第一章 项目背景情况介绍
第一节 中收农机股份有限公司简介
中收农机股份有限公司（以下简称中收股份）是中国收获机械总公司（以下简称中收
总公司）的控股子公司。2000 年 7 月，中国收获机械总公司下属的新联集团有限公司联合
乌鲁木齐国有资产经营公司、中国农机院、机械工业部第四设计研究院、吉林辉南车轮总厂、
五菱柴油机有限公司、无锡拖拉机厂、天津轮胎橡胶公司、无锡市中良橡胶化工公司作为发
起人设立了中收农机股份有限公司，股份公司注册资本 亿元，资产总额 亿元。股份
公司已获得国家机械工业局的上市推荐，在得到国家有关部门批准后，将于今年向社会公开
发行 A 股股票。
中收总公司的历史最早可上溯建于 1898 年的新疆机器局，1949 年以前生产兵工武器，
1949 年以后以生产农业机械、牧业机械为主，产品有收割机、牧草收获机械、铺膜播种机、
剪羊毛机、油桶、沙漠系列野营房等近百种。1986 年开始研究开发联合收割机，到 1992 年，
主导产品为新疆-3 联合收割机。但由于产品质量和型号不适应于当时国营大农场的要求，
不敌竞争对手佳木斯联合收割机厂、四平联合收割机厂而在竞争中处于下风。
1992 年，原新联集团新任总经理郎中强上任后，进行了市场战略的调整，将目标市场
从国营大农场转移到了广大农村市场，随之又将产品定位于小型联合收割机产品上，选定了
适合农民需要的新疆-2 联合收割机，实行市场和产品发展战略。采取 OEM 的生产方式，实
行控股、租赁、合作等方式在全国建立了 10 个组装分厂，通过 OEM 厂家和 100 多个协作
厂、400 多个零部件配套厂来组织生产。这一生产战略的实施，使原新联集团的生产规模从
1993 年的 100 台增加到 1997 到 1999 年的连续三年上一万台，自走式联合收割机市场占有
率达到 60%以上，确立了在全国收获机行业的领导者地位。
1998 年，原新联集团并购原中国农牧业机械总公司后，组建了原国家机械工业部中国
收获机械总公司，公司总部也从新疆乌鲁木齐迁移到了北京，使决策中心转移到了全国政治、
文化、信息中心。
第二节 本项目背景简介
2000 年，由于市场的萎缩及竞争的加剧，也由于企业在持续高速的发展中所积累的内
部管理上的问题，中收股份的主导产品小麦联合收割机的销量及市场占有率急剧下跌，销量
降到了 5362 台，市场占有率降到了 30%左右，公司的经营遇到了前所未有的困难。
同时，由于中收股份正在申请上市，公司的财务状况、销售业绩、市场地位以及能否
建立一套规范的销售体系也将直接影响到公司上市的成功与否。
正是在这一背景之下，为了保持并巩固中收股份公司的行业领导地位，规范公司的营
销体系，增强公司的营销竞争力及盈利能力，以及确保中收股份的上市成功，北京中银汇丰
投资顾问有限公司中收营销项目小组从 2001 年 2 月至 5 月对中收股份的市场营销活动，尤
其是营销体系进行了全面的调研。本项目小组在外部共实地调查了天津、河北、河南、山东、
江苏、安徽、陕西等省市的十几个地、市的农机市场、农机公司及农机推广站，在内部调查
了中收股份的销售中心、中收控股的天津、藁城、蚌埠、连云港农机销售公司以及中收郑州
分厂和西安分厂的销售部。然后结合市场及竞争形势，撰写了这份报告，期望对中收达成其
战略目标提供理论依据和实践指导。
营销体系，这里定义为一个公司营销职能部门的组织建设，它包括三个方面：一、销
售体制；二、营销渠道；三、营销管理。这其中，前两项是营销体系中的硬件部分，后一项
是营销中体系的软件部分。营销体系是一个公司进行营销活动的根本所在，只有建立了一套
良好的营销体系，公司的各项营销战略、策略、政策才能依托于这套体系得以贯彻实施。
第二章 联合收割机市场及竞争形势分析
第一节 联合收割机市场形势分析
中国联合收割机市场上销售量大的机型均是物美价廉的机型，符合现阶段中国国情。
从收获作物的品种上，主要有三种机型：小麦收割机、水稻收割机、玉米收割机，其中有的
是稻麦两用型收割机；从收割机行走机构来分，分为自走式联合收割机、与拖拉机配套的背
负式联合收割机和割晒机。下面分别对这几种主要机型的市场形势做一下简要的分析。
一、小麦收割机已处成熟期
经过 20 年的发展，小麦作为农机化第一大战役已基本完成。中国农村的小麦联合收割
机市场，以新疆－2 进入市场作为标志，从 1992 年开始启动，经历了一个高速成长到成熟
的过程。小麦联合收割机历年的销量如图 2-1 所示。
（一）目前小麦联合收割机市场呈现以下几个特点：
1、机型以中小型为主
小麦主产区集中在黄淮海以及鄂北、川北地区，种植面积占全国的 68%，几乎覆盖了
所有的冬小麦区域，这里主要是中小型机的市场。其它产麦区主要用大型机，随着农场规模
的减小及中国将加入 WTO，国产大型机市场将更萧条。2000 年大型机占全国联合收割机市
场份额不足 5%。
2、自走式成为主流，但不能取代背负式
随着跨区收割作业的盛行，自走式联合收割机成为市场的主流。背负式及其它一些配
套收割机械在本区作业比较稳妥，作为辅助仍将存在一段时间，但其市场需求会逐步减少。
3、销售趋缓
联合收割机行业生命周期经历了从启动期、成长期、成熟期的过程。从 2001 年的情况
图1-1：小麦联合收割机历年销量
6139 3475
13000
24000
40000
54000 52000
2800028000
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
19
93
年
19
94
年
19
95
年
19
96
年
19
97
年
19
98
年
19
99
年
20
00
年
20
01
年
来看,截至 6 月 18 日晚，全国已收获小麦 亿亩，约占全国小麦播种面积的八成以上，其
中完成机收小麦面积 亿亩，机收比例达到 %。小麦收获基本实现机械化。联合收
割机的销售已转入买方市场，行情已趋平缓。预计未来几年自走式联合收割机的年销量将保
持在 — 万台。
（二）小麦联合收割机市场将持续疲软动因分析
1、国家对农业产业结构调整
国家对农业产业结构调整，实施退耕还林，支持高效农业、绿色农业和环保农业的发
展，粮食播种面积大幅减少，2000 年减少 4 千万亩。
2、粮食减产
近年粮价偏低，种粮成本居高不下，气候持续干旱，再加上面临入世后国外低价农产
品的冲击，农民种粮的积极性下降。
3、农民购买力不足
近年来农民实际收入持续下降。目前我国半数以上农村居民家庭人均纯收入不足 2000
元，购买力严重不足。
4、收割机市场趋于饱和
收割机保有量增加，趋于饱和，由原来的卖方市场转为买方市场。
二、水稻收割机正处在成长期
（一）水稻收割机市场现状
现在中国的农机化正转入第二大战役，即集中力量突破水稻机械化的难关。全国水稻
种植面积达 亿亩（3300 万公顷 hm2），机收率仅约 10%，主要原因一是中国耕地与耕作
制度复杂，实行机械化技术上难度较大，二是水稻联合收割机价格较高。控制价格和提高机
器可靠性是首要任务。
（二）水稻收割机的优势
在跨区作业上水稻机收比小麦机收有一定效益优势
1、机械利用率高
机收作业可以从 7 月初一直收到 12 月底，可充分发挥机械的利用率。
2、机收作业费较高
苏北地区 50 元/亩，苏南地区 70－80 元/亩，这样的价格是小麦机收（15－30 元/亩）
无法相比的。
（三）水稻收割机的发展趋势看好
从长远看水稻联合收割机是个巨大的市场，也是外商研制、开发、转让技术和销售机
器最有希望的领域，预计四、五年后水稻联合收割机的销量将超过小麦联合收割机。
三、玉米收割机刚处在孕育期
玉米是中国第三大作物，我国玉米总播种面积 亿亩，是仅次于水稻、小麦的第三大
作物。玉米机收率仅在 2%左右。据农业部统计，全国目前玉米收获机械的市场保有量不足
1 万台，年产量也只有 3000 台左右。
据专家预测：我国玉米机收面积 2005 年为 亿亩，2010 年为 亿亩；机收率 2005
年将达到 40%，2010 年达 70%；玉米收获机 2005 年可达 14 万台，2010 年可达 24 万台。
这些情况都意味着玉米收获机械存在着广阔的发展空间。
由于受传统农业思想的束缚，我国至今未能很好解决农机农艺一体化问题，使玉米收
割机难以普遍对行作业。另一个需要解决的主要问题是玉米秸秆处理。只有解决这两个问题，
玉米收获机械化才能走上市场。要发展玉米联合收割机，各生产厂家和科研单位一定要结合
我国国情，努力提高整机质量。
第二节 消费者分析
一、消费者主要由农户及个人构成
联合收割机的消费者市场主要可划分为农户个人市场和国有或集体农场市场两大消费
者市场。随着改革开放的深入以及农村私有经济的发展，农村农业机械所有制发生了变化，
改变了农业机械以国家、集体所有制为主的模式，形成以农民拥有为主，自主经营管理的新
体制。农业机械的选择购置对象已不再是国家、集体为主而是千百万农民。因此农机市场就
更广阔，更活跃，更充满生机。
二、消费者在地理主要分布于小麦主产区
消费者在地理上的分布较广，主要分布在我国小麦的主产区，即黄淮海以及鄂北、川
北及东北部分地区。河北、山东、河南三个省份以及东北的国营大农场的联合收割机拥有比
例较高，而在山西、陕西、内蒙古、湖北、江苏、安徽、江西、甘肃等省份相对比例较小，
但近几年普及的速度也很快。
三、消费者购机的主要动机是利益驱动
利润是农机发展的动力，效益是农民选择农业机械的最重要因素。近年来，我国受经
济发展大气候的影响，乡镇企业普遍不景气，个体私营经济发展困难，投资风险加大，农村
劳动力出路受制约。农民转而对投资联合收割机的热情有增无减，加上政府政策引导，联合
收割机逐渐成为越来越多的农户，尤其是拥有一定经济实力的农村私营业主投资的对象，成
为致富手段。但近几年跨区作业收割机数量加大，平均收益下降。
四、消费者素质差异较大
消费者素质包括文化技术素质和经营素质两个方面。消费者是联合收割机的直接使用
者和经营者，其素质决定着机械优良性能发挥程度和创造经济效益的业绩。
农村经济的发展实践表明，率先勤劳致富的农民往往具有相对较高的素质和能力。这
些用户文化程度较高，又有从事农业机械的多年经验，经过培训后很快就掌握了机器的性能、
特点，在使用中得心应手，故障少，充分发挥了技术上的优势，进行跨区作业，生意红火，
效益甚佳。
有些农民在购买联合收割机时存在着盲目性，凭着一时的热情和主观愿望，带着某种
偏见性和攀比性进行投资，却不认真考虑自身的文化技术素质偏低，又不熟悉农业机械知识。
购机后虽经过了一定的培训，但由于文化技术基础差难以尽快熟悉机器的原理、结构、操作、
保养、检查、调整，使投入使用不久的机器就发生故障而且频率高，一些不该产生的故障也
时常出现，致使先进机器的优良性能得不到发挥，效益不能产生，投资难以收回。
所以，收割机生产、流通部门加强对农民的素质教育可以有效地推动收获机械化的健
康发展，是提高行业盈利水平和竞争能力的战略之举。
五、消费者对产品的功能需求
通过本次调查、访谈以及我们所收集到的行业资料，我们分析认为，消费者对收割机
产品的功能需求的顺序依次为：
（一）可靠性能
（二）收割质量
（三）生产效率
（四）服务
（五）安全性
（六）外观
六、消费者做购买决策时的主要信息来源
通过调查、访谈，我们分析认为，消费者做购买决策的主要信息来源依次为：
（一）亲朋好友、其他用户的介绍；
（二）农机经营单位的宣传；
（三）农机生产企业人员的宣传；
（四）电视、广播、报纸等媒体的宣传。
七、消费者对价格敏感性强
我国农村的经济仍不发达，农民一般经济并不宽裕，收入增长较慢。他们在购买生产
资料、耐用消费品，特别是价格比较昂贵的联合收割机时，筹资的能力相当薄弱。他们的资
金部分来自贷款、借款或政府的补贴，因此往往对价格比较敏感。
第三节 行业竞争形势分析
一、国内竞争形势分析
（一）国内自走式收割机市场的竞争日趋激烈
由于前几年收割机的产销状况在全国农机行业一枝独秀，在加上进入的低门槛，吸引
了大批的新进入者。生产能力远远大于市场需求量，竞争异常激烈。目前全国联合收割机生
产企业有近 200 家，真正上档次、上规模的厂不多，形成批量的有六、七家，有中收、福田、
迪尔佳联、常柴、中原、宇康等，一拖的“东方红”2 型机也在今年进入了市场。这几个厂家
占据了绝大部分收割机市场，竞争也主要在他们之间展开。这几个厂家近年自走式收割机产
品的销量见表 2-1：
表 2-1 自走式收割机主要生产厂近年的销量表
厂家
年份
中收 福田 迪尔佳联 常柴 中原 宇康 一拖
1992 251
1993 200
1994 605
1995 1523
1996 4696
1997 10727 1526
1998 12712 2434
1999 11790 3002 2247
2000 5362 4205
2001 年
上半年
合计
（二）中收——地位岌岌可危的市场领导者
由上表可以看出，与竞争对手相比，中收收割机在总的产量和销量上占有绝对优势，
也就是具有先发的优势，但是从 2000 年开始，销量下跌得比较厉害，而且市场份额也由原
来的 60%下降到了 30%，其中原因除了有前面所说的宏观的、外部的原因之外，最主要的
原因还是存在于内部，概括起来有以下几点：
1、 在规模上高速扩张时，基础管理工作没有跟上；在市场进入成熟期时，传统的管理
体制和经营机制难以适应转型期市场的要求；
2、 在运用 OEM 方式实现生产扩张时，没有对具有知识产权的产品技术事先给予良好
保护，而使得技术外流，OEM 厂家出现叛离；
3、 OEM 的战略缺陷使得对产品质量、成本的控制受到限制，削弱了竞争力；
4、 公司在营销体系的建设上缺陷较大；
5、公司内以用户为导向的市场意识薄弱；
6、新产品研制、技术创新缓慢；新产品质量得不到保障。
（三）福田——咄咄逼人的市场挑战者
北汽福田从 1997 年开始，着手进入联合收割机行业，1999 年产品首次投放市场，目前
的市场份额已接近中收。
北汽福田目标是要成为中国收割机市场上的领导者。北汽福田利用农用车形成的品牌
优势及经营管理基础，以及在资本市场上取得的资金优势，从一开始在研发、生产及营销上
就进行非常规范的运作。
北汽福田在研发上推出福田谷神虎豹系列产品，力改外形装饰，但在核心部分还是以
模仿为主，竞争力增加有限。在生产上形成了年产万台联合收割机的流水装配线，通过了
ISO9001 质量体系和收获机械产品质量双认证。在营销上形成了一套统一的地区专营的分销
体系，在销售人员的素质及数量上形成优势，注重广告宣传，在宣传上突出公司的文化及产
品的品牌形象。从近年的销售情况来看，北汽福田已成为中收最大的竞争对手。
至 2001 年 1 月止，北汽福田潍坊农业装备分公司固定资产 10,570 万元，员工 1,532 人，
高中级工程技术人员 160 名，占地 154,481 平米。产品有小麦、水稻、玉米等 10 个系列 80
个变型产品的联合收割机；FT500、600、700 三大系列十几种变型拖拉机。企业下设七部、
一公司、一中心。目前，已建成集产品开发与技术创新、生产制造与质量检验、市场营销与
售后服务于一体相对独立型的事业部，是福田公司三大产业之一。北汽福田潍坊农业装备分
公司今年（2001 年）的目标是销售 6500 台，实现销售总收入 40788 万元，利润 万
元。
中收股份与北汽福田 2000 年的实力上的简单对比见表 2-2。（资料来源：福田 2000 年
年报及中收 2000 年年报）：
表 2-2：中收农机股份有限公司与北汽福田股份有限公司及其潍坊农业装备分公司实
力对比表
公司
项目
中收股份 北汽福田 福田农业
总资产（万元） 265750
净资产（万元） 92626
销售收入（万元） 332195 24884
毛利（万元） 34542 2877
净利（万元） 9076
现金流（万元） 10695
资产负债比（％） 65
净资产收益率（％）
（三）约翰•迪尔佳联——高端市场的领导者
约翰•迪尔佳联收获机械有限公司是在 1997 年由世界上最大的农机制造公司之一的美
国约翰•迪尔公司与佳木斯联合收割机厂合资建立的。虽然近年来产品的销量不大，但很稳
定，且基本上占领了收割机产品的高端市场。在大型自走式市场上迪尔佳联的 1000 系列收
割机的市场份额占统治地位，在中型自走式市场上迪尔佳联的 3060 虽然份额不大，但已在
国内市场树立了优质高价的产品的形象。他们在今年推出了一种新的 3518CTX 型水稻联合
收割机，首先在黑龙江地区销售。
迪尔佳联的经营宗旨为“让用户满意”；其经营管理的两条主线为“提高产品质
量，降低成本”。其质量方针为“为用户开发制造技术先进、性能可靠并具有真正
价值的联合收割机”。在提高质量上按照 ISO9001 质量标准建立质量保证体系，
并于 1999 年 10 月通过质量体系认证。在降低成本上采用 MRP9000 计算机管理
系统，实现了从采购供应、生产组织、产品销售到财务结算的全部计算机管理，
为公司以销定产减少库存、降低成本提供了有力的保证。
随着中国将加入 WTO，迪尔佳联将更充分利用美国迪尔公司在世界范围内的
技术、市场、管理、资金和全球经销网络的优势，力争成为世界一流的农业收获
机械制造公司。
（四）其他竞争对手——市场的跟随者
其他竞争对手一般采取在技术上模仿，在价格上跟进的策略，各占有一部分的市场份
额。常柴是中国农用柴油机行业的老大，进入联合收割机行业多年，但由于产品技术和质量
存在问题，产量上得慢；一拖是中国最大的农机企业，其“东方红”品牌在中国农机市场具有
较大的知名度，今年第一次进入联合收割机市场，也取得了不凡的销售业绩，一拖（镇江）
收获机械有限公司也已经开始生产半喂入式水稻联合收割机；中原、富浪试图提高产品的性
能，在改动了某些部位而没有经过几个季节的试验研制便匆匆上马，不幸陷入了质量纠纷。
二、在加入WTO之后将要面临的严峻挑战
国际化、机械化显然已成为我国农业发展的一个基本趋势，加入世贸组织，将是我国
农业向国际化、机械化迈进的极为关键的一步，它有利于我国农业更好地进入世界市场，同
时也将给农机业带来严峻挑战。就收割机行业来说，挑战来自以下两点：
（一）国内联合收割机行业的质量以及营销战略与国外先进水
平存在较大的差距
1、硬件差距在加大
国外机平均无故障率为 50—80 小时，国产机只有 20—30 小时。有关部门 5 年前提出
要在 2000 年实现 40—50 小时的目标，至今还没有一家厂家能达到。由于技术进步投入少，
技术储备自然也少，因此有专家断定，我国现有农机产品技术水平与国外机要相差 2—4 代。
2、软件开发观念落后
中国农机企业在营销观念和行为方面落后于欧美同行 10—30 年。这主要表现在：厂商
间很少建立长期的合作关系；售后服务仅仅体现为“临阵磨枪”；厂商还没有把配件供应作为
企业利润的重要组成部分，提不出配件需求计划，至于像国外那样用电脑建立用户档案和配
件联网者就更少了。
（二）最大的威胁来自世界各大农机生产厂商对中国农机市场
的强烈关注
加入 WTO 后，市场将进一步开放。世界上没有一家大农机厂商不想进入中国。约翰
迪尔、洋马、久保田等 3 家公司已捷足先登，在中国设立了合资、独资企业，韩国一家厂商
也在江苏落户。他们深知其产品进入中国市场的最大难点是产品价格与农民现实购买力的差
距大，因此，深入仔细地调查市场，计划通过产品制造的本地化来降低造价，开发适合中国
使用要求和经济水平的机型，逐步占有更多的市场。当前一些国外企业已采取了积极的对策，
如日本洋马公司为了降低产品造价，在我国成立了控股合资企业，把先进技术与我国的生产
相结合，使国产化率在 30%以上，有效地降低整机和配件的售价，迅速扩大了市场，销售
形势看好。又如日本久保田公司为适应我国农村市场和农业生产的特点，进行数次改进设计，
在保持其先进性和基本特色的基础上，省略了成本较高的一些机构、部件，使成本大幅度回
落，售价由原三十几万元降到二十几万元，为赢得市场创造了条件。
第四节 联合收割机流通渠道分析
联合收割机的分销基本上是通过农机流通体系完成的，目前的农机流通体系有以下三
个特点：
一、渠道体系基本建立
（一）网络密集
由于历史形成的原因，中国县以上国有农机公司、农机推广站有 2600 多个，县以下农
机销售网点有 9000 多个，再加上兼营农机商品的国有流通企业和集体、私营、个体农机户，
已形成遍布全国城乡的农机流通网络，可以满足用户就地就近购买农机的需要。
（二）服务体系还不完善
经过长期建设，农机化系统已形成了比较健全的集农机销售、维修、培训、推广和组
织机械化作业与一体的农机化服务体系，但是目前这个体系的结构布局、运行机制和服务水
平还不太适应市场经济的要求。随着市场经济的发展，农机流通服务体系将向着更加社会化、
市场化和规范化的方向发展完善。
二、渠道整体上实力较弱
（一）传统国有农机销售主渠道没落
目前全国农机公司系统几乎 90%以上处于亏损状态，其原因一是中国经济仍处在市场
经济的初级阶段，国有企业体制陈旧，机制不灵，经营不善，纷纷倒闭；二是随着集体和私
营企业的逐步进入，农机流通领域的竞争更加激烈，；三是农机产品薄利，整个农机流通行
业利润率很低。
（二）新兴的个体、私营流通渠道实力有限
新兴的个体、私营流通渠道在规模上、资金上、技术上、管理上，尤其在营销上以及
地方政府的支持上仍然处于弱势。
三、生产企业行使着相当一部分的渠道功能
正是由于农机流通渠道整体上的实力较弱，使得联合收割机企业在建立销售渠道时不
得不考虑更多的因素，赋予其更多的营销内涵。这就是说，中国联合收割机的渠道建设被更
多赋予厂商的意志。
联合收割机生产企业在市场研究、收集信息、客户信用评价、营销推广、售后服务等
方面往往要依赖企业自身的力量。比如大部分联合收割机厂家的零售主要依靠厂家在经销商
处的驻点销售人员来完成，而很少完全依靠经销商的销售人员，而北汽福田的联合收割机的
零售更是完全依靠其自身的销售人员。
第五节 中收面临机遇与挑战
尽管面临如此严峻的市场与竞争环境，中收依然是挑战与机遇并存，困难与希望同在。
一、机遇方面
（一）农机发展的宏观环境将会好转
在“十五”期间我国农机将高速发展。根据农业部的测算和规划，从 1996 年至 2000 年，
国家对农业固定资产的投资累计达 4360 亿元，年投资 800 亿元。到 2010 年，国家对农业固
定资产的投资将达到 万亿元，年投资 1000 多亿元。在固定资产投资中，大部分将用于
购置农业机械。其中田间作业机械装备、农业基础设施装备的潜在市场最大。另外，集约持
续农业的推行和农业产业化都非常需要新型农业机械、农副产品加工技术设备等。
（二）联合收割机仍有广阔的潜在市场
今年虽然全国小麦播种面积比去年有所调减，但投入机具数量比去年增加 3 万台以上，
机收小麦面积比去年有所增加。目前已完成小麦机收面积 亿亩，机收比例达到 %，
比去年同期增加了 7 个百分点。随着小麦机收比例的增加，以及大量联合收割机将进入报废
更新期，联合收割机市场依然有广阔的潜在市场。据估计，今后国内自走式联合收割机的市
场容量将保持在 —— 万台，这仍然是一个不可忽视的市场；而水稻、玉米联合收割机
的市场前景将更为广阔。这都为中收的发展提供了空间。
（三）各项与收割机销售相配套的服务体系逐步健全
国家及各地政府重视对跨区联合收割作业的管理，今年农机、公安、交通部门紧密配
合，实现了联合收割机的顺利转移，基本没有发生大规模的拦机截机现象，是历年来秩序最
好的一年。银行、保险公司等也联合出台农机消费信贷政策，为解决因购买力低下而产生的
供需矛盾找到了出路。国家数次降低存贷款利率，大大刺激了农户贷款购买收割机的积极性，
今年农业信贷用于农机的资金有所增加，广大农机户得到了实惠。收割机作业市场的广阔前
景，也吸引了保险行业进入这一领域，从而使机手解除了后顾之忧，万一有什么不测，可以
获得合理的经济补偿，保障了收割机所有者的经济利益，从而确保其生产经营的稳定性。这
些与收割机销售相配套的服务体系逐步健全有利于提高农民购机的积极性。
（四）加入 WTO 带来进军国际市场的机遇
加入 WTO 在带来许多挑战的同时，还给农机产品提供了大步走向国际市场的机遇。
农机产品不仅可以继续对更多的亚、非、拉美国家扩大出口，而且可以利用发达国家给予发
展中国家比优惠关税低的普惠制待遇，将在国际市场具有竞争力的中小型农机推向更多的欧
美国家，争得更多的市场份额。
（五）中收内部已经开始变革
市场已经给中收的干部职工上了一课，中收的领导已经意识到了危机，产生
了变革的动力，并已开始行动，这也将是中收走出困境的关键所在。
（六）资本市场将为中收缓解资金难题
中收今年如果上市成功，将缓解公司资金上的困难。
（七）中收具有先发优势
与竞争对手相比，中收在“新疆－2”品牌、技术创新、生产布局、销售网络以及人员方
面仍具有一定的先发优势。
二、挑战方面
（一）激烈的竞争将会持续
整个收割机市场激烈竞争的格局在短期内不会改变，收割机厂家将继续优胜
劣汰。各生产厂商之间的竞争将由以前单纯的价格竞争转向技术、质量、营销、
服务等方面的综合实力的较量，这对中收也提出了更高的要求。
（二）变革将会遇到阻力
中收在以前发展的过程中所形成的产供销的格局已经不适应新形势的需要，
而在变革的过程中肯定会遇到很大的阻力，这需要中收决策层付出很大的智慧、
决心与魄力。
（三）管理人才匮乏
中收的基础管理薄弱，而要建立起各项专业管理体系，对管理者的素质提出了更高的
要求。目前中收的人才结构以技术型人才为主，缺乏执行层的管理人才。而整个企业管理水
平的提高又不是一朝一夕可以改变的，这要求中收既要在内部的人才培养使用上加强造血功
能，又要从外部引进高素质的管理人才。
（四）新产品上市失误，品牌受到影响
中收在今年的新产品上市过程中出现了很大的问题，比如新产品迟迟不能供应市场，
用户交了定金却提不到货，新产品在使用中出现了比较大的质量问题等，这影响了中收的品
牌形象。新产品上市的成功与否将直接影响到公司今后的发展。这要求以后新产品上市的规
划更周密，研发、生产、营销部门的配合更紧密。
第三章 中收销售体制分析与设计
第一节 销售体制分析
一、销售体制的演变——由产销结合型到产销分离型
从销售与生产的关系看，制造业销售体制可分为两种类型：产销结合型与产销分离型。
所谓产销结合型体制，就是生产与销售分别由一家统一核算的公司（法人）的不同职能部门
负责。所谓产销分离体制，就是生产和销售分别由两个独立核算的实体（一般为企业法人）
负责。
一般说来，一个企业在初创期规模较小的时候，或未意识到销售的重要性，企业属于
生产导向型，会采用产销结合体制。
而当企业发展到了一定规模，销售状况的好坏关系到企业能否进一步成长和壮大，企
业会转向市场导向型，并把市场营销放在极其重要的地位，会实行产销分离体制。
企业应根据自身不同发展阶段的要求，及时调整组织结构，以利于实现组织目标。国
外著名企业如 IBM、微软、通用汽车、福特汽车，国内著名企业如联想、海尔、东风汽车、
一汽等都经历了这段过程。
二、案例分析—海尔公司销售体制的演变
下面我们从海尔公司组织结构的变革看一看它的销售体制的变革。
（一）原来的产销结合型的销售体制阻碍了企业的发展
海尔原来的组织结构为各生产事业部包揽研发、生产、销售、财务的全部流程，总部
高高在上遥控一大批各自为政的事业部（这颇类似以前中收总部与各 OEM 分厂的关系），
逐渐厌倦各个事业部成堆的报表。从采购到销售，总部很难根据市场信息灵活调配资源。变
革前的组织结构见图 3-1：
（二）经过拆分后形成了产销分离的销售体制
1999 年 8 月进行第一次拆分，分属各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆
分出来，整合成独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部。这次拆
分出来的业务流程只是集团的核心业务流程。
接着，集团进行了第二次拆分，把所有的支持业务资源如研发、人力资源开发、技术
质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各个事业部分离出来，成立独立经营的服务公
司，即可向内，也可对外提供服务。
经过这两次拆分，海尔原来的垂直结构变成了水平结构，形成了产销分离的销售体制。
海尔变革后的组织结构见图 3-2。
（三）新的组织结构的作用
1、为海尔下一步的业务转型做好了准备
（1）开展大规模按需定制
（2）开展大规模按单采购
（3）开展大规模网上销售
（4）向服务业转型
（5）新经济企业
冰箱电工
本部
技术装备
本部
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海尔集团
图 3-1 海尔变革前组织结构
图 3-2：海尔变革后的组织结构
海尔集团
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发
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本
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2、专家们对“海尔”革命的评价：
（1）市场反应速度加快
（2）与用户的距离缩短
（3）采购与销售成本降低，效率提高
（4）管理集约化和市场化
（5）减了原料和成品库存
（6）改变了行政性的企业制度
（7）精简了机构和人员
（三）其他案例——上海大众汽车、北汽福田销售体系
实行产销分离体制的例子还有上海大众汽车（图 3-3）及北汽福田（图 3-4）等。
图 3-4：北汽福田的产销分离体制
第二节 中收销售体制分析与设计
一、沿革
（一）2000 年以前实行产销结合的销售体制
中收各 OEM 组装厂即负责产品的组装生产，又负责产品在当地的销售。
营销
公司
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北汽福田车辆
股份有限公司
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大众汽车（中国)
投资有限公司
图 3-3：上海大众汽车的产销分离体制
（二）从 2001 年开始推行产销分离的销售体制
中收设立了石家庄、天津、蚌埠、连云港等四个销售公司，它们由中收股份控股、地
方 OEM 组装厂或地方农机公司参股，并接受股份公司销售中心直接管理，分别负责所划分
区域的销售。同时，各 OEM 组装厂不再负责产品的销售。另外，由中收控股的郑州、西安
分厂的销售部未组建销售公司，而是受 OEM 组装厂及中收销售中心的双重领导。
二、中收原有的产销结合型体制分析
（一）产销结合体制的优势
1、利于在市场开拓期占领市场
由于各 OEM 厂家即生产，又销售，具有充分的自主性与灵活性，在利益的驱使下各
OEM 厂家销售的积极性都很高，这在中收将收割机导入市场时最大限度地促进了市场的开
拓。
2、利于产销关系的衔接和协调
产销职能部门都由 OEM 厂的领导负责，不需要一套复杂的协调管理机构，产销关系协
调容易，管理成本较低。
3、产销矛盾冲突小
产销两个部门生产经营活动融为一体，两部门间对相互采取的政策和策略容易了解和
理解，因此矛盾冲突小
（二）产销结合体制的劣势
1、不利于中收的整体利益
由于各 OEM 分厂都是独立的法人实体，他们掌握了销售权，为了各自的利益驱动可能
会在市场竞争中产生不利于中收整体利益的行动，比如跨区销售、不当降价等。
2、不利于产销各自集中精力，形成核心能力
由于 OEM 分厂产销一体化，生产部门和销售部门责任界限不清，生产部门不能致力于
产品设计、保证质量、控制成本等生产活动；销售部门不能致力于各种营销活动和销售管理，
不利于提高各自的核心能力。
3、不利于调动产销各自的积极性
生产和销售没有分开实行独立的经济核算，不利于从财务上加强管理，堵住漏洞。影
响各自控制成本、提高收益的努力，进而影响各自效益乃至整个企业的效益。
4、不利于形成以市场需求为导向的观念
成熟的市场要求企业树立以市场需求为导向的观念。在产销一体化的体制下销售依附
于生产，企业依然是以生产为导向，不利于以市场需求为导向的观念的形成。
三、中收现有的产销分离型体制分析
（一）产销分离体制的优点
1、利于中收整体利益
实行产销分离体制之后，中收抓住了销售这一企业生产经营活动中最重要的环节，可
以有效减少以前各 OEM 分厂在销售中的无序竞争行为，有利于中收的整体利益。
2、发挥分工优势
产销各自成为经营实体，利用分工的优势，调动产销各自的积极性和创造性，发展核
心能力。生产体系致力于产品设计、保证质量、控制成本；销售体系可以致力于各种营销活
动和销售管理，提高销售体系的核心能力和市场竞争力。
3、有利于企业真正转向市场导向
中收早期是生产导向的，当市场走向成熟后要求企业转向营销导向。产销分离体制使
中收的销售和营销职能从组织上加以分离，有利于真正转向营销导向，适应成熟市场竞争的
需要。
4、有利于发展营销的核心能力
目前中收的生产能力远远大于其销售量，公司应当把营销作为经营的重点，解除销售
瓶颈是公司走出困境的关键。产销分离体制能突出营销的地位和作用，有利于调动营销的积
极性和发展核心能力，有利于营销局面的打开。
5、加强管理
产销两个部门独立核算，分清责权利，利于各自从财务上加强管理，减少浪费，提高
效益。避免帐款不清、成本不分、利润不分的局面。
（二）产销分离体制的缺点
1、资金相对分散
生产与销售体系资金相对独立，相互间资金融通的难度加大，要求中收筹措资金的能
力更强。
2、协调难度加大
产销分离使生产体系与销售体系之间要有一套协调机构，如果协调不好的话，中收的
决策和执行效率会受到一定程度的影响。
3、生产体系与销售体系会产生矛盾
由于生产体系和销售体系相互参与对方活动的程度较少，易对对方的政策、策略等感
到不理解和产生抵触情绪。生产体系和销售体系各自形成利润中心，企业效益、收入和分配
机制有差别，可能引起中收内部矛盾。
四、中收销售体制的理想选择
虽然产销分离体制具有上述的优点，但在一个以顾客为导向的成熟的市场上，它表现
的优势是十分明显的。采用产销分离体制的制造企业如上海大众、北汽福田等，实践证明取
得的成效非常之大。中收股份今年开始实施产销分离体制，虽然在执行中遇到了阻力和困难，
但从中收的整体上来看，它带来的正面作用远远大于负面作用。
根据上面对销售体制的理论与案例分析，以及对中收销售体制的分析，我们认为，目
前中收实行的产销分离的销售体制，符合市场的需求，符合现代企业规范，符合公司目前的
发展阶段的要求，符合中收的整体利益和长期利益，是在现阶段和相当长一段时期适合中收
提高竞争力的选择。
中收新的产销分离体制的组织结构如图 3-5 所示：
五、实施新型销售体制的整合及注意事项
（一）将郑州、西安分厂的销售部改组为销售公司
为了中收营销中心在统一管理上的需要，应将郑州、西安分厂的销售部改组为销售公
司，受销售中心直接领导。
（二）中收必须注意高级营销管理人才的培养、引进及使用
实行产销分离体制之后，中收营销部门的职责更重了。原来是由各个分厂根据当地的
市场及竞争情况灵活调整竞争策略。现在是由中收营销中心对各地的销售公司实行垂直管理，
即要求统一的指挥又要求灵活的应变，管理的难度与挑战性都加大了。因此，中收公司能否
培养、引进及使用高级的营销管理人才将成为中收新型销售体制能否成功的关键因素。
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中收股份
图 3-5 新的中收股份产销分离体制
（三）建立产销联席会议制度
实行产销分离体制之后，销售部门与生产部门之间相互的理解、沟通、合作将是这种
体制能否运行成功的必要保证。在地方生产厂与地方销售公司之间建立定期的产销联席会议
制度，使他们之间有一个固定的、正常的沟通渠道，利于相互之间的理解与合作，携手向目
标迈进。
第四章 中收营销渠道分析与设计
第一节 营销渠道概述
一、营销渠道的重要性
营销渠道，或者说分销体系是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一
系列独立组织的集合。营销渠道对于中收的重要性体现在：
（一）营销渠道是一项关键性的外部资源
营销渠道是一项关键性的外部资源，通常需要许多年时间才能建立起来，而
且不易改变。在重要性上它和重要的内部资源如制造、研究、工程和外勤销售人
员及设施可以并驾齐驱。在企业发展过程中，渠道建设是企业必须首先考虑的环
节。在竞争性的市场上，掌握渠道，就扳住了商品流通的咽喉；谁握有渠道，谁
就拥有致胜的武器。
（二）渠道已成为企业间竞争的主要战场
现在随着市场竞争的日趋激烈和速度经济的到来，对于渠道的争夺已成为目
前大多数中国企业攻掠市场的重要手段。特别是中国即将加入 WTO，在全球经
济日趋一体化的形势下，国外农机行业的巨头无不对中国市场虎视眈眈，比如迪
尔、凯斯纽荷兰、洋马、久保田公司都已经在国内设立了独资或合资企业，与他
们相比，国内的企业在人才、品牌、技术、质量、资金等方面均处于劣势，而最
能发挥优势的地方就在于营销渠道了。这方面有一个最明显的例子—国内的家电、
个人电脑行业能够在与来自国外的竞争中立于不败之地，一个发展完善的营销渠
道在其中起着至关重要的作用。
二、中收营销渠道的功能
（一） 整车销售
（二） 零配件供应
（三） 售后服务
（四） 信息传递
（五） 风险承担
（六） 融资
三、渠道设计内容
渠道设计一般包括以下几方面的内容：
（一）渠道组建方式
渠道组建方式，即渠道是自建，即以控制力强的自销体系为主，还是他建，即以中间
商体系为主。
（二）渠道长度
渠道长度，即商品由生产者到最终用户手中要经过的中介机构的层次数目。
（三）渠道宽度
渠道宽度，即每一层次上渠道成员的数目。
四、渠道设计应考虑的因素
（一）影响渠道设计主要因素
影响渠道设计的主要因素有：
1、客户特点
2、行业特点
3、企业特点
4、产品特点
5、市场特点
6、竞争形势等
（二）客户对渠道的需求——渠道设计的出发点
传统的分销模式是以产品链为中心的，而今天的分销是以价值链为核心的，价值的标
准是以客户为中心。所以客户的需要就成了渠道设计基本的出发点。在这里我们将联合收割
机用户对渠道的需要分析一下：
1、消费者一次购买的批量较少
消费者一次仅购买一台或数台。批量越小，零售商提供服务的量越大，水平越高。
2、等待交货时间短
前几年在市场竞争不充分的情况下，消费者一般提早订货，他们对等待交货的时间有
一个较长的心理预期。随着竞争的加剧，消费者开始持币待购，货比三家，而当麦收临近时，
消费者要求越快交货越好。如果某品牌的收割机不能及时交付，他们会转而购买其它品牌的
收割机。这要求渠道对客户的要求有一个迅速的响应。
3、对空间的便利性要求不强
消费者不一定就近提货，他们往往在本地及附近地区的几家经销商比较品牌、价格、
服务等因素后再做决定，甚至希望直接去厂家购买。
4、要求经销点的商品多样化
消费者往往会去拥有众多品牌的经销商或农机市场那里，而不会去找只有一个品牌的
经销商或农机市场
5、对服务支持的要求高
消费者要求得到及时、专业、可靠的服务，包括技术咨询、培训、长期信用保证、维
修、零配件供应等。
第二节 中收营销渠道描述
一、中收旧的营销渠道
中收在 2000 年以前的渠道是采取各 OEM 分厂自建的形式，如图 4-1 所示。
图 4-1 2000 年以前中收的营销渠道
二、中收现行的营销渠道
（一）现行的营销渠道
2000 年 10 月以后，中收进行了营销制度的改革，新的营销渠道如图 4-2。
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销售中心
图 4-2 中收现行的营销渠道
（二）现行营销渠道特点
与旧的营销渠道相比，现行的营销渠道具有两个特点：
1、产销分离的销售体制
销售部门从生产部门独立出来，以前归生产部门所有的销售权被划归销售部门。
2、公司式的垂直市场营销系统
中收组建了由其控股，地方制造厂及农机公司参股的销售公司作为批发渠道。
第三节 中收营销渠道设计
一、中收营销渠道的组建方式
（一）营销渠道组建方式概述
1、营销渠道的两种组建方式——“他建”与“自建”
一般说来，企业组建营销渠道的方式不外乎有两种：
（1） 一种是由批发商或大的经销商主导，面对终端商，即所谓“他建”；
（2）一种是由厂商自主独立经营，直接面对经销商、终端商，即所谓“自建”。
2、“他建”还是“自建”？——关键在于谁做得更有效率
制造商愿意把部分销售工作委托给市场营销中介机构，至于由谁来执行不同
的渠道任务，关键在于谁做得更有效率。在公司发展的不同阶段，以及对于渠道
的不同层次，营销渠道可采用不同的组建方式。
（1）渠道的批发层次——“自建”或“他建”均可
生产者由于受财力资源的限制，或为了获得大规模分销的好处，借助于中介
组织，是一种经济合理的做法。例如，小松、约翰•迪尔等重工业制造商在印度
尼西亚的销售都由阿斯特拉来承担。长虹、海尔、科龙等家电企业在发展的初期
批发业务都是交给各地的“大户”。
当企业发展到了一定程度，或者中介机构组织自身存在较大的缺陷，“他建”
的营销渠道不能给企业提供满满意、有效率的服务时，企业会采取自建营销渠道
的方式。比如长虹、海尔、科龙等家电企业取消“大户制”，在中心城市设立分公
司。通过直营体系，企业可以直接和零售商接触，协调各种关系，满足各个渠道
的不同要求，掌握市场情报进而了解消费者行为和竞争对手动态，同时对市场作
出快速的反应，争取最大的市场份额。
（2）渠道的零售层次——一般为“他建”
对于零售渠道来说，生产企业采用“他建”可最大程度利用社会分工带来的好
处。零售商凭借自己的各种关系、网络、经验、专长、人才等资源，将更有效地
推动生产企业的商品广泛地进入目标市场。但现在也有生产企业采取自建零售渠
道的方式。比如戴尔电脑的直销以及海尔电器、联想电脑的专卖店模式。一般来
说，自建零售渠道的企业具有以下特点：
① 品牌强
产品具有较强的品牌形象，顾客的忠诚度非常高。
① 产品的销售量、销售额非常大
自建零售渠道的成本非常高，要有大的销售量、销售额支撑
① 零售利润大
企业能从零售中获得可观的利润，否则企业就不会直接从事零售了。
3、案例分析——用友公司渠道组建方式的升级
北京用友软件股份有限公司经历了这样一个渠道升级的过程：
（1）1990－1993 年 发展代理商制
选择在当地比较有影响的计算机公司为代理商，在培养代理商的同时也开发了市场。
（2）1994－1999 年 建立省级分公司和联营代理制
新渠道更好地贯彻总公司在服务、实施等方面的一系列政策，在加大对当地渠道网点
控制力量的同时，也提高了代理商自身的规模和经营水平。
（3）2000-2001 收购联营公司，实现渠道升级
收购代理商使之成为用友的当地分公司，使代理商由销售和售后服务为主的运营模式
向应用方案和增值服务的提供商升级。这种渠道结构在实施统一规范，建立企业品牌形象，
保证品质的同时，对用友实现服务增值。
实行渠道升级之后，用友公司的代理成员数量在下降，但收入上升了很多。说明用友
改造渠道的方向是正确的。
（二）中收股份营销渠道组建方式分析
目前中收公司的渠道有两个层次，即批发与零售。其中而批发渠道经历了一个由“他建”
到“自建”的过程，而零售渠道是采取“他建”的方式。
1、中收批发渠道组建方式分析
（1）旧营销渠道组建方式——“他建”分析
中收旧的营销渠道是由中收各 OEM 组装厂各自发展经销商而组建的，由于中收一般对
各 OEM 厂并不控股，所以这种组建方式是“他建”。对于中收来说，“他建”的优劣势分析如下。
① “他建”的优势
A、生产企业和经销商彼此较为了解
生产企业和经销商业务往来时间长，熟知彼此的产品、管理、人事、信誉、业务运作。
B、感情尚存
生产企业和经销商共同开拓市场，成为同舟与共的命运共同体。
C、生产企业发展了接近用户、较为密集的分销渠道
生产企业结合自身实际，发展了接近用户、较为密集的分销渠道，这是中收一项关键
性的外部资源，是一笔重要的财富。
① “他建”的劣势
A、渠道成员向心力弱
每个 OEM 分厂都是独立的经济实体，它所追求的是自己利润的最大化，甚至不惜减少
整个渠道的利润。网络成员间内部无序竞争的情况屡有出现，不能形成集中优势。中收控制
力弱，决策的实施与反馈的效率低下，资金回流不畅。
B、经销网络没有形成统一规范的特色和模式
中收的经销网络是由各 OEM 厂组建发展起来的，各地方特色明显，不能形成统一规范
的特色和模式，各分品牌之间的竞争造成内耗，不利于树立中收统一的品牌形象。
C、渠道信息传递不畅
由于整个渠道网络的条块分割严重，用户、市场与竞争对手的信息在渠道内的传递较
为缓慢，延误了中收股份决策与行动的时机。
（2）现行批发渠道组建方式——“自建”分析
中收组建了由其控股，地方制造厂及农机公司参股的各大区销售公司，再由这些销售
公司发展经销商。因此，先行营销渠道的组建方式是“自建”。对于中收来说，“自建”的优势
分析如下。
① “自建”的优势
A、股份公司对整个营销渠道的控制加强
股份公司直接控股批发渠道成员，降低各渠道成员为追求各自利益而造成的冲突，通
过规模经济、增强讨价还价的实力和减少重复服务获得效益，营销中心的各项营销战略与政
策也可依托整个渠道得以展开。同时货款回收有保证。
B、营销渠道成员对股份公司的向心力增加
批发渠道的成员直接隶属与中收股份，因此渠道成员与中收目标一致，营销渠道成员
对股份公司的向心力增加。
C、经销网络容易形成统一规范的特色和模式
由于整个营销网络由中收营销中心统一控制，经销网络容易形成统一规范的特色和模
式，利于树立中收统一的品牌形象。
D、股份公司与用户之间信息流通更畅
由于整个营销渠道实现了一体化，用户、市场与竞争对手的信息通过经销商、中收各
销售公司就到达中收营销中心决策层，信息流通较以往快。
2、中收零售渠道组建方式分析
中收的零售渠道采取的是“他建”的方式。中收利用遍布全国小麦主产区的广泛的经销
商网络，在市场导入期及成长期迅速打开了市场，在市场成熟期保持了营销渠道的竞争力。
（三）中收营销渠道的组建方式设计
1、批发渠道——应以自建为主
（1）自建原因
① 农机流通系统实力弱
对于批发渠道来说，由于目前农机流通系统经济效益普遍不好，资金紧张，实力有限，
且不规范行为时有发生，因此不适宜以他们为主建立批发渠道。
① 中收具有自建批发渠道的能力
中收经过多年的市场开拓，积累了一大批具有丰富经验的市场营销管理人员，以及品
牌、与当地政府及社区的关系、资金等资源，具有自建批发渠道的能力。中收的批发渠道即
大区分销中心应采取以自建为主的方式。
① 自建批发渠道符合中收的利益
自建批发渠道可以更好地发展及控制渠道，执行股份公司的各项营销政策，完成渠道
的各项功能。
（2）自建方式——在成熟的市场成立大区销售公司
在市场发展较为完善的地区，应自建批发渠道，采取成立中收控股的销售公司的形式。
西安、郑州分厂的销售部可划分出来，成立销售公司。
（3）在新兴或衰退的市场也可采取他建的形式
在市场发展潜力不大，或市场规模较小的地区，可交由当地规模较大、实力较强的农
机企业作为批发商，或由其他大区的销售公司代管。
2、零售商层次——应以他建为主
而中收的零售系统仍然采用他建的方式，即利用各地的经销商（农机公司、
农机推广站等）来向最终用户销售，这是最为切合中收目前实际情况的做法。
二、营销渠道长度
（一）渠道长度概述
1、现代企业一般倾向于采用短渠道
渠道长度，即商品由生产者到最终用户手中要经过的中介机构的层次数目。一般说来，
渠道的长度越长，则商品在由生产者到消费者的过程中所形成的成本越高。现代企业一般倾
向于采用短渠道。
2、企业采取短渠道长度的案例
一般说来，农机厂商都采用短而垂直的销售渠道，对一般用户，采取批发—零售的两
层渠道（即两层中介机构），对大用户或政府、组织采购用户，采取直接通过批发商销售的
一层渠道（即一层中介机构）。我们看一下国际农机巨头凯斯纽荷兰(CNH)(图 4-3)、中收最
主要的竞争对手北汽福田（图 4-4）以及上海大众汽车公司的营销渠道（图 4-5），它们都是
采用的短渠道。
（1）凯斯纽荷兰(CNH)公司的营销渠道
凯斯纽荷兰(CNH)公司的营销渠道具有如下特点：
①短而宽的渠道
CNH 的产品只经过两层或一层渠道到达最终用户手中。但渠道网络非常广泛，通过遍
及全球 160 个国家及地区的 12,000 家地区分销商及经销商的广泛网络销售其 9 个品牌的产
品。
①渠道组建方式以他建为主
分销商负责 CNH 产品在当地甚至整个国家的市场营销，CNH 的地区办事机构只起对当
地经销商的服务与协调作用。
（2）福田农业装备分公司的营销渠道
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销售
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福田农业
装备分公司
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经销商
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分销商
CNH
图 4-3 CNH 的营销渠道
图 4-4 福田农业装备分公司的营销渠道
（3）上海大众汽车公司的营销渠道
（二）中收采用短渠道分析
象其他农机企业一样，中收采用的也是两层渠道。这种短的渠道层次具有如下优点：
1、对市场的需求做出快速反应
激烈的竞争环境要求厂商对顾客的需求作出迅速的反应。短的渠道层次缩短了厂商与
消费者的距离，使厂商能对消费者的需求做出迅捷的反应。只有这样，中收所谓“以客户为
中心”的企业理念才能得以落实。
2、利于控制网络
采用短的渠道，中收各销售公司直接面对广大经销商，可以更加有效地控制整个营销
网络，降低营销网络失控的威胁。
3、适合收割机产品的功能特点
联合收割机产品由于体积大、重量大、价值高、运输不便、储运费用高、技术服务专
业性强等特点，要求中间商的设施条件、销售人员数量质量、技术服务能力和管理水平较高，
也要求厂商对中间商提供专业化的快捷服务。采用短的渠道层次可以更好地满足这些要求。
4．满足用户的需要
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地区分销
中心
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大用户
销售
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销售有限公司
图 4-5 上海大众汽车公司的营销渠道
用户要求适中的价格，快速的服务。减少中介机构的层次可以较好地满足客户的要求。
（三）中收股份营销渠道的长度选择
采用较短的渠道环节，即所谓的扁平化渠道，是农机企业渠道发展的趋势，也符合市
场的需要。建议中收保留目前这种较短的营销渠道（图 4-6）。
三、营销渠道宽度
（一）渠道宽度的选择方式分析
渠道宽度的选择方式有以下三种：
1、密集分销
制造商通过尽可能多的批发商、零售商推销其产品。适用于消费者对购买的空间便利
性极为重视的情况
2、选择分销
制造商从所有愿意经销其产品的中间商中挑选几个最合适的中间商来推销其产品。
3．独家分销
制造商在某一地区仅选择一家最合适的中间商专门推销其产品。适用于制造商严格控
制自己及经销商的服务水平的情况。
（二）中收批发渠道宽度分析与设计
1、中收批发渠道宽度分析
表 4-1 是中国 2001 年小麦跨区作业信息及中收渠道情况。根据该表我们对中收批发渠
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营销中心
图 4-6 中收股份公司的营销渠道
道宽度进行分析如下：
（1）目前批发商数量适中，销售区域已覆盖中国的小麦主产区
图 4-7 2001 年中国行政大区小麦宜联合收获面积对比图
图 4-6 是 2001 年中国行政大区小麦宜联合收获面积对比图。由该图可见，
华东、中南、华北小麦宜联合收获面积最大，也是联合收割机的最大市场，西北、
东北、西南宜联合收获面积小，因而联合收割机的市场也相应较小。
中收已在中国小麦主产区的行政大区一级区域分别建立一到两家批发商：
在西北的西安、东北的黑龙江、西南的四川分别设立了一家批发商；在华北
的天津、石家庄成立了两家销售公司；在中南的郑州设一家批发商；在最大的市
场华东，设了连云港、蚌埠两家销售公司。
中收批发商组织了一个由经销商构成的广泛的销售网络，销售区域已覆盖中
国的小麦主产区。
（2）批发商布局不完全合理
中收批发商基本上设立在小麦产量及小麦收割机销量及潜力较大的省份。但
整个批发商的布局不完全合理：
① 在一些大的市场区域没有设批发商或批发商实力有待加强
中收在山东没有设批发商，中收的好几个批发商都在山东建经销商网络，会
导致中收营销中心管理上的困难，及在与主要竞争对手福田的竞争中处于不利地
位。中南市场虽然较大，但基本上是河南的市场，所以只在郑州设批发商，但郑
州批发商销售人员的数量相对太少，不足以支持整个河南以及新兴的湖北市场的
需要。
华东
41%
中南
27%
华北
21%
西北
9%
西南
2%
① 在一些小的市场区域设批发商
天津公司销售区域的市场容量及潜力并不大，因此只能向中收其他批发商的
销售区域发展。
① 西南、东北的批发商有待完善
四川及黑龙江的销售公司还没有正式运作。
这都是批发渠道布局需要改进的地方。
2、中收批发渠道宽度建议
（1） 建立及完善山东、四川及黑龙江的销售公司
（2） 加强郑州批发商的销售人员力量
表 4-1 2001 年小麦跨区作业信息及中收渠道情况
行
政
大
区
省份 直
辖市自
治区
宜联合
收获面
积
（万亩）
自走式收
割机保有
量
(台)
2001 年
拟引进联
合收割机
(台)
中收
2001 年
销量
(台)
中收是否
建有批发
商及地点
批发商
销售人
员数量
中收经
销商数
量
京津 150 1740 1177 天津 70
河北 3020 37220 13949 石家庄 38
山西 818 5576 5230 否
内蒙古 474 2402 1230 否
华
北
小计： 4462 46938 21586 108
河南 5464 25727 41927 郑州 20
湖北 324 1987 1730 否
中
南
小计： 5788 27714 43657 20
东
北
辽、吉、
黑
6035 待核实
陕 1071 7292 5838 西安 13
青、甘、
宁
810 3835 4327 否
新疆 乌鲁木齐
西
北
小计： 1881 11127 10165 13
山东 4417 54336 29495 待核实
安徽 1929 8756 9623 蚌埠 25
江苏 2273 47631 16513 连云港 41
华
东
小计： 8619 110723 55631 66
四川 174 2813 1557 待核实
贵州 200 42 否
云南 133 222 246 否
西
南
小计： 507 3077 1803
（二）中收零售渠道宽度分析与设计
1、中收零售渠道宽度分析
（1）中收零售商过多，平均质量不高
我们比较一下中收及其竞争对手上半年批发商及零售商经营情况（表 4-2，表 4-3）
表 4-2 上半年中收批发商及零售商经营情况
批发商 销售员数 经销商数 销售量（台） 经销商平均销量
（台）
销 售 员 平
均销量（台）
天津 70 200 500
石家庄 38 195 430
郑州 20 100 1800 18 90
西安 13 40 390 30
连云港 41 ? 225 ?
蚌埠 25 ? 160 ?
合计： 207 ? 3505
表 4-3 上半年中收竞争对手批发商及零售商经营情况
生产商 销售员数 经销商数 销售量 （台） 经销商
福田
迪尔
中原
东方红
常柴
富浪
合计：
可以看出，在收割机行业，零售商总体质量不高，平均销量不大。
（2）经销商过多过杂的后果
中收遍布全国小麦主产区的密集的经销商网络，为中收在东出阳关的创业、成长期立
下了汗马功劳。可是，在收割机产品进入买方市场，市场竞争日趋激烈的情况下，目前存在
经销商过多过杂的问题，将造成如下后果：
① 销售、服务质量差，许多经销商难以形成规模经营。
② 企业难以对其进行有效控制。
③ 容易诱发企业与经销商、经销商与经销商的矛盾（价格竞争、跨区销售等）。
④ 难以形成一个稳固的、有良好信誉的、可控性好的、抗市场风险的渠道系统。
2、中收零售渠道宽度的设计
（1）采取选择性分销策略
由以上分析，中收零售系统的渠道宽度过宽，已经对中收的营销造成负面影响。建议
采取选择性分销的策略：中收营销中心及各销售公司对公司的经销商进行评估、分级，选择
其中的优秀者作为公司重点支持的渠道成员。
（2）实行选择性分销策略的优点
① 中收集中精力开拓市场
公司既可保留原有的经销网络广的优势，又不必再为众多的中间商，特别是无利可图
的中间商花费精力。营销工作重心从渠道的广度铺点转向市场的深度挖掘，带动经销商开拓
市场。
① 经销商集中精力服务客户
经销商之间矛盾减少，可集中精力服务客户。
① 中收与选中的经销商形成良好的协作关系
由于经销商整体数量减少，公司可对选中的经销商提供更良好的服务，可与他们形成
良好的协作关系，并期望得到高于平均水平的推销努力。
①中收对渠道的控制力加强
中收可以对选中的经销商的营销进行更有效的控制。
（3）实施选择性分销的策略的具体措施如下：
① 对全国经销商分级认证
对全国经销商按照一级、二级或者黄金、白银两个级别进行统一认证（认证标准见本
章第四节 营销渠道管理）。视市场、竞争及经销商的情况一般一个地区设一至两个一级经销
商；一些有实力、有兴趣但销售业绩不佳的经销商可定为二级。对一些业绩极差的经销商则
可采取辞退或自动退出的方式。一级经销商必须具备整车销售、零配件供应、维修服务、信
息传递、风险承担、融资“六位一体”的功能。二级网络成员以零配件供应、维修服务、信息
传递这三样功能为主。
① 根据经销商的不同认证级别实施不同的分销策略
根据经销商的不同认证级别提供不同的支持、服务与返利销售奖励政策。对一级经销
商予以重点支持，比如在信息网络的建设、分销规划、技术服务、培训、配件供应、广告与
促销等方面。对于二级经销商鼓励他们向一级的标准靠齐。
四、中收股份营销渠道创新
（一）免费电话营销
随着电话在农村的普及，可以考虑设立 800 免费电话热线，用户可通过电话咨询产品
性能、价格、经销商、促销、服务等信息，开辟电话营销渠道。
福田公司于 2000 年 11 月 1 日起在营销公司总部（北京）开通了“800 福田服务”免费咨
询、救援、投诉电话：800 810 7315。
（二）互连网营销
随着信息时代的来临，应设立专门的网站，介绍相关的营销信息，及开展网上订购业
务，开辟互连网营销渠道。
（三）用户俱乐部营销
通过老用户介绍新用户是一种成本低而见效快的营销方式。中收可通过用户俱乐部的
形式，经常举办各种讲座、培训、联谊活动，鼓励老用户来发展新用户。
虽然中收的用户俱乐部目前还没有办起来，但并不代表这种方式没有生命力。中收应
对用户俱乐部的使命、作用、运作方式等重新加以考虑。
（四）开辟租赁渠道
除了销售收割机之外，中收可以再开辟租赁渠道。中收可以和一些专业的租赁公司合
作，在麦收期间将收割机租给农民使用，解决部分农民筹集购机款难的问题，以更大程度地
占领市场。
（五）国际市场营销
随着 WTO 的加入，为中国农机行业打进国际市场创造了有利条件。中收也应积极参
与国际市场的竞争，争取占领国外收割机的一部分低端市场。
五、实施新的营销渠道应注意的问题
（一）人才引进与培养
建立垂直式市场营销系统，对公司营销管理的水平要求较高。公司能否吸引、留住、
使用高层次的营销人才，是实施该系统能否成功的关键。
（二）培训
在实施新的营销渠道系统过程中，为了在不同的渠道成员之间达成共识，树立营销观
念，提高人员素质，需要建立培训中心并定期对公司内部成员及经销商开展培训。既包括营
销技能培训也包括技术培训。
（三）对困难的准备
对销售公司的服务区域及现有经销商的级别进行划分，需要做大量细致周到的工作。
总体上减少了经销商数量可能在短期内对销售量造成负面影响。对这些困难要作好准备。
（四）新的渠道体系对中收信息系统要求高
采取销售公司体制后，对中收信息系统的要求非常高。以前的营销由各个 OEM 分厂直
接决策，现在更多的统一到中收营销中心的层面上来，这要求中收拥有一套高效运行的销售
信息系统。从今年运行的情况来看，中收的信息系统显然难以满足新体制的需要。这是一个
非常值得注意的情况。
由于采用短而宽的渠道，大区销售公司所面对的经销商数目仍然众多，仍然会存在管
理不力及信息传递失灵的问题，采用基于网络技术的销售信息系统就能解决这些问题。
第四节 营销渠道管理
一、评估与选择渠道成员
前面所讨论的最佳顾客推动的分销系统已经设计出来，由于采用选择性的分销策略，意
味着要评估并选择合适的渠道伙伴来实施渠道战略。选择的准则见表 4-4：
表 4-4 评估与选择经销商的标准
1．财务实力
a. 资产负债表
b. 收入、利润
2．销售能力
a. 销售人员的数量
b. 推销及技术专长
3．经营范围
a. 主营产品
b. 兼营产品
c. 配套产品
4．信誉
a. 领导才能
b. 资信情况
c. 行业地位
d. 管理人员的背景
e. 专业知识水平
5．市场覆盖率
a. 地理覆盖率
7．管理水平
a. 规划
b. 雇员关系
c. 营销导向
d. 战略方向
8．广告及促销
a. 在何种媒体刊登广告
b. 刊登广告的数量及金额
c. 刊登广告的效果
9．培训
a. 内部自我培训
b. 是否愿意供应商参与？
10．物流设施
a. 运输能力
b. 存货种类与规模
c. 仓储设施与面积
11．订货与付款记录
12．售后服务
b. 行业覆盖率
c. 覆盖区域顾客光顾的频度
6．销售业绩
a. 相关产品线的销售业绩
b. 总的销售业绩
c. 发展前景
d. 向客户渗透的能力
a. 售后跟进程度
b. 三包工作情况
c. 客户反映
13．合作态度
a. 是否愿意为中收品牌产品投入
资源？
b. 是否遵守中收的分销政策？
c. 是否在联合项目中合作？
d. 是否分享有关销售数据？
e. 是否接受定额？
二、渠道成员分销政策
一般包括以下几点：
（一）经营产品
结合现阶段实际，不能实行特许经营专卖制度，即强迫选中的经销商只经营中收的联合
收割机产品。一般说来，凡属成功的特许经营，要有一个在市场上已经建立起来良好声誉及
强势品牌的特许经营授权企业。国内还没有一家能达到这种要求的企业。因为目前来说还没
有一家收割机厂的产品强大到消费者非买不可的地步，消费者一般要在几种品牌之间选择，
而经销商也都是同时经营几种品牌的收割机。虽然说福田鼓励经销商专营，但实际上行不通。
将来待中收产品成为强势品牌后，可逐步推行特许专卖（排他性分销）制度。
但可对经销商经营中收竞争对手产品的品牌、种类及数量加以限制。
（二）分销区域
经销商不得跨区销售。对于分配给经销商的产品，供应商（中收各销售公司）在分销区
域内的任何销售都必须授权给经销商。
（三）价格及折扣政策
（四）付款条件
（五）销售配额
（六）售后服务、维修费用
（七）广告和促销义务等
三、激励渠道成员
（一）单纯的交易关系不能使渠道形成一种长久的竞争力
目前中收股份与各经销商之间是一种这种着眼于短期利益的交易关系，经销商觉得经销
中收产品有利可图时会向用户尽力推销，觉得无利可图时又会转而向用户推销其他有利可图
的产品。中收与经销商之间这种单纯的交易关系不能使渠道形成一种长久的竞争力。
（二）采用与经销商建立长久关系的激励措施
建议中收与选中的经销商建立长久的战略伙伴合作关系，通过提高经销商素质的方法来
促进销售。在伙伴式销售渠道中，中收与经销商由“我”和“你”的关系变为“我们”的关系。中
收与经销商一体化经营，实现中收对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，
渠道成员为实现自己及大家的目标共同努力，追求双赢。
与经销商建立长久关系的方法有两种，一种是培训，一种是分销规划。
1、培训
对经销商进行培训，培训的内容为产品、市场开拓、计算机网络等方面。可采用以下的
培训方式：
（1）中收将经销商集中在一起集合强化训练
很多厂商采用这种培训方式。美国迪尔公司的经销商的销售及服务人员都要参加迪尔
公司的培训，并在考试合格后授予证书；广州本田也采用这种方式。为深入贯彻广州本田整
车销售、售后服务、零部件供应、信息反馈“四位一体”营销理念，广州本田销售部在公司本
部及北京、昆明和杭州等地举办广州本田汽车特约店销售培训班，培训内容包括广州本田情
况介绍，广州本田营销理念及营销模式、轿车市场分析、销售管理和终身顾客、售后服务体
系及流程。
（2）由中收派出的业务代表或者销售工程师对经销商予以实地培训
（3）中收向经销商邮寄培训资料或者中收内部刊物等
2．经销规划
（1）经销规划的核心是帮助经销商以最佳的方式进行经营
所谓经销规划，就是把中收的需要与经销商的需要结合起来，建立有计划的，专业化管
理的垂直市场营销系统。中收的营销部门应加强经销规划的职能。各销售公司设立专门部门
负责确定经销商的需要，制定交易计划，帮助经销商以最佳的方式进行经营。该部门与经销
商共同制定交易目标、存货水平、商品陈列、电子信息交换网络、售后服务、销售培训要求
和广告与销售促进计划。其结果是能够提高经销商的运作效率与经营效益，更好地激励经销
商为中收服务。
（2）经销规划的目的是将“你”、“我”变成“我们”
中收进行经销规划这样做的目的是改变经销商的观念，以前他们认为因为他们站在最终
用户一边与中收讨价还价而赚钱，现在使他们认为赚钱是因为站在中收一边。
四、渠道冲突管理
（一）中收渠道冲突的两种形式
中收建立了由批发商与零售商组成的垂直渠道，中收总是希望渠道成员之间相互合作，
获得比各行其是更多的利润。但是目前存在着垂直与水平的渠道冲突。
1、垂直渠道冲突是指同一条渠道中不同层次之间的冲突
中收销售中心与各销售公司（以前的 OEM 厂），销售公司（以前的 OEM 厂）与经销商
之间在价格、付款、交货、广告等方面的冲突；
2、水平渠道冲突是指某渠道内同一层次的成员之间的冲突
中收的各销售公司之间或某地区的几家经销商之间因为跨区销售或价格战而产生的冲
突。
（二）下面是几种有效管理冲突的办法：
1、最重要的解决方法是确立共同目标
在渠道面临外来威胁的时候，中收通过与渠道成员确立共同目标，比如生存、市场份额、
高品质、消费者满意度等，促使渠道成员紧密合作，战胜威胁。
2．进行结构上的调整
中收在批发商级渠道建立了公司式的垂直市场营销系统，在零售商级渠道实行选择性分
销策略，通过进行结构上的调整统一管理渠道，就能有效防止渠道冲突。
3、在两个或两个以上的渠道成员之间交换人员
中收可以在不同的批发商（销售公司）之间交换人员，或者在批发商与经销商之间交换
人员。这样，当他们回到自己的工作岗位上之后，彼此之间有了更好的了解，更容易从对方
的角度考虑问题。
这是一些与分销商合作得相当不错的制造商通常的做法。例如，本田公司的经理可能在
其经销商那里工作一段时间，经销商会在本田的营销部门工作一段时间。
4、不同渠道成员之间的合作
中收可以通过召开会议、参加会议、电话联系、问卷调查等方式与经销商交流，通过
交流总能取得妥协，减少冲突。比如大宇公司实行一项计划，每年由 20 名分销商经理及 20
名大宇经理参加为期一周的研讨会。东风汽车贸易公司也定期举办驻外经理和东风经销企业
总经理参加的高层研讨会及特许经销商研讨会。
第五章 中收股份营销管理
营销渠道体系建立起来之后，公司的各项营销活动可以藉此而展开。这些营销活动是
否有效率及有效益，则有赖于营销部门的组织管理。这里，针对中收在营销管理方面存在的
问题重点进行组织结构及信息化建设两个方面的设计。
第一节 中收股份营销管理分析
一、组织结构设计不合理
（一）现行组织结构
中收营销中心采取的是一种直线职能制的组织结构，见图 5-1。
图 5-1 中收营销中心现行组织结构
中收营销中心
销
售
部
市
场
部
三
包
部
服
务
工
程
部
天
津
销
售
公
司
石
家
庄
销
售
公
司
连
云
港
销
售
公
司
蚌
埠
销
售
公
司
郑
州
分
厂
销
售
部
西
安
分
厂
销
售
部
（二）现行组织结构存在的问题
1、组织结构过分强调销售的功能而忽略了营销的功能
（1）强调销售功能而忽略了营销功能的表现
① 强调销售的功能
现行组织结构比较强调销售的职能，比如经销商网络的建立发展，销售任务的完成，
对驻点人员销售活动的支持，以及三包服务及零配件供应等等。
① 营销中心市场部营销职能弱
尽管股份公司营销中心新设有市场部，但其人员配备、职责、权限等较弱，市场部一
共只有两个人，市场调研、信息收集、促销规划、销售计划等营销工作没有很好地开展。
① 各销售子公司则基本没有设立专门的市场营销部，营销职能更弱
（2）销售功能与营销功能的区别
销售与营销是组织中两个独立但又紧密联系的部门，不能混为一谈。见表 5-1。
表 5-1 营销职能与销售职能的区别
市场营销人员 销售人员
主要职能 市场调研
确定市场机会，制定营销策略
(新产品导入\价格政策\
广告和促销\渠道建设)
向公司其他部门推广营销观念
销售活动
售后服务
信息反馈
基础 市场调研 经验
职责 计划工作 面对面的推销
导向 顾客/市场 企业/产品
时期 长期 短期
目标 获得市场份额赚取利润 促进销售\完成任务
从这个对比上可以看出，营销的概念基本上是出于长期性、全局性、战略性的角度。
而销售的概念基本上是出于短期性、局部性、战术性的角度。
2、营销中心各职能部门与下级公司各职能部门之间的垂直联系也不够
在调查中我们了解到，营销中心各职能部门与下级公司各职能部门之间的垂直联系也
不够。中收建立了公司式垂直市场营销管理体系，就应当加强营销中心各职能部门与下级公
司各职能部门之间的垂直联系，以发挥市场营销专业化管理的优势。
二、中收信息系统落后
（一）落后的信息系统导致经营问题
中收存在着了在生产、销售与资金脱节的情况。今年中收在生产能力远远大于市场需
求的情况下供不上货，往年则是产品滞销。从表面上看，是中收决策层的决策失误，比如生
产组织、资金运作、对市场及竞争对手的判断方面出现了失误，从深层次上看，是用于决策
的信息系统出现了问题，决策是在基于不充分或不准确的信息的基础上作出的。这要求企业
重新考虑一下自己的信息管理系统。
（二）中收信息系统存在的问题
1、各部门信息系统联系不够
中收的采购、生产、销售、财务、人力资源等信息系统相互之间的联系不够紧密，企
业的生产、营销、财务、人力资源等活动不能有机地整合起来。
2、信息传递滞后、不准确
各项财务、销售、市场、竞争对手等数据的收集整理还很不完善。公司决策层不能实
时并准确无误地随时了解企业生产、销售、采购、库存等各部门的运营情况，因而不能对市
场的变化及时采取措施，影响决策的效果与效率。
3、信息系统基本上手工操作
销售员与销售公司，销售公司与营销中心之间的信息传递都是依靠传统的电话、传真
等手工方式进行。电脑在企业内的应用并不普及。
第二节 营销管理设计
一、营销机构组织结构的变革
（一）中收应树立营销观念，建立、健全市场营销部
原有的组织结构重销售、轻营销。在市场经济条件下，企业生存的根本条件是要从客
户那里拿到源源不断的定单，这要求每一个企业都要成为一个以市场/顾客为导向的企业。
因此，在这里首先建议将中收股份北京销售中心的名称改为中收股份北京营销中心。然后，
各销售公司设立市场营销部，加强营销职能。
需要注意的是，一个公司可能设有现代化的营销部门，但还不能说它是完全意义上的
现代营销公司，这取决于公司中的其他主管人员怎样看待营销功能，如果只把营销看成是销
售功能或把营销部门认为是市场运作部门，那么他们都没有抓住要害。只有当他们懂得：一
切部门都是“为顾客而工作”的，营销不是一个部门的名称，而是始终贯穿于公司运营始终的
公司哲学，这时的公司才能称得上是完全意义上的现代营销公司。
（二）中收股份营销机构组织结构整合
1、建立矩阵式的组织结构
采用新型的营销体制之后，对公司垂直管理上的要求进一步提高了，而目前销售中心
与各销售公司的职能部门上下衔接不够。因此，建议营销中心采用矩阵式的组织结构。先按
区域专业化组织，即目前的各大区销售公司，再按职能专业化组织，设七个职能部门。这种
组织结构如图 5-2 所示。每个大区销售公司的职能部门，即受该销售公司的直接领导，又受
中收营销中心及股份总部职能部门的领导，加强了整个营销组织内部的横向、纵向联系。
2、七个职能部门的主要职责如下：
（1）营销部
–市场调研与预测
–制定销售计划
–制定营销策略
–规划组织新产品导入
–品牌管理
–制定价格
图 5-2 中收营销中心新型组织结构图
中收股份营销中心
办
公
室
市
场
营
销
部
销
售
部
技
术
服
务
部
配
件
部
人
力
资
源
部
财
会
部
西安公司
天津公司
石家庄公司
……公司
–渠道开发与管理
–广告、公关与促销
–向公司其他部门推广营销观念
（2）销售部
–进行销售活动
–实施营销策略
–完成销售计划
–提供市场信息
–提供反馈信息
（3）技术服务部
–三包期内服务
–三包期外服务
（4）配件部
–收割机零配件计划、供应
（5）人力资源部
–人才的招聘、录用、考评、激励等
（6）财会部
–资金管理
–成本控制
–会计核算等
（7）办公室
–行政、后勤
二、中收营销体系的信息化建设
（一）企业的信息化管理是未来企业发展的基础
前面我们分析过，中收的信息化建设较为落后。现代社会越来越要求企业实行以客户
为中心的管理，要求企业具有根据市场变化迅速应变的能力。在信息时代，谁能够掌握充分、
有效、及时的信息，谁就能更快、更好地行动，谁就能在竞争中掌握优势。不少企业界的有
识之士认为：战略性的 IT 投资是未来企业发展的基础。因此，建议中收实施一套基于 ERP
系统的企业管理信息系统。
（二）ERP 系统简介
1、ERP 的概念
ERP 是企业资源计划(Enterprise Resource Planning)的英文缩写，ERP 系统是一个集成的
企业管理软件系统，它建立在信息技术基础上，主要面向制造行业，进行物质资源、资金资
源、人力资源和信息资源的集成一体化管理，使公司能用一个统一的、整体的系统，替换现
存的互不兼容的信息系统。
目前，主流的 ERP 系统主要包含销售\分销管理、生产计划\质量管理、采购管理、成
本管理、库存管理、财务管理、人力资源管理等功能模块。
国际上，全球 500 强中 80%以上的企业实施了 ERP，包括 IBM、GE、GM、SHELL、
SIEMENS 等。至今为止，国内有五百多家企业实施了 ERP，包括联想、上海三菱电梯、上
海通用汽车、海尔、小天鹅、康佳、三九药业等。
2、ERP 对企业的作用
（1）推动管理规范化
ERP 将最先进的管理理念融合在系统设计之中，ERP 更好地将企业的生产、营销、财
务、人力资源等方方面面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，
使它们形成相互关联的整体，对信息流、物流、资金流进行一体化控制。
通过实施 ERP，可以将最先进的管理理念贯彻到整个企业，摆脱手工作业的随意性和
不规范性，真正实现企业的现代化管理。
（2）企业应变能力强
ERP 系统强大的财务管理和成本监控功能，可以实现实时的资金应用和成本报告，这
对于企业领导意味着：
①可以准确无误地随时了解企业生产、销售、采购、库存等各部门的运营情况，对市
场的变化及时采取措施，并通过系统及时贯彻实行，使企业在激烈竞争中立于不败之地。
①能够随时发现经营中的各种问题，并通过系统立即追溯问题症结，采取措施加以解
决，确保企业在有效管理下向既定目标全速前进。
（3）推动企业文化建设
通过 ERP 系统的实施，企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确 ，员
工参与感明显提高，人员素质和团结精神得到发扬，建立起健康向上的企业文化。
3、企业实施 ERP 的大致程序
（1） ERP 软件的选型
（2） 聘请专业咨询公司做需求分析与项目建议
（3） 实施，分五个阶段进行：
① 范围评估
② 目标确认
③ 流程设置
④ 系统配置和测试
⑤ 交付使用
（4） 实施效果评估
4、典型案例—联想集团与青岛海尔
（1）联想集团
联想从 1990 年就开始上电子信息系统，但原有信息系统缺乏集成性，不能有效地支持
内部供应链。到 1997 年为止，联想公司的营业规模已经达到人民币 100 多个亿，业务模式
也在不断增加，企业大了之后，运营情况能够做到实时了解是一个最基本的需求，因此对
于 MIS 系统的要求越来越高。为此，联想公司决定建立一套具有先进的管理理念和业务流
程的全方位的管理信息系统。
经过调研论证，联想公司认为，SAP 的产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理
方面是国内产品所无法比拟的，为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间，联想公
司决定采用 SAP 公司的管理软件——R/3 系统作为企业管理的基本平台。
联想 ERP 主要围绕制造、代理和系统集成这三大部分业务进行实施，在系统实施前，
德勤咨询公司曾经为联想做了项目的整体咨询，并为其提供了一套德勤公司的 FastTrack 实
施方法论和流程改造与设计模板。作为产品提供方，SAP 公司也花了半年的时间，对联想
的需求做了总体上的分析。
联想实施 ERP 系统主要分五大部分：财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物
料管理模块和生产计划模块。
ERP 的实施，为联想在企业信息功能和结构方面建立了统一的业务标准，使其拥有了
一个统一的信息平台，利用这个平台，可以对整个公司的信息流进行统一的规划和建设，公
司的财务、销售、库存管理等多个环节被集成在同一个信息系统里面，减少了数据冗余，使
整个公司的信息流动更加有序和安全。由于系统高度集成，用户订单、库存、采购等业务流
程中的数据流能够进行实时更新，数据也实现了在用户之间的集成和共享，既保证了用户的
满意度，又是企业降低运作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。举一个很小的例子，联
想过去处理一张定单的时间，需要 到 4 个小时，而今天处理定单的时间不会超过 30 分
钟。所以有联想高层人士认为：如果没有这套 ERP 系统，今天联想公司已经不存在了，这
是 ERP 实施效果最大的量化指标。
（2）青岛海尔集团
国内成功实施 ERP 的另外一个例子是青岛海尔集团。海尔从 2000 年开始在供应链上
实施 SAP 的系统。由于基本实现了现代化的物流，即同步物流这样一种先进的管理方法，
海尔的销售得到了很大的促进。曾经有一个非常典型的事例：一家国外厂商要求海尔在几天
内提供其所需的相当数量的产品，当然这个标的同时给了其他的国内厂家。但只有海尔有能
力在要求的时间内提供产品。由于实施了 SAP 物流系统，海尔不仅降低了采购成本，而且
在市场响应能力等方面都有了很大的提高。这些先进企业实施 ERP 的经验也可为中收借鉴。
（三）中收营销渠道的信息化策略
1、中收分步骤实施 ERP——先实现营销部门的信息化，然后推行到其它部
门
由于多数中国企业运作的规范化、国际化先天不足，而 ERP 对应的是最先进的管理思
想和技术手段，这就使国内企业接受起来十分困难，甚至意味着 ERP 的实施不仅仅是管理
制度的创新，更是企业文化的创新。所以企业一般采取分步骤实施的措施，先实施其中的一
个或几个模块，再全面展开。这样实施起来的风险较小。
对于中收来说，也可采用这样一种分步骤实施 ERP 的策略。
（1）首先在公司的营销部门实施销售\分销模块
实现营销部门的信息化运作，要向分销市场的深度和广度进军，与合作伙伴、用户形
成多赢的局面。实施 ERP 销售\分销模块时，按公司营销中心、各销售公司、各重点经销商
的层级推进。
中收的营销中心及各销售子公司与经销商的信息系统连成一个信息网络，各级分销商
通过这个便捷的网络实现与中收的网上订购、发货情况查询、付款情况查询等一系列商务活
动，中收也可对每个销售子公司、经销商的销售状况和最终收割机的销售流向一目了然，提
高整个营销体系内的物流、资金流和信息流的周转速度。
（2）然后在其它部门实施物料管理、生产计划、财务管理等模块。
通过在中收的财务部门实施财务会计、管理会计模块，在生产部门实施生产计划、物
料管理等模块，使企业的销售、财务、生产信息系统紧密集成，搭建整个企业的信息平台。
使整个企业的管理理念、管理水平及运作效率上一个新的台阶。
2、营销体系信息化之后所能达到的效果
中收的营销体系实现信息化之后对营销的促进作用是显而易见的。以世界上最先进的
ERP 软件之一的 SAP R/3 为例，实施了它的销售\分销模块能达到以下效果：
（1）提供有关竞争对手的联机信息，跟踪销售和促销活动，更好地管理销
售过程。
“SAP 销售支持”组件提供了一个易于使用的工具，用于管理有关销售线索、销售电话、
各种报价和竞争对手经营活动的信息。中收可以应用这些信息规划和管理销售过程，并开拓
新的业务源。有权限的员工可以随时访问最新数据。借助于这个销售支持系统，中收可以定
期开展市场促销活动，从而为客户和潜在用户提供最新信息。
（2）对用户友好的订单输入功能降低了误差限，节省了时间
处理订单所需的信息可以从与客户、销售活动和物料等有关的最基本数据中自动集成，
并体现在销售订单中。例如，在订单处理过程的前期，系统即可对不同客户的交货地址、付
款条件和收单方提出建议。并且只需使用一个关键字或一条定义就可以存取物料编号。需要
时系统还可以提供配置选项。即使订单中包含来自不同仓库的物料，R/3 也可以轻松地处理
这些情况。它还能够针对每个订单项检查客户的信贷限额，如果有必要的话，还可以冻结某
张订单。如果订单中的信息不完整，可以将这张订单暂时搁置，等到其余的信息有效时再加
以处理。
（3）为客户提供最优良的服务
选择灵活的“SAP 订单处理”组件，中收可以大幅度提高客户满意度。客户只需使用采
购单或物料编号就可以发出订单。如果订单中的某一项有所更新，销售人员可以立即为客户
提供一个合适的方案。此模块与“物料管理(MM)”和“生产规划(PP)”模块紧密集成，这样在接
到订单时，中收就能够对可用物料的数量进行细致地检查。中收可以立即将最早的可行交货
日期通知给客户。客户可以通过邮件、传真、或 Internet 自动接收确认通知。
举一个例子，一个经销商登录进入系统为该经销商用户度身定做的页面，用户订货后，
订单将自动传送到业务中心，并进行统一处理。同时，用户可随时在网上查询货物的动态，
查询及时、准确的定单和发货单信息。拥有一个高效透明的、实时的、低成本的渠道结构，
可以大大降低售后服务的成本，提高服务质量。
（4）标准的及时交付功能
装运人员可以根据他们的安排，使用简单易用的系统功能对装运过程和到期日进行管
理。系统可以列出将要到交货日期的所有销售订单，并且可以选择是全部交货还是部分交货，
是仅对一张订单交货还是集中交货。
（5）自动对客户出据发票
在订单和交货过程已完成的基础上，系统自动对所有到期项目出据发票。中收可以让
客户选择如何创建他们的记帐凭证。系统能够根据中收与客户达成的协议，对于每一项目或
集中对于数项交易出据发票以及借项或贷项凭单。记帐凭证可以通过邮件、传真、SAP-EDI
或 Internet 直接发送给客户。同时，收入和应收款将立即显示在“财务会计 (FI)”和“管理会
计(CO)”模块中。所有的信息都是实时和最新的，并且伸手可及，中收可以据此迅速地分析
市场，并作出明智的决策。
（6）认清市场的发展趋势，保持领先地位
SAP 通过“销售信息系统”为决策人员提供最强大的支持功能。订单、交货或出据发票
活动输入到系统之后，与之相关的信息即刻在“信息系统”中得以更新，这就确保了中收所存
取的信息总是最新的。中收可以自由决定信息的显示方式。例如，在对销售活动所出据的发
票中，中收既可以使用易于解释的列表来表示每个客户、每件物料或每个地区，也可以使用
信息含量丰富的图形。通过使用“销售信息系统”，中收可以在预测市场趋势和动向方面处于
超前地位。
（四）中收售后服务的信息化管理
1、售后服务是企业夺取竞争优势的主要战场，又是利润的一个重要来源。
农机产品的售后服务通常指产品质量“三包”、配件供应、维护修理等内容，即在正常
使用中厂家为保障产品良好性能所能提供的及时、高效、优质的服务，使用户对使用的产品
放心满意，无后顾之忧，这是用户选择产品的重要因素。对于已经产品已进入成熟期的联合
收割机厂家而言，产品售后支持服务既是夺取竞争优势的主要战场，又是利润的一个重要来
源。
2、中收通过售后服务信息化提升售后服务功能
中收对于产品的夏收服务及三包服务历来比较重视，现在也正在开展以拓展服务领域
提高效益为重点的服务创新工程。现在的问题是目前的售后服务及零配件供应体系都是在一
种很旧的信息平台上开展，这样使售后服务不是很规范化，且响应能力较差。因此，中收应
树立以消费者为中心的服务意识，建立一套信息化的售后服务体系，这套体系，可以结合公
司的管理信息系统的建设来建立。
3、中收售后服务信息体系可以由以下三部分构成
（1）客户关系管理系统 CRM（客户数据库系统）
建立一套完善的用户资料、销售、维修、养护、配件供应、质量投诉、定期回访等数
据库系统。除已购机用户外，各地经销商也应将潜在客户的资料不断输入该系统。
（2）零部件库存管理系统
使零部件计划、销售、库存及采购始终处于控制状态。从而保证了为经销商、用户提
供纯正、充裕的零部件供应。
（3）信息反馈与信息分析系统
建立与经销商之间的信息反馈系统，通过电话、传真、信件、电脑网络等手段直接了
解市场信息与客户需求并对这些信息进行分析与处理，并采取相应措施解决有关问题。
5、实施售后服务信息体系后所期望能达到的效果
通过这套信息化的售后服务系统，可以更有效、更迅速地为客户提供服务，通过服务
树立品牌形象、巩固并提高市场占有率。
6、北汽福田公司及广州本田公司的售后服务信息化制度
为了更好地服务客户，吸取同行及相关行业售后服务的先进经验，我们参照一下北汽
福田公司及广州本田公司的售后服务制度：
（1）福田公司售后服务—售后回访制度：
① 为用户建档立卡，微机管理；
② 售后两周内电话回访或登门拜访；
③ 回访中发现问题，立即三包；
④ 公司定期检查回访情况，确定奖惩。
（2）广州本田的售后服务制度
① 基于信息化的全方位售后服务体系
广州本田的售后服务宗旨是：“在产品的整个使用过程中，维持用户所期待的商品价值
（性能及功能），获得用户的满意和信赖，并提高用户对品牌的喜爱。”通过为用户提供遍布
全国的服务网络、专业的维护技术、真诚的保修承诺、充裕的零部件供应、快速的信息反馈
以及先进的售后服务管理等全方位的售后服务，使顾客不但买得欢心，而且用的放心。
① 使用零部件库存管理系统管理零部件供应
广州本田所有维修用零部件均来源于零部件供应商，确保了零部件的质量；
同时为了保证零部件不缺货，应用了零部件库存管理系统，使零部件计划、销售、
库存及采购始终处于控制状态。从而保证了为用户提供纯正、充裕的零部件供应。
① 建立信息反馈系统了解市场信息与客户需求
广州本田建立了与特约服务店之间的信息反馈系统，通过电话、传真、信件、电脑网
络等手段直接了解市场信息与客户需求。同时，服务技术工程师与市场质量改进委员会，会
对这些信息进行分析与处理，并采取相应措施解决有关问题。
（六）实施 ERP 系统，需要注意以下几点成功的关键因素：
1、企业高层的强力支持
企业高层把 ERP 项目视为单纯的信息系统建设项目通常是 ERP 实施失败的直接原因
之一。企业领导必须意识到实施 ERP 的目的和风险，注入足够的企业内部资源（包括 IT 部
门和业务部门的资源）到项目中，投入足够的精力参与项目的各项重大决策，并为 ERP 项
目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。
2、业务部门参与，项目资源充分
很多企业在 ERP 项目早期把它当成 IT 部门或企划部门的信息工程项目，项目小组只
由 IT 人员和咨询顾问组成。因为 IT 人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业了解较少，
项目小组的工作往往不被业务部门接受。业务部门充分参与到项目中来，不但使项目组有足
够的授权进行决策，而且使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。
3、企业与咨询方的密切合作和相互理解
咨询方不可能为企业做决策，他们的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支
持，以及知识传递。企业只有将 ERP 项目真正当成自己的项目，才能充分发挥咨询方的作
用和实现自己管理变革的目标。
4、合理的期望和明确的项目目标
企业在决策实施 ERP 系统前，通常对 ERP 可以带来的效益给予很高的期望，如销售周
期缩短 20%，库存数量降低 30%等。对于从未实施过 ERP 的多数国内企业来说，要明确这
些目标需要循序渐进的实现，而不是一蹴而就。开始的期望越高，对实际结果的失望就越高，
导致最终对项目的评估和对系统的使用产生问题。企业要意识到实施 ERP 最根本的成果是
把企业资源整合起来，以提高企业整体的管理水平和运作效率。
5、充分的内部沟通
由于企业实施 ERP 不仅仅局限于项目小组，而且涉及到相关的各业务与职能等部门，
顺畅的沟通可以提高处理问题和决策的效率。
6、充分的内部培训
包括技术培训与操作培训。如果内部的技术培训不到位，那么一旦咨询公司
的技术人员在项目完成后撤离，公司很难适应这套新搭建的系统。如果内部的操
作培训不到位，将直接导致大量数据错误与流程错误，并导致财务系统产生紊乱。
这是部分企业实施 ERP 系统失败的原因之一。
2025 年 10 月 31 日星期五 14:51:31
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