200XX年10月
XXX集团管理
咨询项目
管理流程
XXXXXX
战略规划
投资管理
运营管理
内部审计
预算管理
资金管理
集团本部业务
集团下属公司业务 限额以上
限额以下
运营计划
重大项目跟踪
运营过程管理
监控流程
年度审计
离任审计
集团本部
下属控股公司
集团本部
下属控股公司
流程一览表
11XXXXXX
战
略
目
标
集团的
使命、目标和
策略
战略规划 项目投资
管理
企业运营管理
（重大项目跟踪）
（运营计划）
（运营过程监控）
人力资源管理
财务管理（预算管理，资金管理）
企业
运营
绩效
审计管理（年度审计，离任审计）
集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略
等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了
人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防
范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团
的战略目标。
管理流程之间的关系
22XXXXXX
战略管理战略管理
战略规划流程战略规划流程 ★★
投资管理投资管理
投资管理流程投资管理流程 ★★
重大项目跟踪流重大项目跟踪流
程程
★★
运营管理运营管理
运营计划管理流运营计划管理流
程程
★★
运营过程管理流运营过程管理流
程程
★★
财务管理财务管理
预算管理流程预算管理流程 ★★
资金管理流程资金管理流程 ★★
审计管理审计管理
年度审计管理流年度审计管理流
程程
★★
离任审计管理流离任审计管理流
程程
★★
董
事
会
和
集
团
高
层
领
导
战
略
规
划
部
业
务
拓
展
部
运
营
管
理
部
计
划
财
务
部
人
力
资
源
部
控
股
公
司
审
计
部
门
其
他
部
门
★ 主管部门
参与部门
管理流程的执行与集团各
部门、各控股公司有密切
关系，须藉各部门间的紧
密协调，以达到管理功能
的目标
33XXXXXX
概念概念
战略规划是指导集团今后战略规划是指导集团今后3-53-5年乃至年乃至1010年的发展规划。年的发展规划。
战略的制定战略的制定是是建立在对企业自身竞争优势建立在对企业自身竞争优势、、劣势劣势、、面临的机会和威胁分面临的机会和威胁分
析之上析之上的。的。
制定目标制定目标
使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张
负责部门负责部门
集团战略规划部集团战略规划部
涉及部门涉及部门
集团所有部门集团所有部门
集团所有控股公司集团所有控股公司
关键控制点关键控制点
战战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向
对内综合财务、对内综合财务、项目拓展项目拓展、、运营管理运营管理等关键部门的意见，对外考虑竞争等关键部门的意见，对外考虑竞争
对手动态对手动态、、行业发展趋势行业发展趋势、、市场状况市场状况和宏观经济形势和宏观经济形势
战略的制定是从上到下战略的制定是从上到下、、从下到上的往复过程从下到上的往复过程
企业的战略应该在企业的战略应该在集团集团内部取得广泛的共识内部取得广泛的共识
战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力
战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订
战略管理流程
44XXXXXX
董事会战略规
划部
项目拓
展部
总经理
开始
综合分析
制定初步
战略方案
确定战略
方案
实施人力
资源战略
实施项目
拓展计划
实施
财务规划
战略执行情
况跟踪分析
实施业务
运营规划
方案审核
调整战略
调整集团
战略方案
批准
结束
审核调
整方案
2
1
3
是
否
否
是
方案审核
否
是
计划财
务部
人力资
源部
运营管
理部
人力资
源状况
与分析
项目状
况与市
场分析
财务状
况与分
析
业务板块外
部与内部资
料与分析
讨论沟通 讨论沟通讨论沟通讨论沟通
修改集团
战略方案
1 1 1
4 4 4 4
5
6 7
8
9 9 9 9
是
否
10
11
12 12
13
修订人力
资源战略
规划
修订项目
拓展计划
修订财务
规划
修订业务
运营规划
14 14 14 14
反馈与总结
15
公司发展
方向和原
则
控股公司
初步战略
xxxx 关键控制点
其他部
门
项目状
况与市
场分析
1
实施项目
拓展计划
讨论沟通
4
修订项目
拓展计划
14
9
战略管理流程－集团本部
55XXXXXX
参考资料和备注
各部门提供的资料内容包括：
行业分析
市场调查资料
竞争对手分析
宏观经济形势分析
财务状况及其趋势
本单位优势，劣势，机会
和面临的威胁分析
本单位发展规划
其他相关资料
步骤3～7是反复沟通的过程
流程步骤说明
1. 集团各部门根据各自业务状况和对各自行业背景的了
解写出本部门状况分析与发展规划，交战略规划部。
运营管理部负责与下属控股公司讨论沟通，以了解其
战略构想、发展方向和发展目标。
2. 战略规划部根据集团制定的使命和目标，对集团各部
门提供的报告、资料进行内外部综合分析，以了解集
团的竞争优势、外部动向等战略要素。
3. 在综合分析的基础上制定初步的战略方案和实施方案。
4. 战略规划部与集团各部门和控股公司沟通和讨论初步
的战略方案，在 10 个工作日内完成。
5. 战略规划部根据各部门对初步战略方案的反馈意见对
初步战略方案进行修改和调整，交总经理审核。
6. 总经理在 5 个工作日内对初步战略方案和实施方案进
行审核，同意后交集团董事会批准。
7. 集团董事会在 5 个工作日内对总经理审核认可的战略
方案和实施方案进行审核批准。
8. 战略规划部根据总经理和董事会的审核意见进行修改，
并正式向集团各部门和板块公司确定集团战略规划方
案和实施方案。
9. 集团各部门和板块公司根据集团战略方案和实施方案，
在工作中实施该方案。由于各部门战略实施需要其他
相应部门的支持，这一过程需要各单位之间不断进行
相互沟通协调，以保证战略的顺利实施。
10. 在各部门实施战略规划的过程中，战略规划部从集团
各单位收集战略的执行情况，并进行综合分析。
11. 战略规划部根据战略执行情况和外部竞争环境的变化
对战略作出调整和修改，交总经理和董事会审核。
12. 总经理和董事会在 10 个工作日内对调整和修改方案
进行审核批准。
13. 战略规划部根据总经理和董事会的意见对调整方案进
行修改和确定。
14. 战略规划部与集团各单位进行沟通，协助这些单位对
各自的战略进行调整。
15. 战略规划部在集团各单位执行集团战略的同时不断与
各单位沟通，监控、分析、总结其执行战略的情况。
战略管理流程－集团本部
66XXXXXX
流程设计重点流程设计重点
设定战略和绩效目标并监控设定战略和绩效目标并监控
在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外
部资源整合的支持部资源整合的支持
制定目标制定目标
使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张
负责部门负责部门
控股公司控股公司
集团战略规划部集团战略规划部
涉及部门涉及部门
运营管理一部运营管理一部
其他相关部门其他相关部门
企业特点企业特点
有较为清晰战略目标，经营战略有待完善有较为清晰战略目标，经营战略有待完善
初步形成了核心能力初步形成了核心能力
关键控制点关键控制点
战略目标的制定战略目标的制定
战略方案的制定战略方案的制定
战略方案实施的监控战略方案实施的监控
战略管理流程－指标管理
型企业
77XXXXXX
董事会战略规
划部
主管副总
/总经理
开始
综合分析
制定战略
方案
实施战略
战略执行情况
反馈
实施集团
支持方案
战略目标实
现情况监控
与分析
控股公司
确认战略
目标
制定集团
支持方案
是否需
要集团
提供支
持
运营一部
1
2
3
参与指导制
定战略目标
目标审核
否
是
目标审核
否
是
制定战略
目标
是
否
战略指导意见
企业战略
初步报告与市
场综合报告
2
3
4
5
6
7
8 8
9 10
11 12 13
战略指导意见
13
方案审核
否
是
方案审核
否
是
结束
执行指导意见
14
1
战略管理流程－指标管理
型企业
88XXXXXX
参考资料和表单
控股公司的战略初步方案
控股公司的业务状况汇报
控股公司所在行业的市场调
查资料和行业分析
控股公司的竞争对手分析
宏观经济形势分析
控股公司的优势、劣势、机
会和面临的威胁分析
流程步骤说明
1. 控股公司首先分析自己企业的运营状况和外部市场环
境，并以此制定初步战略规划，交集团战略规划部。
战略规划部对控股公司战略初步方案连同其业务状况
以及外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、企业
竞争地位等因素进行综合分析。
2. 集团战略规划部根据综合分析，与控股公司沟通讨论，
参与指导控股公司制定战略目标，然后将控股公司的
战略目标方案交集团主管副总经理审核批准。
3. 交集团主管副总经理和总经理在 5 个工作日内对战
略目标方案审核批准，然后由集团董事会核准。
4. 战略规划部将集团高层领导和董事会批准的战略目标
方案与控股公司确认。
5. 控股公司根据战略目标在 20 个工作日内制定战略
计划和实施方案。
6. 控股公司在制定战略计划和实施方案的过程中，如果
需要集团提供技能和资源支持，由战略规划部负责制
定支持方案。如果不需要，战略方案报交集团主管副
总经理和总经理审批，然后由集团董事会核准。
7. 以运营规划部为主，运营一部和其他相关部门配合，
制定支持方案，连同战略规划报主管副总/总经理审批。
8. 主管副总/总经理在 10 个工作日内审批后交集团董
事会审核。
9. 控股公司实施战略规划方案。
10. 运营管理一部负责实施集团高层领导和董事会批准的
支持方案。
11. 控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划部
反馈汇报。
12. 战略规划部根据控股公司战略执行的情况和结果对控
股公司战略目标实现情况进行监控，并汇报给主管副
总、集团总经理及集团董事会。
13. 主管副总/集团总经理及董事会根据控股公司战略目标
的实现情况，向控股公司提出战略性指导意见。
14. 控股公司执行集团最高领导层和董事会的战略指导意
见。
战略管理流程－指标管理
型企业
99XXXXXX
流程设计重点流程设计重点
集团战略规划部参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期集团战略规划部参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期
实施实施
协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系
提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并
协助企业建立自已的核心能力协助企业建立自已的核心能力
制定目标制定目标
使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张
帮助下属企业建立核心竞争能力帮助下属企业建立核心竞争能力
负责部门负责部门
控股公司控股公司
集团战略规划部集团战略规划部
涉及部门涉及部门
运营管理一部运营管理一部
企业特点企业特点
有较清晰的发展战略和目标有较清晰的发展战略和目标
尚未形成核心能力尚未形成核心能力
核心控制点核心控制点
战略方案的制定战略方案的制定
战略方案实施的监控战略方案实施的监控
战略管理流程－扶持型企
业
1010XXXXXX
董事会战略规
划部
主管副总
/总经理
开始
综合分析
制定战略
初步方案
实施战略
战略执行情况
反馈
方案审核
实施集团支
持方案
战略实施监
控
结束
否
是
方案审核
否
是
控股公司
参与指导
制定集团支
持方案
是否需
要集团
提供支
持
战略执行指导
意见
运营一部
战略初
步方案
1
2 2
3
55
6 7
4
是
否
8 9
10
战略执行指导
意见
执行指导意见 备案
11 11
10
战略管理流程－扶持型企
业
1111XXXXXX
参考资料和表单
1. 控股公司的业务状况汇
报
2. 控股公司所在行业的市
场调查资料和行业分析
3. 控股公司的竞争对手分
析
4. 宏观经济形势分析
5. 控股公司的优势、劣势、
机会和面临的威胁分析
流程步骤说明
1. 控股公司在集团战略规划部指导下对控股公司业务
状况和外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、
企业竞争地位等因素进行综合分析。
2. 根据综合分析，控股公司在 20 个工作日内制定
战略方案和实施方案，集团战略规划部参与指导整
个战略制定过程。
3. 在制定控股公司的战略规划和实施方案过程中，如
果需要集团提供技能和资源支持，由集团战略规划
部负责制定支持方案。如果不需要，战略规划方案
直接集团高层领导和董事会审核批准。
4. 如果需要集团提供支持，以战略规划部为主，运营
一部和其他相关部门配合，制定支持方案并报集团
高层领导审批。
5. 主管副总/总经理在 5 个工作日内对控股公司的
战略方案及集团支持方案进行审批，然后交集团董
事会审核。
6. 控股公司实施战略规划方案。
7. 运营管理一部协调集团资源，负责实施集团高层领
导和董事会批准的支持方案。
8. 控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划
部反馈。
9. 战略规划部根据控股公司战略执行的情况和结果对
控股公司战略目标实现情况进行监控和考核，并汇
报给集团高层领导。
10. 集团高层领导和集团董事会根据控股公司战略目标
的实现情况，向控股公司提出战略性指导意见。
11. 控股公司执行集团最高领导层的战略指导意见，战
略规划部备案。
战略管理流程－扶持型企
业
1212XXXXXX
流程设计重点流程设计重点
培育集团未来的支柱性产业培育集团未来的支柱性产业
参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施
协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系
提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并
协助企业建立自已的核心能力协助企业建立自已的核心能力
制定目标制定目标
决定下属企业的发展方向、目标及业务组合决定下属企业的发展方向、目标及业务组合
协助进行业务开拓和市场的开发协助进行业务开拓和市场的开发
参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险
在技能和资源方面全力配合和支持在技能和资源方面全力配合和支持
负责部门负责部门
•• 控股公司控股公司
•• 集团战略规划部集团战略规划部
涉及部门涉及部门
运营管理二部运营管理二部
企业特点企业特点
没有明确的战略规划，业务定位不明确没有明确的战略规划，业务定位不明确
核心控制点核心控制点
战略方案的制定战略方案的制定
战略方案实施的监控与反馈战略方案实施的监控与反馈
集团的资源支持集团的资源支持
战略管理流程－培育型企
业
1313XXXXXX
董事长战略规
划部
主管副总/
总经理
开始
综合分析
制定战略
初步方案
确定战略
方案
实施战略
战略执行情况
反馈
执行指导
意见
方案审核
实施集团支
持方案
战略实施监
控与汇总
结束
否
是
方案审核
否
是
控股公司
参与制定战
略初步方案
战略指导意
见
运营二部
战略初
步方案
确定战略
方案
1
22
战略指导意见
3
8
44
5
6
6
7
9 10
1111
执行指导
意见
制定集团
支持方案
5
10
战略管理流程－培育型企
业
1414XXXXXX
参考资料和表单
1. 控股公司的业务状况汇
报
2. 控股公司所在行业的市
场调查资料和行业分析
3. 控股公司的竞争对手分
析
4. 宏观经济形势分析
5. 控股公司的优势、劣势、
机会和面临的威胁分析
流程步骤说明
1. 在集团战略规划部指导下，控股公司对业务状况和
外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、企业竞
争地位等因素进行综合分析。
2. 根据综合分析，控股公司制定战略规划方案，集团
战略规划部参与其战略的制定，并将战略方案交集
团主管副总经理审核批准。
3. 在制定战略规划方案时，运营二部会同战略规划部
协调集团资源，制定集团支持方案，并交集团主管
副总经理审核批准。
4. 集团高层领导在 5 个工作日内对战略方案审核
批准，交集团董事会审批。
5. 战略规划部和控股公司根据集团高层领导和董事会
的建议修订和确认控股公司的战略规划方案。
6. 控股公司实施战略规划方案。
7. 运营二部根据战略规划方案，负责协调集团资源，
实施支持方案。
8. 控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划
部反馈。
9. 战略规划部对控股公司战略实现情况进行监控和考
核，并汇报给主管副总/集团总经理及董事会。
10. 集团高层领导和董事会根据控股公司战略目标的实
现情况，作出指导意见
11. 控股公司和战略规划部共同执行指导意见。
战略管理流程－培育型企
业
1515XXXXXX
流程设计重点流程设计重点
密切监控盈利状况及现金流密切监控盈利状况及现金流
必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出
尽可能避免对集团技能和资源的消耗尽可能避免对集团技能和资源的消耗
制定目标制定目标
减少亏损，提高资产价值减少亏损，提高资产价值
负责部门负责部门
•• 控股公司控股公司
•• 集团战略规划部集团战略规划部
涉及部门涉及部门
运营管理二部运营管理二部
企业特点企业特点
板块自身的战略与集团的战略定位不太一致板块自身的战略与集团的战略定位不太一致
板块的业务定位不明确板块的业务定位不明确
板块企业的盈利前景不乐观板块企业的盈利前景不乐观
核心控制点核心控制点
战略方案的制定战略方案的制定
战略方案实施的监控战略方案实施的监控
战略实施效果战略实施效果
战略管理流程－效益监控
型企业
1616XXXXXX
董事会战略规
划部
主管副总
/总经理
开始
综合分析
制定战略
初步方案
确定战略
方案
实施战略
方案
战略执行情
况反馈
方案审核
实施重组/
退出方案
战略实施监
控与验收
批准审核
是
否
否
是
方案审核
否
是
控股公司
评估并指导
制定重组或
退出方案
运营二部
战略初
步方案
确定战略
方案
是否需
要重组
或退出
1
2 2
3 3
44
5
6 7
8
9
是
否
是
否
结束
11
10 10
战略执行情
况评估
8
战略管理流程－效益监控
型企业
1717XXXXXX
参考资料和表单
1. 控股公司的业务状况
汇报
2. 控股公司所在行业的
市场调查资料和行业
分析
3. 控股公司的竞争对手
分析
4. 宏观经济形势分析
5. 控股公司的优势、劣
势、机会和面临的威
胁分析
流程步骤说明
1. 在集团战略规划部指导下，控股公司对其业务状况
和外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、企业
竞争地位等因素进行综合分析。
2. 根据综合分析，集团战略规划部指导控股公司在
20 个工作日内制定控股公司战略规划方案，并交
集团主管副总经理/总经理和董事会审核批准。
3. 集团高层领导在 5 个工作日内对战略方案审核批
准，交集团董事会审批。
4. 战略规划部和控股公司根据集团高层领导和董事会
的建议修订和确认控股公司的战略规划方案。
5. 控股公司实施战略规划方案。
6. 控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划
部反馈。
7. 战略规划部对控股公司战略实现情况进行监控和评
估，并将评估结果报告集团高层领导和董事会。
8. 根据战略评估情况，集团高层领导对控股公司战略
执行情况进行评估，并交集团董事会决定是否修改
战略规划，如果需要修改，进入步骤4。如果战略规
划修改不能提升控股公司业绩，可考虑资产重组或
退出方案。
9. 如果决定资产重组或退出，运营二部负责草拟资产
重组或退出方案，并报主管副总批准。
10. 集团高层领导对资产重组或退出方案审核后交集团
董事会审核批准。
11. 运营二部负责实施总经理批准的资产重组或退出方
案方案。
战略管理流程－效益监控
型企业
1818XXXXXX
范围范围
集团范围内投资项目的决策以及根据决策执行投资实施流程。集团范围内投资项目的决策以及根据决策执行投资实施流程。
流程设计重点流程设计重点
在注重中、长期战略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划和审批流程在注重中、长期战略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划和审批流程
项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准
投资委员会负责制定投资战略，审批投资项目投资委员会负责制定投资战略，审批投资项目
项目投资由投资小组组织实施，投资小组由业务拓展部牵头，财务、运营等关项目投资由投资小组组织实施，投资小组由业务拓展部牵头，财务、运营等关
键部门和相应控股公司参与键部门和相应控股公司参与
投资项目的可行性分析包括财务分析，技术分析和市场分析等投资项目的可行性分析包括财务分析，技术分析和市场分析等
制定目标制定目标
投资项目的决策是基于科学的论证并经过严格的尽职调查或可行性研究后作出。投资项目的决策是基于科学的论证并经过严格的尽职调查或可行性研究后作出。
同时，投资项目的决策是一个严肃的、注重发挥集体智慧、客观的过程，任何同时，投资项目的决策是一个严肃的、注重发挥集体智慧、客观的过程，任何
个人或部门都不得单方面地左右投资的决策过程。个人或部门都不得单方面地左右投资的决策过程。
确保在投资可行性研究整个过程的有效性、合理性和严谨性。确保在投资可行性研究整个过程的有效性、合理性和严谨性。
负责部门负责部门
集团业务拓展部集团业务拓展部
各控股公司各控股公司
涉及部门涉及部门
投资委员会投资委员会
控股公司控股公司
财务部财务部
关键控制点关键控制点
拟投资项目必须符合公司整体战略发展需要，方可进行可行性分析。对于不符拟投资项目必须符合公司整体战略发展需要，方可进行可行性分析。对于不符
合公司整体战略的投资项目应不予考虑。合公司整体战略的投资项目应不予考虑。
对于投资意向应分两种情况，业务开拓部应进行不同的投资决策分析对于投资意向应分两种情况，业务开拓部应进行不同的投资决策分析
对于兼并与收购、全资或部分资产合资以及对现有的股权进行运作的投资项目，应严格对于兼并与收购、全资或部分资产合资以及对现有的股权进行运作的投资项目，应严格
按照尽职调查的要求由拓展部牵头或聘请专业咨询公司对投资项目实体进行调研，并与按照尽职调查的要求由拓展部牵头或聘请专业咨询公司对投资项目实体进行调研，并与
可行性研究报告一起出具尽职调查报告可行性研究报告一起出具尽职调查报告
对于拟新建项目（包括合资新建），业务拓展部应负责牵头或聘请专业咨询公司对新建对于拟新建项目（包括合资新建），业务拓展部应负责牵头或聘请专业咨询公司对新建
项目严格按照可行性研究的要求进行相关可行性分析，并出具可行性研究报告。项目严格按照可行性研究的要求进行相关可行性分析，并出具可行性研究报告。
投资管理流程
1919XXXXXX
业务拓展部 董事会
确认目
标与构
想
审核
批准
开始
2
提出项目投资的
目标与构想
成立投资调研小
组
聘请专家或咨询
公司
可行性研究/
尽职调研
撰写项目投资
建议书
修订投资计划/
否决
执行投资计划
否
结束
1
4
5
6
7
9
审核批准
3
是
否
审核批准
投资委员会总经理
是否
外聘
专家
否否
项目信息
是
是是 是
否
否
88
8
确认目
标与构
想
是
2
10
否决
集团中、长
期发展战略
集团投资战
略
投资决策流程－集团业务
2020XXXXXX
参考资料和表单
1. 公司中、长期发展战略
2. 市场调查资料
3. 行业分析
4. 项目可行性报告
5. 尽职调查报告
6. 宏观经济形势分析
流程步骤说明
1. 项目拓展部根据集团董事会制定的中、长期战略及投
资委员会制定的投资策略，提出项目投资的目标与构
想。主要考虑的因素包括行业发展趋势、竞争对手动
态、公司核心能力等，然后寻找项目信息。
2. 当项目拓展部了解到项目信息后，首先应当初步分析
该项目是否符合公司的中、长期发展战略和投资策略，
即是否符合项目投资的目标和构想，如果符合，交总
经理审核。
3. 总经理在 5 个工作日内确认后，项目立项，由项目
拓展部组织集团各相关部门，成立项目调研小组。调
研小组包括财务人员、技术人员和市场调研人员。
4. 如果集团资源可以满足项目调研，成立项目组后即可
进行项目调研。如果项目小组需要外聘专家，或聘请
外部咨询公司，由项目拓展部负责聘请。
5. 项目拓展部在集团以外招聘专家或咨询公司。
6. 评估小组作可行性研究，可行性研究包括财务分析、
技术分析和市场分析，具体内容包括投资回报、成本、
技术创新程度、目标市场和目标客户等。
7. 根据可行性研究的结果撰写项目建议书和投资计划。
8. 项目小组将项目建议书报总经理审核，总经理在 5
个工作日内审核后报投资委员会审核。执行委员会在
10 个工作日内批准后报董事会批准。
9. 总经理、投资委员会、董事会可以否决该项目提案，
或者令项目拓展部修改投资计划。
10. 董事会最终批准该项目投资后，项目拓展部组织集团
各种资源执行投资计划。
投资决策流程－集团业务
2121XXXXXX
运营一/二部控股公司 董事会
审核批
准
项目建议
书
审核批
准
开始
重新组织可
行性研究
项目投资建
议书
控股公司董事
会表决
否
是
结束
1
4
5
6
7
2
审核批准
3
是否
审核批准
8
投资委员会
提出评估意
见
总经理
否否
否定
不确定
否定/修改
控股公司实施
投资项目
是 是7 7
9
提出评估意
见
监控与跟踪
9
投资决策流程－控股子公
司－限额以上
2222XXXXXX
参考资料和表单
1. 公司中、长期发展战略
2. 市场调查资料
3. 行业分析
4. 项目可行性报告/尽职调查
报告
5. 宏观经济形势分析
流程步骤说明
1. 控股公司根据自己公司的中、长期战略和市场环境，
对项目进行可行性研究后，撰写项目建议书，并报集
团运营管理部评估。
2. 运营管理部根据集团中、长期战略，对控股公司的项
目提出评估意见，交集团总经理在 5 个工作日内审
核。
3. 总经理审核的结果有三种情况：（1）项目不符合集团
目标，直接否决该项目。（2）项目符合集团发展目标，
并且项目无需集团再进行详细调研，项目则直接交投
资委员会审核，进入步骤 7。（3）项目基本符合集团
发展战略，但项目建议书对项目的调研不够详细，需
要进一步完善，则控股公司重新组织调研小组进行调
研，进入步骤 4。
4. 控股公司重新组织调研小组进行调研。
5. 调研小组完善项目建议书和投资计划。
6. 运营管理部重新对控股公司的项目提出评估意见，交
集团总经理在 5 个工作日内审核。
7. 项目建议书报总经理审核，总经理审核后报投资委员
会在 10 个工作日内审核。执行委员会批准后报董
事会在 5 个工作日内批准。
8. 董事会最终批准该项目后，由集团派出董事在控股公
司董事会表决通过。
9. 控股公司组织各种资源执行投资计划，运营管理部跟
踪监控。
投资决策流程－控股子公
司－限额以上
2323XXXXXX
运营一/二部控股公司
备案
项目建议
书
开始
结束
1
是否符
合公司
战略
总经理
控股公司董
事会批准
1 2
3
实施投资方
案
投资状况反
馈
投资状况反
馈
3
3
4
审批
是
否
是 否
否决
5 5
投资决策流程－控股子公
司－限额以下
2424XXXXXX
参考资料和表单
1. 公司中、长期发展战略
2. 市场调查资料
3. 行业分析
4. 项目可行性研究报告/尽
职调查报告
5. 宏观经济形势分析
流程步骤说明
1. 对于控股公司投资限额以下项目，根据集团制定的政
策需要报集团运营管理部审核；对于符合集团战略规
划的项目，不需要报集团高层领导批准，直接进入步
骤3。对于不符合集团发展战略的项目，需要报集团总
经理在 5 个工作日内审批。
2. 集团总经理审批不符合集团发展战略的项目，如果批
准，则交运营管理部备案，控股公司董事会批准；如
果不同意该项目，集团派出董事在控股公司董事会上
否决该项目。
3. 集团派出董事在控股公司董事会表决通过。
4. 控股公司组织各种资源执行投资计划，并将项目实施
情况向集团运营管理部和高层领导反馈。
5. 集团运营管理部和高层领导了解控股公司的项目投资
情况。
投资决策流程－控股子公
司－限额以下
2525XXXXXX
范围范围
集团范围内的企业运营管理集团范围内的企业运营管理
包括包括
重大项目跟踪流程重大项目跟踪流程
运营计划管理流程运营计划管理流程
运营过程管理监控流程运营过程管理监控流程
制定目标制定目标
确保集团对控股公司的有效管理，实现集团长期战略确保集团对控股公司的有效管理，实现集团长期战略
目标目标
负责部门负责部门
集团运营管理一部集团运营管理一部
集团运营管理二部集团运营管理二部
各控股公司各控股公司
涉及部门涉及部门
集团相关部门集团相关部门
关键控制点关键控制点
制定合理的运营目标是提高企业管理人员积极性的关制定合理的运营目标是提高企业管理人员积极性的关
键，同时可以保证绩效考评的有效性键，同时可以保证绩效考评的有效性
制定合理的运营计划可以保证运营目标的实现，同时制定合理的运营计划可以保证运营目标的实现，同时
最大程度地利用有限的资源最大程度地利用有限的资源
集团运营管理部需要密切关注控股公司的运营状况，集团运营管理部需要密切关注控股公司的运营状况，
在提高服务水平的同时也要加强风险识别和防范功能在提高服务水平的同时也要加强风险识别和防范功能
运营管理流程
2626XXXXXX
控股公司 运营部 总经理
建立项目
档案
审核
项目立项和
可行性分析
主管副总
审核
批准
项目实施
开始
收集资料/
分析
制定支持计
划
实施支持计
划
提出改进意
见
提出改进意
见
1 1
3
6
7
4
6
44
5
董事会批准
2
是
否
是
否
重大项目跟踪流程
2727XXXXXX
参考资料和表单
1. 投资决策会会议纪要
2. 可行性研究报告或尽职
调查报告
3. 上级批复及所有有关立
项的文件资料
流程步骤说明
1. 各控股公司在重大项目立项后向运营管理部门提供项
目资料，包括项目资料和集团高层领导批示、专家意
见等等。运营管理部将收集到的项目信息建立档案，
以备分析和了解。
2. 经过控股公司重大项目投资决策流程，集团董事会批
准项目投资（其中可能包括集团的支持方案），交控
股公司董事会批准。
3. 控股公司组织资源实施项目，并向运营管理部门定期
汇报项目进展情况。
4. 运营管理部适时收集项目进展信息，并根据项目进展
情况，向主管副总或者总经理汇报。
5. 主管副总和总经理对项目实施做出指导性意见。
6. 对于重大项目，一般来说，需要集团提供支持。在项
目需要时由相应运营管理部设计支持方案，并报主管
副总和总经理审批。
7. 主管副总审批后交总经理审核。
8. 运营管理部负责实施集团高层领导的批准的项目支持
方案。
重大项目跟踪流程
2828XXXXXX
控股公司 运营管理部 总经理
开始
监控运营
状况
主管副总
审批
对企业运营
作出调整
运营目标与
实际执行情
况对比
制定和实施
运营计划
核准
管理和财
务报表
备案
项目运转
情况说明
沟通讨论
运营目标
运营计划实
现情况反馈
计划财务部/
人力资源部
备案
监控运营
状况
提供必要
的技能和
资源主持
是
是
否 否
运营目标与
实际执行情
况对比
结束
沟通讨论
运营目标
项目运营说
明与建议
批复 批复
是
否
是
否
1
2
2
3 3
4
4 5
6 6 6
77
8
9 9
1010
下达集团制
定的经营目
标
绩效考评方
案
实施绩效考
评方案
11
12
集团本部
年度经营
目标
运营计划管理与考核流程
2929XXXXXX
参考资料和表单流程步骤说明
1. 集团运营管理部根据集团董事会确定的集团经营目
标，向控股公司下达相应运营目标。经营目标的制
定原则需要参考历年行业的平均利润水平，参考本
企业的历年平均利润水平，等等，以防止双方可能
的扯皮。
2. 控股公司根据运营指标设立原则，在 10 个工作
日内讨论集团下达的运营目标，并与集团运营管理
部及主管副总讨论，最后确定控股公司年度运营目
标。整个过程是双方互动的过程。设定的目标方案
报集团主管副总审核。
3. 主管副总在 3 个工作日内审核后交集团总经理审
批。
4. 总经理在 5 个工作日内审批后交控股公司实施，
并交财务部和人力资源部备案，以备绩效考评。
5. 如果控股公司需要集团提供支持，则由运营管理部
负责协调集团资源，制定支持方案和实施。
6. 控股公司将运营计划实施情况向运营管理部和集团
财务部适时反馈。运营管理部和集团财务部和人力
资源部也需要积极了解下属控股公司运营状况。
7. 计划期末时运营管理部将控股公司运营计划实施情
况和原计划对比，撰写运营情况说明书。人力资源
部和计划财务部则分析绩效实现情况。
8. 运营管理部将运营状况反馈给主管副总及总经理。
9. 主管副总及总经理对控股公司的运营情况进行审核
和批示。
10. 控股公司执行主管副总及总经理的批复指示，运营
管理一部监督实施。
11. 人力资源部和计划财务部根据绩效分析，制定绩效
考评方案，报主管副总及总经理批准。
12. 人力资源部和财务部执行主管副总及总经理批准的
绩效考评方案。
运营计划管理与考核流程
3030XXXXXX
总经理主管副总
提供运营
状况报告
沟通
撰写运营分
析报告
沟通
提出决策意
见
执行/调整
是否需
要通过
总经理
决策
否
是
控股公司
分析运营
资料
备案
运营管理部
分析报
告
开始
收集运营
资料
讨论与决
策
跟踪/监控
运营报告
分析与沟通
1 2
3
44
5 6
7
7 7
8
88
运营过程管理/监控流程
3131XXXXXX
参考资料和表单
• 资产负债表、
• 损益表
• 现金流量表。
• 季度利润表、
• 季度资产负债表
• 季度现金流量表、
• 重大经营项目业绩一览
表、公司经营费用分析
表、
• 季度财务费用表、
• 应收帐款帐龄分析表、
• 存货按大类帐龄分析年
报表、投资情况季报表、
• 在建工程完成情况年报
表、固定资产变动情况
年报表、闲置固定资产
年度清单、
• 关键财务指标、
• 利润指标分析图。
流程步骤说明
1. 各控股公司在重大项目立项后向运营管理部门提供项
目资料，包括可行性分析和集团高层领导批示、专家
意见等等。
2. 运营管理部门将收集到的项目资料各控股公司运营情
况资料。
3. 运营管理部门对各控股公司的运营状况进行分析。
4. 就控股公司运营状况运营管理部门和控股公司沟通。
5. 运营管理部门撰写运营分析报告，交主管副总。
6. 主管副总就运营分析报告中出现的情况与运营管理部
门和控股公司沟通。
7. 主管副总审批后对控股公司的运营提出意见。如果需
要交集团总经理决策，则交总经理审阅。
8. 运营管理部门将集团高层领导的批示备案，并监督控
股公司实施。
运营过程管理/监控
3232XXXXXX
范围范围
集团范围内的预算管理集团范围内的预算管理
制定目标制定目标
确保集团对集团各部门和控股公司的有效管理，实现集团长期战略目标确保集团对集团各部门和控股公司的有效管理，实现集团长期战略目标
有效利用并合理配置集团有限资源有效利用并合理配置集团有限资源
负责部门负责部门
计划财务部计划财务部
涉及部门涉及部门
集团相关部门集团相关部门
各控股公司各控股公司
预算委员会预算委员会
关键控制点关键控制点
预算以集团经营目标为前提预算以集团经营目标为前提
预算与员工绩效和激励相联系预算与员工绩效和激励相联系
体现了年初规划和年中修订的过程，以反映流程的体现了年初规划和年中修订的过程，以反映流程的整合性整合性
体现了由上至下、由下至上预算规划制定过程，以反映流程的循环性体现了由上至下、由下至上预算规划制定过程，以反映流程的循环性
预算管理流程
3333XXXXXX
制定集团本部
年度预算指导
原则
开始
1
根据指导原则和
集团经营目标，
向控股公司下达
经营目标
23
4
5
6
7
调整集团预算
方案
结束
汇总控股公司
预算方案
执行财务预算
计划
计划财
务部
总经理/
财务总监
审核批准
汇总控股公司
重大预算调整
方案
平衡/审核
控股公司预算
执行情况总结
董事会
审核批准
7
89
10
11 12
否
否
是
是
是
形成集团财
务预算方案
日常预算计划更
新调整，预测下
一阶段经营活动
审核批准
否 否
是
7
1313
预算委
员会
控股公司 运营管
理部
和集团讨论确
定经营目标。
分解经营目标，
制定本公司预
算方案
组织运营管理
部和控股公司
编制财务预算
制定集团本部
年度经营目标
审核批准
控股公司董事
会审议批准本
公司预算方案
审核批准
年末执行情况
和预算对比
绩效考核方案备案 审批 审批
是
否
是
否 13
1415
16 17 17 17 18
预算管理流程-控股公司
3434XXXXXX
参考资料和表单
市场竞争和自身状况分析等
各部门运营计划和预算报告
集团财务预算初稿
各部门财务预算复稿
实际工作需求，每月/周资
金计划
绩效考核指标
流程步骤说明
1. 集团董事会制定集团年度经营目标，包括各板块经营
指标和经营目标
2. 预算委员会根据集团年度经营目标，制定集团本部年
度经营预算指导原则，包括预算审批程序、平衡原则
等。
3. 计划财务部组织运营管理部和控股公司编制财务预算。
4. 运营管理部根据集团经营目标和预算指导原则，向所
管理控股公司下达经营目标。
5. 控股公司根据集团下达的经营目标与自身业务状况，
和集团高层领导讨论目标确定方案。目标确定后，向
各业务单位分解经营目标和财务预算计划，并编制本
公司预算方案。本节是一个反复讨论、沟通、平衡的
过程。
6. 集团运营管理部收集汇总控股公司的预算方案，并检
查是否符合集团要求。
7. 总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次审
议批准控股公司的预算方案，本过程是个反复的审批
和编制过程。
8. 集团计划财务部汇总董事会批准的控股公司财务预算，
连同董事会批准的集团各部门预算计划，形成集团年
度财务预算计划。
9. 控股公司董事会审批本公司的年度预算计划。
10. 控股公司执行本公司的年度预算计划。
11. 在控股公司执行年度预算计划过程中，通常每季度要
调整更新预算计划，并预测下一季度运营状况。
12. 集团运营管理部负责收集汇总控股公司的重大调整预
算方案，报集团高层领导审批。
13. 总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次审
议批准控股公司的重大预算调整方案。
14. （见下页）
预算管理流程-控股公司
3535XXXXXX
参考资料和表单
市场竞争和自身状况分析等
各部门运营计划和预算报告
集团财务预算初稿
各部门财务预算复稿
实际工作需求，每月/周资
金计划
绩效考核指标
流程步骤说明
14. 集团计划财务部根据董事会批准的控股公司重大预算
调整方案，相应修改集团的预算方案。
15. 每年年终，控股公司总结经营目标的实现情况，并与
预算计划进行对比，并形成《预算执行情况报告》。
16. 集团运营管理部同时收集控股公司的预算执行情况，
作为绩效考核和下一年度预算计划制定的依据。
17. 总经理和财务总监、预算管理委员会收集分析控股公
司的预算执行情况。
18. 集团董事会根据预算执行情况和分析原因制定绩效考
核方案。
预算管理流程-控股公司
（续）
3636XXXXXX
制定集团本部
年度预算指导
原则
开始
123
4
5
66
调整集团预算
方案
结束
汇总各部门预
算，形成集团
本部财务预算
初步方案
执行财务预算
计划
计划财
务部
总经理/
财务总监
审核批准
预算差异分析，
汇总各部门重
大预算调整方
案
平衡/审核
预算执行情况
总结
董事会
审核批准
7
8
9 10
否
否
是
是
是
形成集团财
务预算方案
日常预算计划更
新调整，预测下
一阶段经营活动
审核批准
否 否
是
6
1111
预算委
员会
集团各部
门
根据本部门经
营目标，制定
部门预算
组织集团各部
门编制财务预
算
制定集团本部
年度经营目标
审核批准
审核批准
年末执行情况
和预算对比
绩效考核方案审批 审批
是
否
是
否 11
1213
14 15 15 16
预算管理流程-集团各部门
3737XXXXXX
参考资料和表单
市场竞争和自身状况分析等
各部门运营计划和预算报告
集团财务预算初稿
各部门财务预算复稿
实际工作需求，每月/周资
金计划
绩效考核指标
流程步骤说明
1. 集团董事会制定集团年度经营目标。
2. 预算委员会根据集团年度经营目标，制定本年度经
营预算指导原则，包括预算审批程序、平衡原则等。
3. 计划财务部根据集团经营目标和预算指导原则，组
织集团各部门编制财务预算。
4. 各部门根据集团下达的经营目标自身业务状况，编
制预算方案。本节是一个反复讨论、沟通、平衡的
过程。
5. 计划财务部收集汇总各部门的预算方案，并检查是
否符合集团要求，形成集团本部初步预算方案。
6. 总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次
审批集团本部的预算方案，本过程是个反复的审批
和编制过程。
7. 计划财务部根据董事会批准的集团本部财务预算，
连同董事会批准的各控股公司预算计划，形成集团
年度财务预算计划。
8. 集团各部门执行本部门的年度预算计划。
9. 在各部门执行年度预算计划过程中，通常每季度要
调整更新预算计划，并预测下一季度运营状况。
10. 集团计划财务部负责收集汇总各部门的重大调整预
算方案，报集团高层领导审批。
11. 总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次
审议批准各部门的重大预算调整方案。
12. 集团计划财务部根据董事会批准的重大预算调整方
案，相应修改集团的预算方案。
13. 每年年终，集团各部门总结经营目标的实现情况，
并与预算计划进行对比，并形成《预算执行情况报
告》。
预算管理流程-集团各部门
3838XXXXXX
参考资料和表单
市场竞争和自身状况分析等
各部门运营计划和预算报告
集团财务预算初稿
各部门财务预算复稿
实际工作需求，每月/周资
金计划
绩效考核指标
流程步骤说明
14. 计划财务部收集各部门的预算执行情况，作为绩效
考核和下一年度预算计划制定的依据。
15. 总经理和财务总监、预算管理委员会收集分析各部
门的预算执行情况。
16. 集团董事会根据预算执行情况和分析原因制定绩效
考核方案。
预算管理流程-集团各部门
（续）
3939XXXXXX
范围范围
集团范围内的资金管理集团范围内的资金管理
制定目标制定目标
满足短期资金流动性的需求满足短期资金流动性的需求
满足长期资金需求满足长期资金需求
降低公司资金成本降低公司资金成本
有效管理资金交易的过程有效管理资金交易的过程
有效预测现金需求有效预测现金需求
有效管理备用金有效管理备用金
负责部门负责部门
计划财务部计划财务部
涉及部门涉及部门
集团相关部门集团相关部门
各控股公司各控股公司
关键控制点关键控制点
. 在流程设计中，体现了集团公司集中管理在流程设计中，体现了集团公司集中管理的的理念。但对于下属板块公理念。但对于下属板块公
司的资金管理集团应在裁决权限上有一定的权力下放。建议：司的资金管理集团应在裁决权限上有一定的权力下放。建议：
•• 对于指标管理型企业和扶持型企业，集团不必参与其资金管理；对于指标管理型企业和扶持型企业，集团不必参与其资金管理；
•• 对于培育型企业，集团需要密切关注并随时给予支持；对于培育型企业，集团需要密切关注并随时给予支持；
•• 对于效益监控型企业，集团需要密切关注其资金状况和现金流状对于效益监控型企业，集团需要密切关注其资金状况和现金流状
况。况。
. 增加了对筹资、融资，优化资本结构工作的体现增加了对筹资、融资，优化资本结构工作的体现
资金管理流程
4040XXXXXX
集团各部门 计划财务部 财务总监/
主管副总
董事会
结束
开始
1
平衡/调拨资金
管理银行与公司间
帐户关系
核准付款
2
4
年度/季度/月
预算规划
实际的资
金使用需
求是否在
计划内
按裁决程序对超计划
的审批或修改预算
是
否
根据公司资金状况，
分析筹资、投资机
会
讨论审批
筹资、投资方案
进行实际方案实施
7
9
是
否
10
8
按实际需求
编制的用款申请
审核票据/
文件是否
匹配
是
否
3
11
12
备齐票据/文件
备案
平衡/调拨资金
使用资金
使用资金情况反馈
2
3
4
6
5
筹资/投资机
会分析报告
审核
复议
资金管理流程－集团本部
4141XXXXXX
参考资料和表单
年度/季度/月预算报告
流程步骤说明
1. 资金/现金管理流程的起点是各部门按实际需求编制的
用款申请。
2. 资金的需求要经过一系列的审核，首先财务部审核是否
在预算计划内：根据制定的财务预算报告，只要资金的
需求是在预算计划内的，则可进入下一步审核；在预算
计划外的，需要由财务部根据裁决程序交集团主管副总
作出审核或修改预算。
3. 下一步进行的审核是看票据或用款申请文件是否匹配和
有效：如果不合标准与制度，需要由申请部门备齐相关
文件；
4. 当票据匹配时，则由集团财务部和用款部门进行核准付
款，并交主管财务副总备案。
5. 建立内部平衡和调拨运作机制，由财务部或主管财务副
总调拨资金到用款部门以支持其资金需求。
6. 用款部门按照申请使用资金。
7. 用款部门向财务部反馈资金使用情况。
8. 通过集团财务部对资金需求和节余的统一管理，来管理
银行与公司间的帐户关系。
9. 为了加强公司对资金的运作能力，为公司创造价值，财
务部应利用现有的资金状况，分析筹资、投资机会，进
行可行性分析。这部分工作是逐渐成为资金管理的重点。
10. 主管财务副总和董事会根据财务部和其他部门进行的各
种机会分析，进行综合性的筹资、投资机会分析、审核。
11. 一旦获得审批，便可实施行动方案。
资金管理流程－集团本部
4242XXXXXX
控股公司 计划财务部 财务总监/
主管副总
董事会
结束
开始
1
平衡/调拨资金
管理银行与公司间
帐户关系
核准付款
4
年度/季度/月
预算规划
资金需求
是否在计
划内
是
否
根据公司资金状况，
分析筹资、投资机
会
讨论审批
筹资、投资方案
进行实际方案实施
6
9
是
否
10
其他筹资、投资机
会的可行性分析
7
按实际需求
编制的用款申请
审核用款申请
是
否
3
11
12
平衡/调拨资金
使用资金
使用资金情况反馈
企业需要集团
提供资金支持
批准用
款申请
否决1
2 3
修改预算
5
8
11
审核
资金管理流程－控股公司
4343XXXXXX
参考资料和表单
年度/季度/月预算报告
控股公司用款申请
流程步骤说明
1. 控股公司因业务需要要求集团提供资金支持，并按
实际需求编制用款申请，交集团计划财务部。
2. 集团财务部首先是看是否在计划内：根据制定的财
务预算报告，只要资金的需求是在预算计划内的，
则可进入下一步审核；
3. 如果在预算计划外，需要由集团计划财务部根据裁
决程序交主管财务副总和集团董事会审核批准。
4. 用款申请被集团董事会批准后，计划财务部需要修
改调整集团预算计划。
5. 集团计划财务部和下属控股公司进行核准付款。
6. 计划财务部或主管财务副总调拨资金到用款控股公
司以支持其资金需求。
7. 控股公司根据用款申请使用资金。
8. 控股公司向集团计划财务部反馈资金使用情况。根
据控股公司的资金管理能力，集团计划财务部可考
虑统一管理管理下属板块公司经营中产生的闲置资
金。
9. 通过集团职能中心对资金需求和节余的统一管理，
来管理银行与集团间的帐户关系，以加强集团和银
行间的资金谈判能力。
10. 为了加强集团对资金的运作能力，为集团创造价值，
集团计划财务部应利用现有的资金状况，分析筹资、
投资机会，进行可行性分析。这部分工作是逐渐成
为资金管理的重点。
11. 主管财务副总和集团董事会根据财务部和其他部门
或下属公司进行的各种机会分析，进行综合性的筹
资、投资机会分析、审核。
12. 一旦获得审批，便可实施行动方案。
资金管理流程－控股公司
4444XXXXXX
范围
集团范围内的审计工作
流程设计重点
流程设计是基于目前的审计操作，在程序上进行规范
流程的设计注意了审计和后续跟踪的两个环节以体现整体性
流程的设计反映了内审部门的独立性和公正性
内部审计部门的任务
协助高级管理层和董事会完成管理监督、法人治理的责任和协助集团达到经营
目标
为集团在风险、控制、法人治理方面提供咨询
对业务过程/循环实施基于风险的内部控制审查，具体审查内容包括：
财务审计
经营审计
绩效审计
经济责任审计
合规审计
欺诈调查和其他特殊审计
负责部门
审计部门
涉及部门
各控股公司
集团相关部门
内部审计管理流程说明
4545XXXXXX
被审计单位 审计部
结束
1
是
否
年度内审计划
制定
开始
报董/监
事会审
批
通知被审计单
位
准备相关资料
进行实地审计
书面审计
报告
后续跟踪审计
初步审计报告
与被审部门负
责人意见沟通
意见沟通
讨论、
审阅
书面审计终稿
和整改意见
是
1
2
3
否
是
4
5
7
8
9
11
10
8
反复
进行
根据内部管理需
求，提出临时性
的项目审计要求
董/监事会
落实整改意见
12
开始
准备相关资料
4
重大事件报告
6
内部审计流程
4646XXXXXX
参考资料和表单流程步骤说明
1. 审计需要的提出有两种可能：一是年度性的计划，
主要进行的是对管理体制及其执行的审计，由审计
部提出；二是临时性的需求，主要进行的是项目审
计、业绩审计，由被审部门提出。
2. 因为内审部门将直接向董/监事会报告，所以上述需
求要经过董/监事会审批。
3. 审批同意后，审计部门口头或书面通知被审查部门
4. 审计部准备与被查单位相关的资料， 例如，现行管
理制度，操作流程等。被审计单位同时准备相关资
料，为内部审计作好准备。
5. 审计部的工作人员到被审单位进行实地审计。通过
审计，找出问题所在。
6. 如果发现重大问题，内审部需要迅速向集团高层领
导报告所发现的问题。
7. 如果没有重大问题，内审部门按程序编写审计报告
征求意见稿并对这些问题提出改进意见。
8. 审计部与被审部门负责人就内审征求意见稿进行意
见沟通，达成共识，形成书面审计初步报告，上报
给集团高层领导。
9. 报集团总经理和董/监事会讨论、审阅。
10. 经集团总经理和董/监事会审阅，形成终稿，并发送
给被审单位、相关的副总等。
11. 被审单位落实整改意见。
12. 为了保证改进建议的具体落实，内审部跟踪复查。
内部审计管理流程说明
4747XXXXXX
范围范围
本办法中派出人员是指受集团委派担任控股公司总经理、总会计师的人本办法中派出人员是指受集团委派担任控股公司总经理、总会计师的人
员；员；
本流程适用集团独资、控股、参股或管理的投资项目；本流程适用集团独资、控股、参股或管理的投资项目；
长期投资项目（下称项目）指公司以现金、实物、无形资产或者购买股长期投资项目（下称项目）指公司以现金、实物、无形资产或者购买股
票、债券等有价证券方式投入，时间超过一年以上的投资项目；票、债券等有价证券方式投入，时间超过一年以上的投资项目；
派出人员因为任职期满、提拔、调动、辞（免）职或离（退）休等离开派出人员因为任职期满、提拔、调动、辞（免）职或离（退）休等离开
工作岗位的，应当对其任职期间的经济责任进行审计。未经审计，不得工作岗位的，应当对其任职期间的经济责任进行审计。未经审计，不得
解除离任经理任职期间的经济责任。解除离任经理任职期间的经济责任。
制定目标制定目标
派出人员离任审计主要从经济责任和经营业绩方面，检查监督派出人员派出人员离任审计主要从经济责任和经营业绩方面，检查监督派出人员
的工作，通过明确划分企业不同时期派出人员的经营业绩和应承担的经的工作，通过明确划分企业不同时期派出人员的经营业绩和应承担的经
济责任，督促运营和投资项目贯彻既定的经营目标，实现长期投资的保济责任，督促运营和投资项目贯彻既定的经营目标，实现长期投资的保
值与增值，企业得以持续、快速和健康的发展，同时也为全面考核投资值与增值，企业得以持续、快速和健康的发展，同时也为全面考核投资
项目与合理调配人力资源提供客观、可靠的依据。项目与合理调配人力资源提供客观、可靠的依据。
审计内容审计内容
财务责任财务责任
会计责任会计责任
经营管理责任经营管理责任
社会经济责任社会经济责任
法律责任法律责任
负责部门负责部门
审计部门审计部门
涉及部门涉及部门
各控股公司各控股公司
集团相关部门集团相关部门
离任审计流程
4848XXXXXX
被审计单位/
离任经理
审计部
结束
否
通知被审计单
位和离任经理
准备相关资料
进行审计
书面审计
报告
初步审计报告
与被审部门负
责人意见沟通
被审经理/被审
单位提出意见
审阅
备案、考核
1 2 3
是
4
5
6
7
8
9
7
反复
进行
11
经理离任
董/监事会
10
开始
人力资源部/
董事会
经理离任审
计委托书
备案
书面审计
报告终稿
离任审计流程
4949XXXXXX
参考资料和表单流程步骤说明
1. 经理离任
2. 人力资源部或董事会向内审部门发出“经理离任审
计委托书”。
3. 审计部收到运营管理部发出的“经理离任审计委托
书”，并参照年度审计划，于审计实施前通知被审
单位和离任经理。
4. 被审计单位和离任经理准备提供资料，包括：离任
经理述职报告、企业财务会计信息资料、企业业务
统计资料、任职期末财产盘点和债权债务资料、经
济责任审计报表、有关经济部门对企业检查后提出
的工作报告或处理意见。
5. 审计部门收到被审计单位和离任经理提供的资料，
执行审计工作。
6. 审计事实结束，审计部门出具初步审计报告。
7. 审计部门征求被审计单位、离任经理的意见，若双
方都表示认可，则直接将审计报告交公司领导审核。
报集团总经理和董/监事会讨论、审批。若双方未能
同时认可，则将审计报告和离任经理的书面意见交
公司领导审核。
8. 集团高层领导审核审计报告和离任经理的书面意见，
是否批准。若不批准，则由内审部门修改调整审计
报告 。
9. 若对审计报告审核批准，则对离任经理作出审计决
定，分发给运营管理部、内审部门、被审计单位和
离任经理。
10. 若离任经理对审计决定表示认可，则结束。 若离任
经理对审计决定表示不认可，则向审计单位提出复
审的申请。
11. 内审部门收到离任经理提出的复审申请后，于30天
内出具复审意见书，并分发给人力资源部、被审计
单位和离任经理、公司领导。
离任审计管理流程
5050XXXXXX
流程设计重点
裁决权限实行分级授权的原则，按级别的高低，权限的大小，事情的重要程度决
定从总经理到部门经理各自的裁决权限，使裁决不过分集中于公司最高领导，使
各级管理人员都能发挥作用
按所申请事情的性质，事情发生的部门，涉及的金额等事先规定详尽的裁决权限，
以便管理者清楚该项裁决申请应该经过何种流程和由谁负责
裁决的申请和批准应该与计划相联系，计划中已经包括的经营活动与开支和计划
中未包括的经营活动与开支应需不同级别的负责人批准
裁决管理流程流程说明
裁决管理流程流程说明
5151XXXXXX
主管部门裁决申请人、
部门
提交裁决申请
结束
开始
2
1
7
分管副总审核
主管部门审核
4
总经理审核
是否裁决权限内
6
董事会总经理分管副总
裁决
裁决
裁决
结束
结束
结束
是否裁
决权限
内
是否裁决权限内
否
否
否
否
否
是
否
是
是 是
是
是
3
3
5
7
5
8
否
董事会裁决
是
裁决管理流程
5252XXXXXX
参考资料和表单流程步骤说明
1. 裁决申请人或申请部门向主管部门提出裁决申请。
2. 主管部门审核裁决申请。若审核通不过，则退回原
申请人或申请部门；若审核通过，则判断是否在其
裁决权限之内。
3. 若在主管部门裁决权限之内，则执行裁决；若超出
其裁决权限，则上报分管付总审核。
4. 分管副总审核裁决申请。若审核通不过，则退回原
申请人或申请部门；若审核通过，则判断是否在其
裁决权限之内。
5. 若在分管副总裁决权限之内，则执行裁决； 若超其
裁决权限，则上报总经理审核。
6. 总经理审核裁决申请。若审核通不过，则退回原申
请人或申请部门；若审核通过，则判断是否在其裁
决权限之内。
7. 若在总经理裁决权限之内，则执行裁决；若超其裁
决权限，则上报董事会裁决。
8. 董事会审核裁决申请并进行裁决。
裁决管理流程
5353XXXXXX
