（企业管理咨询）咨询过
程的准备
咨询过程准备
准备阶段是任何咨询过程与咨询任务的起动阶段。在此阶段，咨询师和客户集合
到一起，以便尽可能加深彼此间的了解，讨论并确认聘请咨询师的理由。在此基
础上，双方还要协商一致咨询的范围以及将要采用的方法。通过这些初步的接触、
讨论、考察和筹划，其成果然后反映在咨询合同上，合同的签字可被视为起动阶
段的结束。
准备阶段是一个磨合的过程。客户要确信是选了合适的咨询师，而咨询师需要确
认自己是合适的人
选，或者自己的公司正是他们所需要的咨询机构可以承担这家特定客户的课题。
这种磨合过程可能在技术上是有难度的，但是更难的却是心理方面的问题。确实
是客户聘请了咨询师，或者同意考虑咨询师的提议，而这样做的时候客户肯定有
自己的目标。也许他对咨询师充满了希望，认为他是解决危机的最后一着。然而，
客户单位对咨询师又是陌生的。因此客户对咨询师持不肯定，怀疑和观望的态
度。咨询师也许以前遇到过类似的情形。他知道，以往与其他客户成功的合作并
不保证再一次的成
功。此外，客户在选定一位承担任务之前，往往同时和几个咨询师进行接触。
因此，咨询准备阶段的接触和活动的目的远不止于要确定条款并签署合同。经验
告诉我们，任务成功的基础在于在一开始的阶段建立起相互的信任和理解，完全
一致同意"游戏规则"，并以共同的乐观情绪和能够成功的信心展开咨询任务。
这里所描述的初步接触活动均指新客户的新任务。如果咨询师是从老客户单位承
接重复的工作，准备阶段则可简化。即使是这种情况，也不要忘记从老客户承接
新任务，意味着要建立起新的关系。
初步接触
咨询师主动接触
在客户没有提出咨询要求时，与潜在的客户接触，是咨询服务开拓市场的方法之
一。一次贸然的造访有可能引起客户的兴趣，他可能会记住咨询师的名字，以便
以后联系。当然通过这种贸然的接触马上就得到任务的可能性是很小的。
如果咨询师在接触客户之前，就掌握足够的相关信息，并表示他了解客户急需解
决和关注的问题，还能提供相应的意见，那么这种初步接触吸引任务的可能性是
很大的。另一种情况，如果咨询师是被以前服务过的老客户介绍给新客户，也能
产生同样的结果。
还有一种特殊的情形，公务权威机构或其他组织公开宣布他们要开展的咨询项目，
请咨询师们表示他们的兴趣，或提交建议书。在这种情况下，几乎可以肯定不会
只由一个咨询师提供服务。
客户主动接触
在大多数情况下，往往是客户主动接触咨询师。这意味着客户遇到了经营和管理
方面的问题，需要某些对他所在单位的客观咨询，所以求助于管理咨询师。除此
之外，客户选择某一特定的咨询师，必定有其原因：
·客户听说过某咨询师的专业声誉；
·一个生意上的朋友对某咨询师的服务非常满意，并向客户推荐（经常发生）；
·客户在注册名单或指南上寻到了该咨询师（不经常发生）；
·咨询师的出版物及在管理会议上的发言给用户留下深刻的印象；
·客户有时会记起来以前接触过的咨询师；
·客户往往会再找那些曾经提供满意服务的咨询师（众所周知，回头客是非常重
要的）。
在任何情况下，咨询师一定要了解客户为什么选择自己。这一点是很容易办到的。
初次会见
咨询师在初次会见客户时的行为和表现的重要性，不能过分强调。在会晤客户磋
商特定任务时，咨询师在推销他（她）的服务，当然这时并不能肯定是否能拿下
这个合同。因此，初次会见可以认为是一个赢得客户信任，给客户留下良好印象
的短暂机会。
咨询师希望会见到决策性的人物，他不仅对委托任务有技术方面的兴趣，而且也
能够对初步诊断调查进行授权，他还会保证此项委托所需要的资源。如果一个重
要机构的高级执行人（总经理、高级行政官员）同意会见咨询师，咨询公司方面
应派出样高级别的代表。
如果咨询机构派遣一组咨询师（合伙者或者其他高级成员）进行任务谈判，而让
另一组人员（包括高级的和年轻的职员）履行合同，那么第一次会见客户时的问
题，就是谁来出席会议。有些客户了解这种组织专业咨询服务的方式，所以并不
介意。但是多数客户并不喜欢这种方式。他们坚持强调初次会见和初步了解是建
立咨询师--客户关系的开端，这时要决定的不仅是是否与委托的咨询机构，而且
是是否与其中的特定咨询师一起工作。他们厌恶的作法是，咨询机构为了给客户
留下良好的印象，在开始时，咨询公司派出最好的人员，而执行却交给了水平较
低的人员。
初期会见的准备
初期会见要求咨询师做充分的准备。虽然不用过细，但他（或她）应收集有关客
户的基本情况、周围环境，以及有关行业业务的特点。客户并不希望咨询师带来
现成的解决问题方案，但希望能请到熟悉本公司所出现的各类问题的专家。所以，
作为咨询师应该很巧妙地展示自己在这方面的才能。
在收集材料时，咨询师首先要了解客户企业提供什么产品或服务。这些信息在最
初与客户接触时或者从提供的销售资料中就可容易获得。产品或服务的性质，将
使客户处于某一特定的行业或生意中，咨询师一定要了解该领域的主要特征和实
际情况。一般来讲，咨询师应收集下列信息：
--常用术语；
--市场的性质与定位；
--主要生产商的名字与地点；
--原材料的各类与来源；
--在行业中使用的度量衡；
--过程和设备；
--行业中特定的经营方法和实践；
--左右行业领域的法律、法规和习惯；
--历史和增长情况；
--当前经济气候，以及行业的主要问题和发展趋。
在商业杂志和官方的出版物中可以得到很多信息，特别是有关工业部门的趋势。
从技术上讲，重要的是必须掌握客户是否希望咨询师对其行业的主要特征和发展
趋势有深入的了解，还是有一般的了解就足够了。
为了了解客户的经营状况，在会见客户前，咨询师需要一些精选的信息。从公开
的年报上或从公开登记或信用服务的收益文档中，他可以了解客户的财务状况，
最近企业运作结果，近期期望和问题以及总经理的自传（前提是客户所在国家有
这种书）。
会议的议程
会议是一种各方相互调查的会晤形式。咨询师应鼓励客户多发言，让客户介绍公
司的背景、困难、希望和期望。讨论最好能从一般情况谈到特定情况，最后集中
到实质性问题上。
咨询师在倾听和提出他自己的问题时，用传统的管理和经营实践的观点去估计客
户的要求、个人的思考、对咨询工作的理解以及对与承担不同作用的各种咨询人
员一起工作的准备情况。咨询师还要针对客户的问题尽可能好地描述咨询的性质
和方法。他或她必须有把握使客户了解他（她）自己的作用和责任。
咨询师在会议上的关键目标是向客户证明他们的选择是十分明智的。"除非咨询
师的技术才能确实是超群的，否则他永远不会因其技术能力而被雇用。出色的才
能是咨询师能被选中的基础条件，但仍有其他的条件会影响咨询师的雇用。"
邀请咨询师到机构来的个人可能是"负责联系的客户"，在解决问题时并不是"主
体或最终客户"，如同在 节时解释的那样，后者是指有问题、并起主要作用
的人。太经常的情况是，咨询师被高层次管理人邀请作为单位内部较低层次管理
人员的顾问。这时"客户"也许觉得并不需要，甚至会埋怨其上级强迫他接受咨询。
也许咨询师要花些时间理顺这些关系。显而易见，应仔细认定与咨询师一道工作
的客户，并应在他们之间建立和谐的关系。
作为客户，也许希望与该咨询师的其他客户（过去的或现在的）一起讨论拟议的
工作，以倾听参考意见。这种情况可以在准备的任何时刻发生。在提供名单时，
必须注意客户的保密性，只提愿意提供参考意见的那些客户。
关于收费问题，客户有可能了解咨询师的收费标准和适用的费率。如果他们一无
所知，那么咨询师就要考虑在准备阶段中的什么时机向客户转达相关信息。有些
客户喜欢在一开始就询问费用标准和其他相关费用；有些客户却在咨询师完成建
议书或对客户提供报价后才询问此类问题。
客户所期望的是什么
·在选择咨询专业人员时，我并不是在买服务，我也参与其工作。在你出售咨询
工作是要获得我的委托和信任--应强调"获得"一词。
·你在面谈（或建议过程）中的行为将作为我聘用你以后如何与我共事的准绳。
·最吸引我注意的第一件事，是你的准备工作。使我不舒服的是，有些人一开始
就询问有关我公司或公司状况这类最基本的问题。这些问题完全可以在事前就弄
清楚。准备工作是展示你主动性的机会·过于急切地试图表现自己的咨询人员，
我认为是愚蠢的。我并不希望听他说他自己和他的公司，我只希望谈我和我的处
境，表示出富有同情心地理解我在我的公司中的处境。
·你只有给别人好感时，才能得到别人的好感。没有任何一种赢得我信任的更好
的方法，除非一开始有助于我。
·给我教育，告诉我不知道的事情，并展示你的创造性。
·要避免给客户留下傲慢、施恩和浮夸的印象，最好以征询的口吻表述你的主张。
这样做，可以将你的建议转换成对我的观点的尊重，把我引入思维之中。当我没
有意识到存在问题和机会的时候，千万不要告诉我你能解决我的问题，而要说服
我，使我认识到问题的严重性。
·当我打断你时，你应随之研讨我的问题。因为我正在观察在我提出问题时你如
何处理，而不是看你如何夸夸其谈。
·不要对我"速战速决"。如果你这样做，会很容易使我感到你并不是在帮助我，
而是对作生意更感兴趣。
·关键是神会--通过我的眼睛领会进入我的世界的能力。
客户也许在没有初步诊断和规划的情况下就急于进行工作，相反也许明知自己的
问题可以得到咨询师的帮助，但仍犹豫不决，举棋不定。在这种情况下，咨询师
在解释和说服时，必须谨慎而有耐心，强调可能给客户带来的一切潜在的好处。
强迫客户很快作出决定是很不明智的，这样做只会搞糟一切。另外，最好别让客
户产生以下印象，即咨询师尚无足够的工作可干，所以尽力说服客户给他任务。
如果咨询师清楚地看到自己与客户不是一个思路，不应再坚持下去。如果客户对
咨询工作坚持自己的观点而咨询又不认同的话，这样的任务最好放弃。这可以由
客户或咨询师任一方提出来。
达成工作协议
如果咨询师和客户均原则上愿意一道工作，那就要进一步回答几个问题。除了是
过去工作的延伸可以直接进行工作外，在没有做初步问题分析和工作规划以前就
立即开始工作，是不合理的。运作的条款必须经过讨论并达成一致。这便是初次
会见以后应做的事情。
如果客户同意进行初步问题诊断，那么讨论便转移到各项事宜的安排上来，应包
括：
·初步诊断的范围与目的；
·要有使之可用的记录与资料；
·什么时候拜访谁；
·怎样介绍咨询师；
·工作人员对有待调查事件的各种态度；
·初步诊断的结束时间，及如何向客户递交建议书；
·诊断费用结算。
此外，咨询师希望得到关于方案选择的信息。客户可能已与若干个咨询师接触，
以便在他们的建议中作出选择。原则上讲，客户应对咨询师讲明这一点。在一些
情况下，适用正式的选择程度，即咨询师按预先规定的格式写好建议书，按规定
的时间递交。客户要用一段时间（就说 30-45天）对收到的建议进行比较，进行
选择。
关于初步诊断或调查的费用问题，通常的做法是，咨询师为了给客户准备建议书
进行了很短（如一、两天）的诊断，往往是免费的。然而，如果合同已经签定，
咨询师会把初步论断的时间费用计入成本。相反，如果初步诊断是为了准备复杂
的委托任务，而且历时较长，那么咨询界的主导意见是客户应该付费。只有这样
才能避免下面两种不受欢迎的情景出现：
--有些咨询师将免费诊断性调查作为市场营销工具（因为咨询师不可能白白地工
作，他们可能把"免费"调查的结果卖给其他客户）；
--有些客户从不同咨询师媾收集大量信息和观点（他们请多个咨询师做相同的调
查），而不用付出费用。
以前免费诊断性调查在有些国家中还是很盛行的，目前已趋于消失。
初步问题诊断
为了能够承担委托任务，咨询师必须准确了解客户的需求。这正是为什么在准备
会议上咨询师要让客户尽可能多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法，以
及咨询师应做什么等。许多单位坚持在接触咨询师之前，先对问题进行彻底的内
部调查。客户甚至会提出一个关于需要咨询师做什么的参考清单
但是，不可能保证客户对问题的感觉和描述是正确的，咨询师所得到的信息是完
整的、公正的。在开始规划任务，为客户提供特殊服务之前，咨询师应该先进行
独立的问题诊断事实上，有经验的咨询师在他与客户接触的第一瞬间便开始了这
样的诊断。很多事情都可以引起他的注意，例如，谁以及怎样和他联系的；初次
会见是如何接待的；客户询问了什么样的问题；这些提问中是否有什么言外之意；
客户对他的生意和竞争者说了些什么；客户的表现是放松、紧张，等等。到了一
定的时间，咨询师要提炼信息，获取一些有力数据，从新的视角观察问题以完成
整体的印象，比如，与未参加初次会见的人交谈。
·诊断的范围
初步问题诊断的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项
目，为最终解决问题铺平道路。咨询师根据自己的工作经验和判断能力，初步诊
断的范围应限于迅速将基础信息收集起来并作出分析，以便对咨询的问题有一个
正确的认识，在客户机构的工作、成就、目标等更广的范围内观察管理问题，帮
助客户客观评价解决问题的机会。
初步诊断的规模在很大程度上取决于问题的性质。一般来说，专业性、技术性很
强的问题往往不必对客户的整体机构进行复杂的调查。另一方面，有经验的咨询
师知道，他（她）必须避免接受客户很窄的对技术问题的定义而并未亲自考察问
题的约束条件和趋势，从而导致解决问题成为不可能，或者发现问题比客户估计
的要严重得多，或轻得多。尽管有些问题仅涉及某一功能领域，或某些专业技术
的应用，但真正的专业咨询师总是对客户机构更一般性、整体性的特征感兴趣。
如果咨询师所面临的是一般性问题，如财务状况恶化或不能维持与竞争对手相等
的创新步伐等，就有必要对客户的机构进行整体的、综合性的诊断或管理调查。
给初步问题诊断的时间相对较短。一般仅需 1-4天。与客户业务很多方面均相关
的复杂任务，可能需要 5-10天。如果客户要求做规模较大的诊断性调查（如公
司的转产、机构重组、买进或合并等），这已经不属于初步诊断范围，而属于深
入诊断调查。
·某些方法的指导方针
初步问题诊断遵循任何问题诊断采用的同样的基本规则和程序，并采用相同的分
析技术。许多咨询公司对客户业务的快速评估已经有他们自己的一套方法和指导
方针。
诊断包括有关客户的各种活动、运作及前景等各类信息的收集和分析。也包括与
有选择的经理及其他关键人员进行商讨，在有些情况下，还要与客户机构外的人
交谈。原则上讲，咨询师并不对细节感兴趣，而是关心基本趋势、关系和比例。
有经验的咨询师会随时保持清醒的头脑，捕捉到别人难以发现的琐碎细节后面的
潜在问题或机会。他们观察人们交谈的方式，如何谈论别人，上下级相互尊重的
关系，车间和办公室的干净程度，机密情报的处理，接待人员的礼貌等。
重要的是以动态和综合的眼光观察客户的环境、咨询、目标、活动、成就及前途。
动态在这里的含义是指观察客户机构活动中的关键成就和事件以及在原有规划
中反映出来的，并由咨询师本人进行评价的可能的远景趋势。客户的长处和弱点
都应用发展的眼光来看待，现在的长处可能只是短时间的，而新的短处现在不明
显，从长期看可能对客户组织构成威协。咨询师最为关注的是未来的发展机会。
的确，要向客户提出的详细诊断和进一步工作的建议首先应针对这些机会。
工作方法总结
有时客户的问题是，或者可能是仅限于一个职能部门，但咨询师仍应对客户的机
构进行综合分析。分析得多深入，多广泛，涉及到咨询师的经验和判断能力，并
无统一标准可循。因为目的是确定在一定的范围和期限内，咨询任务要达到什么
要求，并无咨询师强调：在肯定问题的存在，即便是很有限的问题，以及在某些
条件下解决问题的可行性之前，有必要对该单位进行范围更广泛的估计。
值得提出的是，咨询师应遵照从一般到特殊的原则：即从总体目标和总业绩指标
开始，到低于业绩标准的原因和丢失的机会（或日后有意义的机会），然后到仔
细考察该单位活动的有选择的领域。从相反方向开始的方法，即先依次调查每一
个管理工作职能（生产、采购、营销等），最后希望达到全面综合，这种做法不
仅可能产生许多不必要的工作，而且方向也可能搞错。从一般到特殊的方法帮助
咨询师把初步诊断调查紧紧围绕着客户单位最为关键的事物，或者相反让咨询师
把企业工作的各个方面通盘地加以考虑，然后寻找最好的机会以获得预期的效果。
这种方法意味着咨询师的分析必须集中于客户组织中的基本关系与比例上，其中
包括：
--主要过程、职能和活动领域之间的比例关系（例如，将人力和财务资源在营销、
研究和开发、生产、行政之间进行分配）；
--主要投入与产出（例如，销售与原材料消耗，工资与职工数目）之间的关系；
--运行、效率与效益主要指标之间的关系（例如劳动生产率、利润率、咨询利用
率和增长率）；--总体业绩指标，与可以产生积极及消极影响的主要指标之间的
关系（例如，目前的工作量对流动资本和利润率的影响）；
--通盘考虑客户单位主要部门和生产（服务）线对业绩的贡献（例如，利润率、
形象等）。
在必要的情况下，全面综合方法可以与具体方法相结合。例如，一家公司的财务
出现了问题，可能是以下某种原因造成的：生产组织不好，营销费用高或无效，
非生产性研究投入过高，资金短缺或成本过高，或其他什么原因。正如上述，如
果一项任务专门或主要涉及某技术领域，该领域就应较其他环节考察得更加彻底，
而对整体机构的调查应限制在必要的范围内。
总之，这种方法会告诉咨询师，这些工作是否对客户机构的基本目标有重要意义，
以及什么关键性的关系和联系会影响任务的进行。
·比较方法的运用
咨询师完全明白每个客户单位都是唯一的，也知道应该这样来对待它。然而，他
（她）需要参考资料，以便指导对客户的优势、劣势、发展前景、期望的改进作
初步的快速估计。要取得这些资料，要与以下几个方面进行比较；
--过去的状况（是否企业的经营已经恶化，错误得到了纠正）；
--客户自己的目标、计划和标准（是否实际业绩没有达到）；
--其他可作比较的机构（分析其他企业的业绩，估计同样的要求在客户单位是否
可能）；
--咨询公司或其他资料来源中，可用于公司比较的部门或行业标准。
用精心选择的数据与部门标准或与特定类似机构的数据加以比较，是一个强有力
的诊断工具。这样比较不仅有助于迅速定位，而且有助于客户明白自己的处境，
而这种境况往往与他们的自我认识十分不同。
在比较过程中，咨询师不仅要用数字，而且要进行定性信息的比较（如组织结构、
企业文化、计算机应用或所用的市场研究技巧）。换句话说，如果咨询师能够自
问，在客户企业所属的机构类型中，他能够提出的经营水平是什么以及问题的种
类是什么，那么咨询师的工作就有了很大的进展了。
如果咨询师有一些分类比较各种机构的方法（如按部门、产品类型、规模，所有
制，服务市场等比较），对开展工作是非常有用的。对于每一类客户，应有一份
标志其具体特征清单。实力雄厚的咨询公司，总是尽量向他们的咨询师提供上述
资料，并利用各种手册和核对清单来指导他们进行管理工作调查和公司评估。那
些资历较浅的咨询公司，应该积累或开展这样的文档。
虽然存在某些共性，但承担诊断调查任务的高级咨询师倾向于有自己个人的优先
顺序和特定方式。他们中间有许多从调查主要财务数据入手，因为这些数据最能
综合地反映出该企业的经营水平和效果。另一些咨询师则强调生产：他们认为简
单地到工厂巡视一次就最能给有经验的观察者揭示许多管理质量方面的情况。还
有一些咨询师则喜欢先观察市场、产品和服务，然后再作财务评估，做进一步的
调查。所有这些作法只不过是着手点不同，反映的是咨询师个人的经验和偏爱。
最终，为了在正确的背景和全貌上看出问题，他们都要研究作出总体诊断所必需
的所有方面和问题。
·客户的参与
有人认为，在首次接触会见时，客户与咨询之间已经有了深入直接的相互交谈，
而后咨询师便可独自进行初步诊断，在此期间与客户的接触可仅限于与某些人交
谈和询问情况，这种想法是错误的。在问题诊断的整个期间，咨询师应该穷追不
舍地与客户对话。从中可以了解客户对自己生产经营各方面的感觉：客户的目的、
目标、技术和人才能力怎么样；改革的潜在领域在哪里，以及此次咨询活动应采
取的咨询方式等。与此同时，客户也在进一步了解咨询师，并有机会对咨询师的
专业背景进行评价，包括收集情况的方式，与人们接触的方式，整体情况的把握，
以及从各机构组织中能找到的大量数据中提炼基本事实的能力。
·信息来源
一次成功的诊断调查，是建立在对有所选择的资料的迅速收集的基础上的。这些
资料能显示出咨询师有可能给客户何种帮助，以及帮助范围的大小。诊断资料在
性质上应是综合性的。只有当细节资料能够说明某些重大问题，并有助于解释聘
请咨询师来所要解决的问题时，咨询师才对细节资料感兴趣。例如，关于高级管
理人员工作作风的详细情况，可能有助于判断出决定整个企业内部工作气氛的总
体管理模式与实践。
初步诊断调查的主要资料来源是公开出版的资料和记录，咨询师的考察和采访，
以及与客户机构以外的接触。
观察活动和与关键人物交谈是非常重要的信息收集。去客户所在的办公地点走一
下，看看正在工作的人们，听听他们的意见、忧虑和建议，都可以获得第一手资
料，可以了解该企业实际上是如何工作的，情况怎样，工作进度如何以及工作人
员之间的关系。所有这些都是非常保贵的，是记录档案无法提供的东西。但是大
规模地进行谈话和观摩活动，是初步调查活动所无力承担的。
与相关于客户的其他机构接触，既可以由咨询师进行，也可以由客户自己去进行。
在工作期间，咨询师要同客户以外的许多组织机构接触。这些接触不仅有助于现
行任务，而且还能确定一种关系，作为以后工作之用。例如，可以同工会、雇主
协会、商会、部门研究所或管理协会等机构建立联系。
咨询师要把所进行的任务接触的目的和性质，告知自己的客户企业。客户自己也
可以接触某些外面的机构（如雇主协会），同时应关注咨询师所进行的联系。对
管理咨询师来说，与客户的顾客交谈是收集信息和意见的另一种基本方法，但是
与客户的顾客交往，必须先征得客户的同意。
·其他可供选择的方法
前面所描述的方法是最经典的咨询师的方法。咨询师作为一个专家在客户方面的
协助下，运用他本人选择的收集资料和分析技术，进行诊断。在咨询任务的延续
不断深入的过程中，客户和他的雇员将变得更加活跃，这时咨询师本人并不再亲
自进行诊断，而是将工作重点集中在提供有效的诊断方法上。
初步调查的信息资料
客户的出版物：
--财务和业务年度报告；
--送给政府、商会、信贷机构的有关财务、统计、贸易和关税报表；
--经济调查；
--推销产品的材料，如产品目录和广告小册子；报刊上发表文章，以及管理方面
的采访报道等。
其他公开发表的资料；
--包括技术发展状况在内的客户在经济部门环境和发展趋势；
--部门的经营企业信息；行业展望研究；
--商务统计和报告；
--行业标准以及主要业务的比例关系；
--客户必须遵循的条例；
--公司收入税的报告（如果公开出版）；
--工人和管理层的关系。
客户内部的记录和报告；
--有关资料、目录、规划和业绩方面的情况；
--关于工厂、技术和使用设备的情况；
--关于财务状况，经营成本，服务和产品的报告；
--理事会和管理委员会的会议记录；
--税收报告；
--销售统计；
--材料的流动；
--雇员鉴定等；
咨询公司的档案材料：
--不是新建公司的客户信息；
--部门和类似组织的信息
例如，有些咨询师采用"问题研讨会"的方式，这种研讨会可以被认为是面向问题
和措施的管理开发计划的一部分，或者直接用作认定单位对问题采取措施的方法。
在这种研讨会或小组讨论会，小组成员首先各自列出自己认为急待解决的问题清
单，然后一起讨论和比较他们的单子，并对公认的清单和优先顺序达成一致意见。
然后咨询师们分头对每份清单列出的主要问题进行更加详尽的分析确认，并对各
种问题之间的关系加以关注。接着要召开另外的会议，比较个别的分析，得出集
体的分析结果，最后形成措施建议。
运用这种方法、不同职能的管理人员组成），但正是这样，才能可能从不同的角
度观察同一个组织过程或同一个问题。或者是技术类型同一的职能或部门小组先
从各自特定的技术角度（财务、组织、生产、人事等）观察同一个问题，然后召
开有各组代表参加的研讨会，比较协调不同观点，并研究出所有各组都赞同的问
题定义。如果每一个组都不是站在各自片面的任务和小单位的立场来看待各个组
织过程，那么这个方法更为有效。
管理层可以决定是由外部的还是由内部的咨询师参与这些小组活动。咨询师的意
见可以是低调的，如提醒小组合适的方法，忽略的某些标准，以及容易导致错误
结论的方法性错误。
采用小组的方式往往先要对诊断、解决问题及改善经营方法作出全面解释。如果
有必要的话，咨询师还要对讨论的问题提供技术信息（如，提供类似机构的数据，
以便进行比较），或者帮助各小组收集开展工作的基本素材。
由各企业主或经理进行自我诊断，是另外一种方法。这种方法在各国的小企业中
普遍使用。咨询师与一组小公司的老板和经理在一起，向他们提供适合其需要的
自我诊断方法，并向他们解释如何使用这种方法。然后，咨询师可以帮助每个公
司各自再检查诊断的结果和行动目标。也许，这些生意人会同意再次会面，比较
各公司的经济比率和其他一些指标，并就经营中的差异交换意见。然后，他们便
以个人或小组为单位决定每一公司应该采取的下一步行动。咨询师可以帮助他们
进一步工作，或者分别对小组中各个成员进行帮助。
自我诊断可以由客户公司在诊断一开始时单独进行。咨询师可以为客户提供清单
和方法工具也许客户是在使用自己建立在行业经验和实践基础上的自我诊断方
法，这时咨询师的职责只是对客户自我诊断的完整性和准确性进行审核。除此之
外，咨询师还要帮助客户从更广的角度审视企业的经营。
委托任务范围
委托任务范围是对咨询师要进行的工作的最初说明。咨询师首次与客户见面时，
他（或她）会发现客户已经为任务准备好了任务范围的条款。这种方法往往为某
一类客户所采用，这类客户喜欢在接触咨询师之前，自己先进行问题的确认和诊
断。
第二类客户往往是在咨询师完成初步问题诊断后，起草任务范围条款。客户先雇
佣某一特定咨询师进行初步诊断和起草条款。然后这些条款被作为正式的选择程
序，以指定执行这个委托任务的咨询师。起草任务范围条款的咨询也许不允许参
加选择过程。
第三类客户在准备委托和选择咨询师的过程中并不使用正式条款。这类客户通常
在合同中规定咨询工作的内容。
所以存在以上不同的情况，其主要原因如下：
（1）使用条款的情况：
--客户的想法是在聘请咨询师之前，就做大量的分析和规划工作，这样往往委托
给咨询师的工作面就比较窄，并且是比较清晰的技术问题。
--客户（通常是公务部门）遵守现行规则，把起草正式的条款并获得批准作为正
式咨询师选择程序的第一步。
条款--委托任务范围
1．对要解决的问题的描述；
2．此次任务的目标和预期效果（要取得的成果、最终产品）；
3．背景和支持信息（客户的组织机构、其他相关的项目和咨询材料，以前为解
决问题所做的努力
等）；
4．预估的预算或资源限制；
5．时间表（开始和完成的时间，关键步骤和控制时间）；
6．中间报告和最终报告（数据、表格、交给谁等）；
7．客户提供的情况（进一步的信息和文档，雇员工作的时间、文秘支持、运输
等）；
8．任务不包括的内容（什么不包括在任务中）；
9．限制条件和其他可能影响项目的因素；
10．合格咨询师的简历和能力；
11．联系人及其地址。
（2）不使用条款的情况
--客户（通常是私营部门）喜欢从头到尾选择一个咨询师，与咨询师一道进行初
步问题诊断和确定授权的范围。客户往往根据咨询师提交的建议书来证实自己的
选择，而不经过起草条款的中间阶段。
大多数管理咨询师能够使自己的工作方法适应客户的不同偏好。面对由客户或其
他咨询师起草的条款，咨询师必须十分谨慎地决定是否能根据其表面价值予以接
受。如果这些条款说明的任务并不可行，咨询师就会落入陷井。
咨询策略和规划
在咨询师与客户初次接触，以及随之而来的初步问题诊断阶段，咨询师应该收集
和整理足够的信息以便对委托任务进行规划。客户在此阶段所期望得到的不仅是
咨询师能发现存在的问题，而且还要得到一份建议报告书，说明咨询师建议怎么
办以及在什么条件下能提供帮助。
事实上，从与客户初次接触开始，咨询师就开始考虑应采取的方法，但是直到他
对问题的背景有了一定的了解时，才予落实。例如，初步问题诊断阶段客户雇员
的配合程度决定什么样的咨询模式才最合适，在此阶段收集到的资料质量决定进
一步的调研和分析所需时间的长短。
设计和规划一项咨询任务的根本问题是咨询策略的选择。这里指的是：咨询师和
客户各自的作用，咨询模式的选择，行动的步骤，实施和协调他们介入的方式（以
及时间的顺序），以及项目资源的落
实。
包括将予执行的策略在内的任务规划，以建议书的形式正式提交给客户，如下面
节所述。任务规划和起草建议书一般不在客户的办公地点完成。除非报告已
经为客户所认可，否则咨询师将带着在初步问题诊断阶段所收集的资料回到办公
室，与咨询公司的其他高级人员合作，起草建议书。咨询师在项目上所付出的时
间决不会比客户所期望的多。但如果客户感到事情没有得到应有的重视，便会淡
化与咨询师的关系，合作的势头也会丢失。
任务规划的主要内容如下所述。
问题确认的总结
咨询师总结问题初步诊断的结果，并提交一份描述问题的报告。报告将调查结果
与客户最初提出的问题进行比较：咨询师可能建议扩展或收缩问题的定义，也可
能提出其他新发现的问题，以及在执行任务期间可能出现的新情况（如经济萧条
影响，工人关系紧张等）。如果合适必须将问题置于客户目
标、发展趋势和资源条件更大的背景下予以讨论。
要达到的目标和采取的行动
委托任务计划还要勾画出要达到的目标和任务应该包含的技术活动种类（信息系
统的重新设计，分布式网络的重组，职工新训练计划的引进等）。
只要有可能，目标应该定量描述，反映任务圆满完成后客户所增加的效益。对总
体财务效益应加以解释，以确保客户能理解问题的含义。比如当股票下跌时，只
有在一段时间里收缩生产，压缩制成品库存，才能实现节省资金。用其他方法说
明效益也是适宜的，如总产量由一个水平上升到另一个新水平（在这种情况下，
要劝告客户需要定货使工厂全部开工）。
社会和公共效益难于用数字表示。但也要详加解释，力求表述精确和清楚，避免
使用那些能导致许多不同解释的，含糊的词语。
然而，在初期规划阶段，在没有进行深入调查和对可供选择的目标采取行动之前，
不可能将所有的效益都表述得绝对精确。在此情况下，提出要完成利润的幅度范
围（如，销售量增加 20-30%）更为合
适。如果咨询师认为客户采取某些措施，有些目标可以实现（其中包括一些难度
较大的结构、组织、人事上的决策），应该将这些条件加以尽可能详细的描述。
咨询阶段和时间表
任何要采取的每一步骤都应有详细的计划。咨询师应根据任务的性质和客户的条
件及其意愿予以调
整。这样做不仅对工作日程安排，而且对其他方面都很重要。
咨询师和客户活动的性质随阶段的不同而有所变化。双方都必须十分准确地了解
对方在每一阶段中的期望。特别是，客户想了解任务是否按最终目标有所前进。
为了控制整个进程，任务计划应描述每一阶段应取得的成果，并指明在什么阶段
应向客户递交什么样的报告。在每一个大阶段需要向客户递交阶段性报告，但是
对于时间长而复杂的任务，应在每一小阶段结束时或定期地提供简短中间报告
（每周或每季），以利控制进程，并如期向咨询师付费。
任务计划的时间尺度是咨询策略中的重要因素。应采取什么工作节奏？这主要取
决于客户需要的紧迫程度。但还有其他因素，诸如：
·客户和咨询师的技术能力，人力资源和财政状况；
·可行的和最佳的变革速度；
·阶段性实施方法的可取性（首先在一个已经做好充分准备并乐于合作的单位实
施变革，先在试验的基础上引入新计划等）。
角色的确定
这是咨询任务规划中另一个具有战略性的问题。依据问题的性质和客户员工的积
极性和能力，咨询师会推荐他认为最合适的咨询风格和模式。对所要采用的模式
作一般性描述是不够的。必须提出精确的安排，要明确规定：
--客户或咨询师将要开展什么活动；
--由谁来准备什么数据和文件；
--何种会议，工作聚会，项目小组和小组工作的其他形式将被采用，以及谁应参
与这些活动；
--要进行什么专业培训和信息活动。
预见任务期间角色的更换是可能的，也是必要的。例如，开始时，对员工进行强
化训练，包括相关领域的知识，解决问题和变革的方法等，这样可以使咨询师提
出建议减少他在场的时间并在随后的各阶段改变其作用。
在任务的各个阶段角色的定位含糊不清会导致许多误解。正如以上撮的，这种情
况经常在实施中发
生。咨询师的目的是设计一个新方案，写成报告，交给用户，还是协助客户实施
这个方案？谁负责什么？咨询师的责任在什么情况下结束？客户实际上想要什
么？客户想要另一个报告，还是希望马上完成变革？想要设计一项有效任务，还
是别的？所有这些问题都是非答不可的。
借助于详细的角色定义，咨询师可以决定任务每一阶段中所需要的资源及其落实：
·咨询师（咨询时间、材料，办公条件，专门估算、研究、法律顾问和其他服务）
方，包括他们的费用。
·客户方（管理层和员工的时间，联络安排、行政支持、办公设备，测试、实验
和计算等）。
很显然，客户想了解要使用咨询师提供的哪些资源并为之付费。除此以外客户还
要参与，客户单位要做的投入可能也很高。如果不将每一项都尽可能精确地计算
出来，工作一旦开始，便会引起巨大的麻烦，客户会吃惊地发现，有一些要做的
事情他根本没有盘算在内。
在这个阶段要告诉客户实施咨询计划所需要的全部费用是多少是很难的：要进入
到行动计划阶段才能给出确切的数字。虽然对所有的任务都要给出一个初步的费
用估算，但会有比较大的费用变化（例如，新的投资，或者对不同再雇佣的雇员
要给以报酬）。客户应该有机会在决定起动项目任务之前，了解这些可能的财务
需求。
给客户的建议书
一般来说，拟议的任务应在提交给客户进行审批和决定的文件中做出详细说明。
这个文件的叫法很多，如调查报告，技术建议，项目文件，项目计划，合同建议
书等。有些客户要求咨询师按照预先规定的格式撰写建议书。这样做有助于客户
研究和评价从若干咨询师处收到的不同的建议书。进一步说，建议书的模式也许
要对应于将要签署的咨询合同的格式。
向客户提交的建议书是一个重要的销售文件。对于咨询师，仅仅清楚了解如何执
行任务以获得全面成功是不够的，他们必须能够以某种别人能理解的方式将其描
述于文件上。一些人有可能并没有参与咨询师对客户单位的首次访问，他们仅能
从书面建议书中形成自己的意见。
建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象，客户很喜欢商业性的文笔。撰写具
有"说服力"的建议书是一门艺术，任何咨询师都不能不了解这一点。
·建议书的主要部分
大多数情况下，咨询师向客户提交的报告应包括以下四个方面：
--技术部分；
--人员部分；
--咨询师背景部分；
--财务和其他部分。
技术部分描述的是咨询师对问题的初步评价、要达到的目的，使用的方法和要遵
循的工作计划。
值得注意的是，咨询师和客户对技术部分详细和具体到什么程度有不同的认识。
如果太笼统，客户会感到咨询师并没有真正说明他们建议如何去做。相反，如果
太详细而具体了，咨询师也许超出了任务规划的范围，似在未征得客户的允许下
已经开始着手任务的执行。如果双方已经建立了合作关系，咨询师肯定能得到项
目任务，这个问题也就不存在了。如果谁会中选还不清楚（例如，多个咨询师被
邀提出建议书），在任务确定之前就随便提供专业技术，这是鲁莽的行为。
人员部分要给出将要执行任务的咨询师的姓名和简历。其中包括负指导和监督责
任的高级咨询师（合伙人或项目经理）。照例，建议书保证某些特别的人选可在
某一有限时段内（如 6-8周）应聘。如果客户推迟答复，或决定推迟委托任务，
这意味着他将选择资历相当的其他咨询师，或再次谈判委托事
宜。
咨询师背景部分描述咨询机构在与特定客户需求有关领域的经验和业绩。可以有
一节概述给所有客户提供的标准信息（包括咨询师的道德标准和专业业绩），以
及特定的小节用于说明咨询师以前承担类似委托任务的背景，向客户证明他是最
合适的人选。当然，要列出以前客户的资料，必须事先征得他们的同意。
财务和其他部分包括，提供服务的费用，成本增加和偶然事件的费用，付费和报
销的时间安排和其他说明，落实所有的约定。如果客户采用选择的办法，财务这
一节可以单独提交给客户。
咨询师也许对合同或经营条款有标准的描述，可以附在建议书中。但是，如果有
些客户坚持使用他们自己的条款，咨询师如果不想失去合同，就只能照做。
·提交建议书
许多咨询师并不喜欢邮寄建议书，他们愿意在会议上直接交给客户，在会议的一
开始要对报告摘要简短的口头（和可视影像）介绍。咨询师应做好准备来回答有
关拟议任务起动的问题。如果客户很愿意甚至已经准备开始，这样做就很有好处，
人们充满热情，已经建立起来的联系在人们脑海中记忆犹
新。如果咨询师手上还有未完成的工作，时间过早也很不容易。
尽管咨询师很想在会议结束之前就听到决定，但客户也有不愿马上做出决定的充
分理由，对客户不能勉强。一个熟练的咨询师很明白，即使他（她）的业绩足够
好，也只有耐心等待客户的答复。
如果客户在口头介绍之前想先阅读一下建议书，或不想听口头汇报，咨询师就不
必坚持开会，可将建议书直接交给客户。
·客户的反应
公务部门中的客户常受各种条例的约束，如规定在签订协议之前，至少要有多少
个投保人，要经过内部评估。在私营单位的客户中，特别是那些大型或复杂的任
务，他们会在评价了不同的建议书后，再做出选择。在这种情况下，客户可能需
要花几个星期或几个月才能作出决定。
咨询师很想了解客户会用什么样的判断标准来衡量他们。一般而言，客户应该在
一开始邀请咨询师写建议书时便告之这些标准。在大多数情况下，客户还要给出
竞争对手的名字。咨询师应该清楚在选择的过程中客户对建议书的各个方面所给
定的相对权重。例如，世界银行向他们的借方提议，咨询公司的一般经验权重为
10-20%，工作计划占 25-40%，而本次任务关键承担人的情况要占 40-60%。因此，
尽管有些咨询公司有很高的声望，但是如果他所推荐的咨询师工作能力不够的话，
他在选择过程中获胜的机会是很小的。
·建议书的协商
客户也许急于使用咨询师的服务，但对建议书的某些部分不满意。例如，客户认
为咨询师可以起到比建议书中写的更为积极的作用，也许咨询师个人能身兼多职，
以免于邀请那些价格高昂的外部专家，或许他（或她）希望提出不同的时间表。
评审这些问题以及建议书中类似的技术方面，并进行某些改动，只要咨询师能修
改他（她）的方案，这都是正常的。
对于费用问题，许多咨询师强调对如此高质量的专业服务，他们的报价是合理的，
因此没有商量的余地。磋商费用并作适当的调整，有时是一些国家商业经营中的
惯例。
·建议书中没有包括的内容
在给客户写建议书的同时，咨询师还要对客户机构以及对所要采用的方法思路准
备内部（机密）记
录，这些记录（有时称为调查附记）对大型咨询公司是十分重要的，因为也许是
由不同专业人员进行规划和执行任务，也可能是同一咨询公司或多种服务专业公
司中的好几个部门，为了不同的事由都在与同一个客户机构发生接触。
·客户组织的机密信息
1．会见过的经理人员的姓名及收集到的有关情况；
2．对组织之间的关系，管理风格、文化价值观和准则的看法；
3．客户组织中各种人对咨询师的态度及他们对任务可能产生的反应；
4．内部信息的最佳来源，什么样的来源不可信；
5．有关拟议中的任务的问题的其他意见和数据；
6．在提出的任务中没有涉及到的，而且没有与客户讨论过的其他已经确认的问
题、潜在的问题，或进一步工作的领域；
7．已收集到的，且没有在给客户的建议书中使用的，有用的背景信息；
8．对负责执行任务的实施小组的建议。
咨询合同
咨询过程的准备阶段被认为成功完成任务的标志是咨询师和客户缔结合同，同意
就某一任务或项目一起工作。那么，通常的合同格式是什么样的？我们能向读者
建议些什么呢？
合同的签订视为正常、可取，在很大程度上取决于一个国家的法律体系和商业经
营惯例。新咨询师应就合同文本的格式问题，听取法律方面的意见，采用当地立
法机关批准并由商家和政府推荐的格式。此外，他们还可以从地方咨询协会和专
业同行处得到帮助。在认可几种合同的地方，选择一种或几种格式就是咨询企业
的策略和判断了，这要看怎样更适合于某一特定的客户。选择格式时必须保证相
互理解和尊重双方的承诺，并避免任一方的误解。
有些国家专业服务的合同是很规范的，有足够的文献可供参考。但有些国家的情
况却不尽相同。因此咨询师如果承接国外的咨询任务，必须将本国的习惯和客户
国家的法律和习惯作法协调起来。
合同的三种主要形式是口头协议、信函协议和书面合同。
·口头协议
口头协议是客户在经过审核咨询师的书面建议书之后，口头同意的协议形式，或
者客户认为该咨询师能承担任务，并且能掌握所需要的专业方法，即使没有评议
建议书，也可以达成口头协议。在管理咨询的最初十年中，口头协议是十分盛行
的，但目前书面合同期成为主流。那些很看重白纸黑字和法律文件的人们会吃惊
地看到，即使是在当今世界，许多咨询还是基于口头协议的。
合同内容--清单
1．合同双方（咨询师和客户）；
2．委托任务范围（咨询的目标、工作说明、开始日期、时间表、工作量）；
3．工作成果和报告（应向客户递交的文件和报告）；
4．咨询师和客户的投入（专家和职员的参与时间和其他投入）；
5．费用和开销（正常开销和对咨询师的报酬费用）；
6．支付和付款办法；
7．专业性责任（处理机密信息，避免利益冲实，以及其他有关方面）；
8．版权（包括委托任务期内咨询师工作的全部结果）；
9．责任（咨询师对客户造成的损失所应承担的责任，责任的界定）；
10．分包合同的使用（由咨询师使用）；
11．终止与修订（何时以及如何由任一方提出建议）；
12．仲裁（处理争端的权力和程序）；
13．签署与日期。
如果下列条件存在，那么口头协议就足够了：
--咨询师和客户双方都十分精通专业；
--双方绝对彼此信任；
--他们互相熟悉对方的业务（客户熟知咨询师的费用，而咨询师也知道可以从客
户那里得到多少报
酬。例如，咨询师清楚地知道如果客户能够提前付款，或者接受每月结帐一次，
每次付款批准的时间要多长，等）。
--任务不是很大，并且不复杂（当然在这种情况下，由于没有任何正式的文件，
双方将很难处理彼此之间的关系）。
相比之下，口头协议在重复业务中的使用比在新客户中的使用要多。在使用口头
协议的情况下，咨询师一般对口头协议的内容要作详细记录，这个记录不仅对其
本人有益，而且还可以使本公司的其他同事也全面和正确地了解情况。除此之外，
将有关信息的复印件送交给客户，也是必要的。
·信函协议
信函协议（亦称订约书、约定书、确认书或意向书）是专业服务合同的主要方式，
广泛应用于许多国家。客户收到咨询师的建议书后，便随之发给咨询师一封信函
协议，明确表示接受建议书及其建议的内容。在信中也可以提出一些新的条件来
修改或者补充咨询师的建议书。在这种情况下，咨询师就要表态是否接受客户提
出的这些新条件。或者先进行口头谈判，然后将结论浓缩于书面协议上。
另外一种可选择的方式，就是客户先写信描述希望咨询师所开展的工作和建议的
条款，然后由咨询师给出书面协议。
·书面合同
使用由双方签署的书面咨询合同的原因很多。有时是由于法律上的规定，或者是
因为客户单位使用外部服务（几乎所有的公务机构、国际组织和许多私人机构都
是这种情况）。如果咨询师和客户来自不同的职业、具有不同的法律背景，可能
容易对对方的意向和态度产生误解。在这种情况下，书面合同是最好的选择。特
别是当涉及咨询师和客户双方许多各类人员的大型、复杂的任务，尽管不是绝对
的必要，最好使用书面合同。
客户可能经常使用标准格式的合同文本。而大多数的管理咨询师是相当灵活的，
他们可以接受各种形式的合同。然而，当咨询师从客户那里收到一分新的、不常
见的合同格式时，千万不可忽视需要向律师咨询。
通常咨询师应该事先知道自己应该签署正式合同。咨询师应该从客户方取得合同
的标准格式，送给律师进行咨询，而且在为委托任务准备建议书的过程中要记着
它。这样便有助于咨询师撰写建议书，使相关内容在不需要任务具体修改的情况
下便可以直接写入合同之中，或者附在合同之后。
作为一个咨询公司，应该有自己规定的合同标准格式。当客户没有自己的合同标
准格式时，他们会希望咨询师向他们提供。
·合同内在的灵活性
签合同的目的是使双方合作有明确的定位，并且对双方的利益起保护作用。这等
于说合同有一定程度的想象力和灵活性。
在承担任务的任务一个阶段，问题的性质和程度都有可能发生变化，而其他事情
可能变得更迫切。咨询师和客户的能力以及对何种途径更为有效的洞察力也在变
化。如果某项工作已不再需要，或者会引起客户不必要的支出，显然在此情况下，
专业咨询师不会坚持继续执行这项工作（如同合同规定的那样）。
不管使用什么格式的合同，必须协议在什么条件下以何种途径咨询师或者客户可
以撤销合同或建议修改。有些情况下，最好只就任务的某一阶段工作签合同（例
如，调查研究和详细诊断），并推迟决定下一阶段的工作，直到已经掌握并研究
了足够的信息。
·心理上的合同
在我们生活中越来越多的方面受到法律的规定与限制的年代里，正式合同的使用
在各专业部门变得越来越普遍。需要强调的是，合同的法律一面已经不是最主要
的方面。我们已经提到为什么需要起草得很好的正式合同。然而，读者应该牢牢
记住最完美的咨询任务还有另外一种"合同"，既没有整理成任何文件，又难以描
述：这是一种心理上的合同。在这种合同下，咨询师和客户在相互信任和尊重的
气氛中合作，都坚信对方所选定的方法是圆满完成任务的最佳方法。这种"合同
"，即使是最好的法律文件也无法取代。
感谢阅读
