精益采购管理.ppt

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第一部分：采购基础 第二部分：采购前的准备 第三部分：采购理念和采购技术 第四部分：采购谈判 第五部分：精益理念下供应商开发与管理 第六部分：用精益的理念降低采购成本 精益采购管理 第一部分：采购基础 采购与供应链管理 采购管理 供应商 制造商 客户 采购与供应管理 采购与供应管理 采购 供应 前 期 采 购 后 期 采 购 计 划 供 应 采购部门的职责 分析原材料市场品质、价格等行情 建立供应商档案及价格记录 寻找供应商，对每项材料的供货渠道加以调查和掌握 询价、比价、议价及订购作业 交期进度的控制 内外销差价的确定及退税资料的提供 对供应商实施管理 呆废料的预防和库存的控制 协助付款资料的整理及审查 供应商的评鉴 协助处理来料品质异常 采购的意义 采购可能是利润的源泉，也可能是坟墓 采购和销售是仅有的二个能产生利润的部门 买不到利，就卖不到利 企业盈利模式 增加收入 提高价格 增加销量 降低成本 人力成本 原材料成本 仓储运输成本 运营成本 …… 采购占总成本的比例 采购与利润的关系 12 12 10 利润 10 10 10 固定成本 40 44 40% 其他成本 38 44 40% 采购成本 可变成本 100 110 100 销售额 采购下降5% 销售增长10% 目前情况 　 采购的四大误区 采购就是杀价，价格越便宜越好 采购是个肥差 采购部门人员要经常轮换，以防腐败 采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方 何谓精益？ 拉动式准时化生产 -看板 全面质量管理 -质量是生产出来而非检验出来 团队工作法 -组织团队的原则根据业务关系而非行政关系 并行工程 -产品的设计开发结合概念设计、结构设计、工艺设计和最终需求 8“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费 消除浪费 3/1，接单。100A，3/20交付 3/2，合同评审 3/3，下达采购订单 3/10，到料质检 3/10，入库储存 3/12，车间领料 3/12，排队等待上线 3/14，在线生产 3/17，等待 3/18，质检 3/18，入库储存 3/19，发货 采购成本与采购介入时机 采购总成本 低 高 设计 试产 备产 生产 传统采购和精益采购的差别 传统采购非常看重采购单价 精益采购更关注采购总成本 供应商数量 供应商关系 采购的灵活性 采购的5R原则 时间 地点 质量 数量 价格 第二部分：采购前的准备 讨论： 该物料每个月平均使用量10k，库存维持费率20%，资金占用的机会成本是6%。除了单价和交货期，其他交易条件一样。试讨论，我们选择会那个供应商？ 40000 16周 D 25000 10周 C 12500 5周 B 2500 1周 10 A 安全库存 交货期 单价 供应商 1238800 22800 1140000 76000 D 1214400 14400 1152000 48000 C 1207850 7350 1176000 24500 B 1206500 1500 1200000 5000 A 总成本 年机会成本 年购买成本 年仓储成本 供应商 讨论： 3-8周 B 5周 10 A 交货期 单价 供应商 根据质量标准，10cm+-1为合格，A,B,C三家供应商送来的样本经检验结果如下： 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 C 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 B 12 12 11 10 10 9 9 8 8 8 A 你选择A还是B供应商？ 树立正确的采购理念 采购成本冰山说 购买成本（单价） 运输成本 检验成本 准时交货和缩短交货期 预警通知 包装和运输 品质 单据及时性 财务结算 参与度 服务 仓储成本 质量成本 交易成本 产品细分 杠杆产品 战略产品 一般产品 瓶颈产品 年采购金额 高 低 供应风险 高 一般产品采购策略 大订单采购 考虑综合供应商 减少供应商数量 注重减少采购交易成本，简化采购流程 不定量定期 非日常用品 定量不定期 日常用品，需求量不稳定 定量定期 日常用品，需求量稳定 瓶颈产品采购的改善 更短的付款周期 更有竞争力的采购价钱 与杠杆产品搭配采购 VA/VE，标准化、模块化 供应商关系策略 杠杆产品采购策略 建立采购产品的成本模型 双轨制供货 达尔文式的采购 战略产品采购策略 削减供应商数量 考虑与供应商建立合作伙伴关系或者战略联盟 联合开发联合改善，共同提升 考虑整合资源，模块化采购 采购产品的分类 设备 主要物料 实验品 辅料 采购金额 高 低 需求频率 高 B A D C 所有权总成本 取得成本 所有权成本 所有权后成本 思考 参考辅助教材的二份报价单，你觉得有没有问题？你会选择哪家公司呢？ 报价单分析 成本分析法 市场分析法 报价阶段的经验 供应商可能会以小的单位报价，从而降低你对价格的敏感度 注意报价单上的小数点精确位数 分析报价单尽可能用你熟悉的货币单位 要求供应商报价时，使用对我们有利的方式 特别注意化整为零报价 要用自己的成本结构要求供应商报价 供应商在解释报价单的时候，会尽可能提升你对价值的分析，从而让你接受报价 在需要供应商报价的时候，注意隐藏自己的采购目的 要善于哭穷 采购要分析供应商原材料的来源，并完善采购成本模型的非正常因素的成本影响 报价阶段的经验 注意供应商用正公差报价，用副公差生产 要分析供应商的建议是否存在陷阱 报价单中应该规定，供应商关键原材料品牌的更换要经过采购方认证 原材料审核不能放松，尤其是拆分报价 在报价的时候，供应商通常会把采购方最熟悉的或者市场最透明的那部分报的很低，而把采购方不熟悉的，市场价格不透明的那部分报的较高 要注意报价单中的弹性项目 要特别注意容器内其他残留物质对成本的损失 要注意边角料的价值 要注意税金 报价阶段的经验 报价单分析和成本分析要结合供应商的工厂 要特别注意供应商偷工减料 像塑胶件、铸铁件，要特别注意新旧材料的比例 要注意分析报价中的损耗比例 由于成本曲线和规模效应，要分阶段报价 要重点分析成本比重较高的项目 整数项目很有可能是供应商估算的 要注意供应商使用心理感应报价 供应商提供的所谓证明，很有可能是有水分的 报价阶段的经验 要注意费用的分配率 要注意报价中的逻辑错误，尤其是复杂的项目 应该评估采购量和模具的经济性 要评估供应商所开模具和其他供应商的匹配性 报价单中的杠杆点要重点分析 谈判的准备工作 市场调研 情报收集 准备资料 谈判人员知识结构 谈判人员能力、个性要求 参加谈判的人员构成 思考 公司采购部门现在要和一家美国公司谈判，计划从他们那每年采购10万吨E型塑胶，他们目前的报价单是1000元/吨。下个月初就是初次谈判的时间，问： 1 你现在需要提前做哪些准备？ 2 你的谈判团队中会包括那些职能的人？ 分组讨论，制定各自的谈判计划和组建谈判团队 第三部分：采购技术 招标采购 招标采购是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应商）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交货期、技术、生产能力、财务状况等因素进行综合的比较分析，确定其中最合适的投标人作为中标人，并与之签订供货合同的整个过程 招标采购的三种方法 公开招标 邀请招标 议标采购 直接邀请 比价议标 方案竞标 招标采购流程 采购人、代理机构、专家组成采购小组 采购小组编制招标文件，并经采购人确认 招标文件送管理层审查、备案 发出投标邀请书 发布招标公告 报名登记、资格审查 发售招标文件 收取保证金、投标文件 组织评标委员会 公开开标唱标 召开评标准备会 评标委员会独立评标、编写评标报告，采购人定标 评标定标结果公示 签发中标通知书 采购小组编写采购报告 采购代理机构召集采购人与中标人签订采购合同 招标采购的优缺点 优点：规范采购操作 降低采购价格 获得更多服务 开发更多潜在供应商 缺点：必须要有完善的招标流程，并形成监督机制 要有足够的供货渠道 要有社会认同的技术标准 要有专家队伍 要有足够公开的媒体协助 集中采购的优缺点 优点： 采购物品易于标准化 采购管理简单化 采购量大，从成本和交货期易于保证 物资短缺时，不会因为内部竞争而哄抬价格 有利于采购专业化分工与专业技能提升 推动供应商的有效管理 有利于有效控制采购活动 缺点： 采购手续复杂 采购时机、条件不能配合个别需要 仓储成本高 集中/分散采购 形式： 完全集中 集中/分散并存 完全分散 分散采购的优点： 适用性 灵活性 速度与效率 电子采购 电子采购节约成本实例 降低7% 年均 　 3亿多美元 头2年 　 降低10% 头12个月 　 1200万美元 头3个月 　 降低20% 头1年 　 7000万美元 头6个月 　 5400万美元 头18个月 　 节约效果 时间范围 公司 电子采购的优势和障碍 优势： 获得更好的供应源 成本降低 信息实时的更新 降低库存 降低订单处理成本 规范采购行为 障碍： 改变了传统的操作习惯和流程 供应商信息系统的对接 网络安全 惠普电子采购 阅读辅助教材《惠普的电子采购之道 》 全球采购 实施全球采购的原因： 价格 质量 本国供货有问题 供应连续性 技术优势 服务 竞争 某些国际劳动力成本低 汇率影响 国外供应商的设备和工艺效率更高 规模效应 全球采购的风险 供应商考察难以落实 交货期长，意外因素太多 语言、时差 海关政策 汇率波动 政治法律因素 远洋运输风险 商业道德 索赔困难 …… 即时制采购 即时制采购的战略优势 多批次小批量采购 快速地交货 稳定的供应质量 思考：即时制采购实施的必要条件？是否适合所有企业？ 第四部分：采购谈判 什么是谈判？ 影响：谈判是一个相互影响的过程 关系：谈判是相互关系重新确立的过程 平台：谈判是冲突双方合作条件确立的过程 谈判类型 竞争型谈判 双赢谈判 增值谈判 阵地式谈判 理性谈判 阅读《无比强悍的砍价MM》，讨论下该谈判属于哪一类谈判？并尝试分析在这个过程中，双方所犯的错误 谈判准备的六个环节 目标设立 了解对手和整个行业 对问题进行优先级排序 列出各种可能的选择方案 就每个谈判问题设定界限 检验界限的合理性 价格、成本 交货 生产周期 付款方式 库存 质量 服务 谈判目标的分类 最优期望目标 实际需求目标 可接受目标 最低目标 了解对手和整个行业 市场行情 市场报价 价格分析 供应商比较 优势分析 挑战分析 了解对手和整个行业 Threat of new Entrants 新竞争者的威胁 Bargaining Power of buyers 采购者的议价能力 Threat of substitute Products or services 替代品的威胁 产品或者服务 Bargaining Power of suppliers 供应者的议价能力 谈判的四个阶段 介绍阶段——双方确立共同的基础背景平台 冲突阶段——双方显示差异，展示各自所处环境，冲突点出现 综合阶段——双方寻求共同点，寻求其他能达成协议的途径 决定阶段——确定最后交易条件，确定双方承诺 介绍阶段 重要性：怎么去把握双方初步信任的建立，是走向第二步的关键 需要做的是： 营造一种积极的气氛，显示共同点 双方都满意是共同的目的 需要考虑的是： 对方将用什么方式？你如何应对？ 你会采取什么方式？对方将如何反击 如何控制局势，继续下一个阶段 冲突阶段 重要性：清楚地知道问题出现的方面，这些问题的优先级，那些在谈判范围内，那些不在 需要做的是： 控制情绪 区别谈判行为和问题实质 不要混淆双方的冲突点 避免： 实质内容的让步 情绪化争执 综合阶段 重要性：时间管理是关键，直接导致最后的结果。整个过程不宜太仓促，应在完成最后冲突阶段，双方有较为满意的感受，愿意寻求解决方案来解决双方的差异。 需要做的是： 逐渐改变方式 改变谈判级别 总结双方同意的条款，再次沟通双方合作的意愿 聚焦对方合作成员，使它们发挥作用 避免： 过急处理 再次回顾过去的问题 决定阶段 重要性：此阶段中的协议制定和确认非常重要，是稍后协议成功执行的关键 需要做的是： 清楚地总结协议，确信双方清楚地知道协议的内容 如果对方没有最终确认权，那么尽可能获得对方原则上通过的协议 立即起草协议或备忘录 避免： 如果风险大于对方，尽量避免起草协议给对方 检查评估谈判 目标达成情况： 对方达成了那些特别的条款 我方达成了那些特别的条款 我方那些目标没有实现 我方做出了那些不应做出的让步 谈判高手的12项基本技能 谈判中的七个策略 角色策略 时间策略 议题策略 喊价策略 权力策略 让步策略 地点策略 采购谈判技巧 只与有权决定的人谈判 尽量在本企业办公室内谈判 对等原则 不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣 放长线钓大鱼 采取主动，但避免让对方了解本企业的立场 必要时转移话题  谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定 尽量以肯定的语气与对方谈话 尽量成为一个好的倾听者 尽量从对方的立场说话 以退为进 交谈集中在我方强势点（销售量、市场占有率、成长等）上 以数据和事实说话，提高权威性 控制谈判时间 不要误认为50/50最好 谈判14戒律 准备不周 缺乏警觉 脾气暴躁 自鸣得意 过分谦虚 不留情面 轻诺寡信 过分沉默 无精打采 仓促草率 过分紧张 贪得无厌 玩弄权术 泄露机密 谈判中的交流技巧 倾听艺术 察言观色 表演艺术 入题技巧 阐述艺术 提问技巧 答复技巧 说服技巧 商务礼仪 专业形象和恰如其分的商务礼仪帮助你取得谈判优势 握手技巧 会面礼仪与名片使用 人员介绍 商务交往的座次礼仪 穿着应看场合 别把手机当手表 采购合同原则和内容 Head/开头 Body/正文: 1. Quality/质量 2. Quantity /数量 3. Date & Time/时间 4. Location/地点 5. Packaging/包装 6. Price terms/价格 7. Delivery clause/交付 8. Insurance clause/保险 9. Term of payment/支付 10. Commodity Inspection Clause/ 商检条款 11. Claim clause 索赔条款 12. Force majeure clause 不可抗力条款 13. Arbitration clause 仲裁条款 End/结尾 互动活动：谈判角色扮演 A材料是你公司的产品的核心原材料，为了获取稳定可靠的供货源，你们公司启动了与A材料供应商甲的谈判。谈判的重点是单价和交货期。 80% 20% G 70% 30% F 60% 40% E 50% 50% D 40% 60% C 30% 70% B 20% 80% A 谈判过程 谈判前信息收集 　 第五部分： 精益理念下供应商开发与管理 供应商的开发 新的传统供应商 现有供应商的竞争对手，提供类似商品与服务 新的非传统供应商 生产其它类似产品的其它供应商 已经有来往的供应商 现有供应商 获得供应商名单的渠道 现有的供应商（参见供应商数据库） 以前的供应商 行业杂志 设备制造商 互联网搜索 中联网(1) 来自不同行业的供应商 系统集成商-零配件供应商 提供标准产品-非标产品的供应商 替代产品供应商 必要的供应商信息 名称 地址 营业额 地理位置 基本产品 联络人姓名 获得供应商信息的方式 供应商信息询问书/询价书 行业报告/杂志/内部研究 现有供应商提供的资料 访谈 序 供方名称 联系人 联系 电话 传真 联系 地址 邮政 编码 供货范围 注册 资金 营业 额 合作 时间 供应商 性质 产品 质量 服务 质量 1 供应商的开发 在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比较全面的信息，可以采用供应商访谈（主要适用于原燃料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书/询价书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、关键的询问信息。下面以木材供应商的询价书为例对此进行说明 木材供应商的关键评估要素 价格/付款方式 质量 送货的及时性 售后服务 关于木材采购的询价书 1. 询价说明 公司简介以及关于本次询价的说明 询价产品说明 报价指南 2. 供应商报价表 3. 供应商基本情况说明 供应商联系方法 经营状况（如销售额、员工数等） 质量检验方法/认证 运输安排/最短送货时间 售后服务 对于重要的采购类别（占采购总金额20%以上），如果市场竞争激烈，供应商众多，我们可以在询价书中要求提供各类成本的数据，以作为今后供应商谈判的依据 报价表（分出厂价、 运费和总报价） 付款条件说明 采购折扣条款 其它说明 筛选供应商 可以同意在**建立周转仓库，方便使用 订货时支付30%，货到后付清 拥有良好的物流管理系统 同类中属中上被许多大型同行业企业采用 报价比其他企业低10% 供应商综合评分 供应商n 供应商… 供应商2 2 10% … 2 10% 存货管理 3 10% 付款条件 4 20% 准时送货 4 20% 产品质量 5 30% 价格 供应商1 重要程度/ 权重 评估要素 达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判 确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打分，找出合格的供应商 供应商认证的总流程 认证计划 技术资料 项目资料 认证准备 初选供应商 初次试制 批量试制 供应商最终评估 认证准备 认证计划 技术资料 项目资料 熟悉物料项目 价格预算 质量标准 认证说明 制订说明书 需求量 初选供应商 确定供应商 群体 了解供应商 初步谈判 发放认证 说明书 供应商提供 供应报告 选出候选 供应商 研究资料 发送问卷 实地考察 向其他企业了解 收集资料 初次试制 候选供应商 提供试制资料 供应商提供样本 过程协调监督 提供试制资料 供应商提供样本 样本评估 确定是否合格 签订初次 试制合同 批量试制 候选供应商 提供试制资料 供应商提供样本 过程协调监督 提供试制资料 供应商提供样本 样本评估 确定是否合格 签订批量 试制合同 供应商评估的要素 潜在的评估要素 供应商管理阶层的承諾 销售服务 组织结构 环保计划 数量达成 劳动力稳定 汇率风险 EDI 与其它通讯系统 轮班作业系统 运输/包装 保证/惩罚 检查服务 道德 地方保护 准时 • 服务回应 交货时间 • 减少周转时间 准时投标 • 送货时间/弹性 退货 • ISO标准 维修保养 对其供应商的品质控制 原材料 • 存货 毛利 经常性支出 能力 合作/服务 其它 成本 时间 品质 对供应市场的分析 企业需 求特点 筛选评估标准 在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。 因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。 每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。 挑选出的评估要素 在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）。 品质计划 地理位置、距离 成本控制 供应商 规划弹性 研发 产能 厂房 产品范围 后勤、整合 财务 电子通讯 革新 (产品、流程) 新产品开发、引进 厂房与设备 技术服务 投诉回应 行政服务 加权法 81 84 87 90 得分 90 100 70 70 10% 服务 100 70 90 80 20% 交货期 80 80 100 90 30% 价格 70 90 80 100 40% 质量 供应商D 供应商C 供应商B 供应商A 权重 因素 成本比较法 在质量和交货期得到满足的前提下，进行成本比较 产品售价 采购费用 运输费用 仓储成本 …… 例如： 某公司对A物料的年需求量是10000吨，根据库存策略和公司实际情况，公司认为单次采购量500吨最佳。目前候选供应商甲、乙的情况如下，你会选择哪家供应商？ （假设仓储成本= ） 1000吨 300吨 最小采购批量 300元/吨 200元/次 单次采购费用 10元/吨 5元/吨 运费 90元/吨 100元/吨 单价 乙 甲 　 供应商选择（招标）的原则 立法者不作法官 法官不直接执法 执法者不作法官 不应该在审判时才立法 尽量不事先指定法官 保留原供应商与开发新供应商 供应商关系 一般买卖关系 稳定供求关系 合作伙伴关系 战略联盟 随机性强，不稳定的关系 相对长期的合同，供货稳定 长期合作，相互信任，信息共享 非常紧密的合作关系，技术共享，联合开发，战略协同 供应商关系策略 分类 减少 开发 扶植 瓶颈型 一般型、杠杆型 战略型 减少供应商数量的方法 通过研发阶段工作减少供应商数量 通过采购策略减少供应商数量 通过扶植发展和整合供应商来减少供应商数量 通过引入竞争机制减少供应商数量 研发阶段 推行标准化工程，减少专用件数量，尽可能采用通用件 推行价值工程，删除不必要的功能 通过创新实现简单化 采购策略减少供应商 ABC分类法管理供应商 调整采购策略，采购风险越小的产品，供应商数量越少 详细分析供应商结构，确定唯一供货，独家供货，二家供货和多家供货策略所适合的产品 扶植供应商 有意识地培养和发展有潜力的供应商作为A类供应商，删除其他供应商，与核心供应商建立战略联盟 引入竞争机制 通过目标定价的方式，促使供应商优化产品成本结构，不能达到目标的供应商出局。 建立供应商考核机制，对供应商分级，表现差的供应商出局 维持开发供应商的胜利果实 建立供应商备选库 对供应商的刺激要把握度和有效 不要让供应商感觉到被利用 供应商更愿意与长期稳定的客户合作 供应商绩效管理 合同履约率 交货准确率 质量合格接受率 让步接受率 拒收率 交货期缩短 成本降低 质量保证能力提升 供应商绩效管理 供应商绩效指标 供应商早期参与 对供应商的反馈 供应商日 供应商大会 供应商参加例会 改善行动计划 供应商激励 在公开场合，对优秀供应商奖励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力 提高采购份额 签订长期合同 产品免检 对供应商培训提供技术支持 …… 供应商关心什么？ 利润率 资产周转次数 长期稳定的合作 采购量 应收帐款周转天数 应付帐款周转天数 库存周转天数 年资产周转次数 = 365 应收周转天数+库存周转天数-应付周转天数 投资回报率 某制造商的利润率是10%，应收帐款周转天数是120天，应付帐款周转天数是60天，库存周转天数是60天，该制造商的年投资回报率是多少？ 年资产周转次数 = 365 应收周转天数+库存周转天数-应付周转天数 = 365/（120+60-60）=3 年投资回报率=（1+10%）-1=% 3 实例分析 阅读某公司的供应商管理细则，谈谈这家公司都采取了那些策略，那些事你认为做的比较成功的，那些还需要再进？ 分析 某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户样品中所用到的一款IC器件3周前供应商停产了。但研发和生产部利用该器件的库存进行了样品生产，并获得客户认证。客户现在有批量大订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周交货。 试简单分析这家公司的问题所在，并提出改善方法 分析 某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。 试简单分析这家公司的问题所在，并提出改善方法 分析 某全球知名汽车制造商A，对于核心部件的供应商采取战略合作的模式管理。这些供应商与A合作几十年，在A全球化扩张的道路上，这些供应商也跟随着A全球建厂建区域仓库，确保能为A提供JIT的供货服务。但近年来，A感觉越来越依赖于这些战略供应商，可也发现这些供应商有些不思进取，在成本控制和质量方面甚至不如其他潜在供应商，可更换供应商成本浩大。 请简单谈谈A在供应商关系管理方面的得失，并提出你自己的改善意见 第六部分： 用精益的理念降低采购成本 1.价值分析法和价值工程（VA ，VE） 2.谈判 （Negotiation） 3.目标成本法（Target Costing） 4.早期供应商参与（Early Supplier Involvement） 5.杠杆采购（Leveraging Purchases） 6.集中采购（ Consortium Purchasing） 7.为便利采购而设计（Design for Purchase） 8.价格与成本分析（Cost and Price Analysis） 9.标准化（Standardization） 降低采购成本的常用方法 价值分析法和价值工程 （VA ，VE） 1、选择目标； 2、确认目标的作用； 3、寻找以下问题的答案 * 该目标是必须的吗？能够消除吗？有增值作用吗？ * 能从企业内部获得吗？还有其他可供选择的货源吗？ * 现有安排的优点、缺点各是什么？ * 有无其他代替物料？ * 规格要求能否降低，以节约成本或时间？ * 能否和其他零件合并？ * 为节约成本，能否增（减）加工过程？ * 供应商（供应者）有改进建议吗？ * 包装能改进或节约成本吗？ 4、分析上述问题极其答案，做出建议。 价值分析法和价值工程 目标成本法 目标成本法是一种以市场导向( Market-driven )， 对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法 。 目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（ RD&E ）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。一旦目标成本被确定，公司必须确定目标成本的各个组成部分。 价值工程过程就包括对产品的每个组件进行考察，看是否存在在保留产品功能、性能不变的情况下，降低成本的可能性。在某些情况下，产品设计要更改，生产中的原材料要更换，制造过程要改变。例如，产品设计的更改意味着用的零件更少，或者在可采用通用件时，减少专用件的使用。在能最终确定目标成本以前，价值工程可能要重复几遍。 目标成本法应注意的问题 涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。 目标成本要合理，不要忽略隐性成本 为了实现降低成本，价值工程反复循环，可能使开发时间增加。 供应商早期参与的优势 缩短产品开发周期 有效降低开发成本 改进和提高产品质量 带来竞争优势 提高研发的有效性 研发总成本 供应商参与 早 晚 研发总成本 低 高 Any question? Thank you!