胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年胰岛素市场前景及趋势预测 .....................................................................................4
第一节 基础胰岛素的基本概念 ............................................................................................................4
一、基础胰岛素为胰岛素治疗的基石性药物 ..............................................................................4
二、基础胰岛素代际更迭三次，仍未跨越日制剂界限 ..............................................................9
三、基础胰岛素占据市场半壁江山，大单品不断涌现 ............................................................11
第二节 基础胰岛素研发聚焦作用时间延长，周制剂胰岛素实现突破 ..........................................16
一、基础胰岛素治疗存在起始延迟和控制不佳问题 ................................................................16
二、周制剂可提升依从性，减轻治疗负担 ................................................................................18
三、基础胰岛素周制剂研发实现突破，诺和诺德进度靠前 ....................................................20
第三节 Icodec 胰岛素上市在即，全球胰岛素市场或将迎来变革 ..................................................22
一、创新分子设计，作用时间有效延长 ....................................................................................22
二、ONWARDS 研究奠定 Icodec 胰岛素王者地位 ..................................................................23
三、IcoSema 复方研发同步推进，进一步延长生命周期 .........................................................24
四、Icodec 全球销售额有望冲击百亿美金 ................................................................................25
第四节 国产胰岛素破局 ......................................................................................................................26
一、周制剂上市短期对国产基本盘冲击或不明显 ....................................................................26
二、周制剂胰岛素不可或缺 ........................................................................................................28
三、布局 GLP-1 有望拿下入口流量 ...........................................................................................28
四、进军国际市场 ........................................................................................................................29
第三章 胰岛素企业文化构建及优化策略建议..........................................................................................30
第一节 企业文化建设的价值及构成 ..................................................................................................30
一、企业文化的重要价值 ............................................................................................................30
（1）提高企业内部的凝聚力 ......................................................................................................30
（2）企业文化的引导作用 ..........................................................................................................30
（3）企业文化具有激励作用 ......................................................................................................30
（4）企业文化的约束作用 ..........................................................................................................31
二、企业文化的主要构成 ............................................................................................................31
（1）物质文化层面 ......................................................................................................................31
（2）制度文化层面 ......................................................................................................................31
（3）行为文化层面 ......................................................................................................................31
（4）精神文化层面 ......................................................................................................................32
三、企业文化建设的阶段及特点 ................................................................................................32
（1）创业期 ..................................................................................................................................32
（2）形成期 ..................................................................................................................................32
（3）发展时期 ..............................................................................................................................33
第二节 企业文化建设存在的问题及其优化路径 ..............................................................................33
一、企业文化建设中存在的问题 ................................................................................................33
（1）缺乏对企业文化建设工作的重视 ......................................................................................33
（2）过分讲究形式主义，忽视企业文化建设的核心 ..............................................................33
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（3）企业文化过于急功近利 ......................................................................................................34
（4）企业文化各项内容发展不均衡 ..........................................................................................34
（5）企业自身的发展情况及阶段性特征 ..................................................................................34
二、企业文化建设的优化途径 ....................................................................................................35
（1）重视企业文化的建设和发展 ..............................................................................................35
（2）开展多种方式的企业文化建设工作 ..................................................................................35
（3）突出企业自身的特点 ..........................................................................................................35
（4）推动企业文化各项内容的均衡发展 ..................................................................................36
（5）建立企业文化的宣传渠道 ..................................................................................................36
第三节 通过构建企业文化 提升企业竞争力 ....................................................................................36
一、企业文化的特点 ....................................................................................................................37
二、企业文化建设的作用 ............................................................................................................37
三、加强企业文化建设的路径 ....................................................................................................37
（一）树立正确的价值追求 ........................................................................................................37
（二）树立“以人为本”的管理思想.............................................................................................38
（三）健全企业文化建设保障机制 ............................................................................................38
（四）重视文化传承与发展，提升企业软实力 ........................................................................38
（五）重视人才培养及企业改革，提升企业总体竞争力 ........................................................38
（六）充分利用新媒体技术 ........................................................................................................38
（七）要创造特色 ........................................................................................................................39
第四节 我国中小企业构建企业文化策略探究 ..................................................................................39
一、企业文化的基本内涵 ............................................................................................................39
二、优秀企业文化的基本特征 ....................................................................................................40
（一）优秀的企业文化以“企业价值观”为核心.........................................................................40
（二）优秀的企业文化以“以人为本”为中心.............................................................................40
（三）优秀的企业文化以“软性管理”为主要管理方式.............................................................40
（四）优秀的企业文化以“增强凝聚力”为重要任务.................................................................41
（五）优秀的企业文化以“成功验证”为根本标准.....................................................................41
（六）优秀的企业文化以“简明个性”为基本特点.....................................................................41
三、我国中小企业文化建设存在的问题 ....................................................................................41
（一）对企业文化建设缺乏正确的认识 ....................................................................................41
（二）企业文化建设与经营管理脱节 ........................................................................................42
（三）企业文化建设缺乏核心价值观的引导 ............................................................................42
（四）企业文化建设忽视长远性、战略性 ................................................................................42
四、新形势下我国中小企业文化构建策略 ................................................................................42
（一）中小企业文化构建的思路 ................................................................................................43
（二）中小企业文化构建的策略 ................................................................................................44
第五节 企业文化创新对企业管理创新的作用 ..................................................................................45
一、企业文化的内涵与特点 ........................................................................................................45
（1）企业文化的内涵 ..................................................................................................................45
（2）企业文化的特点 ..................................................................................................................45
二、企业文化创新的概念和作用 ................................................................................................46
（1）企业文化创新的概念 ..........................................................................................................46
（2）企业文化创新的作用 ..........................................................................................................46
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三、企业文化创新与企业管理创新的必要性 ............................................................................46
（1）企业文化创新的必要性 ......................................................................................................46
（2）企业管理创新的必要性 ......................................................................................................47
四、企业文化创新对企业管理创新的影响分析 ........................................................................47
（1）提高企业员工的工作质量 ..................................................................................................47
（2）提高企业员工的工作效率 ..................................................................................................48
（3）促进企业管理发展 ..............................................................................................................48
第四章 胰岛素企业《企业文化构建及优化策略》制定手册..................................................................49
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................49
一、动员 ........................................................................................................................................49
二、组织 ........................................................................................................................................50
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................50
一、学习方案 ................................................................................................................................51
二、研究方案 ................................................................................................................................51
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................52
一、制定原则 ................................................................................................................................52
二、注意事项 ................................................................................................................................53
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................54
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................56
一、战略结构组成 ........................................................................................................................56
二、战略制定流程 ........................................................................................................................57
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................58
一、具体方案制定 ........................................................................................................................58
二、配套方案制定 ........................................................................................................................60
第五章 胰岛素企业《企业文化构建及优化策略》实施手册..................................................................61
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................61
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................61
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................61
二、实施方案 ................................................................................................................................62
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................63
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................64
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................64
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................65
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................65
第一章 前言
企业文化是推动企业经营和发展的重要动力，也是凝聚企业员工的重要精神力量，对于实现企
业长期稳定可持续发展起到了重要的促进作用。近年来，随着我国企业的逐步发展壮大，越来越多
的企业意识到了企业文化建设的重要意义，并开始结合自身企业特点对企业独特的文化体系予以建
设和完善，以期能够通过企业文化作用的发挥，将企业引入到一个全新的发展阶段。
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那么，文化建设的核心是什么？
如何建设企业文化？
又如何企业文化建设路径都有哪些？
下面，我们先从胰岛素行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年胰岛素市场前景及趋势预测
第一节 基础胰岛素的基本概念
一、基础胰岛素为胰岛素治疗的基石性药物
胰岛素是胰岛 β 细胞受内源性或外源性物质如葡萄糖、乳糖、核糖等的刺激合成并分泌的蛋白
质激素，人胰岛素（InsulinHuman）共有两条肽链，其中 A 链有 11 种 21 个氨基酸，B 链有 15 种
30 个氨基酸。
健康人通常全天血糖保持在一个相对狭窄的稳态范围内，生理性胰岛素通过两种分泌模式共同
调节以维持葡萄糖稳态：
胰岛 β 细胞呈低频脉冲式持续微量分泌胰岛素，约占胰岛素全天分泌总量的 50%，以调节吸收
后状态下（例如餐间、夜间及空腹时）的肝脏葡萄糖生成和脂肪分解，即基础胰岛素分泌。
进餐后胰岛素分泌呈高频脉冲式显著增加，通过刺激外周葡萄糖摄取和抑制肝脏葡萄糖生成来控制
餐后血糖升高，即餐时胰岛素分泌。
糖尿病患者胰岛 β 细胞受损，往往需要通过注射外源性胰岛素模拟正常人体的胰岛素分泌来维持血
糖稳定水平，基于人体生理性胰岛素的两种分泌模式可将胰岛素产品划分为基础胰岛素制剂、餐时
胰岛素制剂以及其预混剂型。
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胰岛素自 1921 年发现以来，实际临床应用已超 100 年，其发展经历了动物胰岛素、重组人胰
岛素、胰岛素类似物三个阶段。根据作用特点，产品种类包括短效/速效胰岛素、中效胰岛素、预
混胰岛素、长效胰岛素、超长效胰岛素。其中，长效/超长效和中效胰岛素（或类似物）作为基础
胰岛素使用，短效/速效胰岛素作为餐时胰岛素使用。
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基础胰岛素是胰岛素治疗的基石性药物。胰岛素是糖尿病治疗的最终用药，用药地位不可替
代，而基础胰岛素又是胰岛素治疗的基石：第一，胰岛素治疗起始方案常选用基础胰岛素进行治
疗。中华医学会糖尿病学分会《中国 2 型糖尿病防治指南（2020 年版）》中指明基础胰岛素是常
用起始胰岛素治疗方案之一。2022 美国糖尿病学会（AmericanDiabetesAssociation，ADA）糖尿病
医学诊疗标准也推荐将基础胰岛素联用口服降糖药作为常用的胰岛素起始治疗方案。
第二，基础胰岛素也是胰岛素强化治疗的重要一环。糖尿病属于进展性疾病，对于起始治疗
HbA1c 控制不达标的患者，强化方案应转为基础胰岛素+餐时胰岛素（1-3 次/日）或每日 2-3 次预
混胰岛素进行胰岛素强化治疗。对于新诊断 2 型糖尿病患者的短期胰岛素强化治疗，主要治疗方案
包括每日 1-3 次注射基础+餐时胰岛素、每日 2-3 次注射预混胰岛素、胰岛素持续皮下输注。
第三，预混胰岛素治疗方案不佳的患者可转为基础胰岛素治疗方案。冉兴元等《成人 2 型糖尿
病基础胰岛素临床应用中国专家指导建议（2020 版）》指出，在预混胰岛素治疗血糖控制不佳或
者血糖波动较大的患者可将“预混胰岛素方案”转换为“基础胰岛素联合口服降糖药”或“基础胰岛素
联合餐时胰岛素”治疗方案，以更好模拟人体胰岛素分泌水平。
第四，以基础胰岛素为基础的联合复方制剂正逐渐成为治疗新趋势。基础胰岛素与餐时胰岛素或
GLP-1 受体激动剂组成复方成为当前胰岛素新品开发方向，比如德谷门冬双胰岛素，每日 1-2 次注
射即可有效控制血糖，与每日多次胰岛素注射方案相比，注射次数显著减少，可用于胰岛素起始及
转换治疗方案。又比如德谷胰岛素/利拉鲁肽注射液为基础胰岛素与 GLP-1 的复方，复方机制互
补，可明显降低低血糖风险，同时缓解长期注射胰岛素导致的肥胖问题。
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二、基础胰岛素代际更迭三次，仍未跨越日制剂界限
基础胰岛素共迭代三次，第一代基础胰岛素主要指通过将人胰岛素锌晶体与中性鱼精蛋白结合
而成的精蛋白锌胰岛素（neutralprotamineHagedorninsulin，NPH），但 NPH 胰岛素作用持续时间仍
不能满足全天 24 小时覆盖，需要进行每日两次给药，且作用曲线具有明显峰值、吸收变异率大、
低血糖发生风险较高。第二代和第三代基础胰岛素为通过氨基酸替换和脂肪酸酰化技术修饰而得的
长效胰岛素类似物，虽然相比于第一代中效人胰岛素的作用时间明显延长，但当前仍需进行每日一
次给药，仍未跨越日制剂的界限。
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在当前全球四款基础胰岛素类似物中，赛诺菲的甘精胰岛素 U100、U300 采用了氨基酸替换策
略延长半衰期，而诺和诺德的地特胰岛素和德谷胰岛素则借助脂肪酸酰化修饰技术添加脂肪酸侧链
以提高基础胰岛素作用时间。
氨基酸替换策略
氨基酸替换策略即通过氨基酸替换，调整天然胰岛素的等电点至接近中性，使其在皮下中性环
境中形成沉淀，达到缓慢释放入血的目的。
甘精胰岛素 U100 将人胰岛素分子 A 链 21 位的天冬酰胺替换为甘氨酸，B 链 30 苏氨酸末端位置
B31 和 B32 添加 2 个精氨酸；注射后在生理 pH 值环境下形成微沉淀，持续缓慢释放。甘精胰岛素
U100 半衰期 12 小时，作用持续时间 30 小时。
甘精胰岛素 U300 是甘精胰岛素 U100 的浓缩剂型，分子结构完全相同，通过改变浓度导致皮
下贮库表面积减少，从而延长作用时间。甘精胰岛素 U300 半衰期 19 小时，作用持续时间延长至
36 小时。与甘精胰岛素 U100 相比，甘精胰岛素 U300 低血糖风险更低、降糖疗效变异性更小。
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脂肪酸酰化策略
脂肪酸酰化技术是诺和诺德一直使用的半衰期延长策略，公司在地特胰岛素、德谷胰岛素以及
司美格鲁肽上均运用了此技术。脂肪酸酰化技术通过将脂肪酸连接到胰岛素的肽链上，通过增强胰
岛素类似物的聚合能力及与血浆中白蛋白的可逆结合，达到缓慢释放的目的，延长作用时间。
地特胰岛素：去除人胰岛素 B 链 30 位的苏氨酸，在 B 链 29 位的赖氨酸上结合一个 14 碳脂肪酸侧
链。地特胰岛素在制剂中为单六聚体，皮下注射后，通过脂肪酸侧链自我聚合而形成双六聚体，单
体进入血液后与血清白蛋白可逆结合，从而延长作用时间，其作用时间为 24 小时。NPH 和甘精胰
岛素 U100 在皮下注射后会形成结晶或微沉淀，而地特胰岛素始终保持可溶性状态，皮下注射后吸
收稳定，可显著改善降糖疗效的变异性。
德谷胰岛素：去除人胰岛素 B 链 30 位的苏氨酸，在 B 链 29 位增加谷氨酸连接子，连接一个 16 碳
脂肪酸侧链。德谷胰岛素在制剂中为双六聚体，皮下注射后形成多六聚体长链，单体进入血液后与
血清白蛋白可逆结合，从而延长作用持续时间。德谷胰岛素半衰期长达 小时，作用持续时间
长达 42 小时，且作用曲线平坦、稳定。与甘精胰岛素 U100 相比，德谷胰岛素改善空腹血糖更
优，低血糖发生率显著降低，降糖疗效的变异性更小。
三、基础胰岛素占据市场半壁江山，大单品不断涌现
根据 Bloomberg 数据，2022 年美国胰岛素类似物市场规模约 亿美元（终端价口径），其
中甘精、地特、德谷三款基础胰岛素占据 58%的市场份额。根据医药魔方数据，2022 年中国胰岛
素类似物市场约 亿元，同比减少 %，市场规模下滑主要受第六批胰岛素专项集采降价的
影响，其中甘精、德谷、地特三款基础胰岛素市场份额占比约 47%。
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2000 年，当全球胰岛素市场还被诺和诺德、礼来两家的二代重组人胰岛素垄断时，赛诺菲的
甘精胰岛素（Lantus）获得 FDA 批准，成为全球第一款基础胰岛素类似物。尽管赛诺菲当时尚无
胰岛素销售经验，但依靠甘精胰岛素强大的产品力打破了诺和诺德和礼来对胰岛素市场的垄断，实
现在胰岛素市场的三分天下。
根据赛诺菲公司年报，2015 年 Lantus 全球销售峰值达到 69 亿美元，成为胰岛素领域乃至糖尿
病领域的大单品。在 2015 年，公司推出 Lantus 的升级产品—甘精胰岛素 U300（Toujeo），2022
年 Toujeo 全球销售收入 亿美元，同比增长 %。
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2005 年诺和诺德推出公司第一款基础胰岛素类似物—地特胰岛素（Levemir），尽管地特胰岛
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素存在峰值效应并且持续时间和降糖效果略差于甘精胰岛素，但在全球市场上仍取得了 亿美
元的销售峰值。2015 年，诺和诺德推出无峰值效应、作用时间更长的德谷胰岛素，2022 年德谷胰
岛素全球销售收入约 亿美元（-4%）。
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第二节 基础胰岛素研发聚焦作用时间延长，周制剂胰岛素实现突破
基础胰岛素主要为有效覆盖餐间血糖，因而理想的基础胰岛素应具有：1）作用时间长、2）无
峰值效应（降低低血糖风险）、3）日间/日内变异性少（滴定到更低的空腹血糖目标且不引起低血
糖）的三大特征。
当前最新一代基础胰岛素类似物如德谷胰岛素、甘精胰岛素 U300 均无峰值效应，其降糖疗效的日
内、日间变异性也较小，控糖效果较为稳定。因而为了减少注射次数、提高治疗依从性，延长半衰
期和作用时间成为当前基础胰岛素类似物研发的核心方向。
一、基础胰岛素治疗存在起始延迟和控制不佳问题
目前基础胰岛素治疗面临较为严重的起始延迟和控制不佳的现象。根据中国 2 型糖尿病防治指
南推荐，2 型糖尿病患者在生活方式控制和口服降糖药治疗的基础上，若血糖仍未达到控制目标
（经足量口服降糖药物治疗 3 个月后 HbA1c 仍≥%时），即可开始口服降糖药和胰岛素的联合
治疗模式。但从实际情况来看，全球患者在胰岛素起始治疗时 HbA1c 平均水平达到 %，中国患
者 HbA1c 平均水平接近 10%，远远超过 7%，治疗起始延迟现象较为严重。
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同时，患者在经过基础胰岛素连续治疗后也存在明显 HbA1c 控制不佳的问题。根据
DídacMauricioetal.
《Glycaemiccontrolandhypoglycaemiaburdeninpatientswithtype2diabetesinitiatingbasalinsulininEuropeand
theUSA》数据，经过 3 个月和 24 个月基础胰岛素起始治疗后，欧美国家患者 HbA1c 水平降至
%以下的比例分布为 %%、%%，仍处在较低水平。
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依从性差是目前基础胰岛素治疗不理想的核心原因。患者起始治疗采用基础胰岛素的治疗方
案，按照当前最新一代的德谷胰岛素或甘精胰岛素 U300，往往要每天注射 1 次。
如果随着糖尿病进展再联合餐时胰岛素进行强化治疗，每天则需要使用 2-4 次注射，注射频率
较高，并且长期注射会导致皮下硬结、皮肤红肿、脂肪增生等问题。
因此，高频注射以及长期注射带来的副作用导致很多患者产生针头恐惧心理，胰岛素治疗方案
难以有效实施，导致起始治疗时间被推迟和未能有效控制血糖水平，增加糖尿病并发症风险。
二、周制剂可提升依从性，减轻治疗负担
胰岛素周制剂的出现可有效解决基础胰岛素当前临床困境。基础胰岛素从日制剂跨越到周制剂
意味着可将每年给药频率从 365 次注射降低到 52 次，注射次数的明显减少可提升患者依从性，有
望克服胰岛素起始治疗延迟，减轻治疗负担。
减少注射频率可大幅提高治疗依从性，这一点在 GLP-1 也可得到充分证明。根据 STAY 研究
分析 1，通过对比 GLP-1 周制剂与日制剂的治疗依从性和持久性，在治疗持续 6 个月和 12 个月
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后，GLP-1 周制剂的治疗依从性分别较日制剂提高 23%和 35%，周制剂可显著提高治疗依从性和持
久性。借助依从性优势，GLP-1 周制剂的放量速度和销售水平也明显高于日制剂，例如诺和诺德的
利拉鲁肽注射液糖尿病适应症销售峰值约 34 亿美元，而司美格鲁肽注射液糖尿病适应症在 2017
年 12 月获得 FDA 批准，仅用五年时间便做到 90 亿美元的销售规模。
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三、基础胰岛素周制剂研发实现突破，诺和诺德进度靠前
全球基础胰岛素周制剂研发格局较为明朗，目前全球仅有三款基础胰岛素周制剂正在推进临床
试验（Hanmi 两款产品 I 期临床无进展），分别为诺和诺德的 Icodec 胰岛素（全球最高研发进度为
NDA）、礼来的 Efsitoraalfa 胰岛素（LY-3209590）（全球最高研发进度为 III 期临床）、甘李药业
的 GZR4（全球最高研发进度为 II 期临床）。
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基础胰岛素日制剂采用的作用时间延长策略包括氨基酸替换和脂肪酸酰化两项技术，单独的某
一项技术难以实现作用时间从日制剂到周制剂的跨越，因此诺和诺德和礼来在周制剂上均调整了研
发策略（甘李药业未披露 GZR4 作用时间延长策略）：
诺和诺德：综合运用氨基酸替换和脂肪酸酰化实现分子精确修饰
诺和诺德在糖尿病领域的创新研发具有阶梯性和渐进性的特点，在 Icodec 胰岛素上公司综合运
用了氨基酸替换（甘精胰岛素设计思路）和脂肪酸酰化（地特、德谷胰岛素设计思路）两项成熟技
术，实现周制剂的突破。一方面，Icodec 胰岛素延续地特胰岛素、德谷胰岛素的脂肪酸酰化技术，
引入脂肪酸侧链，实现与白蛋白可逆结合；另一方面，借助氨基酸替换技术，Icodec 胰岛素在人胰
岛素 A14 位、B16 位、B25 位进行氨基酸替换，降低与胰岛素受体的亲和力，增强分子稳定性，减
少酶降解。基于 ONWARDS 研究的 IIIa 临床数据，2023 年 4 月诺和诺德在美国、欧盟、中国等国
家或地区同步提交了 Icodec 胰岛素的全球上市注册申请，2024 年有望在全球主要国家和地区获批
上市。
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礼来：借助 Fc 融合蛋白技术有效延长半衰期
礼来基于 Fc 融合蛋白技术来延长胰岛素多肽的半衰期，Efsitoraalfa 胰岛素（LY3209590）将
一个新型单链胰岛素变体融合到人 IgGFc 区域形成融合蛋白，以达到长效目的。LY-3209590 的半
衰期为 17 天，因此可实现每周一次给药。目前 LY-3209590 正在全球开展 III 期临床试验。2021 年
LY3209590 已展示了在 2 型糖尿病患者中的积极临床数据，根据其 II 期临床结果，在连续 32 周每
周一次注射基础胰岛素 LY3209590 后，患者平均 HbA1c 降低水平非劣效于每日一次德谷胰岛素注
射的方案，并且，LY3209590 组低血糖发作率较低、体重增加较少。
第三节 Icodec胰岛素上市在即，全球胰岛素市场或将迎来变革
一、创新分子设计，作用时间有效延长
引入脂肪酸侧链，实现与白蛋白强效可逆结合
脂肪酸酰化修饰技术的应用推动了诺和诺德对基础胰岛素产品的开发，经过脂肪酸酰化技术添
加脂肪酸侧链的肽类药物可以与白蛋白强效结合，增加白蛋白-肽类复合物的分子大小，降低注射
后组织中的扩散速率和通过毛细血管壁的速度，在循环中形成白蛋白储库，从而延长肽类药物的药
代动力学。
Icodec 胰岛素同样延续了脂肪酸酰化技术，其分子结构去掉了人胰岛素 B30 位的苏氨酸，引入
20 碳的脂肪酸作为侧链，并通过低聚乙二醇 γ-L-谷氨酸连接子与 B29 位的赖氨酸连接，上述分子
结构的变化可使 Icodec 胰岛素与白蛋白实现强大且可逆的结合，其与白蛋白的亲和力较地特胰岛素
提高了 倍。
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三位点氨基酸替换，减少胰岛素受体介导清除
Icodec 胰岛素仅依靠引入 20 碳脂肪酸侧链不足以延长半衰期到满足每周一次给药的需求，因
此 Icodec 胰岛素在人胰岛素的氨基酸序列上进行了 3 处氨基酸替换：A14 位酪氨酸替换为谷氨酸、
B16 位酪氨酸替换为组氨酸、B25 位苯丙氨酸替换为组氨酸，从而降低了 Icodec 胰岛素与胰岛素受
体（insulinreceptor，IR）的亲和力，整体三处氨基酸替换可使 Icodec 胰岛素分子的 IR 亲和力降低
为人胰岛素的 %，减少了胰岛素受体结合介导的清除 2。与此同时，20 碳脂肪酸侧链与白蛋白
的高亲和力进一步限制了与 IR 结合的 Icodec 胰岛素分子的数量，从而将在 %HSA 条件下 Icodec
胰岛素的相对亲和力由人胰岛素的 %进一步降低到 %。
增强分子稳定性，减少酶降解氨基酸替换不仅可以减少胰岛素受体介导清除作用，氨基酸的替
换同时赋予了 Icodec 胰岛素更好的分子稳定性，减少了 Icodec 胰岛素的酶降解。同时 A14E（A14
位酪氨酸替换为谷氨酸）和 B25H（B25 位苯丙氨酸替换为组氨酸）的氨基酸替换增加了 Icodec 胰
岛素的可溶性，当制剂浓度达到 700U/mL（为甘精胰岛素 100U/mL 的 7 倍），依然具有良好的可
溶性，使得 Icodec 胰岛素每周一次注射剂量的体积与一周内每日注射基础胰岛素日制剂相似 3。
二、ONWARDS研究奠定 Icodec胰岛素王者地位
2020 年 12 月，诺和诺德启动了 Icodec 胰岛素 IIIa 期临床试验（ONWARDS 研究），
ONWARDS 研究共设计了 6 个项目，分别为 ONWARDS1-6，项目共纳入了全球 4347 多名 1 型和
2 型糖尿病成年人，全面评估 Icodec 胰岛素在不同类型、不同治疗背景糖尿病患者中与现有基础胰
岛素有效性和安全性的对比，六个项目已于 2022 年全部完成并达到预设终点。2023 年 4 月基于
ONWARDS 研究的 IIIa 临床数据，诺和诺德在美国、欧盟、中国等国家或地区同步提交了 Icodec
胰岛素的全球上市注册申请，有望于 2024 年内获批上市。
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
24
ONWARDS 研发临床方案设计考虑了基础胰岛素各种用药场景。ONWARDS 研究六个项目入
组患者包括既往接受过胰岛素治疗的 2 型糖尿病患者、既往未接受过胰岛素的 2 型糖尿病患者以及
1 型糖尿病患者，基本涵盖基础胰岛素使用各类场景。从对照药物来看，ONWARDS 研究对照组共
包括甘精胰岛素 U100、德谷胰岛素、基础胰岛素类似物（包括德谷胰岛素、甘精胰岛素 U100、甘
精胰岛素 U300），覆盖当前主流基础胰岛素产品。
Icodec 胰岛素极为出色的临床数据证明其将成为当前基础胰岛素用药方案的最优解：1）在
ONWARDS1、3、5 项目中，Icodec 胰岛素在既往未接受过胰岛素的 2 型糖尿病患者中降低 HbA1c
的能力优于甘精胰岛素 U100（%%）、德谷胰岛素（%%）、基础胰岛素
（包括德谷胰岛素、甘精胰岛素 U100、甘精胰岛素 U300）（%%），Icodec 胰岛素的
降糖效果优于当前各类主流基础胰岛素。安全性方面，Icodec 胰岛素与各对照组低血糖事件发生率
无统计学差异，每周注射一次的 Icodec 胰岛素显示出安全和耐受性良好的特性。2）在
ONWARDS2、4 项目中，入组患者为既往接受过胰岛素治疗的 2 型糖尿病患者，Icodec 胰岛素的
降糖效果优于德谷胰岛素（%%），非劣于甘精胰岛素 U100（%%），表明
将现有治疗方案更换到 Icodec 胰岛素治疗方案上具有明显的临床价值。安全性方面，Icodec 胰岛素
与各对照组低血糖事件发生率无统计学差异，每周注射一次的 Icodec 胰岛素显示出安全和耐受性良
好的特性。3）在 ONWARDS6 项目中，Icodec 胰岛素在 1 型糖尿病患者中联合门冬胰岛素降低
HbA1c 的能力非劣效于德谷胰岛素联合门冬胰岛素（%%）。安全性方面，Icodec 胰岛
素组低血糖事件发生率更高。通过 ONWARDS 研究，Icodec 胰岛素证明其在能够大幅延长给药周
期、极大提升患者依从性的基础上，有效性非劣于当前临床应用的基础胰岛素，整体安全性和耐受
性良好。因此，无论是基础胰岛素起始治疗患者还是现有患者用药方案的更换，Icodec 胰岛素都更
具临床价值。
三、IcoSema复方研发同步推进，进一步延长生命周期
在研发策略方面，诺和诺德为充分挖掘大单品的增长潜力，往往会围绕现有产品进行复方设
计，拓展产品生命周期。例如，德谷胰岛素 2015 年获得 FDA 批准上市，而随后 2016 年德谷胰岛
素/门冬胰岛素、德谷胰岛素/利拉鲁肽复方也先后上市，从而补足德谷胰岛素在单方血糖控制不佳
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
25
或追求更高依从性的患者需求。
在胰岛素领域，诺和诺德在德谷胰岛素（商品名：Tresiba/诺和达）的基础上，布局了德谷胰
岛素/门冬胰岛素（商品名：Ryzodeg/诺和佳）、德谷胰岛素/利拉鲁肽（商品名：Xultophy/诺和
益）两款复方。德谷胰岛素 2022 年全球销售收入 亿美元（-4%），17-22 年 CAGR=5%。相比
于德谷胰岛素，Ryzodeg2022 年全球销售收入 亿美元（+69%），17-22 年 CAGR=42%；
Xultophy2022 年全球销售收入 亿美元（+6%），17-22 年 CAGR=31%，两款复方维持更高的复
合增速，有效支撑德谷系列整体实现较快增长。
延续德谷胰岛素/利拉鲁肽复方的思路，公司将司美格鲁肽和 Icodec 胰岛素复方组成
IcoSema，前者为诺和诺德 GLP-1 明星单品，后者作为目前最强基础胰岛素周制剂。2021Q4 诺和
诺德已启动 IcoSema 的 III 期临床试验（COMBINE 研究），COMBINE 研究共设计了 3 个项目，
分别为 COMBINE1-3，根据诺和诺德规划，预计 2024 年内完成全部三项研究。其中，COMBINE3
的设计十分值得关注，COMBINE3 是一项为期 52 周的临床试验，研究对象为既往使用过基础胰岛
素治疗的 2 型糖尿病患者，旨在评估每周注射 1 次 IcoSema 复方和每日注射 1 次甘精胰岛素联合每
日注射 2-4 次门冬胰岛素的疗效与安全性对比。COMBINE3 的临床设计方案表明 IcoSema 将挑战
当前甘精胰岛素联用门冬胰岛素的基础胰岛素+餐时胰岛素治疗方案，若读出数据积极，或将改变
当前胰岛素患者治疗思路。
四、Icodec全球销售额有望冲击百亿美金
我们认为，Icodec 胰岛素作为全球首款基础胰岛素周制剂，实现了从日制剂到周制剂的重大突
破，具有划时代的重大意义，并且诺和诺德拥有强大的胰岛素销售渠道，产品有望复制当年甘精胰
岛素的放量态势。
更为重要的是，在当前胰岛素治疗普遍存在起始延迟、逃避注射问题的背景下，即使在胰岛素
教育较为充分的欧美市场上，Icodec 胰岛素仍有望提升胰岛素治疗渗透率和起始使用时间。所以对
于 Icodec 胰岛素的销售预期，不能仅用当前全球的胰岛素市场容量进行审视，除替代当前胰岛素治
疗方案外，Icodec 胰岛素更重要的是有望推动全球胰岛素市场进一步扩容。我们认为 Icodec 胰岛素
远期的市场空间或超过百亿美金，并且 IcoSema 的上市有望进一步提升 Icodec 胰岛素系列的销售预
期。根据测算，我们预计 Icodec 胰岛素在中国有望实现 亿美元的销售峰值（约 92 亿人民币）
的销售峰值。如果再考虑美国、欧洲以及其他海外国家或地区，Icodec 胰岛素的销售峰值有望突破
百亿美元。
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
26
第四节 国产胰岛素破局
由于诺和诺德 Icodec 胰岛素、礼来 Efsitoraalfa 胰岛素等周制剂产品横空出世，特别是 Icodec
胰岛素 2024 年内或有望在中国获批，市场担心，基础胰岛素周制剂的上市会对通化东宝、甘李药
业等国产胰岛素企业基本盘造成冲击。但我们认为，短期而言，由于胰岛素的存量粘性和医保支付
差异，周制剂对国产基础胰岛素存量市场冲击或不明显。同时，东宝、甘李等也在积极进行创新研
发，布局胰岛素周制剂，并且向 GLP-1 领域拓展，持续完善糖尿病治疗方案。此外，在国际化方
面，东宝和甘李也在积极布局。随着产品管线和销售区域不断丰富，未来东宝和甘李等国产胰岛素
龙头收入将更加多元化。
一、周制剂上市短期对国产基本盘冲击或不明显
相较于其他药物，胰岛素新产品对老产品的替代速度相对偏慢。对比胰岛素与肿瘤药物 EGFR-
TKI（表皮生长因子受体酪氨酸激酶抑制剂），三代胰岛素类似物早在 2002 年便在中国上市，但即
使到 2022 年二代重组人胰岛素仍有近 20%的市场份额，第四代德谷胰岛素 2017 年获批，2022 年
在中国的市场份额约为 7%。相比之下，肿瘤药物迭代速度更快，三代 EGFR-TKI 在上市六年后市
场份额便从 1%迅速提升至 77%，一代 EGFRTKI 在 2022 年的市场份额已从 99%萎缩到 19%。正是
由于胰岛素较强的存量粘性以及医保对不同胰岛素产品支付差异，胰岛素的代际更迭并非一蹴而
就，这个逻辑同样适用于即将上市的基础胰岛素周制剂。
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
27
1、胰岛素存量粘性强
胰岛素产品拥有较强的存量粘性，主要原因包括：第一，更换胰岛素品牌容易出现血糖波动，
如果当前胰岛素治疗方案能够平稳控制血糖，患者不会轻易更换胰岛素产品；第二，胰岛素治疗具
有个体化差异，更换品牌意味着还需重新进行血糖、血压、血脂等监测，更换步骤较为复杂；第
三，配套注射装置也是胰岛素治疗重要一环，不同品牌注射笔（例如诺和笔、舒霖笔、秀霖笔等）
和不同参数注射针头（例如 4mm（32G）、5mm（31G）、6mm（31G）等）使用感受存在差异，
使用习惯客观上也提升了患者对胰岛素品牌的忠诚度。
2、医保支付存在差异
当前国内胰岛素市场保持二代、三代、四代胰岛素共存的局面，而不同胰岛素医保支付水平存
在差异，由于支付能力的不同，患者往往会选择不同胰岛素产品。胰岛素类似物和二代重组人胰岛
素在医保支付差异主要体现在两方面：第一，重组人胰岛素 2009 年进入医保乙类，2017 年全面调
整为医保甲类，实行医保全额报销，而胰岛素类似物目前均为医保乙类，患者需自付一定比例；第
二，2023 年前各胰岛素类似物均存在限制支付范围，例如甘精胰岛素“限 I 型糖尿病患者、中长效
胰岛素难以控制的其他 II 型糖尿病患者”，应用场景受到限制，2023 年最新版医保目录才解除胰岛
素类似物的限制支付范围。因此，由于重组人胰岛素和胰岛素类似物目前仍存在明显医保支付差
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
28
异，导致支付能力较差的患者仍有可能选择二代胰岛素作为首选用药方案。
二、周制剂胰岛素不可或缺
尽管短期来看，基础胰岛素周制剂对国产存量市场冲击不会太大，但长远来看，基础胰岛素长
效化是全球研发的核心方向，也是未来用药主流，因而国产企业布局基础胰岛素周制剂不可或缺。
从研发格局来看，目前国内共有三款胰岛素类似物周制剂正处在临床研发阶段，分别为诺和诺德的
Icodec 胰岛素、礼来的 Efsitoraalfa、甘李药业的 GZR4。甘李的 GZR4 于 2022 年 7 月 7 日获得了中
国 NMPA 开展临床试验的批准，2022 年 9 月完成 I 期临床试验首例受试者给药，2023 年 9 月完成
Ⅱ期临床试验首例受试者给药。在美国，2022 年 8 月，GZR4 获得美国 FDA 的 IND 批文，正式获
批用于开展 I 期临床试验。
三、布局 GLP-1有望拿下入口流量
GLP-1 为胰岛素前线用药。II 型糖尿病的治疗遵循从口服到注射的顺序，注射药品顺序又可从
GLP-1 受体激动剂逐步过渡到胰岛素（包括 GLP-1 和胰岛素的联用）。GLP-1 降糖效果出色，并且
能减少低血糖风险，避免胰岛素治疗带来的体重增加等不良反应，当前放量十分迅速。2022 年全
球糖尿病销售额前十大药物中共有 4 款 GLP-1（区分剂型），诺和诺德的司美格鲁肽注射液于
2017 年 12 月获批上市，2022 年全球收入便达到 86 亿美元（+66%），成为糖尿病用药最大的品
种。同时，GLP-1 在减重、NASH 等其他内分泌领域也展现出巨大潜力。
东宝和甘李等国产胰岛素龙头积极布局 GLP-1，有望拿下入口流量。通化东宝目前共拥有三款
在研 GLP-1 产品，其中利拉鲁肽生物类似药已于 2023 年 12 月获批，成为国内第二款利拉鲁肽生
物类似药；THDBH120 为双靶点周制剂；THDBH110 为口服小分子 GLP-1。甘李药业在研 GLP-1
产品 GZR18 中美双报，目前国内 II 型糖尿病和减重适应症均处于 II 期临床阶段，在美国也基本完
成了 I 期临床试验主体部分。此外，中国 GLP-1 研发赛道热度高涨，当前国内在研 GLP-1 产品极
为丰富，不乏周制剂 GLP-1 产品，而东宝和甘李拥有较为充裕的现金资产，具有潜在并购机会。
通化东宝：口服和周制剂 GLP-1 快速推进
1）利拉鲁肽：公司利拉鲁肽注射液于 2023 年 12 月获得 NMPA 批准用于治疗 II 型糖尿病，成
为中国第二款上市的利拉鲁肽生物类似药。临床上，利拉鲁肽既可以单独使用，也可以与基础胰岛
素（如甘精胰岛素）进行联用治疗糖尿病。公司糖尿病渠道成熟，拥有二十余年胰岛素的销售经
验，因此，对于东宝而言，公司利拉鲁肽上市后既可以单独推广，也可以搭配甘精胰岛素进行联合
销售，借助现有渠道实现快速放量。2）THDBH120：THDBH120 注射液为 GLP1R/GIPR 双靶点周
制剂，双靶点产品通过分子设计进一步提高代谢稳定性，发挥协同促进的血糖控制、体重减轻以及
调节脂质代谢等功能，满足单一分子靶点或复方制剂治疗效果不佳的糖尿病患者的临床需求。目前
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
29
THDBH120 糖尿病适应症 2023 年 12 月完成 Ia 期临床首例受试者入组，后续还有望向减重、
NASH 等适应症推进。3）THDBH110：THDBH110 胶囊是一款口服非肽类、小分子 GLP-1 受体激
动剂。临床前研究结果显示，THDBH110 胶囊生物利用度高，表现出较好的降糖性能。2023 年 12
月 THDBH110 胶囊 II 型糖尿病适应症 I 期临床完成首例患者入组。
甘李药业：周制剂 GZR18 头对头竞争司美格鲁肽
甘李药业在研 GLP-1 产品主要为 GZR18 注射液。GZR18 是 GLP-1 受体激动剂周制剂，与人
体内源性 GLP-1 同源性高达 94%。2022 年 6 月，GZR18 注射液临床前相关研究成果已在国际权威
学术期刊《欧洲药理学杂志》（EuropeanJournalofPharmacology）上发表。从研究数据可以明确地
看到 GZR18 在糖尿病动物模型上具有良好的降糖和减重作用，显示出了较好的糖尿病和肥胖症治
疗前景。2023 年 6 月，公司完成了 GZR18 适应症为肥胖/超重体重管理的 IIb 期临床试验首例受试
者给药。同年 7 月，GZR18 注射液在糖尿病适应症的 IIb 期临床实验宣布开展与司美格鲁肽注射液
的有效性与安全性比较，成为中国首款与司美格鲁肽注射液头对头评估药物有效性的 GLP-1 受体
激动剂。2023 年 12 月，GZR18 的口服剂型—GZR18 片关于 2 型糖尿病的临床试验获得 NMPA 批
准。同时，2022 年 3 月，GZR18 美国 I 期临床试验完成首例受试者入组，目前试验主体部分已完
成。并且，参照诺和诺德 IcoSema 的设计思路（GLP-1 周制剂/胰岛素周制剂复方），甘李药业也
同样具备将 GZR4（胰岛素周制剂）和 GZR18（GLP-1 周制剂）组成复方的可能性，GLP-1/胰岛素
复方能够改善血糖、降低体重、减少胰岛素用量，同时能够显著减少低血糖风险。
四、进军国际市场
通化东宝：与健友展开合作，加快国际化布局。通化东宝自 2003 年开始向海外出口胰岛素原
料药，产品远销波兰、格鲁吉亚等欧洲及周边亚洲国家，公司具备国际化销售的基础。胰岛素制剂
方面，公司 2013 年启动重组人胰岛素在欧盟的注册工作，2023 年 1 月，公司重组人胰岛素注射液
上市许可申请获得欧洲药品管理局受理，从审批节奏来看，产品有望于 2024 年获批上市。2023 年
9 月，通化东宝与健友股份签署合作协议，根据协议，通化东宝与健友股份将根据美国 FDA 药品
注册要求，共同开展甘精、门冬、赖脯三款胰岛素合作产品的开发和生产，同时健友股份将获得三
款胰岛素上市后在美国独家商业化权益。2020 年 FDA 已将胰岛素在美国的上市申报路径从新药申
请（NDA）调整为生物制品许可申请（BLA），因此在现有框架下，东宝的胰岛素类似物可作为生
物制品通过 BLA 申报上市（CMC+I 期 PK/PD 研究）。
甘李药业：国际化进展迅速，三代胰岛素即将登陆欧美。甘李 2005 年便开始推进国际化布
局，截至 2023H1，目公司胰岛素产品已在 19 个海外国家累计取得 51 份药品注册批件，在 18 个海
外国家形成正式商业销售。2013 年甘李药业正式启动胰岛素欧美注册项目，进军欧美发达国家市
场。2018 年 12 月 18 日，公司与 Sandoz 签署《生产及供应协议》。协议约定，在合同期限内甘李
药业授予 Sandoz 在美国、加拿大、欧洲等特定区域内排他性获得甘精胰岛素、赖脯胰岛素及门冬
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
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胰岛素的销售权。2023 年 2 月，公司甘精胰岛素上市申请获得 FDA 受理，2023 年 6 月美国 FDA
受理了赖脯胰岛素和门冬胰岛素的 BLA 申请。2023 年 8 月和 10 月，欧洲 EMA 先后受理了甘李药
业递交的甘精、门冬和赖脯胰岛素的上市申请。从申报节奏来看，三款产品有望于 2024 年内获得
FDA 的批准，正式开启欧美发达市场的销售。并且，借助美国 FDA 和欧洲 EMA 的审批资质，公
司产品或有望进一步加快在新兴市场国家的准入速度。
第三章 胰岛素企业文化构建及优化策略建议
第一节 企业文化建设的价值及构成
一、企业文化的重要价值
（1）提高企业内部的凝聚力
企业文化是在企业经营和发展过程中逐渐形成的，可以说是企业中大部分人价值观的结合物，
因此可以使得企业员工向着同一目标努力奋斗。一方面，企业文化可以对企业未来的发展进行规
划，让员工能够深入了解企业的价值观，认可企业正在做的事情；另一方面，企业文化更好地符合
了企业的利益，也与员工的利益具有较高的一致性，对于大部分员工来讲都是一个双赢的局面，使
得员工可以为自身的利益和企业的利益不断努力。
（2）企业文化的引导作用
企业文化的引导作用主要体现在两个方面：第一，对员工的引导作用，优秀的企业文化可以吸
引更多的优秀人才，让人才可以认识到企业存在的价值，如果人才对企业文化有较高的认可，那么
可以对人才形成更好的吸引力；第二，吸引优秀的合作伙伴，对于企业来讲，在发展和经营过程
中，还需要与其它企业进行交流与合作，优秀的企业文化可以帮助企业与更多优秀的伙伴建立合作
关系；第三，赢得竞争对手的尊重，企业之间的竞争是非常普遍的，如果某个企业通过对文化的建
设和优化而打败竞争对手，获得更多发展的资源，那么也可以赢得竞争对手的尊重。
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
31
（3）企业文化具有激励作用
企业文化的激励作用主要体现在两个方面：第一，企业文化可以在企业内部形成良好的工作氛
围，可以让员工开心愉快地进行工作，感受到工作中的快乐，使得员工可以将更多的精力投入到工
作中，为企业创造更多的价值；第二，企业文化会对工作积极性高、主动性强、创造能力突出的员
工给予鼓励，让更多的员工向他们学习，通过榜样的力量发挥更多员工的积极性，也使得员工的努
力能够受到尊重和认可；同时，企业文化可以促进员工能力的全面发展，从而更好地实现员工的价
值。
（4）企业文化的约束作用
企业文化可以对员工的行为进行约束，约束作用分为主动约束和被动约束两个方面。第一，主
动约束方面。企业员工接受并认可企业文化，且按照企业文化的内容，对自身的行为进行主动约
束，限制自己某个方面的行为，从而更加符合企业的价值观。第二，被动的约束。企业文化会包括
相关规章制度，会对员工形成强制的约束力，让员工具备较高的职业道德，遵守企业的各项规章制
度。
二、企业文化的主要构成
企业文化渗透到企业的各个方面，本文大致将其分为四个内容，分别是物质文化层面、制度文
化层面、行为文化层面和精神文化层面几个部分，然后对每个部门的内容进行论述和概括。
（1）物质文化层面
很多企业在成立初期，为了更好地激励员工，首先会对物质文化层面进行重点建设。例如：为
员工提供一些节日礼物、专属生日礼物、结婚生子等重要日子的礼物等，可以让员工得到切实的优
惠；同时，企业为了更好地维持与合作者的关系，还会定期向客户提供节日礼物、生日慰问等福
利，从而能够使企业内部和外部都形成和谐的氛围，为企业的发展奠定了良好的基础。
（2）制度文化层面
很多企业在发展初期，都是依靠员工的自律，更好地对企业和员工进行管理，但是随着企业规
模的不断扩大，仅仅依靠员工的自觉性进行企业治理会变得异常困难。因此，企业文化开始重视在
制度方面的建设。一方面，企业开始根据自身的发展情况，制定各项规章制度，并且要求员工遵守
相关的内容；另一方面，企业随着业务规模的不断扩大，开始对各项规章制度进行补充和完善。
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
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（3）行为文化层面
随着企业规模的不断扩大，企业开始出现不同的分工，存在不同的角色，承担自身的责任和义
务，通过不同人员之间的协作，共同推进企业的发展。所以，对企业员工的行为有着更高的要求，
行为文化的方面主要体现在以下几个方面：第一，领导需要以身作则，为员工树立学习的榜样，充
分调动员工的积极性和主动性，促进团队的沟通及合作，形成良好的团队氛围；第二，企业需要借
助外在的行为，树立良好的企业形象，在对外行为时，需要严格遵守各项规章制度，以用户需求为
中心，不断提高服务质量和服务水平，从而赢得合作者、服务对象和用户的信赖。
（4）精神文化层面
对于企业员工而言，不仅在物质层面有所追求，而且在精神方面也存在需求，因此，提高企业
精神文化层面的建设是非常重要的。精神文化层面主要包括以下几点：第一，以企业用户为中心，
不断提高员工的工作效率，为员工提供舒适的办公环境、工作需要的各项条件，同时也推动员工之
间的团结互助；第二，要不断满足员工精神方面的需求，例如：员工的努力需要得到其他员工的认
可，在晋升、绩效等评测方面，需要为员工提供公开、透明的环境，并建立快速反馈渠道，使得企
业可以及时处理员工的精神诉求。
三、企业文化建设的阶段及特点
对于大部分企业而言，企业文化建设是随着企业的发展在同步进行的，因此，对于一个成熟的
企业来讲，文化建设的阶段及特点可以参考以下几个方面：
（1）创业期
这一时期企业的规模较小，人数也比较少，企业的组织架构比较简单，管理方式较为集中，而
且员工的责任和权限没有划分的特别明确，经常会出现一人身兼多职的情况。所以，这时候企业的
发展需要其文化提供更多的动力，而企业文化尚处于建设初期，主要有以下几个特点：第一，初步
的企业文化已经形成，例如：建立了初步的考勤制度、薪资及福利制度等，但是其它制度还需要进
一步建设和完善；第二，当前，相关的企业员工行为规范制度不够完善，在对员工进行管理时，大
部分依靠员工的自觉为主，主要是以激励机制带动员工的积极性，通过提高员工的主动性推动企业
不断发展，被动约束员工行为的情况比较少。
（2）形成期
随着企业规模的不断扩大，开始认识到企业在经营、管理、员工约束等方面存在一些不足，在
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
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完善管理方式的同时，还需要对企业文化进行不断地完善，这一时期主要的特点如下：第一，在人
事制度、考勤、福利、差旅报销等多个方面的制度正在不断完善，同时需要对企业制度中存在的一
些问题进行修正，使得企业文化的发展能够更好地匹配其发展的速度；第二，由于企业规模的不断
扩大，以及企业之间竞争的不断加剧，很多企业开始认识到人才的重要性，因此开始考虑使用企业
文化来增加人才的凝聚力和归属感，并开始认真重视企业文化的建设工作，但是该阶段，企业仍然
需要以盈利为主，因此还需要积累相关的企业文化建设经验。
（3）发展时期
企业的规模逐渐扩大，甚至成为了上市企业，部门数量逐渐增加，业务范围也在不断扩大，所
以这时对企业文化也提出了较高的要求，企业进一步重视文化建设的相关工作，企业文化进入快速
发展时期。一方面，企业文化开始具有创新性的内容出现，这时企业不再借鉴同类型企业的文化内
容，而是根据自己未来的发展方向，提出一些创新性的文化内容；另一方面，企业文化更加注重企
业未来的发展，如何能够更好地进行人才储备、提高人才工作的积极性和归属感，形成企业与员工
共同发展的形式。
第二节 企业文化建设存在的问题及其优化路径
一、企业文化建设中存在的问题
目前，我国存在很多企业在进行企业文化建设中，依然存在多个方面的问题，经过本文的分析
和总结，认为主要体现在以下几点：
（1）缺乏对企业文化建设工作的重视
企业文化对于企业的成长起到了重要的作用，可以更好地将员工和企业凝聚到一起，但是对于
很多企业而言，并没有认识到企业文化建设工作的重要程度，主要原因有以下几个方面：第一，很
多中小企业在发展初期，主要是以盈利为主，因此将更多的精力放到了获取经济利益和提高自身竞
争力方面，对于企业文化建设来讲，需要长期进行才能够获得收益，因此，很多中小企业并不重视
企业文化的建设工作；第二，企业经过发展后，规模逐渐扩大，在制度、管理、经营等多个方面，
都会暴露出一些问题，这时企业管理者开始认识到企业文化建设工作的重要性，但是由于企业缺乏
专业的人员，所以导致文化建设工作的进度较为缓慢，无法满足企业快速发展的需求。
（2）过分讲究形式主义，忽视企业文化建设的核心
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
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很多企业在发展之后，开始逐渐认识到企业文化建设工作的重要性，开始进行企业文化的建设
工作。例如：建设企业文化墙、为员工提供印有公司 logo的体恤、吉祥物等等，形成了企业文化
建设的工作氛围。但是，过分注重形式主义，可能会导致忽视企业文化建设核心的情况出现。第
一，很多公司要求员工统一着装，重视一些培训工作或者宣传口号等，但是并没有从企业员工方面
进行调查，与企业员工一起进行企业文化的建设，导致建设工作缺乏员工的积极支持；第二，部分
企业虽然开始建设企业文化，但是对其缺乏深刻的认识，以为宣传口号和标语就代表企业文化，没
有重视企业文化潜移默化的作用，而且很多文化的建设内容并没有获得员工的支持和认可，由此可
能会产生相反的作用。
（3）企业文化过于急功近利
企业文化的建设和形成是一个缓慢的过程，不能急功近利，否则可能会起到相反的作用。但
是，很多企业在开展文化建设工作中，对建设计划制定不够合理，主要体现在以下几个方面：第
一，为了快速地形成文化氛围，开始照搬一些大公司成熟的文化机制，但是这些大公司的文化建设
是根据自身发展情况定制的，并不一定适用于所有企业的发展；完全照搬其它公司的文化建设方
案，在实际建设过程中，可能会遇到很多前所未有的问题；第二，企业文化在发展到一定程度后，
需要加入包含企业特点的内容，才能够形成具有创新性的文化氛围，使企业文化能够成为企业的另
一种形象，为企业未来的发展指引道路。
（4）企业文化各项内容发展不均衡
根据上文的论述可知，企业文化包括物质、精神、制度、行为等几个主要的方面，在企业文化
建设的过程中，需要几个方面获得更加均衡的发展。然而很多企业过分注重某些方面的发展，忽视
了其它方面的建设工作，导致企业文化建设的内容不够均衡。主要原因有以下几个方面：第一，很
多企业在开始企业文化建设的过程中，为了快速获得文化建设工作的效果，过分重视物质层面和制
度层面的建设，对于需要长期发展的文化内容建设进度过于缓慢，使得企业文化建设出现不均衡的
情况；第二，企业文化的发展不均衡，会为企业带来错误的引导，使得企业员工出现短视行为，或
其它急功近利的行为，粗暴的发展会违背企业发展的规律，最后会给企业发展带来消极作用。
（5）企业自身的发展情况及阶段性特征
企业文化是随着企业的发展而不断完善的，所以很多企业由于自身的发展情况及阶段性特征
等，导致企业文化建设不够，主要原因有以下几个方面：第一，很多企业在发展过程中，始终面临
着激烈的竞争压力，其规模比较小，盈利模式不够成熟，储备资金不够充足，对人才的吸引力不
够，同时可能还会在融资及扩展业务等方面存在较大的困难，所以这些企业为了在狭小的生存空间
中获得发展实属不易，因此对企业文化的建设不够重视；第二，企业在发展过程中，面临着较为多
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变的因素，例如：风云变化的市场环境、社会的不断发展、企业内部的一些变化等，企业文化也需
要随之进行改革和发展，从而可以更好地推动企业的经营和管理。但是，很多企业在发展过程中，
都是优先企业自身业务的改革，企业文化的建设往往较为落后。
二、企业文化建设的优化途径
（1）重视企业文化的建设和发展
在建设企业文化之前，首先需要对企业文化有着深入的认识，了解其在推动企业发展过程中产
生的重要作用。重视企业文化的建设和发展，可以参考以下几个方面：第一，企业领导需要以身作
则，对企业文化予以重视，并采取一些积极的宣传和实施策略，使得企业员工可以充分认识到企业
文化建设工作的重要性，形成企业文化建设的良好氛围；第二，企业员工需要积极学习企业文化相
关的知识，充分认识到企业文化建设工作的重要性，并在日常工作中，积极配合相关人员，开展企
业文化的建设工作；第三，企业文化建设人员需要鼓励企业员工积极参与到建设工作中，在制定相
关方针政策时，需要充分征求员工的意见，取得大多数员工的赞同，为企业文化的建设工作打下良
好的群众基础。
（2）开展多种方式的企业文化建设工作
企业在文化建设过程中，需要员工根据自己部门内部情况，或者是企业自身情况，采取合适的
企业文化建设方式。第一，在开展企业文化建设工作时，需要“以人为本”，时刻认识到企业人才
在企业文化建设中的重要作用，制定相关的规章制度，为企业吸引更多人才，增加企业员工的归属
感；第二，开展企业文化的宣传工作，一方面，可以对新入职的员工进行培训，使他们能够了解企
业精神，并通过一些相关活动，了解企业文化的特点；另一方面，采用搞活动的方式，吸引企业员
工参与到企业文化的建设工作中，以加强员工对企业文化的了解，进而将企业文化的内涵真正融入
到工作中，并以此来规范员工的工作行为。
（3）突出企业自身的特点
企业在最初发展时，可以借鉴其它相关企业的文化特色，用来进行企业文化建设工作。但是，
当企业发展到一定规模之后，必须有符合自身特点的文化内涵，在企业文化建设工作中突出企业自
身特点，需要做到：第一，借鉴我国丰富的传统文化，其中很多高尚的精神和品质值得学习，也是
企业寻找到自身特点的源泉。因此，企业文化在建设过程中，可以从传统文化中吸取相关的宝贵精
神和丰富的哲学道理。第二，借鉴现代的企业制度。企业在发展过程中，需要符合时代的特点，抓
住机遇迎接挑战，现代企业制度在结合我国市场环境的前提下，也借鉴了其它国家先进的管理制度
和经验，因此在开展企业文化建设工作中，可以借鉴先进的现代企业制度，体现企业自身在管理、
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经营理念及未来发展方向等特点。
（4）推动企业文化各项内容的均衡发展
企业文化的内容较为复杂，而且各要素之间是不可分割、相互促进的关系，因此，作为一个统
一的整体，企业文化的各项内容需要得到均衡发展。第一，在开展企业文化建设工作中，需要深入
了解企业文化的各项内容，了解各项内容的含义、特点、建设方式等，并充分认识到他们的重要
性，积极开展相关的建设工作；第二，重视企业文化各项内容之间的关系，了解它们之间的内在关
系，寻找到均衡建设和发展的相关策略，使企业文化的各项内容都得以发展，避免出现发展不均衡
的情况。
（5）建立企业文化的宣传渠道
目前，随着信息技术的不断发展，为企业文化提供了多种宣传途径，从而加强了外界对企业的
了解，所以在开展企业文化建设工作时，需要充分利用相关的宣传渠道。第一，建立企业文化的宣
传渠道，除了传统的企业网站、企业内部宣传栏等文化宣传方式之外，还可以利用新媒体的方式。
例如：通过微信公众账号、微博官方账号等，对企业文化进行更好的宣传，让更多的人了解到企业
的发展目标，对于企业未来的经营和发展都起到促进作用；第二，利用员工对企业文化进行宣传，
员工是企业的宝贵资产，对企业文化也起到了重要的宣传作用，当企业文化被员工接受并认可，员
工会积极对企业文化进行宣传，让自己的朋友、家人等更好地了解自己所在的企业，是员工自豪感
的一种体现。
通过上述研究，我们对于企业文化建设的意义、价值、组织构成等，都有了一个相对更为全面
的认识，也了解到了当前阶段，我国企业文化建设的阶段类型和特点。在今后的工作中，我们要继
续加大对于企业文化建设工作的重视，以市场为导向，从企业核心价值出发，建设极具特色的企业
文化，以此来增强企业的人文魅力和无限感染力，使员工与企业管理者都能够在企业文化的熏陶
下，共同为了企业的发展而努力，将企业推向一个更好的发现阶段。此外，面对企业文化建设过程
中出现的各类问题和不足，我们更要本着一种客观的态度去看待，结合当今社会整体环境情况，针
对问题本身以及诱因，不断探寻企业文化建设问题的本质，从而制定出相对应的完善策略，使企业
文化可以在不断的优化调整中更趋于科学化、合理化。
第三节 通过构建企业文化 提升企业竞争力
近年来，随着我国经济的快速发展及人民思想水平的提升，我国行业内部企业不断增加，行业
内市场饱和的现象加大了企业的竞争压力，企业应不断发挥自身优势，提高自身在行业中的主导地
位。相关管理人员在实际工作中应明确企业文化的概念及内涵，明确其在企业文化在管理工作中的
作用，确保其可以逐渐提高对企业文化建设的重视，并根据企业文化的建设情况，采取一定措施加
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强丰富企业文化，扩大企业的竞争优势，促进企业的快速发展。
一、企业文化的特点
主要可以将企业文化的特点概括为以下几点：
（1）隐形性。所谓隐形性，即企业文化主要是通过符号、工作方式以及信念等体现出来，而
并非是一种客观存在的一项具体事务，因此企业文化具有一定的隐形性质。
（2）时代性。所谓时代性，即企业文化会跟随着企业自身的发展以及社会时代的变化而不断
变化，因此当企业在坚持与时俱进的同时，企业文化也会随之表现出一定的时代性。
（3）具体性。所谓具体性，即对于一家企业来说，企业文化是精神支柱，因此需要将企业文
化具体到每一位员工价值观念以及企业符号等细节之处，如此才可通过企业文化形成企业的整体形
象。
二、企业文化建设的作用
在当前愈加激烈的市场竞争环境下，企业文化的作用也越来越大。企业文化建设能够直接促进
企业竞争力的提升，能够激励企业全员向着企业的同一目标而努力。优秀的企业文化有助于企业实
现更加高效的管理，可以使员工更有归属感和获得感。企业员工在获得企业的物质回报时，还能感
受到企业的精神、价值观、发展理念等文化内涵，这有助于员工树立和企业一同长远发展的信念，
从而不断激发其去实现自身价值目标。优秀的企业文化还具有凝聚和激励功能，能够将所有成员凝
聚在一起，形成团结互助的公司氛围，从而减少企业内部矛盾，激发所有员工的工作热情，最大化
地激发企业成员自身的潜能。
三、加强企业文化建设的路径
（一）树立正确的价值追求
管理者是企业文化建设最直接的参与者，管理者应当认识到企业文化的必要性并且在建设中做
出实际的努力。对于企业文化建设，管理者应当树立长期坚持的理念，并应当在企业的发展过程中
不断总结问题，与时俱进地对企业文化建设措施加以改进。其次，管理者在建设期间应积极向先进
企业文化学习，再根据企业的具体情况进行借鉴，从而实现对优秀企业文化的引进、吸收和创新。
此外，管理者也要敢于对现有的不良企业文化进行改革。对于企业存在的推诿扯皮的免责文化、不
思进取的暮气文化，要敢于进行治理。同时，负责企业文化建设的相关人员应当时常换位思考，了
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解员工的真实需要和想法，从而构造更具包容性的企业文化，让企业全体成员都发自内心地树立起
对企业文化的认同感，那么企业文化所带来的感染力和创造力将会极大地促进企业发展。
（二）树立“以人为本”的管理思想
企业在全面明确企业文化的作用后应不断根据其作用完善相关的企业文化，保证企业建设工作
的系统性，从而提高企业自身发展优势。在企业文化建设的工作中，相关管理人员应明确员工在企
业发展中的重要性，树立“以人为本”的管理理念，在管理工作中加强对员工的重视，提高对工作
人员的尊重，建立员工在企业中的主人翁意识，进而激发员工在工作中的积极性，保证员工可以做
出对企业有利的行为，以此促进企业的进一步发展。
（三）健全企业文化建设保障机制
企业文化建设需要企业持续发力，因而企业应当通过制定制度将企业文化建设工作规范化，形
成科学、完善的企业文化机制。同时，还要健全相应的保障机制，为企业文化建设配备相应的人力
资源和财务资源。例如，建立专门的组织机构负责企业文化建设事务，落实企业文化建设的职能部
门。对于相关部门的工作效果，还应当通过建立完善的考评机制来加以考核，如定期表彰优秀文化
工作者，并重视员工对企业文化建设现状的意见反馈。
（四）重视文化传承与发展，提升企业软实力
企业需要不断剔除现阶段企业管理中存在的落后观念以及问题，但与此同时，如果现阶段企业
管理中存在优秀的管理理念也需要将其继承与发扬。作为企业领导者，不可仅为了创新而创新，将
企业中原有的优秀文化忽略掉。此外，企业还需积极引进国内外先进的文化创新理念，通过结合企
业的自身情况对其进行分析与实践，从而将优秀的理念逐渐“本土化”。只有通过不断尝试，企业
才可最终找到一条最适合自身发展的道路。
（五）重视人才培养及企业改革，提升企业总体竞争力
有形、无形的经营方式以及物质等，这些均是企业在实际的发展过程中积攒而成的企业文化的
精华，也被称为“企业实力”，其是企业今后得以获得竞争力的最主要方式。当一个企业的经济实
力已经达到一定程度之后，只有依靠企业自身优秀的文化软实力才能得以更好地發展。只有对文化
创新实力进行充分利用，积极进行企业改革并重视企业人才的培养，才可以有效提升企业的综合实
力。简而言之，只有不断进行企业文化创新，才可有效提升企业的竞争能力。
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（六）充分利用新媒体技术
在当前的网络环境下，互联网技术日新月异，这给企业文化建设带来了很多新媒介。目前很多
企业都有企业内部网站、微博、公众号等新媒体载体，可以通过这些窗口更好地听取员工的意见。
例如，某航空公司通过在企业内部网站建立员工论坛的方式，让员工在一个自由平台上发表自己的
想法，企业相关部门的管理人员定期从论坛上整理员工的意见并做出相应反馈。对于公司的内部各
项文化建设活动，企业也通过公众号等渠道进行宣传，从而加强企业员工对相关活动的认知和对企
业文化的认同。此外，企业在文化建设的过程中，还可以挖掘各类新媒体工具的功能和特点，选取
合适的新媒体途径为企业进行宣传，促进企业形象的提升。例如，某医生公司通过公众号、微博等
渠道长期分享一些健康小知识，从而获得了很大的市场关注度，也让公众通过新媒体渠道更好地了
解该医生公司并树立起对其品牌的认可度。同时，企业还通过新媒体的交互性，及时与用户和社会
公众保持沟通，从而促进企业与市场的沟通互动。
（七）要创造特色
国有企业文化建设的源动力在于特色文化，各个企业不同，社会分工不一样，所以要根据各自
的特色，在不同领域创造不一样的企业文化。有的是以企业主业为主体，延伸发展其他业务，打通
全产业链，形成“一主多辅”的发展形式，打好组合拳，提升聚合效应。有的企业是以海外业务为
战略要点，对接国家“一带一路”的政策方针，精心打造国际品牌等等，凡此种种，都能形成各具
特色的文化。
第四章 结语
综上所述，如今是科技化、信息化以及网络化的时代，这对很多企业及员工都是一种机遇和挑
战。企业要想促使与员工实现共同发展、共同进步，需要对企业文化进行创新。作为企业内部创新
能力的重要驱动力，企业文化创新对企业整体的创新发展意义尤为重大。而作为企业文化创新的重
要源泉，企业文化创新也会对其产生一定的影响。总之，无论是企业管理创新，还是企业文化创
新，对于企业今后的总体发展以及管理创新运作方面，都将会起到尤为重要的作用。通过加快企业
管理创新脚步，促进文化创新实践，重视文化传承与发展，提升企业软实力以及重视人才培养及企
业改革，提升企业总体竞争力，能够有效加快企业文化创新。
第四节 我国中小企业构建企业文化策略探究
一、企业文化的基本内涵
关于企业文化的内涵国内外学者研究颇多、表述不一。综其所述，可将企业文化分为广义和狭
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义两类。广义上讲，它是指企业在创业和发展的过程中所创造的物质文化和精神文化的总和；狭义
上讲，它则是指企业长期培育的具有自身特色的价值观念、经营理念和行为规范的总和，涉及企业
的思想、意识、习惯、感情等领域。
企业文化是以企业核心价值体系为基础逐渐形成的，是组织成员思想、行动的依据[1]。企业
文化的内容主要包括：精神愿景、价值观念、形象符号、管理哲学等。企业文化具有独特性、继承
性、相融性、人本性、整体性、创新性等特质[2]。
企业文化的功能主要包括：导向、凝聚、激励、约束、辐射等。它能使员工间形成稳定的心理
契约，使企业与员工在企业经营发展上达成有效共识。探索建立企业文化的主要目的就是把企业文
化的功能在企业的经营发展中得到充分发挥，更大限度提升企业管理的绩效。
随着理论研究的逐步深入和实践经验的不断积累，企业管理研究者和经营管理者渐渐认识到企
业文化建设不仅是救治企业短龄的一剂良药，同时也是企业持续健康发展用之不竭的动力源泉
[3]。
二、优秀企业文化的基本特征
企业文化是社会文化的子文化。它既具有其本身的个性特色，也具有社会文化普遍存在的一般
属性。优秀企业文化的基本特征可以总结为以下几个方面：
（一）优秀的企业文化以“企业价值观”为核心
企业的共同愿景、信念、行为规范等受企业价值观制约和支配。企业的共同愿景，是指组织中
人们所共同怀有的心愿和远景，它遍布渗入到组织的全面活动，使各种不同组织活动融会交织起
来。企业的最高目标和最高理想是企业认为对自己最有价值、最值得去追求的东西。一旦这种追求
成为企业全体员工的共同的追求，成为统一员工行为、获得员工广泛认同的价值观念，企业内部就
会形成强烈的凝聚力和向心力。
（二）优秀的企业文化以“以人为本”为中心
人是企业发展的关键，是企业中最宝贵的财富。在文化经济时代，人们已逐渐认识到，人的作
用非常关键，重要的不在于员工的绝对数量，而是在于人力的相对结构。企业只有充分意识到人的
重要价值，使员工对企业产生深厚的感情，最大限度调动人的积极性和主观能动性，从根本上激发
员工干事创业的内生动力，激励全体员工不断朝着企业既定的愿景方向奋勇前进。
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（三）优秀的企业文化以“软性管理”为主要管理方式
从根本上讲，企业文化建设是一种现代企业管理的形式，以文化的“润物无声”润泽企业的
“群芳争艳”，进而更好实现企业的管理目的和经营目标。优秀的企业文化以软性的引导，营造企
业积极、团结、友爱、奋进的氛围，让企业的价值观念和愿景使命深入每位员工内心，转化为员工
团结奋进、忠诚奉献的动力和决心。
（四）优秀的企业文化以“增强凝聚力”为重要任务
一般而言，企业的员工来自不同的地方，有着不同的价值取向、行为准则、生活习惯等，工作
中不可不免产生矛盾冲突，不利于企业目标的达成。企业文化通过培育形成共同的价值观念，不断
增强企业员工之间的团结协作、坦诚互信，使他们产生信赖感和归属感，以实现对企业文化的高度
认同和坚定坚守，使企业员工齐心协力、步调一致，以更好地达成企业的发展目标和共同愿景。
（五）优秀的企业文化以“成功验证”为根本标准
究其本质来讲，企业文化从实践而来的思想理论和价值观念，也要作为指导实践方式、方法和
方向的指导思想，要在实践中得到验证，不能束之高阁。不管是企业领导者还是企业员工都要在工
作实践中身体力行、恪尽职守，都要严格按照企业文化的要求进行工作。优秀的企业文化，更应该
在日常的工作实践中逐渐地凝练、提升、丰富和完善，在实践中更新和创新，在实践中实现持续发
展。
（六）优秀的企业文化以“简明个性”为基本特点
个性特色是企业文化的灵魂。企业文化要凸显企业的特色，打造个性的、独特的文化形象和内
容，使企业产生不可复制模仿的竞争力。简洁鲜明是企业文化的风貌。企业文化要以简洁鲜明的形
象风貌向外展示，让大众容易理解，令人心悦诚服、产生共鸣。
三、我国中小企业文化建设存在的问题
（一）对企业文化建设缺乏正确的认识
我国很多中小企业的领导者没有真正认识企业文化的丰富内涵，存在对企业文化的认识不足和
理解偏差。由于对企业文化建设的理解和认识不到位，许多中小企业领导者文化建设意识淡薄，或
者没有把企业文化内化于企业员工的思想认识和行为习惯之中，没有真正发挥企业文化的作用。有
些中小企业文化建设往往陷入“形式化”“口号化”“文体化”“制度化”误区，认为企业文化建
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设可以速成，忽视了员工的主体作用。
（二）企业文化建设与经营管理脱节
企业文化建设是企业经营管理的重要内容，为企业明确了远景目标、指明了发展方向。有些中
小企业的领导者在文化构建与经营管理之间的关系处理不够恰当，出现严重脱轨现象。有些中小企
业只注重企业管理中的经验管理和制度管理，忽视了企业的运营管理与企业文化建设之间的实际关
系，缺乏对企业的文化管理。最终，形成了企业文化构建与经营管理“两张皮”，违背了文化建设
的初衷。
（三）企业文化建设缺乏核心价值观的引导
企业核心价值观的建立是企业文化建设的最根本、最核心的内容，对企业文化的持续健康发展
具有引领和导向作用，对于企业文化的成功构建至关重要、不容忽视。然而，目前我国中小企业领
导者从创业开始，就忽视了企业的核心价值观的建立，对企业核心价值观内涵没有明确的、正确的
认识，只致力于物质层面的追求与发展。单纯的利益追求，使企业几近功利化，只顾眼前利益，而
不能很好地着眼于长远利益，同时企业管理制度缺乏相对稳定性和延续性，其结果就是企业因缺乏
“内功”修炼、没有形成核心竞争力。企业核心价值观是对企业运营和发展有真正影响的价值理念
和行动准则，是经得起时间和实践双重考验的。企业文化建设如果没有核心价值观的引导，很有可
能会举步维艰，甚至误入歧途。
（四）企业文化建设忽视长远性、战略性
由于中小企业整体规模小、结构设置简单、运营模式单一、员工整体素质相对不高等特点，在
市场竞争中往往处于劣势。此时，企业为了生存下去，将主要精力用于考虑企业当前的生存处境，
只顾追求短期的经济利益，很少思考长远的战略规划。而且，它们片面地认为文化建设是大型企业
才应该考虑的战略，中小企业无须从战略层面过多涉及，在形成过程中呈现出政治化、功利化倾
向。
中小企业文化建设过程中往往出现各种问题：急于求成，缺乏持续、科学的工作态度；重模
仿，缺乏特色；无创新，文化建设滞后；缺乏科学性、战略性；家族式管理色彩浓厚，忽视企业文
化与制度形成的内在联系，制约了企业文化的发展等等。这是中小企业的领导者对企业文化建设缺
乏战略思考的表现。他们还没有真正认识到文化战略对企业生产经营的重要作用以及对企业高质量
发展产生的深远影响。
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四、新形势下我国中小企业文化构建策略
企业文化建设与企业成长发展紧密相关,是企业发展的永恒主题。事实上,企业文化建设并不复
杂，只要我国众多的中小企业能够充分认识到文化建设的重要性，坚持在实践中探索，就一定能够
搞好企业文化的建设和发展。
（一）中小企业文化构建的思路
1.正确理解企业文化建设的价值内涵
说到底，企业文化是企业在长期生产实践中形成的价值观念和精神气质，是企业生产关系的重
要内容。企业文化的有效建立和完善提升，对企业生产经营和长远发展起到了重要的促进作用，它
的价值难以衡量，是一个企业不断成长、走向成熟的标志。中小企业领导者只有正确认识和理解企
业文化建设的丰富内涵和重要功能，才能真正以身作则、义无反顾地推动企业文化建设，才能以积
极的态度谋划推进企业文化建设的各项工作，大力塑造适合企业发展的企业文化，努力成为企业文
化建设的倡导者和行动者。
2.准确把握企业文化建设的目标定位
对企业来说，文化建设的目的是提升管理、培养人才、维护稳定、促进发展[4]。企业文化建
设的主要目的是解决人与人、人与企业、企业与环境的问题，内容包括员工与员工之间如何相处、
企业与员工之间如何实现互惠共赢、企业如何服务客户、企业如何适应外部环境、企业如何履行社
会责任实现自身价值、企业对未来发展方向与定位等等。它包括战略层面的价值观念、企业使命、
企业愿景、企业精神、经营哲学等等，也包括战术层面的运营模式、制度规范、行为准则等等。准
确把握企业文化建设的目标和定位，是实施企业文化建设的首要任务。
3.突出企业文化建设的适应性和独特性
相比之下，中小企业普遍存在规模效应不明显、竞争压力大、技术水平低、资金流不够充裕、
员工整体素质水平低、生产能力较弱等劣势。但是，我们应该看到中小企业同时具备信息传播处理
速度快、战略落实效能高、企业内部活力强、试错成本低等方面的优势。因此，在建设企业文化过
程中，中小企业首先要突出一个“新”字，将创新贯穿企业文化建设全过程，突出自身特色，做到
“小而精”“小而优”“小而新”；其次，要突出一个“实”字，既要立足自身实际、从实际出
发，又要脚踏实地、求真务实，企业文化再新颖、再有特色，不适合自身发展需要，坚决不做，企
业文化做得再到位、再完美，却束之高阁，也同样不可取；最后，要突出一个“远”字，企业文化
贯穿于企业整个生命周期，注定是企业战略层面问题，因此企业文化建设要突出前瞻性和延续性，
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立足长远、与时俱进、守正拓新，才能保证企业文化历久弥新。
（二）中小企业文化构建的策略
1.企业文化建设要以员工为主体
企业的员工是现代企业管理的主体，是推动企业发展的重要力量，是企业文化建设的主要参与
者和践行者。在企业文化建设中，中小企业要时刻牢记企业员工的重要推动作用，要全面依靠员
工、发动员工、组织员工，积极引导员工有序参与企业管理决策，增强员工归属感和主人翁意识，
充分发挥员工的群体智慧和创造力，才能真正增强凝聚力和向心力，进而有力促进企业长足发展。
2.企业文化建设要以发挥管理者表率作用为基础
企业管理者，尤其一把手对企业文化的形成、建设与发展发挥着重要的示范效应，提高领导者
的素质，充分发挥领导力，对于强化企业文化建设工作非常重要。在企业文化形成与建设过程中，
企业领导者要主动发挥表率作用，做到身体力行、言传身教、带头实践，在践行价值观念、经营理
念和日常行为方面作出表率，带动和激励员工积极投身企业文化建设实践之中，将充分发挥自身价
值和企业发展结合起来，从而更好完成企业经营目标任务。
3.企业文化建设要以创新为动力
创新是企业文化实现长足发展的动力源泉。企业文化的发展既要保持其本质不变，又要不断推
陈出新，创新表现形式，丰富内容内涵。中小企业应该根据企业环境、运行状态等实际发展变化，
持续不断地进行企业文化的革新与创造，把创新作为企业文化建设的内生动力和活力源泉，贯穿于
企业文化建设各要素和全过程，全面有力推动企业文化建设不断取得阶段性新成效。
4.企业文化建设要以经济效益为中心
经济基础决定上层建筑。企业一切活动的中心目标是创造经济效益。作为企业管理的重要内
容，企业文化建设根本目的是促进企业高质量、可持续发展。没有经济效益的稳步提升，企业要实
现长足发展便无从谈起。因此，企业文化建设要紧紧围绕提高经济效益这个中心，将价值引导、素
质提升与管理改善、效益提升统一起来，使企业员工以正向的价值引导，形成提高效率、改善绩
效、创造业绩的价值取向和目标追求，进而促进企业经济效益的稳步提升，使企业的产品和服务更
好满足社会需求，实现其存在价值[5]。
5.企业文化建设要以培育核心价值观为导向
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企业文化建设的一项核心内容就是培育企业的核心价值观。核心价值体系的形成和建立，不但
是企业文化建设的终极目标，而且是企业文化建设走向成熟的重要标志。在文化构建过程中，企业
要通过核心价值观念的有效建立，逐步引导员工融入企业文化大环境、大氛围，树立正确的价值观
念和行动准则，逐渐成为员工的精神归宿、职业追求和行为习惯，实现企业与员工同呼吸、共命
运，有力推动企业持续健康发展。
总之，市场竞争实践告诉我们，转变企业发展思路，结合自身实际，坚持以人为本，注重自身
特色，加强企业文化建设，是企业内涵建设的必由之路。在社会主义市场经济的大背景下，中小企
业只有搞好内涵建设，才能更好实现更可持续更高质量的发展。
第五节 企业文化创新对企业管理创新的作用
随着社会的不断进步和经济的快速发展，我国企业对企业文化越来越重视，企业文化建设成为
企业建设的重要组成部分。在激烈的市场竞争中，企业只有不断创新管理模式，才能提高自身管理
效率，发挥人力资源优势，提升企业竞争力。企业价值观的重要表现方式就是企业文化建设，通过
宣传企业文化传递企业价值观是目前运用最广泛的方式。同时，企业文化建设工作还会让企业员工
增强凝聚力，让员工为了同一个目标而奋斗，激发企业员工的工作潜能，营造良好的工作氛围，提
升企业的管理效率，推动企业快速发展。新时代，企业只有不断进行管理模式的创新，跟上时代的
潮流，不断进行转型升级，才能给予企业发展源源不断的动力。企业文化是企业环境改变的源头，
企业只有对自身文化不断改进、突破，不断取舍、升华，企业才能充满活力，在快速发展的社会中
不被淘汰。因此，企业文化创新与管理创新是紧密相连的，文化创新是企业管理模式创新的重要内
容，对企业管理模式创新有重大影响[1]。
一、企业文化的内涵与特点
（1）企业文化的内涵
企业文化可以看作是企业的组织文化，是一家企业内部所有成员在日常工作和管理中所持有的
信念和价值观认知。企业文化的传播是在全体员工内部进行的，但是其影响力远不止企业内部，甚
至对整个行业和社会都会产生重要的影响。目前，企业文化多是用来体现企业管理者管理理念和价
值观的重要工具，对企业全体员工的工作起到一种指引作用。企业文化立足于企业实际的价值观念
和规章制度，具体包含管理者的意识、处事方式等，是一种由多重文化内容构成的文化形式[2]。
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（2）企业文化的特点
企业文化的特点主要有以下几点：第一，企业文化的隐形性。企业文化并不是企业内实实在在
存在的物体，而是通过工作方式和价值观等传达的信念或符号，因此企业文化具有一定的隐形性，
很难用实物描述文化本身。第二，企业文化具有时代性。企业文化的内容不是一成不变的，它是随
着企业的不断发展或时代的进步而变化的，因此企业在顺应时代发展潮流的过程中，企业内部文化
也会随之改变，体现出文化的时代性特点。第三，企业文化具有具体性。企业文化是企业管理和发
展的关键内容，对企业的可持续发展意义重大，因此企业文化可以看作是企业的精神支柱，它能够
支撑起全体员工和管理层的基本信念和价值观。企业文化的内容能够在员工的价值理念和企业符号
之中体现，进而形成企业整体的文化形象，所以企业文化具有具体性。
二、企业文化创新的概念和作用
（1）企业文化创新的概念
企业文化创新指的是对企业的制度规范、经营管理理念、经营标准等全方位的创新。企业文化
创新是企业经营管理活动的重要内容，是企业精神财富的积累，关系企业竞争力的提升。企业文化
创新的内容丰富，不仅包含上述的制度规范，还包括企业的物质文化环境，企业在文化创新过程
中，不断形成企业独具特色的风格。
（2）企业文化创新的作用
企业文化创新不能直接为企业带来经营收益增长和物质财富，但是这并不代表企业不需要进行
文化创新，相反，企业文化创新从长期来看给企业带来的财富是无价的，是任何经济效益都不能替
代的。对于一个民族来说，拥有自己的独特的民族文化，支撑着民族在历史的长河中经久不衰。对
于一个企业来说，企业文化是这个企业的精神支柱和脊梁。企业在文化创新中，要根据企业自身特
点，塑造独具特色的企业文化。通过创新企业文化，企业员工能够从思想上认识到工作的重要性，
将推动企业更好地发展视为自己的责任，对企业更加具有归属感。从企业内部角度来说，创新企业
文化可以提升企业形象、业内知名度，以及在国内乃至国际上的影响力。通过文化创新，可以让企
业摒弃错误的观点，寻找更加适合自身发展的方向，在正确的道路上大展宏图。
三、企业文化创新与企业管理创新的必要性
（1）企业文化创新的必要性
企业文化创新是为了能够灵活地适应市场的环境变化，保证企业的文化与市场环境相融合，让
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
47
企业的日常管理和经营发展都不会落后同行业竞争者。企业文化创新要立足于企业当前现状和特点
开展文化发展活动，对企业的环境适应能力十分关键。当前，很多企业仍然没有更新管理理念，导
致管理与市场完全脱节，阻碍了企业的可持续发展。企业文化是一家企业的精神支柱和信念核心，
因此落后的企业文化会让企业文化的作用越来越弱，导致企业在市场中停滞不前，甚至会遭到同行
业竞争者的攻击。因此，在如今竞争异常激烈的市场环境中，企业要想提升自身的核心竞争力，保
证自己不被同行业的竞争者打败，必须进行文化创新，将创新建设作为企业发展的重要战略[3]。
（2）企业管理创新的必要性
企业的管理工作是企业正常经营运作的前提，也是企业不断发展的基础，因此企业的管理工作
对企业十分关键。企业的发展与个人的发展不同，企业发展需要内部各项工作和人员都互相协作，
是以群体形式进行的，因此企业的管理工作会逐渐提升员工内部的凝聚力，提高员工的工作效率，
减少工作失误。企业管理创新的目的是提升企业管理质量，以便能够更好地顺应市场的潮流发展，
提升企业的核心竞争力。此外，企业管理内容的创新也是企业发展过程中的必经途径，企业在发展
过程中一定遇到各种各样的问题，而对企业管理进行创新是解决这些问题的有效措施，新的管理理
念和工作方式必然会给企业注入新的活力，让企业在市场中立于不败之地。企业管理工作的创新对
管理者要求非常高，它要求管理者必须具备创新思维，能够洞悉市场发展的趋势，并且根据企业的
实际情况创新发展措施。企业员工在管理创新工作中起到至关重要的作用，全体员工只有互相配
合，才能够提升管理创新工作的效率，顺利地完成创新工作，实现企业的长期发展目标[4]。
四、企业文化创新对企业管理创新的影响分析
（1）提高企业员工的工作质量
企业内部工作的质量问题与员工对待工作的态度有着千丝万缕的联系，积极的态度不仅能够提
升工作效率，还能够提升工作质量，因此企业必须采取措施提升员工工作的积极性，让员工主动完
成工作，而不是被动地接受企业安排的任务。企业员工对待工作积极、认真，说明员工对待此工作
有着很大的热情，就会比其他人的工作效率高。在企业的日常管理工作中，企业文化对员工的思想
起着引导作用，不仅能够让员工高质量、高效率地完成任务，还对企业的长远发展起到积极的作
用。
企业的文化不是一朝一夕就能够形成的，它是企业在长久的发展过程中慢慢地积淀下来的理
念，因此员工对企业文化的理解未必会很透彻，这就会导致员工不清楚企业的处事方式和管理理
念，对提升员工的工作积极性十分不利。因此，企业必须定期对全体员工宣传本企業的文化内容，
让员工能够详细地了解企业的工作机制和发展前景，提升员工对企业的认同感。企业员工在清楚地
认识企业文化后，必然会根据企业文化的内容严格要求自己，并且严格按照企业的规章制度办事，
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
48
这样一来，员工的积极态度一定会影响企业的管理创新工作，给身边的其他员工起到引导作用，共
同为企业的长远发展贡献自己的一分力量，保证所有的工作都能够按照要求高效率、高质量地完
成。
（2）提高企业员工的工作效率
企业发展的过程中面临着众多的文化创新难题，这些问题与企业的发展目的和发展方向是相悖
的，因此不同的企业拥有不同的企业文化，在发展过程中面临不同的难题。企业间的文化差异对企
业的竞争发展是有所帮助的，甚至在不同的行业之间，受企业文化影响的程度也是不同的。例如，
对于服务行业内的企业而言，企业对客户的满意程度很重视，因此企业文化会建立在服务文化、诚
信文化等的基础之上，让企业的员工受到这一文化的影响，在工作过程中也重视客户的满意度，进
而为客户提供更优质的服务。由此可见，企业文化的创新工作要根据企业的日常工作内容和实际发
展战略制定，创新要顺应市场的发展趋势，同时要符合企业的发展模式，让员工在企业文化的引导
下高效率地完成工作。企业文化对员工的影响是潜移默化的，企业必须让员工意识到企业与员工之
间的关系，提升员工的思想水平，进而提高员工日常的工作效率。
（3）促进企业管理发展
管理工作是一家企业的工作重心，对整个企业的日常经营十分关键。因此，企业管理必须将企
业文化作为它的基础进行，保证企业文化能够影响企业内部的所有员工。企业文化创新为企业管理
发展提供了前提条件，也为企业管理制度的完善起到关键作用，所以只有企业的文化不断发展创
新，企业的管理制度和工作方式才会随之进步。企业文化包含的思想观念及服务理念是引导员工发
展的重要准则，不仅为员工明确未来的发展道路，还为企业的管理发展保驾护航，为制定成熟的管
理制度奠定坚实的文化基础。
此外，企业文化创新能够促进企业资源管理的创新。在现代企业发展进程中，企业的核心竞争
优势逐渐从资金优势、原材料优势等因素转移到技术因素和人才优势，通过企业文化创新，企业树
立全新的发展理念，创新管理方式，实现对企业资源更高效的管理。企业通过人力资源管理和企业
要素的管理，逐步实现经营效益的提高，创造更大的社会价值。因此，企业文化创新对企业管理创
新有巨大的影响[6-7]。
5 结语
综上所述，企业文化创新对企业管理创新有巨大的影响，企业文化创新和管理创新都有其必要
性和重要作用。通过企业文化的创新发展，能够给企业的管理创新带来积极的影响，提升企业内部
的创新能力，完善企业的管理制度，提升员工的工作质量和工作效率，给予企业发展源源不断的动
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
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力。企业只有对自身文化不断进行反省、突破，不断取舍、升华，企业才能充满活力，在快速发展
的社会中不被淘汰。通过企业文化创新，不仅能够实现企业的管理创新，提升企业的社会效益和经
济效益，还能够实现企业更高质量的管理。因此，企业文化创新对企业的管理和长久发展都至关重
要。
第四章 胰岛素企业《企业文化构建及优化策略》制定手册
在明确“企业文化构建及优化策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成
员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方
案。
第一节 动员与组织
在决定制定“企业文化构建及优化策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。
设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且
对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共
同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组
提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进
而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
动员 1
决定在公司推行
“企业文化构建
及优化策略”
召开专门会议就推行“企业文化
构建及优化策略”作出决定
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
50
2
成立公司“企业
文化构建及优化
策略”建设领导
和制定小组
确定公司“企业文化构建及优化
策略”建设小组的人员及分工。
公司应当在设立战略委员会，或
指定相关机构负责公司发展战略
管理工作，履行相应职责。
3
进行建立“企业
文化构建及优化
策略”思想动员
召开公司建立“企业文化构建及
优化策略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
51
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“企业文化构
建及优化策略”
班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“企业文化构建及优化策略”
的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
52
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
53
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
54
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“企业文化构建及优化策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市
场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的
差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据
企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
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要实施“企业文化构建及优化策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基
础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的
具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条
件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客
户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
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资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“企业文化构建及优化策略”的有效措施, 主要包括产品的
创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢
占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
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57
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“企业文化构建
及优化策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
58
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“企业
文化构建及优化
策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“企业文化构建
及优化策略”方
案的研讨和修订
定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比商业模
式方面
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
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59
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
60
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
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配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 胰岛素企业《企业文化构建及优化策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
62
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“企业文化构建及优化策略”工
作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行
层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
63
第三节 构建执行与推进体系
构建“企业文化构建及优化策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
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第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“企业文化构建及优化策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变
革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
胰岛素企业文化构建及优化策略研究报告
65
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
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人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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