（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国第三方钢铁物流行业
快速做大市场策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国第三方钢铁物流行业快速做大市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业快速做大市场策略概述 ............................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 第三方钢铁物流行业快速做大市场策略研究原则与方法 ....................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ..................................................................................................................................9
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义 ......................................................................11
第二章 市场调研：2018-2019 年中国第三方钢铁物流行业市场深度调研............................................12
第一节 第三方钢铁物流概述 ..............................................................................................................12
第二节 我国第三方钢铁物流行业监管体制与发展特征 ..................................................................12
一、行业分类 ................................................................................................................................12
二、行业管理体制及主管部门 ....................................................................................................12
三、行业主要政策 ........................................................................................................................13
四、行业的技术特点与技术水平 ................................................................................................15
五、行业的周期性、季节性和区域性特征 ................................................................................15
第三节 2018-2019 年中国第三方钢铁物流行业发展情况分析........................................................16
一、我国钢铁物流行业发展概况 ................................................................................................16
二、我国第三方钢铁物流行业现状 ............................................................................................17
二、我国钢铁物流市场发展分析 ................................................................................................18
（一）钢铁行业发展规模分析 ....................................................................................................18
（二）钢铁物流发展规模分析 ....................................................................................................19
四、2019 年钢铁物流行业积极谋转型 .......................................................................................20
第四节 2018-2019 年我国第三方钢铁物流行业竞争格局分析........................................................21
一、行业内竞争格局 ....................................................................................................................21
（1）第三方钢铁物流是钢铁物流行业新兴的商业模式，具有较强的盈利能力 ..................21
（2）第三方钢铁物流企业之间的竞争，主要体现在经营模式上的竞争 ..............................22
（3）第三方钢铁物流企业竞争具有明显的区域性 ..................................................................22
三、第三方钢铁物流行业内主要企业情况 ................................................................................22
（1）国外主要第三方钢铁物流企业 ..........................................................................................23
（2）国内主要第三方钢铁物流企业 ..........................................................................................23
三、进入行业的主要障碍 ............................................................................................................24
（1）“先入为主”产生的壁垒 ....................................................................................................24
（2）经营模式壁垒 ......................................................................................................................24
（3）规模壁垒 ..............................................................................................................................24
（4）人力资源壁垒 ......................................................................................................................25
（5）客户壁垒 ..............................................................................................................................25
第五节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................25
一、2018 年钢铁行业运行情况 ...................................................................................................25
二、2019 年钢铁市场展望 ...........................................................................................................26
第六节 2019-2025 年我国第三方钢铁物流行业发展前景及趋势预测............................................30
一、影响行业发展的有利因素分析 ............................................................................................30
（1）产业政策的大力支持 ..........................................................................................................30
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（2）我国国民经济及钢材产销量持续增长推动钢铁物流行业发展 ......................................30
（3）钢铁物流行业自身优势为行业发展提供了保障 ..............................................................30
（4）智慧物流助力钢铁物流产业升级 ......................................................................................30
（5）“一带一路”助钢铁业转型升级复苏 ................................................................................31
（6）钢铁物流服务标准化国家级试点项目 ..............................................................................31
（7）钢铁终端消费客户分散 ......................................................................................................31
（8）钢铁生产和消费的地域分布不平衡 ..................................................................................32
二、钢铁物流发展前景展望 ........................................................................................................32
（1）我国制造业的发展为第三方钢铁物流行业发展提供坚实的基础 ..................................32
（2）产业结构的调整将从根本上推动第三方钢铁物流行业的发展 ......................................33
（3）第三方钢铁物流企业“一站式”物流服务的盈利模式有助于其迅速扩大 ..................33
三、我国第三方钢铁物流行业发展趋势 ....................................................................................33
（1）第三方钢铁物流企业将提高增值服务能力 ......................................................................33
（2）第三方钢铁物流企业将以规模化经营提高综合实力 ......................................................34
（3）第三方钢铁物流企业将深化与钢厂、钢铁贸易商和钢铁用户之间的合作关系 ..........34
（4）第三方钢铁物流企业将充分重视电子商务对传统物流的提升作用 ..............................35
四、行业利润水平变动趋势及原因 ............................................................................................35
（一）第三方物流行业利润水平变动趋势及原因 ....................................................................35
（二）影响行业利润水平变动的因素 ........................................................................................35
（1）经营模式 ..............................................................................................................................35
（2）经营规模 ..............................................................................................................................36
（3）提供增值服务的能力 ..........................................................................................................36
五、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................36
（1）缺乏整体规划 ......................................................................................................................36
（2）信息化程度不高 ..................................................................................................................36
（3）物流专业人才短缺 ..............................................................................................................37
第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素 ..........................................................................................38
第一节 小企业快速做大的五大前提 ..................................................................................................38
一、项目的可复制性 ....................................................................................................................38
二、单店的可复制性 ....................................................................................................................39
三、区域的可复制性 ....................................................................................................................39
四、销售的可复制性 ....................................................................................................................40
五、管理的可复制性 ....................................................................................................................40
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键 ..................................................................................41
一、要在一个细分市场做品类的第一 ........................................................................................41
二、选择比努力更重要 ................................................................................................................42
三、战略最关键就是要把价格定对 ............................................................................................43
四、创始人的时间花在哪里？ ....................................................................................................44
五、创业公司的组织架构要扁平 ................................................................................................44
第四章 企业快速做大市场策略规划制定原则及依据 ..............................................................................46
第一节 企业快速做大市场策略规划的制定原则 ..............................................................................46
一、科学性 ....................................................................................................................................46
二、实践性 ....................................................................................................................................46
三、前瞻性 ....................................................................................................................................46
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四、创新性 ....................................................................................................................................46
五、全面性 ....................................................................................................................................47
六、动态性 ....................................................................................................................................47
第二节 企业快速做大市场策略规划的制定依据 ..............................................................................47
一、国家产业政策 ........................................................................................................................47
二、行业发展规律 ........................................................................................................................47
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................48
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................48
第三节 影响快速做大市场策略的主要因素 ......................................................................................48
一、影响快速做大市场策略的主要因素 ....................................................................................48
二、诱发企业快速做大市场策略失败的因素 ............................................................................49
三、企业快速做大市场策略规划需规避的误区 ........................................................................50
第五章 企业制定快速做大市场策略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................52
第一节 公司制定快速做大市场策略规划要点与准备工作 ..............................................................52
一、公司制定快速做大市场策略规划要点 ................................................................................52
二、规划企业快速做大市场策略前的准备工作 ........................................................................52
第二节 公司制定快速做大市场策略规划的主要内容 ......................................................................53
一、公司制定快速做大市场策略规划的主要内容 ....................................................................53
二、正确制定企业快速做大市场策略的步骤 ............................................................................54
三、企业快速做大市场策略规划包含的不同内容 ....................................................................55
第三节 构建快速做大市场策略研究体系 ..........................................................................................55
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................56
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................56
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................57
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................57
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................57
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................58
第四节 科学制定快速做大市场策略规划 ..........................................................................................58
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................58
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................59
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................59
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................60
五、科学制定快速做大市场策略 ................................................................................................60
六、降低风险 ................................................................................................................................60
第五节 制定快速做大市场策略需注意事项 ......................................................................................61
一、企业快速做大市场策略制定需注意的要点 ........................................................................61
二、制定快速做大市场策略目标注意事项 ................................................................................61
三、制定快速做大市场策略规划的注意点 ................................................................................62
四、制定快速做大市场策略规划容易犯的错误 ........................................................................63
五、不同阶段企业快速做大市场策略的规划 ............................................................................64
六、制定企业快速做大市场策略要考虑的不同方面 ................................................................64
第六章 2019-2025 年中国第三方钢铁物流企业快速做大市场策略探讨与建议....................................66
第一节 第三方钢铁物流企业快速做大市场规模的策略 ..................................................................66
一、真正了解消费者的需求 ........................................................................................................66
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二、给产品的品牌做清晰定位 ....................................................................................................66
三、要知道产品主要卖给谁 ........................................................................................................66
四、消费者凭什么买你的产品 ....................................................................................................67
五、广告口号能否打动消费者 ....................................................................................................67
六、产品的价格是高了还是低了 ................................................................................................67
七、没钱也可以做品牌的传播 ....................................................................................................67
八、招商对提高产品销量管用 ....................................................................................................67
九、仅靠自己琢磨很难想的明白 ................................................................................................68
第二节 并购——第三方钢铁物流企业快速做大的新谋略 ..............................................................68
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略 ................................................................68
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌 ................................................................................69
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化 ................................................................................70
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建 ....................................................................71
五、并购式营销应把握的几点原则 ............................................................................................71
第三节 中国第三方钢铁物流行业快速做大的战略性渠道建设着力点 ..........................................72
一、企业自身营销资源和营销战略的分析 ................................................................................72
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制 ....................................................................72
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案 ................................................................................72
四、制定渠道建设的政策 ............................................................................................................73
五、提高渠道核心竞争力的途径 ................................................................................................73
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策 ....................................................................................73
（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策 ....................................................................................73
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策 ....................................................................................73
第四节 第三方钢铁物流企业做大市场规模营销推广策略 ..............................................................74
一、品牌定位是营销策划的方向 ................................................................................................74
二、找准产品的核心消费群体 ....................................................................................................74
三、要了解目标消费者需求的关节点 ........................................................................................74
四、广告口号能够触动消费者 ....................................................................................................74
五、产品包装设计要有策略指导 ................................................................................................75
六、价格定位不能太低 ................................................................................................................75
七、在二、三级市场打开突破口 ................................................................................................75
八、通过终端传播建立和提升品牌 ............................................................................................75
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广 ........................................................................................75
十、促销赠品要打动消费者的心 ................................................................................................76
十一、在营销的每个环节都做到最好 ........................................................................................76
第七章 2019-2025 年中国第三方钢铁物流企业全方位推进“快速做大市场策略”及实施路径探讨 ..77
第一节 构建快速做大市场策略推进体系：稳准推进公司快速做大市场策略实施 ......................77
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................77
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................77
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................77
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................78
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................78
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................78
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................78
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四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................79
五、积极促进企业的集约化建设 ................................................................................................79
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................79
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................79
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................79
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................80
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................80
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................80
四、创新经营模式 ........................................................................................................................81
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................81
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................82
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................82
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................82
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................83
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................83
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................83
三、明确技术创新工作目标 ........................................................................................................84
四、构建高效的技术创新管理体系 ............................................................................................84
第五节 产品开发与竞争层面 ..............................................................................................................85
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................85
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................85
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................86
四、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................86
第六节 营销推广层面 ..........................................................................................................................87
一、坚持营销的正确定位策略 ....................................................................................................87
二、注重实施营销中的品牌策略 ................................................................................................88
三、选择实施多元化营销手段的策略 ........................................................................................89
四、基于消费观念和文化导向的营销 ........................................................................................90
第七节 客户服务层面 ..........................................................................................................................90
一、服务将成为核心 ....................................................................................................................90
二、以顾客满意为核心 ................................................................................................................91
三、提高企业服务水平 ................................................................................................................91
四、与用户建立战略合作关系 ....................................................................................................91
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ..........................................................................................91
第八节 企业管理层面 ..........................................................................................................................92
一、建立完善的企业管理体系 ....................................................................................................92
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ............................................................................92
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ............................................................................93
四、大力提高企业集团管控的能力 ............................................................................................93
五、提高人员素质，提高管理水平 ............................................................................................94
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ....................................................................................94
七、开放式创新与组织学习 ........................................................................................................94
八、强化安全法制化建设 ............................................................................................................95
九、大力提升国际化经营管理水平 ............................................................................................95
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第九节 企业文化建设层面 ..................................................................................................................96
一、企业文化的层次 ....................................................................................................................96
二、树立企业价值观 ....................................................................................................................96
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ....................................................................................96
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ....................................................................97
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ............................................................................97
第十节 人力资源管理方面 ..................................................................................................................98
一、确立人才队伍建设目标 ........................................................................................................98
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ....................................................................................99
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ........................................................................99
三、企业可持续发展的人力资源管理 ........................................................................................99
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................100
第十二节 小结 ....................................................................................................................................100
第八章 构建第三方钢铁物流企业实施快速做大市场策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施
......................................................................................................................................................................102
第一节 构建快速做大市场策略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................102
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................102
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................102
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................103
第二节 构建快速做大市场策略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................103
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................103
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................104
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................104
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................104
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................104
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................104
第三节 构建快速做大市场策略动态调整机制：完善快速做大市场策略的主要措施 ................105
一、完善快速做大市场策略 ......................................................................................................105
二、完善企业快速做大市场策略的有效措施 ..........................................................................105
三、企业快速做大市场策略创新调整的重要性 ......................................................................106
第四节 持续变革是快速做大市场策略的精髓 ................................................................................107
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................108
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................108
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................108
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................109
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................110
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................110
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................110
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................110
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................111
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................111
六、小结 ......................................................................................................................................111
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................112
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第一章 企业快速做大市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本第三方钢铁物流行业快速做大市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国
家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公
布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，
结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国第三方钢铁物流业市场发展进行深入的调研和分析的
基础上，对第三方钢铁物流行业快速做大市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执
行的实战解决方案，其中包括：
第三方钢铁物流行业市场调研
企业快速做大市场策略的基本类型与选择
企业快速做大市场策略规划制定原则及依据
制定快速做大市场策略的内容、方法步骤、流程
未来中国第三方钢铁物流企业快速做大市场策略探讨与建议
企业全方位推进“快速做大市场策略”及实施路径探讨
构建第三方钢铁物流企业实施快速做大市场策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为第三方钢铁物流行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未
来快速做大市场策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对第三方钢铁物流行业快速做大市场策略研究报告全面深入的研究和梳理，您
对行业及快速做大市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、
成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 第三方钢铁物流行业快速做大市场策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本第三方钢铁物流行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较
研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对第
三方钢铁物流行业进行深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对快速做大市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企
业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争
能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国第三方钢铁物流行业市场
深度调研
市场及竞争环境是制定企业快速做大市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 第三方钢铁物流概述
第三方钢铁物流是第三方物流行业的细分领域，其物流的载体是钢材，服务内容包括钢材的仓
储、加工、运输、配送、金融质押和电子商务等。第三方物流企业综合处理与钢铁流通过程中相关
的信息流、商流、货物流和资金流，大大提高了我国钢铁物流行业的个性化、专业化和社会化水
平。
第二节 我国第三方钢铁物流行业监管体制与发展特征
一、行业分类
2005年，国家质检总局和国家标准委员会联合发布了《物流企业分类与评估指标》
(GB/T18354)，将物流企业分为三类:运输型、仓储型和综合服务型。
此外，按照服务对象的不同，物流企业可以分为通用型物流企业和专业服务型物流企业。前者
可以提供跨行业的物流服务，涉及物流产品的种类较多;后者则是基于某行业产品的特性，提供专
业的物流服务，如钢铁物流、石化物流、农产品物流、冷冻食品物流、医药物流等。公司为专业服
务型物流企业，所处行业为第三方钢铁物流。
二、行业管理体制及主管部门
第三方钢铁物流行业属于完全市场化行业，业务范围具有跨行业、跨部门的特点，目前其行业
宏观管理由国家发改委承担。国家发改委主要负责研究拟定钢铁物流行业发展战略、方针政策和总
体规划，具体管理部门涉及到商务部、交通运输部、铁道部、海关总署、民航总局、外汇管理局等
多个部门。
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2005年，国家发改委联合商务部、铁道部、交通部、信息产业部、民航总局、公安部、财政
部、海关总署、工商总局、税务总局、质检总局、国家标准委、中国物流与采购联合会、中国交通
运输协会等 15个部门和单位组建了全国现代物流工作部际联席会议。全国现代物流工作部际联席
会议主要负责研究制定物流发展专项规划，出台关于市场准入的有关政策，协调解决物流发展中涉
及跨行业、跨部门的重大问题，加强行业基础性工作，深入进行行业调查研究，推动制造业与物流
业联动发展，拓展物流领域国际合作，推动我国现代物流业健康快速发展。
第三方钢铁物流行业的指导和服务职能由行业相关协会承担。与本行业关系较紧密的协会主要
有中国物流与采购联合会钢铁物流专业委员会和中国金属材料流通协会。其主要作用是:引领和指
导行业健康发展、规范运作、行业自律、维护会员企业合法权益、搭建厂商和企业之间合作交流的
桥梁、研究、探讨和解决行业发展的新问题、新思路、新模式、新办法，推进行业发展。
三、行业主要政策
物流行业相关政策对本行业有较大的影响，主要法规、政策如下表所示:
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四、行业的技术特点与技术水平
第三方钢铁物流行业的技术水平主要体现在实体物流和电子商务两方面。就实体物流而言，钢
铁流通涉及的仓储、加工、运输配送等基本上使用的都是通用设备，如龙门吊车、地磅、横剪机、
纵剪机、重型拖车等;就电子商务而言，钢铁物流涉及到信息化管理系统、电子商务交易平台、网
站建设和相关软件的开发和维护。
一些大型钢铁物流企业资金雄厚，购买设备较为先进，甚至可以对部分加工设备进行适应性改
造，工人具有较强的操作水平，公司整体的技术水平较高。电子商务涉及到的相关技术已经非常成
熟，关键是在经营过程中根据市场的变化和客户的需求“量身定制”各项功能。
五、行业的周期性、季节性和区域性特征
物流行业属于服务业，且服务对象以第二产业为主，是对相关产业及部门物流资源的整合。由
于其为产业部门服务的特点，产业部门的景气度对物流行业的需求存在较大的影响。同时，物流作
为现代服务业的支柱产业，在目前国内第三方物流刚刚起步的情形下，诸如推动制造业和物流业联
动发展的政策要比经济的周期性波动对行业的影响更大。此外，行业竞争加剧也使得产业链中各企
业逐渐开始重视物流管理作为第三利润源的作用，对深度物流服务需求不断增加。
因此，钢铁物流行业不存在明显的周期性，但是如果受宏观经济的影响，钢材产销出现大幅波
动，影响钢铁用户生产，或出现季节性极端天气，影响交通运输效率，则会间接影响到行业的经
营。
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第三节 2018-2019 年中国第三方钢铁物流行业发展情况分析
一、我国钢铁物流行业发展概况
①改革开放早期(1978-1990)
在改革开放早期，随着计划经济向市场经济的转轨，传统物资部门逐渐从经济活动中淡出，民
营企业不断发展壮大，纷纷选择进入门槛较低的商品流通领域。这一时期，钢材流通行业基本上以
简单的贸易为主，以钢材差价为盈利点，行业经营模式简单。
②钢材产销两旺的时期(1990-2001)
1990年代，我国钢铁产量稳步增长，如下图所示:
1990年代，随着下游机械、汽车、家电等行业的蓬勃发展，钢铁贸易商数量迅速增加。钢铁
贸易商以资金优势解决了钢厂“先款后货”和钢铁用户“先货后款”之间的矛盾，根据资金规模逐
渐分化出与钢厂直接合作的大型贸易商，以及处于分销渠道的各级分销商。各级钢材分销商频繁活
动于大型贸易商和制造业企业之间，积极调配货源，钢材流通市场交投活跃，但是由于钢材在贸易
商之间“倒货”频繁，行业运行效率较低。这一时期，钢铁流通领域的经营模式仍然以贸易为主，
但是产业链重心逐渐向下游钢铁用户倾斜，具有分销渠道的钢铁贸易商经营效益较好。
③钢材产能急剧扩张与结构调整的时期(2001-至今)
进入 21世纪，我国钢铁产量迅猛增加。2009年，我国粗钢产量 56，万吨，是 2001年
的 倍，是世界排名第 2位至第 22位的国家产量的总和。尤其是 2009年，在全球经济危机的
影响下，世界钢铁总产量下滑，而我国仍保持 %的增长率。2012年，我国粗钢产量达到 71，
654万吨的历史新高，具体如下图所示:
2001年之后，钢铁产销呈现迅猛增长态势，钢铁物流行业也出现了结构性变化，原先散乱的
贸易商逐渐聚集，一些钢铁物流园区逐渐出现。钢铁物流园区的出现，为钢厂和贸易商之间、贸易
商和钢铁用户之间以及不同贸易商之间提供了业务平台。同时，一些大型贸易商开始提供剪切加
工、运输配送等增值服务。
第三方钢铁物流企业的出现，是这一时期最大的特点。第三方钢铁物流企业通过对钢厂、钢铁
贸易商及钢铁用户提供仓储、加工、运输配送、金融质押和电子商务等服务，使钢铁流通行业从重
视商贸买卖向重视物流增值服务转变，从重视货物流、资金流向重视信息流转变，从重视规模扩张
向重视经营模式提升转变，提高钢铁物流行业的经营效率。
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二、我国第三方钢铁物流行业现状
近年来，我国制造业和钢铁行业的快速发展，为第三方钢铁物流行业提供了巨大的发展空间。
目前我国第三方钢铁物流行业已经取得了较为丰硕的成果，主要表现在以下三个方面:
①大型专业的仓储设施成为第三方钢铁物流企业的基础性条件
为钢厂、钢铁贸易商和制造业企业提供综合仓储服务，第三方钢铁物流企业需要拥有较大面积
的专业仓库，根据钢材的不同种类分为冷板、热板、卷板、平板、型钢、盘螺等不同的仓储区，需
要提高仓库管理水平和仓库利用率。同时还需具备大型吊装、地磅等专业设备，提供起重、搬运等
移位就位服务。只有大型仓储才能吸引众多钢厂、钢铁贸易商和钢铁用户进驻，形成良好的商业氛
围;在配备必要的交割手段之后，钢材仓库即成为可以实时交易的钢材市场。
目前，我国大型的第三方钢铁物流企业基本具备一定的仓储实力，仓储能力一般在在 50万吨
以上，这些大型钢铁物流仓库主要分布在华北、华东、华南等钢铁生产或消费旺盛的地区。
②全面、高效的钢材再加工能力是第三方钢铁物流企业的必备条件
钢材再加工是指将钢厂生产的各种原始状态的板材、管材、线材，通过剪切、拉直、开平、压
薄、冲压等工序，加工成钢铁用户可直接使用的产品。钢材品种繁多，不同品种及规格、型号的钢
材所采用的加工设备、加工工艺都有所不同;同时，钢材相对一般商品而言具有单位价值量较高的
特点，因而对加工精度要求较高。只有加工范围广、加工能力强、加工精度高的第三方物流企业才
能满足一般客户和中小贸易商总量少、种类和批次多的个性化需求，同时保证设备的利用率和专业
性。
③钢铁物流园区成为重要的钢铁物流节点
随着钢铁物流行业的发展，原先相互分割、缺乏合作的贸易、仓储、加工、运输等分散环节逐
渐走向联合。钢铁物流园区集信息流、商流、物流、资金流为一体，并且可以提供仓储、运输、配
送、流通加工、信息、网络、融资等多项增值服务，具有较强的集散功能，大大减少了钢铁交易环
节和降低交易成本，成为现阶段钢材物流集聚和疏散的主要方式及重要的钢铁物流节点。
目前，我国正致力于建设现代化钢铁物流加工配送服务体系，由钢材市场延伸而来的钢铁物流
园区正向着大型化、专业化、网络化方向发展。我国各级政府和相关企业都非常重视和支持钢铁物
流园区的建设，我国华南、华北、西南、西北、华中等区域的物流节点城市都陆续建设了钢铁物流
园区。欧浦智网所在的广东乐从钢铁市场，以及江苏镇江惠龙港国际钢铁物流中心、天津国际金属
物流园区都已成长为中国重要的钢铁贸易集散地和钢铁物流园区。其中，广东省乐从镇是唯一一家
被中国物流与采购联合会授予“中国钢铁专业市场示范区”称号的专业化钢铁市场，年销售钢材
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1，000多万吨，年加工能力超过 800万吨，在华南地区的钢铁物流行业具有广泛的影响力。
二、我国钢铁物流市场发展分析
发展钢铁物流是钢铁产业，特别是钢铁流通业转变经营发展方式的重大战略举措。
2017年以来，受益于全球经济超预期复苏和国内经济稳中向好发展的拉动，我国建筑、机
械、汽车、能源、造船、家电、集装箱等主要下游行业钢材消费量均保持良好增长态势，促进我国
钢材整体需求量较快增长。根据测算，2017年我国钢材实际消费量为 亿吨，同比增长 %。
2018年，我国经济发展将保持平稳增长态势，建筑、机械、汽车、造船、家电、集装箱等行业钢
材需求仍将持续增长。
近几年来，中国钢铁流通企业改变过去简单的“一买一卖”的方式，向贸易链和供应链两端延
伸，扩展了采购物流、物流配送、流通加工、物流金融等功能，推动了中国钢铁物流的快速发展。
但是，目前我国钢铁行业物流成本费用率为 11%，远远高于发达国家 6%的费率，现有的低层次运作
的中国钢铁物流无法满足生产和消费需求的迅速增长，成为了钢铁行业快速发展的障碍之一。
（一）钢铁行业发展规模分析
近年来，我国钢铁行业生产规模扩张速度有所放缓。2016年，我国钢材产量为 万
吨，同比上涨 %；据测算，2017年我国钢材产量为 万吨，增长约 %。
图表 3：2010-2017年中国钢材生产情况（单位：万吨）
资料来源：国家统计局 前瞻产业研究院整理
2011-2016年，除了 2015年外，中国钢材表观消费量呈现逐年上升态势，但增幅波动较大。
2016年，我国钢材表观消费量为 万吨，同比上涨 %；2017年 1-10月，我国钢材表
观消费量累计为 亿吨，同比增长 %。
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图表 4：2011-2017年我国钢材表观消费量及同比增速（单位：万吨）
资料来源：国家统计局 中国海关 前瞻产业研究院整理
（二）钢铁物流发展规模分析
中国是世界上钢铁物流规模最大的国家。受益于国家投资拉动内需刺激，中国钢铁物流领域物
流量巨大。据测算，2016年我国钢铁物流市场规模约为 亿吨流量；2017年前三季度约为
亿吨流量。
图表 5：2010年-2017年中国钢铁物流市场规模分析图（单位：万吨流量）
资料来源：前瞻产业研究院整理
近几年来，中国钢铁物流在创新经营模式方面有了很好的探索，形成了多元化的钢铁物流发展
模式。
图表 6：钢铁物流多元化发展模式表
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资料来源：前瞻产业研究院整理
四、2019 年钢铁物流行业积极谋转型
当前，钢铁行业的发展环境发生了巨大的变化，供给侧结构性改革、环保技术升级改造常态化
都给钢铁物流行业发展带来了新的机遇。在日前于上海举行的第十届中国钢铁物流合作论坛上，与
会嘉宾表示，要积极推进钢铁物流行业转型升级和提质增效。
“当前我国钢铁物流服务能力与钢铁业加快转型升级的需求之间，现代物流服务体系与现代化
经济体系之间，还存在许多不平衡的地方。这是我国经济进入工业化中后期，产业形态向中高端发
展后出现的新问题。”中国物流与采购联合会副会长、钢铁物流专业委员会主任虞钢表示。
虞钢认为，新时代下，我国钢铁流通和物流行业要顺应供给侧结构性改革，紧紧抓住行业发展
主要矛盾，利用新时代发展的战略机遇，积极推进行业转型升级和提质增效，满足国民经济对行业
发展的新要求。对此，虞钢结合行业发展的主要矛盾作了详细阐述：
一是增强有效供给，提升流通服务质量。钢铁流通和物流供应链企业要通过深化服务提升钢铁
物流转型速度和质量。钢铁流通和物流是支撑产业转型的生产服务业。要大力发展钢铁物流个性化
服务，打造专业化程度较高的流通交易中心，加强电子商务服务高端制造型企业，大力发展钢铁物
流与集成服务，更要大力发展现代物流供应链服务，有实力的大型钢铁流通企业可以利用自身雄厚
的资金、知名的品牌等综合优势，掌控现代钢铁物流全产业链条，满足一体化、集约化的综合服务
需求。
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二是创新流通模式，加快钢铁物流信息化。近年来，我国钢铁电子商务交易平台数量在全国大
宗商品电商企业中占比将近 30%，钢铁电商平台线上钢材交易量占总交易量超过 10%，钢铁电商已
经成为国内发展最快的电商领域，传统钢材贸易流通模式与电子商务融合发展成为大势所趋。钢铁
电子商务迅速发展是商业模式的创新和转型，也会带来钢铁产业采购模式、营销模式、管理模式和
盈利模式的深刻变化，需要行业积极采取措施和顺应时代发展趋势。
三是重塑供应链关系，实现金融合作共赢。长期以来，我国钢铁业的生产和流通环节存在明显
脱节。钢铁生产和流通分割导致物流供应链金融创新难以有效融合，随着钢铁流通市场纷繁复杂，
生产商直供比例加大，流通企业大批退出，导致供应链关系紧张，供应链物流金融创新难以实现。
目前，企业间的竞争已经上升到供应链与供应链之间竞争，因此要重塑钢铁供应链关系，打破钢铁
生产和流通环节的隔阂，实现共创共享，形成联动融合的新型钢铁流通交易生态圈。
南京钢铁集团总裁余长林表示，2018年，中国钢铁行业在供给侧结构性改革继续深入推进
下，提前完成“十三五”时期化解过剩产能目标。“蓝天保卫战”、环保督察、专项大检查等项目的
持续开展，有效防范了“地条钢”的死灰复燃和已化解的过剩产能复产。与此同时，严禁违规新增
产能，供给侧改革成效得到了较好的维护和巩固。国内钢铁市场价格高位运行，钢铁企业效益持续
改善。
“2019年我国钢铁行业运行环境仍然复杂多变，全球经济增长放缓叠加贸易摩擦，钢材出口
难有大幅提高，去产能、环保边际效应递减，稳固供给侧改革成效、兼并重组、节能减排等方面将
有效推进，钢铁生产企业的利润将逐渐回归理性区间。”余长林称。
第四节 2018-2019 年我国第三方钢铁物流行业竞争格局分析
一、行业内竞争格局
（1）第三方钢铁物流是钢铁物流行业新兴的商业模式，具有较强的盈利能力
传统的钢铁流通领域包括钢厂和钢铁贸易商，由于我国缺乏钢厂和贸易商之间风险共担的销售
代理制，因此钢厂和贸易商之间存在一定的利益冲突。此外，钢厂若扩大自营加工配送业务，无疑
会减少贸易商的发展空间;贸易商之间的竞争则进一步降低了行业的盈利水平。
随着社会的进一步分工，钢厂和贸易商为钢铁用户提供钢铁物流服务，而第三方钢铁物流则为
钢厂和贸易商提供钢铁物流的仓储、加工、配送等物流增值服务，并通过业务创新提供金融质押、
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综合物流服务和电子商务等增值服务。第三方钢铁物流是钢铁流通行业新兴的商业模式，通过改变
传统商务模式，提高经营效率获取利润，因此其盈利过程是与钢厂、钢铁贸易商“双赢”的过程，
具有较强的盈利能力。
（2）第三方钢铁物流企业之间的竞争，主要体现在经营模式上的竞争
第三方钢铁物流行业是建立在为传统钢铁物流行业服务的基础之上，具有较强的盈利能力，但
是业内不同经营模式的企业其盈利能力具有显著差异。一些规模较小的钢铁物流企业，无法覆盖钢
铁物流的全部环节，仅能提供仓储、加工、配送等服务中的一项，或者虽然能提供所有传统物流服
务项目，但是提供增值服务的能力有限，对客户缺乏吸引力，因此在市场竞争中处于相对不利的地
位。
一些业内领先企业可以提供全方位的钢铁物流服务，包括“一站式”实体物流和电子商务服
务，不但使客户在公司提供的实体物流平台即可完成所有钢铁物流企业环节，还以创新模式引导客
户通过物流增值服务创造价值。例如:通过业务信息化平台建设使客户足不出户即可完成仓储、加
工和交易等操作;通过金融质押服务可以提高客户的融资能力;通过网上钢材现货交易提高客户的货
物周转率;通过综合物流服务，实现客户钢铁物流的专业化外包;通过钢铁资讯服务，提高经营决策
的科学性。
（3）第三方钢铁物流企业竞争具有明显的区域性
钢铁物流属于生产资料物流，钢铁具有密度大，质量高，不易运输等特点，长距离的运输一般
通过水运进行，公路运输范围较短，一般不超过 350公里。对第三方钢铁物流企业而言，一般通过
公路进行货物配送，因此服务具有明显的区域性。目前，我国第三方钢铁物流企业主要分为两大
类。
第一类企业的特点是接近钢铁的主要消费区域，主要分布在华南、华东等经济较发达地区。这
类企业熟悉客户需求，对客户需求变化的反应速度快，因而比较受客户欢迎。这一类企业也是我国
最早出现的第三方钢铁物流企业。
第二类企业的特点是接近钢铁主要生产区域，主要分布在华北、东北等钢铁主产区。这类企业
以钢厂为依托，具有资源便利的优势，但是由于钢材品种繁多，单个钢厂提供的货源种类有限，无
法满足市场多样化的需求。此外，由于该类企业距离钢铁消费市场距离较远，调拨货物的时间较
长，因此在市场竞争中处于相对劣势的地位。
三、第三方钢铁物流行业内主要企业情况
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（1）国外主要第三方钢铁物流企业
欧美及日本等一些发达国家基本上已经完成了工业化，钢铁生产行业和制造业的集中度都相对
较高，相应地，其钢铁物流为高度成熟的行业。目前，国际上具有代表性的钢铁物流企业为美国瑞
尔盛公司(RyersonInc.)。
瑞尔盛公司成立于 1842年，是美国上市公司，业务涉及不锈钢、铝合金、镍合金、黄铜、建
筑产品等，是北美金属加工配送的标杆企业，在美国、加拿大和中国都设有经营中心。该公司在美
国和加拿大拥有约 100个经营中心，终端消费市场客户超过 4万家，对最大客户的销售比例不超过
2%，前十大客户销售占比不超过 10%，具有广泛的客户群体。目前，其在中国境内拥有子公司——
瑞尔盛中国有限公司。该公司总部位于上海，业务中心分布在天津、昆山、广州和东莞，年加工能
力合计约 万吨。
（2）国内主要第三方钢铁物流企业
国内第三方钢铁物流企业正处于发展的初级阶段，业内比较有代表性的企业包括惠龙港国际钢
铁物流股份有限公司、成都西联钢铁有限公司、第一钢市市场股份有限公司、广东鱼珠物流基地有
限公司和佛山市顺德区世海实业投资有限公司等。
惠龙港国际钢铁物流股份有限公司位于江苏省镇江市，是一家集港口、水运和综合钢铁物流为
一体的大型第三方钢铁物流企业。该公司总占地面积约 1，500亩，拥有约 6万平方米标准室内库
房，业务涉及钢材仓储、加工、运输、金融质押等，年吞吐钢材和炼钢原料(废钢、钢坯、矿石)的
能力达到 3，500万吨。该公司被中国物流与采购联合会评为“AAAA级”物流企业。
第一钢市市场股份有限公司位于上海市，是一家业务涵盖仓储、配送、物流、加工、质押、融
资、担保、采购的第三方钢铁物流企业，该公司钢材总库存量约 100万吨、年剪切加工能力约 120
万吨。该公司被中国物流与采购联合会评为“AAAA级”物流企业。成都西联钢铁有限公司位于四
川省成都市，是一家业务涵盖钢铁仓储、加工、交易、融资和电子商务的第三方钢铁物流企业，公
司仓储能力约 30万吨、年钢材加工能力约 50万吨，是我国西部最大的钢铁物流交易基地之一。公
司被中国物流与采购联合会评为“AA级”物流企业。(资料来源:根据该公司网站
及相关资料整理)
广东鱼珠物流基地有限公司位于广东省广州市，是一家以生产资料为主的仓储型物流企业，拥
有鱼珠、吉山、白云三个主要分公司。该公司建有标准化室内仓库 3万平方米，储存钢材、机电设
备、玻璃等各种物资 180万吨;建有露天货场 15万平方米，年存放钢材等货物可达 260万吨。该公
司被中国物流与采购联合会评为“AAAA级”物流企业。(资料来源:该公司网站，
)
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佛山市顺德区世海实业投资有限公司位于广东省佛山市，是一家大型的第三方钢铁物流企业，
业务涉及商铺租赁、板材销售、仓储、加工、配送、运输、金融等服务，公司拥有仓库面积约 10
万平方米，公司仓储能力约 35万吨，年加工能力约 50万吨。
三、进入行业的主要障碍
（1）“先入为主”产生的壁垒
第三方钢铁物流是以电子商务为依托的服务型行业，将物流行业的信息流提高到战略核心的位
置，以此统筹“商流、物流、资金流”，实现钢铁物流在一个企业平台内完成全部循环。信息的产
生需要一定的规模，规模化是产生丰富、有效信息的前提，而丰富、有效的信息资源又可以进一步
促成规模扩大，信息化和规模化相辅相成，互相促进。
在公司设立之始，与公司发生业务往来的客户数量较少，客户之间可以交流的信息相对有限。
当公司经营到一定规模之后，不但已有的客户会产生大量信息，且客户之间已经形成较为稳固的商
务合作关系和利益网络，一旦离开第三方钢铁物流企业提供的平台，则客户须舍弃多年形成的商务
资源，其新业务难以开展。而对潜在客户而言，一旦其利用第三方钢铁物流平台，即可充分享受现
有的信息资源，且可以很方便与公司现有客户之间建立商务关系。因此，由于“先入为主”效应，
钢厂及贸易商对新设立的第三方钢铁物流企业积极性不高，新设立的第三方钢铁物流企业也难以吸
引客户。
（2）经营模式壁垒
第三方钢铁物流企业与传统钢铁物流企业的区别在于其可以提供包括大型仓储、剪切加工、金
融质押监管、转货、运输、商务配套、综合物流服务以及钢铁现货交易、钢铁资讯等综合性物流服
务。钢厂加工配送中心的主要优势在仓储和加工，贸易商的优势主要在于集中采购和资金优势。这
都未能“一站式”解决钢铁物流中面临的问题，皆需分别向钢材供应商、运输企业、加工企业、金
融机构等各类型企业进行商务洽谈，提高了经营成本。第三方钢铁物流企业以先进的综合经营模
式，服务于钢铁生产到消费全部的中间环节并提供增值服务，客户对第三方钢铁物流企业提供的物
流服务具有一定的依赖性，一般不会轻易更换。
（3）规模壁垒
第三方钢铁物流以信息化为核心，追求规模化经营，是一个资金密集型行业。公司需要兴建大
规模的现代化仓库，购买大量的吊机、地磅、剪切加工设备、商务配套设施和电子商务设备，才能
形成集聚效应，吸引更多的客户。目前，我国有钢铁物流企业多达 15万家，大部分企业都规模较
小。当行业中出现具有一定地域影响力的规模型物流企业之后，大企业将充分利用规模优势迅速做
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大做强，而小企业面临淘汰出局的风险，新进企业则很难拓展市场。此外，规模优势有利于企业集
约经营，控制成本，提高经营效率。
（4）人力资源壁垒
第三方钢铁物流企业属于新型综合服务型企业，服务业的核心竞争力不仅仅体现在资产规模的
大小，而且在于公司的人力资源建设。第三方钢铁物流需要一批对钢铁、物流、机械加工、电子商
务、金融等各门类知识均有深刻理解的综合性人才，公司才能运营良好。公司的人力资源部门需要
花费大量的成本对员工进行入职培训和后续培训，同时需要业务部门的老员工“传帮带”。新进企
业不具备这样的丰富的人力资源，也缺少相应的培训构架体系。
（5）客户壁垒
服务业是一个客户“粘性”很高的行业，客户的认同一般是对公司经营模式和整体服务的认
同。就第三方钢铁物流行业而言，客户一般倾向于与公司采用同样的信息管理系统，熟悉公司提供
的电子商务软件的客户端，与公司采用相同的信息化系统以利于管理协作，而且公司的客户之间形
成虚拟的“钢铁会员社区”，彼此之间互通商业信息，形成稳固的合作、信任关系。客户如脱离原
有服务体系，具有较高的转换成本。
第五节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、2018 年钢铁行业运行情况
2018年，钢铁行业持续推进供给侧结构性改革，产业结构不断优化，市场秩序明显改善，全
行业经济效益创历史最好水平。
一、粗钢产量再创历史新高。2018年我国生铁、粗钢和钢材（含重复材）产量分别为 亿
吨、亿吨和 亿吨，同比分别增加 %、%和 %，粗钢产量创历史新高。2018年国
内粗钢表观消费量 亿吨，同比增长 %，达到历史最高水平，其中国产自给率超过 98%。
二、钢材出口继续显著下降。2018年我国出口钢材 6934万吨，同比下降 %；出口金额
3985亿元，同比增长 %；平均出口价格 5747元/吨，同比增长 %。2018年我国进口钢材
1317万吨，同比下降 %；进口金额 1083亿元，同比增长 %；平均价格 8225元/吨，同比增
长 %。预计 2019年钢材出口将逐步趋稳。
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三、钢材价格总体高位运行。延续 2017年下半年价格走势，2018年钢材价格总体处于相对高
位，钢材综合价格指数平均为 点，同比增长 %。2018上半年钢材价格指数基本稳定在
110－120点，7月起价格持续上涨，至 11月钢材价格开始快速下跌，截至 12月底钢材综合价格指
数跌至 点，较年内最高点下降 13%。
四、行业经济效益创历史最好水平。受供给侧结构调整、环保督查、市场需求旺盛等因素共同
作用，2018年钢材价格高位运行，进口铁矿石价格保持基本稳定，行业效益达到历史最佳水平。
2018年，我国钢铁行业主营业务收入 万亿元，同比增长 %；实现利润 4704亿元，同比增
长 %。其中重点大中型钢铁企业主营业务收入 万亿元，同比增长 %；实现利润 2863
亿元，同比增长 %，利润率达到 %。截至 2018年底，重点大中型钢铁企业资产负债率为
%，同比下降 个百分点。
二、2019 年钢铁市场展望
2019年，中国将坚持稳中求进工作总基调，坚持推动高质量发展，坚持以供给侧结构性改革
为主线，继续打好三大攻坚战，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险工作，保持经
济运行在合理区间，进一步稳就业、稳金融、稳外贸、稳外资、稳投资、稳预期，提振市场信心，
保持经济持续健康发展和社会大局稳定。2019年钢铁行业在稳固供给侧改革成效、兼并重组、节
能减排等方面将进一步有效推进。
1、钢铁行业预计仍将维持高景气
近两年，得益于宏观经济平稳运行以及供给侧结构性改革和去产能工作深入推进，钢铁行业景
气水平快速提升，并于 2016年 4季度跨入高景气区间持续至今，反映出钢铁行业持续稳定扩张的
发展态势。
具体来看，一方面，近两年国内经济逐步顶住了来自各方的重大风险，在以供给侧结构性改革
为主线的宏观调控中不断企稳，回升动力不断积累，为钢铁行业等周期性行业提供了良好的市场需
求环境；另一方面，钢铁行业自身供给侧结构性改革不断深化，“三去一降一补”顺利推进，尤其
是 2016年、2017年去产能工作均超额完成年度任务，对钢铁行业扭转供需矛盾、优化竞争环境、
提升竞争力起到重要促进作用，推动钢铁行业逐渐步入长期回暖上升通道。
展望 2018年，在国内经济逐步企稳回升及供给侧结构性改革继续深入的稳定预期下，钢铁行
业预计仍将维持较高景气水平，但考虑到改革红利后期影响逐渐趋弱，钢铁行业景气度或将呈现震
荡运行态势。
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2、市场供需平衡调整幅度将加大
2017年以来，得益于钢铁去产能顺利推进，钢铁市场整体供需矛盾出现了明显缓解。进入 4
季度，为进一步强化空气污染治理，京津冀及周边地区钢铁企业采暖季实施严格的环保限产措施，
钢厂高炉开工率明显下降，鉴于河北、天津等地钢铁产能在全国总体产能中的重要地位，京津冀钢
铁企业的限产将明显影响短期供给。
根据国家统计据数据，2017年 4季度钢铁主要产品产量增速明显下降，这将带来一定程度的
供给缺口。由于北方地区采暖季将于 2018年 3月 15日结束，因此钢铁企业环保限产将会跨年度执
行，同时也将市场供给缺口延续到了 2018年 1季度，自 2季度始钢铁产能才会逐渐放量从而对供
给缺口进行有效弥补。
可以预计的是，2018年尤其是 1季度，钢铁主要产品产量仍将保持相对低位，由于从产能释
放到供需基本平衡仍需要一段时间，因此钢铁市场供需将会经历较大幅度的动态调整过程，短期内
会出现供不应求局面，但长期来看，供过于求的基本面仍未根本扭转。
3、钢铁价格预计将面临高位
调整 2017年以来，国内宏观经济运行平稳，受去产能、环保限产等政策影响，钢铁市场供需
矛盾缓解，市场不断回暖、预期持续升高，钢铁价格呈现明显上升走势，整体上保持高位运行。
展望 2018年，供给方面，虽然钢铁去产能工作仍将深入推进，但考虑到 2016年、2017年已
超预期完成年度目标，因此 2018年去产能压力可能会明显变小，同时钢铁企业在高利润驱动下增
产动力十足，合规产能将充分释放，预计 2018年在采暖季限产结束后钢铁整体供给将迅速增长；
需求方面，宏观经济中高速增长态势将延续，受相关政策影响，房地产投资和基建投资将缓慢下
行，同时机械、汽车、家电、设备制造等主要耗钢工业增速也会放缓，加之钢材出口下行走势一时
难以逆转，因此钢铁市场需求减弱将成为大概率事件。
综合影响下，预计 2018年钢铁价格将有所调整，持续高位的情况下面临回调压力，加之各种
扰动因素，钢铁价格的震荡走势仍较明显。
4、钢材出口贸易预计将逐渐触底
整体来看，2017年国际贸易保护主义抬头导致钢铁出口环境恶化，国内钢铁行业持续回暖导
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致出口动力不足，以及钢铁价格不断走高导致出口竞争优势逐渐消失，是我国此轮钢材出口持续收
缩的几个重要原因。根据国家统计局数据，2017年以来，我国钢材各月出口量均保持在低位运
行，累计出口量 万吨，同比下降 %，创近四年新低。
展望 2018年，利空方面，逆全球化思潮下国际贸易摩擦仍将频繁发生，同时国内钢铁价格持
续高位运行将进一步降低出口竞争力；利多方面，我国持续深化对外改革开放，“一带一路”倡议
将释放出口机遇和增强出口动力，同时新一轮出口关税调整于 2018年 1月 1日起实施，随着钢材
出口关税的取消以及钢坯出口关税的降低，未来钢材出口形势或将有所改观。
综合来看，预计钢材出口贸易将在下降过程中或将逐渐触底企稳。
5、钢铁产业兼并重组将加速推进
近三年来，伴随供给侧改革持续深入推进，钢铁行业在营收和净利润普遍大幅增长的同时，仍
面临着产业集中度偏低、负债率高企等发展问题。2017年，中国前十家钢铁企业累计产量占全国
总产量的比例(CR10)为 %，较 2016年提升 个百分点，但距 60%的钢铁产业集中度目标，以
及与日本、韩国、俄罗斯、美国等国家的水平还有很大的差距。
据兰格钢铁研究中心监测数据显示，2017年，韩国前 2家钢铁企业累计产量占全国总产量的
比例为 %；日本前 3家钢铁企业产量占全国总产量的比例为 %；俄罗斯前四家钢铁企业产
量占全国总产量的 %；美国前三家钢铁企业产量占全国总产量的 %。
2018年以来， 河北、江苏、河南等地陆续出台钢铁产业整合规划。而钢铁行业并购基金逐渐
成为钢铁产业整合的市场化、资本化运作主体。继 2017年中国宝武集团联合 WL罗斯公司、中美绿
色基金、招商局集团设立四源合钢铁产业结构调整基金整合重庆钢铁资产以来，另有长城河钢产业
发展基金、山西钢铁产业结构调整基金、华宝冶金资产管理有限公司等三个并购基金陆续成立。钢
铁行业并购基金依托钢铁以及上下游产业链整合拓展为重点，在钢铁产业并购重组中的作用逐渐显
现，将加速全国钢铁产业集中度提升与整体产业优化升级。
“后去产能”时代下，钢铁行业重点发展任务已转变为稳杠杆并逐步去杠杆、结构调整、转型
升级、兼并重组和高质量发展。在相关钢铁产业整合基金的助力下、以及各地区整合计划实施下，
钢铁行业的领袖企业将进一步提升整合优质产能的能力，加速推进兼并重组，促进钢铁行业高质量
发展。
6、2019年钢材出口难有大幅回升
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2019年，全球经济面临大概率放缓，多家机构预测 2019年全球经济增长水平将有所回落。国
际货币基金组织(IMF)于 2018年 10月份发布的《世界经济展望》报告中，将 2018年至 2019年的
全球增长率预期从 %下调至 %。这是 IMF自 2016年以来首次下调全球增长前景预期。报告
称，下调预期的主要原因集中在全球贸易问题及新兴市场风险。
中国社科院发布《2019世界经济形势分析与预测》黄皮书指出，预计 2019年按 PPP计算的世
界 GDP增长率约为 %，按市场汇率计算的增长率约为 %。这一预测低于国际货币基金组织和
其他国际组织预测。较低的预测主要反映了对于美国经济下行风险、金融市场动荡风险、应对衰退
的政策空间受限、贸易摩擦影响以及逆全球化趋势等问题的担忧。
受到经济增速放缓的影响，用钢需求增速也将出现回调。国际钢铁协会在 2018年 10月 16日
发布的钢铁行业展望指出，预计 2018年全球钢铁需求量将达到 亿吨，同比增长 %，预计
2019年全球钢铁需求将达到 亿吨，同比增长 %。
中国钢铁行业对外贸易将受到国际需求增长放缓制约，以及贸易摩擦频繁的影响，钢材出口难
有大幅增长局面出现；但由于国内钢价降至低位后，出口价格优势将再次显现，刺激相关企业出口
增效，使得钢材出口也不至于大幅下降。预计 2019年中国钢材出口将在 7000万吨左右，与上年持
平或小幅回升。
7、2019年国内市场展望：钢铁均价略有下移
2018年，中国经济战胜各种风险挑战，推动经济高质量发展，加快新旧动能转换，保持经济
运行在合理区间。2019年，全球经济、贸易增速或将有所减缓；中国经济仍将面对新问题、新挑
战和外部环境的变化，但在国家“六稳”方针指引下，基建补短板、共建“一带一路”等方面将积
极推进，中国经济仍具备充足的发展韧性和潜力。
对于中国钢铁行业来说，2019年国内钢铁需求有望继续维持平稳；而从原料市场趋势来看，
2019年铁矿石市场小幅波动趋弱运行，焦炭价格仍维持高位震荡，超低排放设施改造及运行成本
增加，带动整体成本对钢铁市场的支撑力度仍然强劲；但从行业供给来看，取暖季限产取消“一刀
切”以及置换产能建成投产，对于钢铁产量来说将保持小幅增长态势，兰格钢铁研究中心预计
2019年中国粗钢产量将达到 亿吨左右，增幅在 3%左右。
总的来说，2019年钢铁行业运行环境仍然复杂多变，去产能、环保边际效应递减，预计 2019
年国内钢铁市场仍将延续频繁震荡，上行空间收窄，下行压力加大，钢材均价将略有下移，钢铁企
业利润将逐渐回归理性区间。
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第六节 2019-2025 年我国第三方钢铁物流行业发展前景及趋势预测
一、影响行业发展的有利因素分析
（1）产业政策的大力支持
物流行业属于国家大力鼓励发展的行业，自 2001年以来，为了促进其发展，国家出台了《关
于加快我国现代物流发展的若干意见》、《物流产业调整和振兴规划》、《关于促进制造业与物流业联
动发展的意见》等一系列扶持政策，大力鼓励现代物流业向专业化服务和综合化服务方向发展，促
进物流行业与制造业的有机结合，加快产业升级，营造良好的行业发展环境，为物流行业的发展提
供支撑和保障。
（2）我国国民经济及钢材产销量持续增长推动钢铁物流行业发展
“十三五”期间，从经济发展趋势看，我国国民经济将继续保持增长态势;从经济发展阶段
看，我国尚未完成工业化;从城镇化角度看，在区域经济和城市集群等经济增长的带动下，我国城
镇化进程将加快;从我国人均 GDP和人均收入来看，居民总体收入水平和消费能力将继续保持上升
态势，居民消费正在向第三次结构升级迈进，这些都是保持我国钢材消费量保持增长的主要因素。
我国钢材产销量巨大且持续增长必然带动钢铁物流行业的发展。
（3）钢铁物流行业自身优势为行业发展提供了保障
目前我国钢铁物流已初步形成仓储、加工、配送、质押融资等综合服务体系，部分企业经过自
身不断的积累和实践，在管理运作、经营体系、市场定位、发展理念等方面积累许多宝贵的经验，
自身经营规模不断扩大，盈利能力得到显著提升。钢铁物流行业整体的风险规避能力不断增强的同
时，行业技术不断进步，行业发展将从传统的物流向现代第三方物流转变，进一步促进物流和信息
化管理的结合，向客户提供“一站式”钢铁物流服务和创新的高附加值服务。
（4）智慧物流助力钢铁物流产业升级
随着新技术、新模式、新业态不断涌现，物流业与互联网深度融合，智慧物流逐步成为推动物
流业发展的新动力。而当前，工业互联网对中国制造业的影响正在升级，智慧物流不仅将为“互联
网+先进制造业”提供现代物流支撑，通过供应链体系的优化助推“互联网+先进制造业”发展，也
能在相互促进中实现产业体系的协同提升。
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（5）“一带一路”助钢铁业转型升级复苏
“一带一路”倡议的提出，能够同时结合国内自贸区的建设，引导对钢材的市场需求，并且能
进一步形成“东西互动、南北互通、海陆融合、内外一体”的全方位开放新格局。目前，“一带一
路”沿线的东南亚、南亚、中东、中亚和非洲等地区钢铁制造装备比较落后，而且中国目前大多数
所谓的“过剩”产能，对这些地区的需求而言其实都是相对先进的。因此，中国的钢铁行业能有基
础、有优势、有条件地借助“一带一路”东风，实现转型升级。中国钢铁长期的规模出口积累的巨
大的海外客户基础，是其具备属地化制造的市场条件，而且中国在钢厂建设和运营方面的丰富经验
和娴熟的工艺技术以及成套的钢铁制造装备的供应能力，也使得中国在钢厂建设的单位投资成本全
球最低、效率最高。钢铁业的转型升级复苏也必定能带来钢铁物流行业的繁荣。
（6）钢铁物流服务标准化国家级试点项目
鞍钢集团鞍山钢铁物流服务标准化试点项目经过推荐、审查，成为全国钢铁行业第一家物流服
务标准化的试点项目，执行时间从 2017年 12月至 2019年 12月。
鞍山钢铁下属的鞍钢股份物流管理中心基于物流服务标准化的试点项目，以提升钢铁物流服务
水平、创建行业服务品牌、推进物流服务改革与发展为重点，牵头完善和优化钢铁物流标准化体
系、制定相关服务标准、开展标准宣传培训并组织标准实施，以标准化、规范化管理为手段，不断
提高钢铁物流服务质量和水平，为钢铁物流健康有序发展提供保障和动能。
此次，鞍山钢铁物流服务标准化项目成为国家级物流行业标准试点项目，将对规范钢铁行业物
流领域的服务质量意识、实际操作水平等具有深远意义，必将助推钢铁行业朝着更加健康、有序的
方向发展。
（7）钢铁终端消费客户分散
我国是发展中国家，一些重要行业的产业组织仍然较为分散，体现在企业数量众多，创新能力
和市场议价能力不足，产业尚未演化至集中度较高的成熟阶段。我国钢铁的下游行业的产业组织结
构也存在这个特点:就汽车工业而言，我国就有一汽、东风、上汽、长安、北汽、广汽、奇瑞、重
汽等规模较大的企业，行业集中度远不如美国和日本;就家电生产而言，我国形成青岛、合肥、顺
德三个家电生产基地，行业竞争激烈，集中度较低。由于下游行业的分散，且与其相配套的中小型
企业数量十分庞大，使得我国钢铁从生产企业到消费终端的渠道较为庞杂，钢企直供的销售模式无
法大规模推广，钢铁贸易商、分销商和第三方钢铁物流企业在钢铁流通领域发挥了重要的作用。
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（8）钢铁生产和消费的地域分布不平衡
我国钢铁生产和钢铁消费在地域上不平衡，钢铁生产企业主要集中在长江以北的华北和华东地
区，主要产地为河北、山东、北京、山西、内蒙和上海;而钢铁的主要消费地区为长江以南的华东
和华南地区，主要集中在广东、江苏、浙江、上海和福建。由于生产和消费的地域不平衡，我国钢
铁需要经过公路运输、内河运输和海运等方式在大范围内进行配送，客观上增加了对仓储、加工、
配送、电子商务等物流服务的需求。此外，我国幅员辽阔，各区域性经济中心城市及省会城市分布
较广，进一步增加了对钢铁物流的需求。
二、钢铁物流发展前景展望
总体上看，中国钢铁物流加工还处在起步阶段，加工仍处在简单的低端的水平。与国外先进水
平比，还相差甚远。如西欧、日本和美国钢铁物流加工都已是成熟行业。未来中国钢铁产业将进入
后扩张期，在这个阶段其产业发展的特征是扩张与转型并存。一方面，在中国加快城市化、工业化
进程的条件下，中国钢铁市场仍处在扩张阶段，但市场扩张的速度开始放缓；另一方面，市场面临
经营方式的转型，这就有可能形成倒逼机制，推动钢铁物流加快发展。前瞻预计，2023年，我国
钢铁物流市场规模将超过 85亿吨。
图表：2018年-2023年中国钢铁物流市场规模预测（单位：万吨流量）
资料来源：前瞻产业研究院整理
（1）我国制造业的发展为第三方钢铁物流行业发展提供坚实的基础
我国钢铁主要消费领域集中在建筑、汽车、家电等行业，下游钢铁消费行业产品产量的快速增
长，带动了钢铁产量的强劲增长，为钢铁物流行业的发展提供了坚实的基础。
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（2）产业结构的调整将从根本上推动第三方钢铁物流行业的发展
经过改革开放三十多年的建设，我国产业结构有了大幅提升，制造业各企业之间的整合逐渐开
始。国家政策力促钢铁生产企业之间的整合以提高产业集中度。随着经济的发展，钢铁下游建筑、
汽车、家电等行业的集中度也逐渐提高。制造业产业集中度的提高，有助于提高整个产业的素质并
培育一批与其相配套的大中型企业。
随着钢铁上下游行业集中度的提高，其对钢铁物流的要求也将逐步提高。钢铁物流行业将从粗
放式增长向集约式增长转变。为保证能及时组织货源，提高交货的时效性和服务质量，钢厂和钢铁
贸易商都将积极利用第三方钢铁物流企业的仓储、加工、配送、金融等服务，将物流业务外包，或
委托第三方进行供应链管理。这有助于推动第三方钢铁物流行业的规范化发展，提高行业发展的质
量。
（3）第三方钢铁物流企业“一站式”物流服务的盈利模式有助于其迅速扩大
目前，我国钢铁物流费用与钢材成品费用比例为 20%-30%，而发达国家只有 8%-10%。这是因为
我国生产企业包办物流的情况较为普遍。即使生产企业将物流分包出去，也需要同时与仓储、交
通、港口、加工、银行等各类型企业进行业务合作，降低了物流外包的经济性。第三方钢铁物流企
业以“一站式”物流服务和电子商务为特点，为客户综合提供仓储、加工、运输、配送等服务，并
通过业务创新提供商务配套、转货、金融质押监管、综合物流服务、钢材现货网上交易等增值服
务，客户只需与一家第三方物流企业合作，即可享受全部物流服务项目。因此，第三方钢铁物流企
业对客户有一定的黏性，并能以网络口碑效应集聚更多的客户。
三、我国第三方钢铁物流行业发展趋势
我国是世界上钢铁产量及消费量最大的国家，为第三方钢铁物流行业提供了巨大的发展空间。
随着经济的发展和产业结构调整的推进，我国第三方钢铁物流行业迎来难得的发展机遇期。
（1）第三方钢铁物流企业将提高增值服务能力
随着科技的发展和社会专业化水平的提高，第三方钢铁物流的增值服务内容从传统的仓储、加
工向更广阔的领域发展。为便于货物流转，第三方钢铁物流企业向客户提供转货服务，在钢材实际
位置不动的情况下实现货物所有权的转移，活跃了钢材市场;通过与银行合作，开展仓单金融质押
业务，只要第三方物流企业向银行出具仓单，客户即可凭此获得银行贷款，极大地提高了中小企业
的融资能力;通过仓储、加工等业务信息化水平的提升，客户可以在异地通过互联网实现钢材的仓
储、加工、配送，降低了经营成本;通过电子商务，实现信息流、商流和资金流的便捷划转，并以
通过专业的运输配送企业配送货物，实现“四流”的无缝衔接。
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第三方钢铁物流与买方物流、卖方物流最大的差别在于其可以提供综合性增值物流服务，实现
钢铁物流的专业化和社会化。一些规模较大的第三方钢铁物流企业在信息化和规模化的基础上提供
综合物流服务，定位于“钢铁物流方案提供商”，为客户提供从采购到仓储、加工、运输、金融质
押监管、转货、电子商务等一系列服务，提高了公司的核心竞争力。
（2）第三方钢铁物流企业将以规模化经营提高综合实力
第三方钢铁物流企业的规模化经营体现在三个方面。第一，企业拥有资产的规模，包括仓库建
设规模、加工设备规模、商务配套和电子商务规模等;第二，企业拥有的客户群体的规模，包括为
其直接服务的钢厂、贸易商和钢铁用户的数量;第三，企业如何实现资产规模和客户群体规模的互
相促进。
发达国家的第三方钢铁物流企业具有雄厚的规模优势，通过在中心城市设有大型仓库和加工中
心，在二、三线城市设立“卫星仓库”，可以实现钢材的快速配送;通过信息化手段建立客户管理系
统，提高客户与公司或客户之间的互动性，增强客户对第三方钢铁物流的依赖性。以美国的瑞尔盛
公司为例，该公司在美国和加拿大拥有约 100个经营中心，终端消费市场客户超过 4万家，对最大
客户的销售比例不超过 2%，前十大客户销售占比不超过 10%。(资料来源:瑞尔盛公司公告)
目前，我国第三方钢铁物流处于发展的初级阶段，大部分企业规模较小，缺乏与钢厂和大型贸
易商业务对接的能力;此外，由于规模较小，大部分企业仍定位于区域性服务，一般服务范围为
350公里左右。随着钢铁物流市场专业化程度的提高，第三方钢铁物流将迅速扩大仓储、加工、配
送等硬件规模，通过全方位物流服务、增值服务和信息共享等手段，提高市场覆盖范围和增强客户
对公司的粘性。
（3）第三方钢铁物流企业将深化与钢厂、钢铁贸易商和钢铁用户之间的合作关系
钢厂是钢铁物流的起始端，钢铁用户是钢铁物流的终端，钢铁贸易商则是实现钢材从起始端到
终端流转的渠道。第三方钢铁物流行业通过为钢厂、贸易商和用户提供服务实现钢材的高效流转。
钢厂提供产品、钢铁贸易商提供销售渠道，第三方钢铁物流企业提供全方位的增值服务及个性化服
务，三者合作互利，实现钢材产品在流通环节的价值最大化。
我国钢铁流通领域缺乏大型企业，目前我国有多达 15万家从事钢铁物流的企业，整体现状还
存在小、散、乱、差，表现在管理和经营模式较传统、效率低下、信用缺失、人才素质不平衡、标
准化工作滞后等方面。将这些分散、零乱的企业整合起来，需要大型的第三方钢铁物流企业提供实
体物流基础设施和电子商务平台，提供包括规模化的仓储、加工、配送、融资、电子商务等增值服
务，提供信息化手段降低经营成本。
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（4）第三方钢铁物流企业将充分重视电子商务对传统物流的提升作用
目前，我国大多数钢铁仓储、加工企业还停留在落后的传统运作模式，很多信息和任务的管理
还在依靠手工记录、大脑记忆，随意性强，出错率高。电子商务将会深化仓储、加工、配送、金融
质押等传统钢铁物流业务之间的协作，并消除公司与客户之间的信息沟通壁垒，建立一个公司内
部，以及公司与上下游业务伙伴间的信息沟通与处理平台，形成一个庞大的数据中心，提高公司的
整体经营效率与管理效率，并能为公司的经营决策提供信息支持。
第三方钢铁物流企业作为钢铁流通环节中的一个大型的综合性服务平台，对客户的最大吸引力
在于为用户提供物流增值服务的同时，也不断注重提高服务质量与效率。电子商务建设不仅可以优
化企业内部资源，提升效率，节约成本，而且可以提高客户对服务的满意度和依赖度，是公司核心
竞争力的重要组成部分。此外，电子商务还能为企业积累庞大的数据资源，通过数据的挖掘与分
析，及时把握机会，做出决策，增进运行效率，从而有力的提高企业竞争力水平和经济效益。
四、行业利润水平变动趋势及原因
（一）第三方物流行业利润水平变动趋势及原因
我国第三方物流行业起步较晚，大多数企业在规模、技术、管理水平等多方面都还不能达到成
熟企业标准，一些上市的第三方物流企业是业内的领先企业，其基本经营业绩情况如下表所示:
（二）影响行业利润水平变动的因素
第三方钢铁物流属于生产资料物流，而我国生产资料物流正处于发展的初步阶段，因此，整体
上行业的利润水平高于一般的物流行业。但是，不同企业由于经营模式、经营规模和提供增值服务
能力的差异，在盈利能力上也存在较大的差别。
（1）经营模式
一些第三方钢铁物流企业业务涉及面较窄，如仅为钢厂、贸易商或钢铁用户提供仓储服务，或
者虽然也提供加工、配送等服务，但是相应的服务能力不足，各业务之间的服务能力不匹配，因
此，客户需要分别联系仓储、加工、配送等企业才能完成钢铁物流整个流程。在钢铁物流发展迅速
的现阶段，这些企业也具有一定的盈利能力，但是由于缺乏核心竞争力，对客户的吸引力较低，企
业盈利水平较低。
一些大型的第三方钢铁物流企业可以提供全方位的物流服务，客户通过一家企业即可完成从采
购到仓储、加工、运输、金融质押监管、转货、电子商务等所有的钢铁物流环节。钢铁综合物流服
务使客户从纷繁的业务细节中脱离出来，将物流服务和供应链管理外包给专业的第三方钢铁物流企
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业，而其专注于核心业务，提高公司的核心竞争力。
（2）经营规模
第三方钢铁物流企业是资金密集型的服务业企业，除了一些包装材料和零星的低值易耗品之
外，企业的主要成本构成是折旧、摊销等固定成本，变动成本占比很少。因此，企业的盈利能力依
赖于规模化经营程度。大型的第三方钢铁物流企业拥有庞大的客户群，每年的钢材进出仓量多达数
百万吨，每年发生交易往来的客户多达数千家，极大地提高了资产的利用率，提高了公司的盈利能
力。
（3）提供增值服务的能力
第三方钢铁物流行业从传统的钢铁流通领域分化出来，已经形成一个独立的新兴行业，除了提
供仓储、加工、配送等基础性的物流服务之外，更重要的是提供钢铁物流增值服务的能力。例如，
通过信息化建设，客户可以通过业务软件的客户终端下达仓储、加工、交易、配送等服务命令，做
到“足不出户，货通天下”;通过提供综合物流服务，实现客户钢铁物流服务的专业化外包并参与
其供应链管理;通过电子商务推出钢铁网上现货交易，客户之间通过互联网即可实现货物的购销，
资金的划转;第三方钢铁物流企业的仓库获得银行的质押仓库资格认证，客户即可凭借公司出具的
仓单向银行融资，大大提高了中小企业的融资能力。
提供物流增值服务，是第三方钢铁物流企业基于对行业理解的业务创新，是对客户潜在需求的
知识营销，通过为客户经营创造价值的方式实现自身的经济利益，是“双赢”经营模式的典范，在
此过程中，企业可以获取高于行业平均水平的利润。
五、影响行业发展的不利因素
（1）缺乏整体规划
我国钢铁物流业目前还缺乏整体规划，主要表现在物流的布局不合理，物流环节不流畅，物流
方式单一，流通成本高，市场不规范等等。现阶段，我国钢铁物流企业不像钢铁企业那样成规模，
企业整体偏小，而承担的功能太多，涵盖流通的各个环节。目前，我国许多钢铁企业布局在内陆地
区的大中型城市，环境容量、运输条件、能源等多种因素制约了其配套物流业的发展。这造成消费
与需求的脱节，北方钢铁产能严重过剩，而南方需求旺盛，却产能不够。
（2）信息化程度不高
我国钢铁物流业信息化程度低，给钢铁物流企业带来了技术瓶颈。目前，钢铁物流业已建立了
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自身的运营模式，但其信息化程度不高，大部分钢铁物流企业在出入库、保管保存、仓储等各个环
节还是依托于传统的方法，许多企业还停留在电话联系、手工操作、人工装卸等较低层次的运营模
式上，这已经无法适应现代物流。
（3）物流专业人才短缺
钢铁物流人才是既具有钢铁行业知识，又具有现代物流专业技能的跨行业人才，对企业的发展
起着智力支撑的作用。要推动钢铁物流发展，必须保障钢铁物流企业人才的成长，目前，钢铁物流
业还没有建立相关的培训体系，培训和培养人才均不能满足现代企业的发展。
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第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 小企业快速做大的五大前提
不论是来自“渠道圈钱”还是“上市圈钱”的诱惑，或者基于其它目的，想通过加盟连锁的模
式把企业做大的中小企业老板为数不少，特别是资本的关注和一再降低的上市门槛，也给了很多企
业借力资本市场迅速扩张的希望。而此前，一旦连锁企业遭遇现金流瓶颈，第一想到的就是向加盟
商“圈钱”——发展更多的新加盟商，以收取加盟费——由于加盟步伐过快，后续支持跟不上，加
盟店亏损，最终进入恶性“圈钱”的循环。也许因为从理想到现实的距离太过遥远，充满诱惑的市
场却使得许多人无法逾越，许多中小企业都想做大，也付诸行动却不能实现目标，而一些企业做大
了却不能持久，甚至在即将“上市”前就死去了。其实，企业“上市”的意义本身并不在于“上
市”，而在于它真正做大了。那么，一个产品内销的中小企业要做大，应该具备何种条件呢？笔者
研究认为，它应该是一个“可复制的模式”，而这模式又应当具备以下五大要素：
一、项目的可复制性
任何一家企业的诞生总是以一个或多个产品（或服务）为项目进行经营的，企业能否做大，项
目的选择是很重要的，项目的可复制性是发展加盟商的前提和基础。
因此，用于发展加盟连锁的项目就必须具备相应的条件，如一个产品它的技术是否成熟和领
先？用于推向市场的品牌是否具备一定的影响力？产品或服务是否具有相对庞大的消费群体？加盟
所需的资金投入是否让许多人都能承受？加盟商的利润空间是否高于同行？产品供应链是否有足够
的保障？加盟商的经营风险能否降到低于同行？产品销售是否不受区域差，别的限制或厂家能够解
决这种差异？在不向加盟商“圈钱”的前提下，厂家的资金是否能满足网络扩张的需求？一个项目
如果同时具备这九个条件，招商政策的推出就将受到加盟商的欢迎，那么它就是可复制的项目。此
外，哪怕在一些传统行业，它的某些条件要求可能更低一些，但对行业资源的整合与创新又是一个
不容忽视的问题，如果是一个传统行业，就应该回避传统做法。
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二、单店的可复制性
福州有一家折扣服装连锁经营企业，经营两年多时间也没起色，该企业在福州繁华路段设置了
一间近千平方米的形象店，店内从男装到女装、从童装到老年装一应俱全，因而人们不敢怀疑该企
业的资金实力。但就因为这是一个不可复制的单店模式，所以加盟者难以响应。试想一下，要开得
起近千平方米服装店的加盟者能有几人？再者，就算总部不要求加盟者也开同样规模的大店，把面
积缩小到 30平方米或更小一点，那么店内啥服装都上架销售时，某一年龄段的顾客可选择的产品
还有多少？此外，该企业虽然同意加盟商开店时可以只卖男装或只卖女装，但加盟商无法感受到那
种门店的模样和经营状况，单店样板也就无从谈起了。
福州的另一家经营折扣服装的小企业，他们只选择经营中年女性的服装，他们的形象店从 50
几平方米到近百平方米之间，形象店给人极为专业的印象，中年女性觉得到那家店可以买到不少满
意的服装，生意很是火爆。同时，加盟商前期考察时也很容易看懂形象店的陈列，看到形象店生意
的红火，很容易联想到自己将要开的店就和形象店一样，因而这家企业的形象店是可复制的，该企
业在笔者指导下，半年时间就从原先的六间门店扩张到百余家加盟店，一跃成为福建折扣服装行业
的老大。
三、区域的可复制性
“区域的可复制性”是一个屡屡被企业所忽略的问题，所谓“区域的可复制性”是指连锁经营
企业打造出的成熟市场样板，即形成某个网络密集的地区，这个市场足以让企业品牌产生强大的影
响力。许多中小企业急于扩张，通过各种媒体发布海量的招商信息，派出庞大的招商团队四处奔
波，加盟者来之不拒。尽管如此，招商人员反馈回来的还是太多的坏消息，几番折腾也难见效果，
这种现象在连锁经营企业中是极为常见的。
福州不少从事内销市场的服装企业，全国各地四处招加盟商和代理商，号称“全国连锁”的这
些厂家，产品市场占有率大都业绩平平，且销售业绩波动性与库存压力都很大。笔者走访几家服装
厂发现，所谓的“全国连锁”只是在全国多个省份有省级或市级代理商，厂家按不同级别给代理商
供货价，代理商下面的加盟商或经销商有多少与做得好坏就不关厂家的事了。更致命的是，厂家产
品所到的省份，代理商下面的加盟商或经销商屈指可数，并没有形成密集的营销网络，也就没有一
个可供复制的区域市场。这样的网络布局无法使产品在市场有足够的渗透力，对厂家来说无疑是市
场资源的浪费，想借此进行下一步的扩张也成为不可能。
上述谈到的福州某服装折扣企业，经笔者指点在福州市区发展了 40余家连锁店，网络密集型
布局带来了发展奇迹，即慕名而来的加盟者很多。笔者又建议其要有所取舍，先选择总部以外的个
别地区，同样密集布置渠道网络，让每个县级以上城市都完成招商业务后再开发下一个区域。这
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样，使该企业在市场上造就了强大的影响力，外省的加盟商也纷纷要求加盟。事实证明，“区域的
可复制性”是连锁经营企业营销的关键环节，也是促成企业实现快速壮大的一个重要前提。
四、销售的可复制性
“销售的可复制性”是指加盟店单店销售方法的可复制性，许多加盟者来自于外行的非专业人
士，没有行业销售经验，或虽然是业内人士但未必有好的销售方法，因而都需要总部的指导和帮
助。连锁经营企业大都有一套供加盟商参照使用的《销售手册》，还有讲师、市场督导的讲解与辅
导。但现实中许多企业的销售方法是不可复制的，通常表现在除总部的一些市场督导堪称“销售高
手”以外，加盟商却难实现良好的销售业绩，市场督导几番登门也无济于事。
出现这种问题的根源在于企业的销售方法过于强调“技巧”，一些企业的《销售手册》不惜把
方法细化到店员与客户如何对话，店员不断收集客户提出的新问题，让市场督导研究如何回答，这
种销售方法因客户提问和质疑的千变万化，而使得培训后的店员也无所适从，因而它不具有可复制
性。而正确的销售方法应该是，培训店员对品牌、企业、产品的详尽理解，提炼出品牌与产品的优
势，始终起到引导客户认识产品的作用，有效激发客户对产品产生兴趣，而不让客户左右了店员的
思维；培训店员对客户关注点的精准把握和对客户利益的密切关注，有效促成客户即时作出购买决
定。这种销售方法是以理念引导了消费者的思维，让店员的技巧简单化，它才成为可复制的销售模
式。
五、管理的可复制性
管理一家店和管理多家店的方法是不同的，管理一个区域和多个区域的方法也是不一样的。最
为常见的是小企业早期不乱，稍微发展壮大后就乱，不少连锁经营企业依赖于以人管人，缺乏相应
的制度或制度不能保证加盟商的利益，厂家对外地加盟商的管理显得鞭长莫及，不能专营专卖，甚
至卖起冒牌货，无所顾忌地侵害厂家利益的加盟商大量存在着，究其原因就是厂家的区域管理是不
可复制的。
某服装企业的加盟商分散在全国各地，数量达数百家之多，除总部周边县市的加盟店业绩不错
外，其它地区加盟商的进货量都很少，市场督导反馈给厂家的信息几乎都是“产品不好卖”。偶然
的机会让企业老板看到了几家加盟店，店内陈列的大都是别人的产品，这样的加盟店怎能为总部做
出好的销售业绩呢？其中一个加盟商向老板道出原委，之所以不进或少进总部的货，是因为离总部
路途太远上门进货成本太高，而电话沟通进货进回的货总是出差错，总部自行发货更是不能迎合当
地消费者的需求，进来的货不是卖得少就是根本卖不动，加盟商只好就近找批发市场进货。是不是
厂家发现问题了就能解决呢？答案还是否定的。因为加盟商散落在全国各地，厂家派出各地的区域
经理显然管理成本过高，仓库的管理人员对外地市场了解甚少，各地消费者着装习惯有所区别，向
总部周边一样的管理显然是不行的，而要从根本上解决问题，厂家的营销网络布局还得从新来过。
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从上述五个要素来看，中小企业要快速做大就应该选择看似很小的项目，但它一定是很容易复
制的项目，从单店复制成一个区域性市场，再把区域市场无限复制。一个小企业要把网络快速做大
不难，难的是做大后的网络能够持久存活。因此，最好不要一心想着向加盟商圈钱，而要去养好渠
道让渠道生钱。
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键
京东快速成长的过程有着怎样的故事？京东的经历对其他创业公司又有什么样的启发？
一、要在一个细分市场做品类的第一
品类的机会是非常重要的。在中国，中产阶级迅速形成，他们的生活方式又改变了，所以有很
多这样品类的机会，看你能不能抓住？
创业者有很多素质，我们在寻找他最重要的素质是什么？是杀手的知觉，是创业者能看到别人
看不到的东西。刘强东最牛的是在战略选择上做对了两件事：第一迅速扩展品类，之前当当跟卓越
也做电商，卖书、卖音像产品，但是扩品类是刘强东第一个做的；还有一个刘强东是第一个建仓储
物流配送的。当时竞争对手说我们不做重资产、搬东西的事情我们不做，但是刘强东先看到，75%
的客户投诉来自于一件事，就是对物流意见很大，送货的速度、送货的包装各种体验很差，所以刘
强东决定坚持要建仓储物流，这要烧很多钱的。但这两件事情决定了今天京东的江湖地位。一开始
我不觉得京东只是中国的亚马逊，它是亚马逊加 UPS，因为中国没有 UPS。
所以创始人最牛的是要先看到别人看不到的东西，并先做这件事。
我们一直研究行业第一。我们跟踪了美国上世纪 20年代那些品类第一的品牌，60年以后他们
还活得好吗？数据证明，25个品类第一的品牌，有 21个还是第一，剩下的四个有三个是第二。所
以一旦形成了品类的第一，占领消费者心智，你的好日子很长，你的门槛很高，你的护城河很深。
但是先做比什么都重要，所以京东先做了 UPS，先做仓储物流，先做了扩品类。
另外，当机会来临的时候你要舍命狂奔。
互联网杀伤力非常强，垄断的效益非常大，进入的门槛很低，做大的门槛很高，一旦做大，你
的护城河就很深，所以你要迅速做大，特别是平台类的企业，基本上要做到 60%多才安全。所以互
联网也是非常残酷的，就像贝索斯说的，在互联网没有中型的企业，你要么做大，要么就出局了。
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而且你到最后看，第一名跟第二名打价格战的时候，第三名先死掉了，剩下的都不知道哪儿去了。
所以这是一个非常残酷的行业。
一开始创业的时候，就要做到一招鲜吃遍天，不用去管其他东西，做一个细分市场，一个事情
做到极致。京东什么最牛？送货快。什么品类最好？3C。把 3C生活化，这个事情做到极致，你就
赢了，以后你可以加无数的东西。唯品会是将名品打折这个事情做到极致，三只松鼠是将卖萌做到
极致。
二、选择比努力更重要
关于电商的定位，我们一直在看各种各样的商业模式，在品类选择上其实电商跟线下卖的是一
样的，所有消费者买东西都是先选品类再选品牌的，这个品类选择其实线上线下是一样的。
生意的本质，其实贝索斯在 1997年的年报里已经讲得很清楚了，零售的实质就是三件事，一
个是产品极大丰富，SKU（Stock Keeping Unit库存量单位）要很多，第二价格要实惠，第三消费
体验要好。在中国，体验好就是送货快，中国人没有耐心，越快越好。
在这个过程中，生鲜是比较难做的。亚马逊这么牛的公司也是一个城市一个城市慢慢在做，烧
钱烧的特别多。这个时候服装是淘宝的天下，家电肯定是京东的天下，海外购大家都在打，你作为
一个创业公司怎么切入这个市场？怎么切入这个品类呢？我们看过平台，平台是个大平台概念，你
要烧好多钱，要有海量用户，要一个全新的模式来做。
还有一个，是做自营还是做商城，这是很多人纠结的地方。这个时候你要看得比别人更准，选
错了就走歪了。我们觉得，好像标准化的东西都是做自营比较好，但是做长尾的东西可能要做商
城，就是平台。
还有特卖跟常态的销售。特卖是一个非常有杀伤力的利器，限时限量会调起用户对商品的饥渴
感，然后卖完就没有了。但是有一个问题，我问了很多用户，你天天去为什么还没买？他说没有我
想要的东西，或者没有抢到。而商城好像是一个靶子，又大又圆，不动的，你瞄准一直打，把 SKU
做到很深，每一次用户的数据都是一个积累，所以就很值钱。
另外，是做细分品类还是全品类，这是我们特别喜欢研究的问题。哪些东西可以做细分，哪些
可以做全品类，一个是看频次，一个是看订单模型，另外看用户留存率。其实我们看了很多鞋类电
商，Zappos是很牛的，买一双鞋他给你送三双，两双不好退给他，服务简直是好得不得了，文化
也非常好，但是为什么这个公司被迫卖掉了？就是因为买鞋，美国人一年买三次，中国人一年买两
次，频次不够。中国两个卖鞋的公司都后来不了了之，说明还是频次不够。
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订单经济模型，我也看了各种品类。医药市场很大，中国迅速进入老龄化社会了，网上卖药不
是挺好的吗？为什么做不起来呢？很简单，频次不够；另外一个问题就是用户要吃药马上要拿到，
等一两天他等不及；还有一个问题是，我今天特卖，三百块包邮，用户还是不会买的，他只买四五
十块钱的药，这样仓储、物流成本好像都付不起，客单怎么好？
最后我们看用户留存率。我们觉得如果你次月留存做不到 30%左右，你再不断获取用户，我觉
得你的这个模式也是不行的。
各种各样的 O2O中，最大的一个品类——生鲜是很难做电商的，因为它的整个仓储物流配送最
后就是靠小店，基本上有点像扶不起的刘阿斗，给用户的感受也不大好：第一生意好的不愿意送，
生意不好的他有点懒，还有一个，送的也很不标准化，没有穿你的制服也没有各种呵护，体验不是
特别好，最后弄来弄去，恨不得自己建终端物流配送。
85后、90后这些用户的生活方式为我们带来了 O2O的可能性，还有我们的人居住的非常密
集。根据中国的统计，中国的电商 80%以上 36个小时可以到货，就是因为我们住的很密集，我们
订单成本比美国要低。最后拼的是频次、运力。以后的运力一定是社会化，不可能一个做外卖的养
一个送货的，因为如果只送中午，那送货员下午干什么？早上干什么？因为喂不饱他，所以运力很
重要，还有频次很重要。
三、战略最关键就是要把价格定对
战略最关键就是要把价格定对。京东牛在一开始就打价格战。有一次，用户增长率从 200%突
然一下降到 70%，成长速度为什么下来了？因为有一个叫新蛋的公司，卖什么东西都比京东便宜
7%，而京东的毛利才 5%，如果便宜 7%，还没有上各种成本，毛利就要亏。但是新蛋的用户量涨得
很快，消费者是没有忠诚度的。竞争对手打你，你不还击，他就尝到甜头，他就势必长大；长大你
还得打他，只是花的时间更长，花的钱更多，所以你打价格战要早打，把他扼杀在摇篮之中，不要
让他尝到甜头。所以京东打价格战，先把打得不敢打了，后来也跟亚马逊打。价格战是硬道理，只
有冲上去没有其他什么办法。
另外，要降低新用户第一次尝试的门槛。我们当时特别羡慕当当有 100万个用户，京东是 20
万用户，羡慕当当原因很简单，因为他的客单是 80，京东是 800，800这个尝试的门槛就高了。我
们访谈用户时问他：“淘宝天天去，京东知不知道？”“知道。”“为什么不天天去呢？”用户就怀
疑：“他那个东西价格那么便宜，真的假的？”怎么样打消用户的怀疑？第一口碑，但是口碑很
慢，一个传一个，当时基数也不是很大；第二打电视广告，也没那么多钱。所以怎么打消用户的顾
虑？降低新用户第一次尝试的门槛，降低客单价。所以当时刘强东决定卖书，是非常英明的决定，
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客单从 800降到 80的时候用户很快决策了，送货这么快相当满意，马上买第二个东西。所以降低
新用户，降低第一次尝试的门槛是很管用的。
譬如说分享经济，这个东西哪说得清楚？滴滴、快的说不清楚，要把它说清楚，要花钱教育用
户，打各种广告。下载一个 APP，现在成本是 100到 120块钱，所以最好的办法是补贴，这边补贴
用户那边补贴商家，虽然很简单粗暴但是很管用，用户一看打个出租车才五块钱，赶快坐。当补贴
停下来的时候可能 60%到 80%的客户都没了，但是没有关系，留下来的 20%就是你忠实的用户。补
贴的时候不要一次贴完，要分几次做；要让用户养成习惯可能要贴五次，用惯以后用户就会尝试。
所以新事物来临的时候，其实补贴是一个挺管用的方法，但最后就是拼谁的钱多。
另外，产品要打组合拳。大家都说沃尔玛便宜，其实他天天低价但毛利并不低，他就是打个组
合拳，生鲜是眼球产品，干货是高暴利产品。但是他现在为什么不灵了？因为干货都被互联网拿走
了，剩下全是不赚钱的湿货，去买的全是老头老太太，因为年轻人不做饭他根本不去沃尔玛、家乐
福买生鲜了。
四、创始人的时间花在哪里？
人也符合二八定律，20%的时间干了 80%有效果的事情，大部分时间其实浪费了。作为创始
人，你有一百件事情要做，最关键是做什么？互联网抓产品很关键，产品一直是互联网的灵魂。举
个例子，腾讯这个公司怎么持续这么牛？我们经常访谈腾讯的人和离职员工，了解到在腾讯产品绝
对是做到极致，小马哥什么权利都放，只有一个权利不放就是产品体验，他本身就是首席体验官，
每天上网七八个小时都在体验产品。而且他们的管理是非常扁平的，产品经理再是事业部就到小马
哥，中间没有很多层的。产品是公司的命运，如果每一层汇报都打点儿折，或者下面人不能推动这
个事情，你是做不好的，所以老板一定要亲自管产品。
你看三只松鼠，老板每天早上起来就看两件事，一个是用户评价，一个是销量排名。他也不是
很辛苦的，三年时间做到 25个亿的销量了，人家都累趴下了，他还很潇洒的，因为他抓住了关键
的事情。如果两个创始人，一个是产品基因，另外一个是销售基因，你选哪一个？我一定会选产品
基因的人，销售、营销可以雇人来做的，但是产品的理念和对用户的洞察只有创始人才有的，这是
很难学习的，这是天赋。
五、创业公司的组织架构要扁平
京东，从 50个员工到七万个员工，大家跟打鸡血一样每天在那儿拼命。怎么保持一个大公司
这种创业的激情跟创新的态度呢？
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首先要相当的扁平，汇报不能超过两层，公司要以用户为导向，用户说了算。
现在 85后、90后不好管，光给钱不管用，他们要的是绽放。一方面让他绽放，但另外一方面
要拿下“小白兔”。
搞定 HR，只需要知道一张表——这张表根据价值观和业绩两个维度，把员工分成几类，价值
观好业绩又好的人我们把他叫明星，要给他很多钱、很多提成，让他帮你出成绩，你要花很多时间
在他身上；业绩和价值都不好的人叫“狗”，要“干掉”；还有业绩很好的人，能贡献率 20%到 30%
的销售收入，但是他吃回扣、拉帮结派，这种人叫“野狗”，你要高调的把他“干掉”，最好中午吃
饭的时候当着所有员工的面把他带走。管理最好的两家公司华为、联想，每年都送一些吃回扣的员
工去监狱的，这就是杀鸡给猴看。
但大部分老板最头痛的是不晓得怎么解决“小白兔”的问题——一些员工很好，兢兢业业、任
劳任怨，就是没有业绩，用乔布斯的话说这叫“不好不坏”。小白兔不动的话，会变成大白兔，招
来的人水平不行，团队的整体素质下来了；还有一个短板，你老把你的时间去补小白兔，所以把你
的时间也耗掉了。
最糟糕的是大部分员工叫“牛”，他们是属于见风使舵型的，看到明星又提升又加工资，他就
会变明星；看到小白兔也长大，他也变小白兔了。所以我们要把小白兔拿掉。你还是要留一些忠诚
的员工，把他换一个岗位，让别人来尝试。凡是企业家敢拿下小白兔，他成长没有瓶颈；凡是这个
企业心肠一软，公司就有很多小白兔，成长就遇到瓶颈了，很明显。
作为创业者，能够敢于创新、敢于做第一个吃螃蟹的、做品类的开创者，不要害怕失败。创业
者本来就很孤独，勇于孤独、勇于伟大，向创业者致敬。
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第四章 企业快速做大市场策略规划制定原则及依据
第一节 企业快速做大市场策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业快速做大市场策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业快速做大市场策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业快速做大市场策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响快速做大市场策略的主要因素
一、影响快速做大市场策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业快速做大市场策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业快速做大市场策略失败的因素
对于快速做大市场策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于快速做大市场策略误区
的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业快速做大市场策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业快速做大市场策略
的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定快速做大市场策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定快速做大市场策略规划要点与准备工作
一、公司制定快速做大市场策略规划要点
科学的制定公司快速做大市场策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业
来说，需要了解如何制定公司快速做大市场策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司快速做大市场策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司快速做大市场策略
公司快速做大市场策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战
略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所
要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每
个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响快速做大市场策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司快速做大市场策略制定的关键因素。只有对公司
所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业快速做大市场策略前的准备工作
企业快速做大市场策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对
企业制定快速做大市场策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定快速做大市场策略规划的主要内容
一、公司制定快速做大市场策略规划的主要内容
对于企业快速做大市场策略的规划，其相关的针对人员需要对公司快速做大市场策略规划的主
要内容有正确的认识。一般来说公司快速做大市场策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业快速做大市场策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业快速做大市场策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业快速做大市场策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的快速做大市场策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建快速做大市场策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业快速做大市场策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，
大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区
域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供
决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为快速做大市场策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定快速做大市场策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做快速做大市场策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争
优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定快速做大市场策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定快速做大市场策略需注意事项
一、企业快速做大市场策略制定需注意的要点
企业对于快速做大市场策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情
况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定快速做大市场策略目标注意事项
企业对于快速做大市场策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出
适合企业的发展战略体系。企业快速做大市场策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定快速做大市场策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的快速做大市场策略体系。企业快速做大市场策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定快速做大市场策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业快速做大市场策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业快速做大市场策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国第三方钢铁物流企业快速做大市场策
略探讨与建议
第一节 第三方钢铁物流企业快速做大市场规模的策略
一、真正了解消费者的需求
多数企业了解消费者需求的方式还是停留在靠主观经验判断，拍脑子决策的阶段。主要通过走
访市场，靠自己对某个行业的从业经验作为了解消费者需求的方式。这种方式不可能准确了解消费
者的真正需求，本身就存在很大的营销风险。到现在不仅可口可乐、麦当劳这些国际大食品品牌是
通过专业的市场调研来了解消费者的需求；国内的伊利、蒙牛和汇源等知名食品企业也无一不是依
靠调研数据说话，才取得了企业品牌和产品销量的双重提升。了解消费者需求的唯一方式就是要做
专业的市场调研。企业在思考快速增加企业产品销量的同时，不知道您的产品是否做过专业、科学
的消费者需求市场调研；不知道您的企业是否真正了解消费者的需求。
二、给产品的品牌做清晰定位
给产品的品牌做清晰定位的目的就是要让消费者在产生这种需求的时候首先会想到你的产品。
正如我们想喝“去火”的饮料会首先想到王老吉；想感受自己的驾驶乐趣会首先想到宝马车一样。
如果你的产品没有品牌定位或品牌定位不够清晰、准确，在消费者心中就很难留下深刻的记忆，当
消费者想吃这类产品时首先想到的就不会是你的产品，而是竞争品牌。
三、要知道产品主要卖给谁
我们接触的很多企业的产品都是中性的，也就是说从产品的包装上看不出是适合哪个人群需求
的产品。这类产品即适合 50-60岁的中老年人，同时也适合 20岁左右的年轻人。表面上看这种产
品挺好的，消费群体很广，但结果一定会是 50-60岁的中老年人认为不是适合自己的产品；20岁
左右的年轻人也同样会认为不是最适合自己的产品。谁都会买的产品结果却是谁都不会买。
在市场营销发展到了今天这个阶段，品牌和产品竞争日益激烈。企业需要根据自己产品的特
点，通过市场进行深入的细分，找准适合自己产品的目标市场。只有将产品做成是为某一个年龄段
和性别的消费者量身定做的时候，你的产品可能才会卖的更好。
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四、消费者凭什么买你的产品
消费者凭什么买你的产品，指的是企业产品的卖点与消费者对该类产品的买点是否能进行有效
的对接。如果消费者购买该类产品首先考虑的因素是口味，你产品的卖点却是营养；如果消费者购
买该类产品的买点是提神，你产品的卖点却是解渴等等，就表明产品的卖点与消费者的买点不一
致，这种产品很难形成消费者的实际购买。找准产品的卖点，给消费者一个或几个购买你产品的理
由对提高企业产品的销量很重要。
五、广告口号能否打动消费者
广告口号是产品品牌定位和产品卖点的核心体现。提炼好的广告口号能让消费者很快就能记住
你的品牌和产品。如果企业能提炼出像“农夫山泉有点甜”，“多 C多漂亮”，“怕上火，喝王老吉”
这样的广告语，不仅能帮助快速提升产品的品牌和销量，还能大大节省产品的宣传费用。
六、产品的价格是高了还是低了
有一家企业，产品包装非常新颖，口感也特别好，除了品牌还需要进行专业规划外，最主要的
问题是价格定位不精准，该产品的成本价格大约为每杯 1元左右，零售价为每杯 3元。根据我们对
消费者的初步测试，该产品最适合的价格定位在 元之间。5毛钱的差异就能决定该产品的
销售状况，甚至是决定产品销售的成败。
当然产品的价格也不是越低越好。在吉林有一家做人参饮料的食品企业，计划把这种 200毫升
左右易拉罐包装的人参饮料定价为 6元钱左右。精准企划对该企业的初步建议是定位为中国最贵的
饮料，核心目标消费群体为成功人士，产品价格每罐定在 15元左右最适合。对于这类高端产品，
目标消费者主要关注的不是价格，而是产品的功效和品牌。
七、没钱也可以做品牌的传播
对于企业仅仅靠通过流通渠道推销产品，很难快速提升产品的销量，更没有机会成为全国性的
强势品牌。不投放电视广告没关系，但产品销售终端的品牌传播是不可以缺少的。产品销售终端的
品牌传播主要包括海报，产品单页，宣传小册子，X展架，POP以及产品的堆头、货架等等。这些
品牌传播方式既能够直接有效提高产品的销量，有不需要花很多的宣传费用。企业的老板们就是少
去饭馆吃饭，开差一点的车，产品销售终端的品牌传播也不能少。
八、招商对提高产品销量管用
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很多企业都把营销的重点只放在一个区域市场，这种集中企业资源做好样板市场的方式本身没
有错，但销售规模很难做大。因此我们建议企业在做好一个或几个重要区域市场的同时，可以运用
专业的媒体进行全国范围的产品招商工作。前提是要做好产品的品牌和市场规划，只有产品卖的
动，经销商挣得到钱，你的企业才能进一步做大产品的销量。
九、仅靠自己琢磨很难想的明白
产品和品牌的营销策划是一个完整的体系，企业不可能在短时间内能掌握。如果利用自己产品
等方面优势与一家专业的食品策划公司紧密合作，真正实现优势互补，共同做大品牌与产品销量，
利益共享，对企业来说是一种快速做大企业规模的有效方式。
第二节 并购——第三方钢铁物流企业快速做大的新谋略
并购已成为中小企业超常规发展的重要路径
“大鱼。吃小鱼，小鱼吃虾米”。并购并非大企业、大集团专利，也非它们的特权，或许中小
企业没有大企业、大集团的财大气粗，没有大企业、大集团超强的管理团队，然而中小企业只要善
用资本融资方式，敢于上市进行股权。投资，并建立一支有勇有谋、能征善战的管理团队，照样可
以进行并购，照样可以成功，照样可以“星火燎原”。
史料证明，几乎没有一个大型企业不是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的。经济学家
史蒂格尔教授在研究中发现，世界最大的 500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控
股等手段从小到大、一步步发展起来的，也就是说，并购已成为企业超常规发展的重要途径，尤其
是在今天复杂变化的经济形势面前，并购已经成为企业加快营销转型、快速占领市场、做大做强的
一条捷径。
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略
快速成长是许多中小企业的梦想，而如何实现跨越式发展，实现企业规模与市场份额的增加，
路径选择就非常关键。而其中一条捷径就是并购，尤其是国际金融危机的出现，资产价格下跌，对
于中国企业来讲，如今更是海外“抄底”的商机，而目前国内不少企业经营不善，机制不活，有的
甚至几乎破产，也客观上给企业并购提供了可能，更为有实力的中小企业迅速整合与发展壮大提供
良好机遇。
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企业成长扩张主要是自然成长、新建和并购三大途径，与其他两个途径相比，并购扩张具有以
下五大明显优势：
一是可以消灭竞争对手，较快提高市场占有率和利润率。相对来说，企业并购的对象常具有一
定市场占有率，有一定的客户资源和渠道网络等某些互补优势，破除市场进入的壁垒。
二是壮大速度快。因为当今是一个快鱼吃慢鱼的时代，速度就是生命。通过并购，把原有竞争
对手的厂房、生产线、管理等模式加以改进，立即成为新的富有强生命力的机器。
三是可以迅速获取靠内部资源无法获得的产品、技术、人才和服务等特殊资源。通过并购一些
自己没有掌握的技术和研发部门等来弥补自身技术、人才等方面的不足。
四是由于注意力经济的作用，可以较快促使品牌知名度提升。通过各种造势、舆论新闻宣传，
有利于增加大众和股民对企业及品牌的信心和忠诚。
总之，并购并不只是单一式的资本买卖，它是集资本运作与营销操作于一体的大谋略、综合艺
术，通过并购的协同效应，促使企业研发、采购、生产、销售、市场、财务、管理、文化等全面提
升，加快企业营销转型，快速占领市场，做大做强。
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌
对大多数中小企业而言，它们普遍面临规模实力较小，资金不够，技术含量不高，国内市场竞
争激烈等现实问题。如何从现实出发，尝试、探索地走出一条并购之路?中小企业应对自己优劣进
行全面分析，寻求拥有某些领域比自己有优势、未来有潜力、竞争力相对强的战略合作伙伴，通过
并购之契机推动企业营销转型、革新与提高，形成各种资源互补、优势互助的竞争优势，快速做大
品牌。
品牌收购，对许多没有品牌、代工(OEM)品牌或知名度很小的中小企业打开市场非常有好处。
如果中小企业的产品不被认可，产品即使质量最好，价格最低，也很难进入国内外的主流市场。
哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，独资创办于 1991年。当时，只是一个拥有 10多个工人的
皮鞋手工作坊。那时哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售
渠道，也没有研发资源和品牌。几年之后，哈杉深切感受到如果不改变此种状况，自己鞋类产品在
国内外市场上将无竞争力可言。
2001年底，哈杉董事会做出新战略决策，决定以品牌嫁接、收购方式，寻找合适品牌的收购
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对象，真正实现 OEM品牌到自有品牌的转变，并以品牌带动销售，专攻俄罗斯、阿联酋、尼日利亚
等国际市场。
2004年 8月，哈杉终于按计划实施了四大战略并购行动：1)在尼日利亚首期投资 200万美
元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋；2)收购意大利著
名制鞋企业威尔逊公司 90％的股份，开始创建国际品牌：3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计
学校 ARS在温州合作创办哈杉-威尔逊鞋类研发中心；4)收购台湾立将贸易公司，开拓欧、美、日
市场。
上述四大战略并购行动，使如今哈杉鞋在全球范围内拥有品牌、设计、制造、市场、销售优良
资源，成为国内外知名鞋业品牌。
有人会问，一个中小企业为何能收购国际知名品牌?按哈杉人的话说，“敢利用当地政府财政贴
息、奖励等方式和金融机构加强中小企业贷款融资的机制，让一分钱变成一元用，利用资本模式逐
步做大做强了”。
“立白”原先也是一家不知名的贴牌生产 OEM企业，后来通过并购式营销战略做大做强，成为
日化知名企业。2005年 10月，“立白”成功收购“蓝天”，从洗衣粉市场挤进牙膏领域；2006年 4
月再次出击，收购“奥妮”，又从洗涤用品进驻洗发、护发领域：2006年 9月，“立白”连续追
击，成功收购了上海“高姿”，又从洗发护发市场拓展到了化妆品整个市场。
继腾中重工拟收购“悍马”后，又有一家广州民营企业准备以两亿欧元收购老牌服装企业皮
尔·卡丹。服装、汽车类的产品要打造成“皮尔·卡丹”和“悍马”这样的知名度，花上许多银子
恐怕都难实现，但是如果民企通过购买国际知名品牌，假如“借牌”顺利的话，也很有可能一举实
现“母鸡变凤凰”的飞跃。
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化
并购能使企业对自身的内外资源进行补充和调整，达到最佳经济规模和经济效应。企业的纵向
并购可通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的
进入壁垒和企业的差异化优势；而企业通过横向并购活动，可以迅速扩增客户，提高市场占有率，
凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。
2008年美国知名软件公司 Oracle与 Peoplesoft合并后，多达 7500万的最终用户从
PeopleSoft门下转到 Oracle旗下，使 Oracle如虎添翼；惠普公司在收购 EDS后，惠普就拥有大
量 EDS用户的高端、大客户客户群。惠普和 EDS的客户群是互补的，EBS的前 300家大客户中，只
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有不到 30家与惠普的前 100家大客户重叠，这使并购更具效益。
康普制药对一笑堂制药公司的并购，实现营销网络共享。“一笑堂”原来年销售不到 1000万
元，销区主要集中在湖南、江西，被收购后，直接利用康普广大的营销网络和队伍，在康普较强的
市场运作下，快速扩大销售规模，销量翻番，也最大程度放大康普品牌效应。
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建
并购战略模式的最主要动机是基于企业市场营销核心能力的构筑、强化和获取，从而形成企业
核心竞争能力。企业市场营销能力表现在产品创新能力、品牌优势水平和商标声誉、促销、分销、
销售管理、顾容管理等方面。基于市场营销核心能力构筑和培育的企业并购，就是要从战略高度来
规划并购对象、整合并购后的资源，提高整体市场营销能力，做强市场。
海尔集团作为以并购来构建营销核心力为目标的成功代表，在资本市场的系列并购中，充分依
托“海尔”品牌，将海尔的品牌直接植入被并购企业，构建了强大营销核心力，不仅有利于扩大品
牌知名度和产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。
思科公司也是这类并购战略模式的代表。作为一家新兴高科技公司，思科没有像其他传统企业
一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当做自己的实验室，并收购有市场前景的技术
开发、营销人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研发、制造和销售体
系，乃至塑造出自己的品牌，增强和拓展自身的核心竞争能力。
五、并购式营销应把握的几点原则
并购说易行难，它是一项长期复杂庞大的工程，面临诸多问题与挑战。中小企业并购，进行并
购式营销，重点应注意与把握以下的几点原则与方向：
1)制定并购前的市场考察。并购前要对所在企业进行全面市场考察，充分商务交流考察，考察
相关目标类企业情况、当地投资环境、社会生活条件，考察行业市场，会见与企业并购的有关机构
等。没有详尽的并购前调查，并购也必定会失败；
2)做好并购策划。中小企业毕竟对并购无经验可言，必须在并购前请专业公司全面为其策划并
购方案，否则，就会重蹈近些年一些企业在海内外并购的失败之路；
3)寻找合适的并购对象。为了减小并购风险，中小企业必须在并购开始前对要并购的企业进行
详细审慎性的调查，如财务尽职调查、法律尽职调查、税务尽职调查、人力资源与职工福利尽职调
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查、环境尽职调查以及商务尽职调查等；
4)做好并购后管理咨询。由于企业与被并购企业之间运作模式、法律环境、社会环境、文化传
统、商务文化等方面可能存在重大差异，做好并购后的管理咨询也很重要。收购企业后还要学会与
工会打交道、处理劳资关系、应对当地的劳动法规和环保标准等。
第三节 中国第三方钢铁物流行业快速做大的战略性渠道建设着力点
一、企业自身营销资源和营销战略的分析
企业在设计渠道之前必须认真分析企业自身资源条件，这里的营销资源既包括资金实力也包括
营销管理能力、人力资源条件等等。企业自身的资源和条件越好，渠道模式选择的余地越大。大型
企业一般首先启动扁平化策略，直接面对终端，对消费者构成强力冲击，在刺激消费者冲动购买的
同时迅速提高其对产品和品牌的认知。然而对资源有限的中小企业来说，只能通过中间商启动市
场，利用其成熟的市场网络推动产品的流通。大多数企业都不适合一开始便大量透支企业市场资源
来拉动市场，而必须有计划地逐步过渡。
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制
渠道模式的选择必须考虑到目标市场的特点，主要包括消费者的消费和购买习惯，对中间商的
依赖程度等。目标市场是产品最终被消耗的终点站，当目标顾客人数众多，需求量大并且分布广泛
时，企业应与多环节、多数口的中间商协作销售；如果目标顾客分布相对集中并且需求量不太大
时，企业可选择短而窄的渠道进行销售。营销渠道的建立还要考虑到尽可能大地让它发挥其战略功
能。因此对企业选择的渠道模式到底如何提高顾客满意度，如何提升产品价值和品牌知名度等，要
设计合理的作用机制。
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案
产品的不同阶段具有不同的特点和竞争状况，可能出现的问题也各不相同，如产品上市期就应
该注意战略合作伙伴的选择及区域市场的快速开发；而在成长期就应该着重于渠道的控制和管理渠
道冲突的防范与处理以及品牌形象的提升；成熟期就应该完善渠道整合策略以及深度分销的实施和
终端优势的打造等。针对每一阶段的重点上作问题，企业都应该提出详细的市场操作方案。
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四、制定渠道建设的政策
如何满足渠道网络成员的利益，又不损伤企业的市场利益是渠道政策设计的关键。反映在价格
政策上，企业必须制定合理有效的渠道利润分割体系和恰当的市场推广以及为价格体系扩张与调整
留有余地:在促销与推广政策上，企业必须明确促销和推广的时机与地点的选择以及活动的动机等:
在品牌政策上，必须针对品牌的发展阶段和市场地位来制定有效的品牌政策，以真正发挥在区域市
场上企业营销品牌的核心竞争优势。
五、提高渠道核心竞争力的途径
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策
在渠道认知与开拓阶段，企业产品尚未被广大消费者广泛认知，市场需求没有被开发出来。此
时的渠道推广应该着重向消费者告知产品的利益和特性，达成经销商的支持和部分消费者首次感性
购买以快速促进渠道认知与理解，引发渠道兴趣，达成进货。因此在此阶段的渠道推广主要以宣传
教育为主。主要推广策略体现为用适当的媒介向渠道传达产品优势信息，强化产品基本利益，介绍
企业综合实力，发布有关企业对渠道的优惠供货政策、服务方式及推广支持等信息；发布强力度的
推广信息着重强调渠道政策强大的利润空间和营销支持，以吸引经销商加入渠道建设体系。在零售
商的产品推广过程中，企业应该以品牌促销、陈列和生动化展示，提供适当的媒体广告支持，配合
终端的促销活动作全方位的多媒体推广，对终端零售商作直接的销售奖励以增强其向上游渠道进货
的拉力，提高不同层级渠道合作经营企业产品的积极性，实现渠道拉力的联动效应。
（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策
在渠道巩固与发展阶段，企业的产品已经被认知，市场需求开始显现并迅速扩大，消费者的购
买开始关注品牌。此时的渠道推广重点应该是告知产品特点和优势，加强品牌告知，应该把地面媒
体的传播方式与其他媒体统一起来，以大力拓展分销网络，稳固已有的经销商刺激其进货并鼓励其
提高产品销量，提高渠道网络成员经营企业产品的信心。主要推广策略体现为初步树立企业产品的
品牌形象，明确告知企业产品的概念特点和品牌概念信息，用品牌的独特点迅速将企业品牌与其他
品牌区别，着重强调由于产品的特色与品牌的市场价值能够给经销商带来的利益，同时加大企业促
销政策的宣传力度，大力宣传企业对渠道网络成员优惠而灵活的促销政策。
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策
在渠道维护与稳定阶段，企业产品的个性化特征已经凸现出来，品牌的重要性与企业产品的个
性利益已经达到融合。此时渠道推广的目的主要是围绕产品的个性化、品牌概念的强化、为建设不
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同层级的市场用不同的媒体形式达成不同的推广目的，实现推广层级化，使市场建设更加稳固，使
产品在渠道市场上取得更大的利润。在此阶段渠道推广的作用在于调整渠道网络关系，加强渠道掌
控力，巩固维持厂商的战略合作关系。主要推广策略体现为着重强调企业在资金、管理、人力资源
等方面的实力和良好的信誉以及给经销商带来的产品利益之外的附加价值和延伸价值，给经销商提
供长久盈利率的保障和盈利能力的培养。通过配合终端零售商的促销、生动化展示和全方位的媒体
推广来树立企业品牌形象，强化企业品牌与产品品牌深远的文化理念。通过形式多样灵活的公关推
广与形象展示来巩固渠道网络成员的合作信心，并致力于与渠道网络成员战略合作关系的建立。
第四节 第三方钢铁物流企业做大市场规模营销推广策略
企业只有在准确掌握市场状况，竞争格局，竞争对手的营销策略以及消费者的潜在需求的基础
上，才能够找到做大市场规模的有效方法：
一、品牌定位是营销策划的方向
中小企业最适合的品牌定位方向是在某个品类、某个产品技术或某个产品概念方面，在细分领
域市场占据第一或占据独特的竞争优势。
二、找准产品的核心消费群体
产品的目标消费者不能是所有不同年龄、不同性别的消费者，也不能是所有做饭的女性消费
者，而必须将品牌的核心消费群体界定在一个较小的范围，产品集中满足这个消费群体的需求。如
果你的产品目标消费群体界定只是大众化的，适合所有消费者的需求，那么结果可能会是谁也记不
住你的品牌，谁也不会优先购买你的产品。
三、要了解目标消费者需求的关节点
不同市场定位的品牌目标消费群体是不一样的，而每类消费者对产品的核心需求也存在明显的
差异。有些消费者更关注产品的口味，有些消费者更关注产品的营养；有些消费者更关注产品的品
类等等。即使是同样关注口味、营养和品类消费者之间的需求点也同样存在差异。所以企业了解目
标消费者对自己产品需求的关节点是至关重要的。
四、广告口号能够触动消费者
广告口号是从企业产品的系列卖点中最核心部分提炼出来的，并创意、归纳成最易让消费者理
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解和记忆的沟通语言。广告语是品牌定位的延展，必须简短、有力，与竞品形成区隔，能够触动消
费者的需求和购买欲望。
五、产品包装设计要有策略指导
。产品的包装设计不仅要有创意，而且最重要的是要有品牌策略和设计策略的支撑和指导。
包装设计可分为四个级别：一流的包装设计必须有品牌策略的指导，有包装设计策略的指导，
有设计创意，包装设计成体系；二流的包装设计没有有品牌策略的指导，有包装设计策略的指导，
有设计创意，包装设计成体系；
三流的包装设计没有有品牌策略的指导，没有有包装设计策略的指导，有设计创意，包装设计
不成体系；四流的包装设计没有有品牌策略的指导，没有有包装设计策略的指导，没有有设计创
意，包装设计不成体系。
六、价格定位不能太低
企业在产品成本方面与大品牌相比没有优势，因此在专业品牌规划、产品规划和市场规划的基
础上，产品的价格可以与强势品牌持平，不能进行低价竞争。中端或中高端价位是产品的主流市
场，企业的目标市场必须定在这个区间才有机会快速做大市场规模，获得企业发展需要的产品利
润。
七、在二、三级市场打开突破口
在北京、上海、广州和多数省会城市，大品牌往往会重兵布防，势在必得。中小企业可以避其
锋芒，在竞争较弱的一些地级、县级地区投入更多的营销资源，首先在局部市场取得竞争优势。其
实地级、县级市场商超的价格总体上要比一些省会城市还要高。
八、通过终端传播建立和提升品牌
多数中小企业没有钱做电视广告，我们可以在各类产品的销售终端建立和提升品牌。比如在超
市、粮油批发市场、连锁便利店等产品销售终端，通过海报、宣传单页、产品宣传册、POP、各类
展架来进行有效的品牌传播。
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广
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对准产品的核心目标消费群体白领面对面进行品牌的传播和产品推广。让消费者首次购买再逐
步形成重复购买。以这类核心消费群体带动其他消费群体；以这种特殊销售终端带动其它销售终端
产品的销售。
十、促销赠品要打动消费者的心
目前市场的降价促销现象很普遍，已成为一些大品牌打压中小企业的惯用手法。精准企划认为
中小企业不能跟着大品牌打价格战。最有效的促销方式是了解目标消费者做饭、做家务时的需求，
通过赠送能打动消费者的优质、实用的促销品来加深与消费者的沟通，促进产品的销售。
十一、在营销的每个环节都做到最好
中小企业在品牌知名度和产品销量方面虽然比不上一线强势品牌，但在产品的品牌定位，目标
市场的界定，产品卖点的提炼，广告语的创意，产品包装设计，销售终端宣传品的设计，产品招商
书的设计，销售区域的选择，销售政策的规划，销售队伍的培训等方面都可以和金龙鱼、福临门和
鲁花这些知名品牌做的一样好，甚至要比这些品牌做的更好才可能为自己的企业带来更多做强、做
大市场规模的机会。在北京精准企划服务过的中小企业已经做到更好了。
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第七章 2019-2025 年中国第三方钢铁物流企业全方位推进“快
速做大市场策略”及实施路径探讨
第一节 构建快速做大市场策略推进体系：稳准推进公司快速做大市场策
略实施
构建快速做大市场策略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发快速做大市场策略工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行
层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
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3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展第三方钢铁物流产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对第三方钢铁物流行业发展规律的认识，针对我国第三方钢铁物流产业重应用、原始创新
不足的现状，我国企业发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢第三方钢
铁物流产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才培
养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先进
的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产业
链。
三、优化产业结构，加强技术创新
企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机遇，扬长
避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应用、技术
开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术的应用以及
新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业供应链之间
的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是企业从商品采购、运输、存储、配送及分销整个过
程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相互衔接的活动环环
相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高企业运行的效率，确保其
能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进企业的集约化建设
改变中国企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，企业最终走上产业化、集约化之路
已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该加强分工与协作，优化企业
组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、投资环境信息咨询等方面发挥更大作
用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有
