它
关键业务的经营活动的结构。
网络型组织结构以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他
重要业务经营活动。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行
政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相
互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物
理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们
按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协
的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同
时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
2、网络型本质
管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是一
个小规模的经理小组，是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调网络型组织结构同其他
制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。网络型组织结构的管理
者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。
基于物理架构的松散契约关系，建立集团内部经营单位之间的业务活动关联，透过一种
互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。网络型组织结构并不是对
所有的企业都适用的，需要相当大的灵活性以对外部的不确定性的变化做出迅速反应，一般
适用于服务行业与食品行业，如思科集团与雀巢集团。
3、网络型组织优缺点
公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调
和控制与外部协作机构之间的关系。
优点：一是降低管理成本，提高管
理效益。二是实现了企业全世界范围
内供应链与销售环节的整合；三是简化
了机构和管理层次，实现了企业充分
授权式的管理；四是经营灵活，能对市
场变化作出快速反应。
缺点：网络型组织结构需要科技与
外部环境的支持。动态网络型结构的
缺点是可控性太差。这种组织的有效动
作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，犹豫存在着道德风险和逆向选择性，
一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将
陷入非常被动的境地。另外，外部合作组织都是临时的，如果我那个罗中的某一合作单位因
故推出且不可替代，组织将面临解体的危险。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组
织的凝聚力，然而，有些项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠
诚度也比较低。
网络型组织适用性。网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具
和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合
于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
图 5-2网络中心组织的四大功能
在网络型组织结构中，创新不是表现为单一企业的创新，而是涉及到企业与企业、企业
与社会之间既合作、又竞争的复杂运作体的系统创新。因此，企业将采取集成系统的方式从
网络组织结构及自身的资源来获取信息，并创造一种创新产品的连续竞争能力。其中，以信
息技术为基础的网络对这个过程起到了强大的推动作用。
第二节网络型组织的管控优势
网络型管控-协同模式支持
图 5-3通过网络组织实现协同
改变沟通和协同的基本模式。
• 从点对点沟通模式，到立体沟通模式，管理者工作重点；从处理业务，转向监控业
务
• 从串行协同模式，到并行协同模式，全面凝聚企业智能、实现提前介入和及时协作，
从本质上提升协同效率
• 打破集分权二元论，实现串并联式的立体运作，提升系统自动化决策功能，强化系
统实时关联与正向反馈，强化集团系统整合，打造柔性管控基础
第三节网络型组织体系构建
1、网络型型组织体系构建七步法
• 根据集团战略明确组织发展方向
• 确定网络型组织设计原则
• 明确网络型组织结构基本框架
• 部门职能梳理与整合
• 组织部门职责权限划分
• 组织运作机制设计
• 组织变革过渡方案
2、网络型组织体系设计与落地基本原则
• 基于整体战略理念对网络组织体系进行系统性设计，保持各单元利益，通过这种组
织形式使企业随业务种类的不同而在全国乃至全球任何一个特定的地区建立多个机构
• 进行部门系统梳理，制定部门发展规划，避免机构设置重叠和管理人员的浪费，最
大化实现组织效能
• 组织部门职责权限划分由相对集权向相对分权转型，赋予了一线公司更大的操作空
间
• 设计组织沟通机制、管理规范与工作制度等相关组织运作机制以支撑组织高效运作
第四节网络型组织应用
在企业组织结构网络化转型中，最为典型和成功的当属思科系统公司。思科公司成立于
1984 年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。1992 年，公司现任高级副总
裁兼 CIO 彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制，成功地构建了思科网络联
结系统，从而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。苏维克领导的互联网商业解决方案
组（IBSN）也成为思科公司最具潜力的业务方向之一。现在，思科不仅是网络基础设备提供
商，而且也提供业界最领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的
成功经验。2000年 3月 27日，思科公司股票市值达 5550亿美元，首次超过微软，成为全球
股票市值最高的公司。
思科公司的 CEO约翰·钱伯斯将公司现在的网络结构系统分为三层：第一层是电子商务、
员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服务，提
高客户的满意度；第二层是虚拟生产和结帐；第三层是电子学习。思科庞大的生产关系管理
系统（PRM）和客户关系管理系统（CRM）就全部基于这三层网络结构系统之上。思科的第一
级组装商有 40个，下面有 1000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，
其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各
种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到
思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差
不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不
会碰一下。
网络型企业组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工
协作密切的小型公司，更是一种可行选择。采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公
司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理
商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络
型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理
班子，负责监管公司内部开展。
我们同样从思科公司的网络管理结构中得以感受。思科公司提供完备的网上订货系统、
网上技术支持系统和客户关系管理系统。客户可以在网上查到交易规则、即时报价、产品规
格、型号、配置等各种完备、准确的信息，可以通过互联网进行各种技术服务在线支持。基
于这种生产方式，思科的库存减少了 45%，产品的上市时间提前了 25%，总体利润率比其竞
争对手高 15%而不是 %！互联网应用给思科公司每年节约的交易成本是 6亿美元，这比其
竞争对手的研发预算还要多。
更重要的是，由于思科充分应用互联网，传统的企业管理幅度和管理层次的矛盾在这里
将不存在，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利数据通过公司内联网变得公开和透明，最
高层的决策思路通过公司内联网准确无误地传达给最基层的一线员工，从而公司能够充分授
权，员工能够快速决策，而这些决策以前只有 CEO或财务总监才能作出。企业管理极度扁平
化，一线的经理能够在每个季度结束后一个星期就知道，为什么原订目标没有达到，是因为
网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧，这极大地提高了管理效率。结果是，思科每个员
工年平均所创造的收入高达 70万美元，是其传统公司竞争对手的 3-4倍。
企业组织结构系统的网络化是一个世界性的大趋势，它能在三个方面极大地促进企业经
济效益实现质的飞跃：一是减少了内部管理成本；二是实现了企业全世界范围内供应链与销
售环节的整合；三是实现了企业充分授权式的管理。它将经历三个阶段：
（1）、所谓“电子小册子”阶段，就是公司仅仅注册一个域名，建立一个小型主页，把
自己的介绍性信息放在网页上。这也是目前中国 95%号称“已经触网”企业的网络利用形式。
（2）、客户服务系统阶段，要在“电子小册子”的基础上，实现企业“前台办公自动
化”。企业不仅要建立对外的互联网站点，而且要构建企业内联网，实现内外网络的互联互
换，信息资源的内外共享。外部网站要为客户提供完备的订货系统、技术在线支持系统、售
后服务反馈系统，内部网站要为公司提供自动化办公系统、部门间信息共享系统。
（3）企业组织结构的纯粹网络化阶段，但没有前面的两个步骤是不可能的。中国目前
的国情也决定了大部分的企业还将在未来的一两年内建立和保持他们的“电子小册子”，部
分优秀企业和特殊企业可以迅速进入第二阶段，第三阶段嘛，那还只能是一个较为长远的奋
斗目标。
本章小结
一、网络型组织结构是基于现代信息技术，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部
机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。它属于一种松散型的组织结构形
式。
二、随着信息网络的大发展，消费者需求的个性化，降低管理的成本、实现全球的供应
链的整合、充分授权的经营灵活性等优点使网络型组织孕育而生。
三、网络型组织的本质就在于基于物理架构的松散契约关系。它把企业内部刚性化的契
约变成了外部的契约。
四、从网络型组织管控优势看，它打破了集分权二元论，实现串并联式的立体运作，提
升系统系统的决策功能，强化集团系统整合，打造柔性管控基础。
五、在市场变化加速、竞争激烈的时代，企业可以结合自身业务特性，利用七步法构建
网路型组织，打造属于自己的网络型组织以构筑新的组织优势。
六、思科公司是网络型组织的最佳实践者。但网络型企业组织结构不仅能为象思科这样
的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的公司，更是一种可行选择。(作者
系华彩咨询集团总裁白万纲先生)
