（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国精密铝合金部件行业
海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国精密铝合金部件行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2019-2020 年中国精密铝合金部件行业市场深度调研............................................14
第一节 精密铝合金部件概述 ..............................................................................................................14
一、工业精密铝合金部件制造的概念 ........................................................................................14
二、精密铝合金部件在工业领域的应用优势 ............................................................................14
（1）铝合金在部分工业产品上比其他常用金属材料更具性价比 ..........................................14
（2）铝合金产品具有安全和耐用的特点 ..................................................................................15
（3）铝合金塑性形变性好，易于加工成不同结构的产品 ......................................................15
（4）铝合金可回收性强，有助于社会资源的可持续利用。 ..................................................15
第二节 我国精密铝合金部件行业监管体制与发展特征 ..................................................................15
一、行业分类及依据 ....................................................................................................................16
二、行业主管部门及相关组织 ....................................................................................................16
三、与本行业相关的产业政策 ....................................................................................................16
四、行业的上游产业链 ................................................................................................................20
五、来自上游的影响 ....................................................................................................................21
第三节 2019-2020 年中国精密铝合金部件行业发展情况分析........................................................23
一、行业在全球的发展情况分析 ................................................................................................23
二、行业在国内的发展情况分析 ................................................................................................24
（1）国内铝加工行业正朝着精深加工的方向发展 ..................................................................24
（2）目前国内人均铝消费水平低于发达国家，未来铝制产品市场具有较大发展空间 ......25
第四节 2019-2020 年我国精密铝合金部件行业竞争格局分析........................................................25
一、全球竞争格局 ........................................................................................................................25
二、国内竞争格局 ........................................................................................................................26
三、行业内主要企业 ....................................................................................................................26
（1）爱美达集团（Aavid Thermalloy, LLC.） ..........................................................................26
（2）萨帕铝业（Sapa） ..............................................................................................................27
（3）昆山精华铝业有限公司 ......................................................................................................27
（4）太仓市兴港金属材料有限公司 ..........................................................................................27
四、进入本行业的壁垒 ................................................................................................................29
（1）全流程生产及批量深加工的技术壁垒 ..............................................................................30
（2）供应商认证壁垒 ..................................................................................................................30
（3）资金及装备壁垒 ..................................................................................................................30
第五节 企业案例分析：锐新科技 ......................................................................................................31
一、锐新科技竞争地位 ................................................................................................................31
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二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................31
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................38
第六节 2020-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................39
一、工业变频节能领域 ................................................................................................................39
（1）铝合金散热器是工业变频器稳定运行的必要部件 ..........................................................39
（2）低压变频器市场持续发展，将推动相关铝合金散热器产品需求增长 ..........................40
二、清洁能源发电领域 ................................................................................................................41
三、移动通信领域 ........................................................................................................................43
（1）散热系统对移动通信基站运行稳定性和可靠性至关重要 ..............................................43
（2）5G 时代下的通信基站硬件设备更新，将会拉动相关散热器产品需求 .......................44
四、工业自动化领域 ....................................................................................................................44
（1）铝合金结构部件耐腐蚀、强度好、精度高，是工业自动化设备理想的结构材料 ......44
（2）我国工业机器人市场前景广阔 ..........................................................................................45
五、汽车领域 ................................................................................................................................47
六、医疗设备领域 ........................................................................................................................49
第七节 2020-2025 年我国精密铝合金部件行业发展前景及趋势预测............................................51
一、行业发展前景及趋势 ............................................................................................................51
（1）国家相关政策的支持 ..........................................................................................................51
（2）低端需求向高端精密产品需求转移 ..................................................................................52
（3）下游行业的发展助推工业精密铝合金部件需求增长 ......................................................52
（4）本行业工艺技术及设备不断更新升级 ..............................................................................52
二、行业利润水平及变动趋势 ....................................................................................................52
（1）定制化程度和产品前沿性越高，通常利润空间越大 ......................................................53
（2）产品的工业设计越复杂和精密程度越高，通常利润空间越大 ......................................53
（3）下游客户产品定位越高端，本行业所供应的产品通常利润空间越大 ..........................53
三、行业技术水平及技术特点趋势 ............................................................................................54
（1）自动化生产技术广泛运用，提高精密加工的自动化程度 ..............................................54
（2）越来越多的业内企业开始运用先进的计算机技术进行模具设计 ..................................54
（3）开发和运用高效率和高精度的挤压成形设备，推动行业朝着精密化加工的方向发展
........................................................................................................................................................54
（4）下游客户产品需求多样，质量和技术要求变化频繁，企业需要保持与下游客户的沟
通互动，并不断改进自身研发体系 ............................................................................................54
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................55
（1）融资渠道有限 ......................................................................................................................55
（2）高技能技术工人稀缺 ..........................................................................................................55
（3）市场产品质量参差不齐，影响行业健康发展 ..................................................................55
（4）运输半径限制销售区域 ......................................................................................................55
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................57
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................57
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................57
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................58
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................58
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................59
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................59
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五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................60
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................61
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................61
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................61
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................62
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................62
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................62
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................63
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................63
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................66
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................67
一、及早占领市场 ........................................................................................................................67
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................68
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................68
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................68
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................68
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................69
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................70
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................70
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................72
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................73
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ......................................................................74
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ......................................................................74
一、科学性 ....................................................................................................................................74
二、实践性 ....................................................................................................................................74
三、前瞻性 ....................................................................................................................................74
四、创新性 ....................................................................................................................................74
五、全面性 ....................................................................................................................................75
六、动态性 ....................................................................................................................................75
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ......................................................................75
一、国家产业政策 ........................................................................................................................75
二、行业发展规律 ........................................................................................................................75
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................76
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................76
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..............................................................................76
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................76
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ....................................................................77
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ................................................................78
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................79
一、PEST 分析..............................................................................................................................79
二、SCP 模型 ................................................................................................................................80
三、SWOT 分析............................................................................................................................80
四、波特五力模型 ........................................................................................................................81
五、价值链分析 ............................................................................................................................81
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六、7S 分析 ...................................................................................................................................82
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................83
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................84
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................85
十、层面论分析 ............................................................................................................................85
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................86
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................89
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ......................................................89
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ........................................................................89
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ................................................................89
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..............................................................90
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................90
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ....................................................................91
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ............................................................92
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ..................................................................................93
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................93
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................93
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................94
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................94
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................94
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................95
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ..................................................................................95
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................95
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................96
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................96
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................97
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ........................................................................................97
六、降低风险 ................................................................................................................................97
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ..............................................................................98
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ................................................................98
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ........................................................................99
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ........................................................................99
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ..............................................................100
五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ..................................................................101
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ......................................................101
第六章 2020-2025 年中国精密铝合金部件企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议..........................103
第一节 精密铝合金部件企业海外新兴市场开拓战略 ....................................................................103
一、新兴市场的战略扩张 ..........................................................................................................103
二、生产能力 ..............................................................................................................................104
三、专业能力 ..............................................................................................................................104
四、风险 ......................................................................................................................................105
五、地点、地点、地点 ..............................................................................................................105
六、选择合适的经营模式 ..........................................................................................................106
第二节 精密铝合金部件企业新兴市场突围策略 ............................................................................107
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一、新兴市场企业的成长壁垒 ..................................................................................................107
二、打造世界级能力 ..................................................................................................................108
三、自主研发：构筑战略性能力 ..............................................................................................108
四、并购：迅速成长的捷径 ......................................................................................................109
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择...............................................................................109
第三节 精密铝合金部件企业本地化的新兴市场战略 ....................................................................110
一、关注城市群规模 ..................................................................................................................111
二、不受样本拘泥 ......................................................................................................................111
三、不被普遍性欺骗 ..................................................................................................................112
四、灵活地管理城市群 ..............................................................................................................112
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................113
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................113
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................113
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................113
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................113
五、产品创新策略 ......................................................................................................................113
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ............................................................................114
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................114
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................114
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................114
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................114
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................115
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................115
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................115
第七章 2020-2025 年中国精密铝合金部件企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
......................................................................................................................................................................116
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ....116
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................116
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................116
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................116
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................117
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................117
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................117
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................117
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................118
五、积极促进精密铝合金部件企业的集约化建设 ..................................................................118
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................118
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................118
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................118
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................119
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................119
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................119
四、创新经营模式 ......................................................................................................................120
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................120
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六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................121
七、实施“走出去”战略...............................................................................................................121
八、坚持“五化”发展举措...........................................................................................................121
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................122
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................122
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................122
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................123
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................123
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................124
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................124
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................124
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................125
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................125
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................126
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................126
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................127
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................128
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................129
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................129
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................129
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................130
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................130
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................130
五、“服务竞争”最有效的竞争策略...........................................................................................130
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................131
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................131
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................131
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................132
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................132
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................133
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................133
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................133
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................134
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................134
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................135
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................135
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................135
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................135
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................136
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................136
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................137
一、确立海外新兴市场开拓策略人才队伍建设目标 ..............................................................137
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................138
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................138
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三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................139
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................139
第十二节 小结 ....................................................................................................................................139
第八章 构建精密铝合金部件企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措
施 ..................................................................................................................................................................141
第一节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................141
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................141
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................141
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................142
第二节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................142
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................142
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................143
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................143
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................143
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................143
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................143
第三节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施144
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................144
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................144
三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................145
第四节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................146
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................147
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................147
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................147
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................148
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................149
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................149
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................149
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................149
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................150
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................150
六、小结 ......................................................................................................................................150
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................151
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本精密铝合金部件行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中
国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位
等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方
法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国精密铝合金部件业市场发展进行深入的调研和分
析的基础上，对精密铝合金部件行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套
可落地执行的实战解决方案，其中包括：
精密铝合金部件行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国精密铝合金部件企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建精密铝合金部件企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为精密铝合金部件行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未
来海外新兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对精密铝合金部件行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳
理，您对行业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、
战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本精密铝合金部件行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较
研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对精
密铝合金部件行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于精密铝合金部件企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相
关的营销策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国精密铝合金部件行业市场
深度调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 精密铝合金部件概述
一、工业精密铝合金部件制造的概念
工业精密铝合金部件基于铝合金挤压工艺。铝合金挤压加工过程首先将加热变软后的铝棒装入
盛锭筒内，然后对盛锭筒的铝棒施加压力，加热软化的铝棒在挤压杆压力及模具的反作用力同时作
用下逐渐变形，最终从模具的成型孔挤出，形成型材。
工业精密铝合金部件在用途上区别于建筑铝合金制品及日用铝合金制品。建筑铝合金制品通常
用于建筑门窗、幕墙、室内外装饰及建筑结构领域，与房地产行业息息相关；日用铝合金制品则主
要直接面向最终大众消费者，解决人们日常生活所需。而工业铝合金制品，则主要应用于工业装备
生产领域，产品通常作为某种工业装备的零部件，在功能上及结构上满足特定的要求。
在加工工艺上区别于工业普通铝合金部件，工业精密铝合金部件制造采用了对设备、工装、模
具、工艺要求相当严格的加工方法，以满足下游客户对产品特殊精度的要求。
二、精密铝合金部件在工业领域的应用优势
（1）铝合金在部分工业产品上比其他常用金属材料更具性价比
作为散热材料，铝合金与铜都具有优良的散热性能，但是由于铜材价格的原因，在散热器选材
上铝合金逐渐成为了更具性价比的材料。并且铝合金材料易于加工成各种复杂的形状，从而增大表
面积，提升散热效率。因此精密铝合金散热器也得到了越来越广泛的应用。
作为轻量化材料，铝合金广泛应用于各种自动化机械设备，如工业机器人，以及交通运输设
备，如高铁、飞机及汽车等。自动化机械设备中采用铝合金材料的部件，有助于减少运动惯性，提
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高运动控制精度和降低能耗。汽车轻量化就是在保证汽车安全性能的前提下，尽可能地降低汽车的
整备质量，从而提高汽车的动力，减少燃料消耗，降低尾气污染。随着国内外油耗法规日趋严格，
各车企越来越关注轻量化材料的应用，以降低整车重量。铝合金材料价格较低且更易于加工，因此
也更适合汽车轻量化领域大批量生产。
（2）铝合金产品具有安全和耐用的特点
铝合金材料耐腐蚀性能好，不会像铜和钢铁材料在潮湿环境下易发生腐蚀。因此，精密铝合金
部件在一定条件下更稳定、更耐用，且不需要频繁进行防锈蚀处理。
铝合金在经过一定的热处理之后，结合一定的设计所形成的精密结构部件，能够具备优良的抗
压和防撞性能。以汽车保险杠为例，汽车发生碰撞时，铝合金汽车保险杠通过塑性形变吸收撞击能
量，比钢制横梁具有更优良的吸能效果，能够更好的保护驾乘人员 1。另外，精密铝合金部件的使
用在汽车领域中能够降低整车质量，从而降低整车惯性，减少刹车制动距离，从而更有效的保护驾
乘人员和减小对行人的伤害。
（3）铝合金塑性形变性好，易于加工成不同结构的产品
铝合金在一定条件下，受到外力作用可得到各种形状、规格尺寸和组织性能的型材。半成品经
过热处理后，可以获得各种力学性能，并可用于后续加工制成各种深加工产品。铝合金加工过程比
其他常用金属更加简单、高效。因此，铝合金广泛应用于工业生产和建筑领域。
（4）铝合金可回收性强，有助于社会资源的可持续利用。
铝合金可回收利用性强，可重复循环使用。使用再生铝与原铝制造出来的产品相比，性能没有
太大差异，但铝合金每次循环利用可节约 95%左右的能源，并减少相应的二氧化碳排放量 2。从可
持续发展的观点来看，铝合金是一种有利于节能减排的可循环利用的材料，对发展低碳经济有着巨
大的意义。
铝合金产品在生产过程中会产生铝下角和报废品，这部分产品可以重新熔铸成铝棒，因此仍具
有一定的价值。铝合金制品加工企业通常也会回收这部分产品并集中处理，避免造成原料的浪费。
第二节 我国精密铝合金部件行业监管体制与发展特征
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一、行业分类及依据
根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012修订版），精密铝合金部件所处行业
属于“C33金属制品业”，根据《国民经济行业分类与代码》（GB/T4754—2017），精密铝合金部件
所处行业属于“C3311金属结构制造”，所属子行业为工业精密铝合金部件制造业。
二、行业主管部门及相关组织
精密铝合金部件所处行业的宏观管理职能由国家发改委承担，主要负责产业政策和产业 发展
规划的制订，国家工业和信息化部参与具体的实施细则及标准制定。中国有 色金属加工工业协
会、中国铝业协会等行业协会承担行业的自律管理职能，主要 负责组织行业发展研讨，向主管部
门提供行业发展建议等工作。
精密铝合金部件所属行业主管部门及主要协会组织如下表：
三、与本行业相关的产业政策
工业精密铝合金部件制造行业作为国民经济发展的重要产业，受到国家产业 政策的大力推
动，属于国家鼓励发展行业，影响本行业发展法律法规及政策主要 有：
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3、行业标准情况
锐新科技所属行业为工业精密铝合金部件制造业，截至 2019 年 12 月 31 日，行业现行有效
的主要标准均为推荐性国家标准，具体情况如下：
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四、行业的上游产业链
工业精密铝合金部件制造行业处于整个产业链的中下游，其上游为原材料铝棒，主要为公司产
品提供生产所需的基础原料，因此上游产品的质量、加工技术、资源供应能力等都对本行业产品的
生产及供应产生直接影响。公司下游为工业精密铝合金部件应用行业，包括电力电子设备行业、汽
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车行业、医疗设备行业、自动化设备行业等，本行业产品的市场需求与下游行业产品需求息息相
关，并随着下游行业市场的发展而同步发展。本行业产业链结构图如下：
五、来自上游的影响
本行业的主要原料为铝棒，铝棒是以电解铝为原料，依照国际标准或特殊要求添加硅、铜、
镁、铁等其他元素铸造出来的铝合金坯锭，其供应及价格变动对本行业产生直接影响。
在供给方面，铝是地壳中含量最丰富的金属元素，铝土矿资源储量为 550-750亿吨，已探明
储量为约 280 亿吨，具有很高的资源保证度。我国电解铝产能持续过剩，导致上游铝棒厂商原料
充沛，铝棒供应较为充足。截至 2018 年底，我国累计建成电解铝产能达到 4,780万吨，而 2018
年全年电解铝产量仅为 3,580万吨，产能利用率仅为 %。
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价格方面，铝棒价格随着铝价受国内宏观经济及电解铝供给情况的影响。随着电解铝去产能工
作的不断推进，铝价在经历了 2015 年的下跌后，逐渐企稳回升。2017 年 1 月-2019 年 12 月长
江现货 A00 铝价月度平均价格走势图如下：
由于工业精密铝合金部件涉及较多的深加工环节，产品收入大部分来自加工费用，且本行业企
业通常采取供销两端价格与铝价挂钩的定价标准，大部分本行业优秀企业能够通过提高产品附加
值、规范生产管理、提升生产效率来规避上游原材料价格波动带来的风险。
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第三节 2019-2020 年中国精密铝合金部件行业发展情况分析
一、行业在全球的发展情况分析
自 20 世纪 90 年代以来，全球工业精密铝合金部件加工制造业进入了全新的发展时期，加工
产能主要分布在欧洲、北美和亚洲地区，生产大国主要有中国、美国、意大利、日本和德国等。随
着发达国家的产能优胜劣汰、兼并重组等整合进程的逐步完成，以及在全球化进程的推动下，整个
行业在发达国家形成了以少数跨国企业为主，市场占有率越来越集中的发展趋势。为求更合理更均
衡地利用与配置资源，这些跨国企业不断扩大规模，实现规模效应，加大在全球的战略布局，同时
丰富产品类型，提升产品科技含量，市场进入门槛日趋提高。
随着铝加工产业结构的不断调整和科研水平的进一步提高，挤压工艺作为铝合金最重要的压力
加工方法之一，铝合金挤压材及以铝合金挤压材为基础材料制造的工业精密铝合金部件品种和规格
越来越丰富，精度和复杂度越来越高，其用途已扩展到电力电子设备、汽车、轨道交通、医疗设
备、自动化装备、航空航天、基础设施建设等领域。
铝合金结构部件和功能部件应用领域的不断扩大，直接刺激了全球原铝需求增长。2018 年全
球原铝需求量为 6,330 万吨，较 2017 年增长 %，增速较前一年度继续加快。
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二、行业在国内的发展情况分析
（1）国内铝加工行业正朝着精深加工的方向发展
我国铝合金挤压工业从 20 世纪 50 年代开始发展，经过了 60-70 年代和 80-90年代的两个
高速发展时期后，正处于快速发展的第三次高潮期。“十二五”期间，挤压材发展较为突出，挤压
材产能占铝材产能比例为 52%，2016 年挤压材产能达到 2,806 万吨，我国已经成为一个铝挤压加
工生产的大国。然而我国铝工业发展水平与世界先进国家相比仍有一定差距，深加工率不足 15%。
高档铝深加工材及产品品种、质量、产量不足，低端铝材产品大量出口，高端铝材产品则依靠于进
口。2018 年，我国铝材平均出口价格为 2,908 美元/吨，进口铝材平均价格高达 6,808 美元/
吨，进出口铝材产品的价格相差较大。
2016 年，国务院发布《关于营造良好市场环境促进有色金属工业调结构促转型增效益的指导
意见》，明确提出要加强企业自主研发能力，大力发展铝精深加工产品，铝加工业朝着精深加工方
向的发展有了政策保障。
随着国内挤压技术的不断发展、工装夹具的不断改进，挤压产品精度得到了大幅提高，基于铝
材深加工后制成的精密铝合金制品应用领域越来越广，专注于精密工业铝合金深加工制品的企业越
来越多。在政策和技术的推动下，国内铝加工行业正向着精密、高效、自动化、节能及环保的方向
发展。
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（2）目前国内人均铝消费水平低于发达国家，未来铝制产品市场具有较大发展空间
2012-2018 年，全球原铝表观消费总量年均复合增长率为 %，而同期中国原铝表观消费量
复合增长率为 %，增速明显高于全球平均水平 3。2006 年中国就已经超越美国成为全球最大
铝消费国，截至 2018 年底，中国原铝表观消费量达到 3, 万吨。
但从人均铝消费量的数据来看，还存在较大发展空间。2018 年中国人均原铝消费量约 23 公
斤/人，长期来看，凭借易加工、质量轻、耐腐蚀等性能，铝消费持续增长具有一定基础，据安泰
科研究，中国人均铝消费达到峰值约 33-36kg/人，届时可达到部分发达国家人均消费水平，因此
消费增长仍存在较大空间。
③铝材较其他材料在某些属性上具有一定优势，在我国工业发展中具有不可估量的作用
铝材具有易加工、生产成本低、质量轻、强度高、耐腐蚀性能好等优点，随着我国工业生产企
业越来越重视产品的性能及环保，铝材在许多领域已逐步开始替代钢、铜等传统金属及木材等其他
材料。铝材产量最近几年的增长率均高于铜材、钢材和木材。我国大型铝挤压材加工企业主要分布
于广东、辽宁、山东、河南、江苏等省区，以上五省产量约占全国总产量的七成。
随着铝材作为工业用材的趋势逐渐确立，以铝材为基础进行深加工的工业精密铝合金部件产品
也在各工业领域确立了更重要的地位。
第四节 2019-2020 年我国精密铝合金部件行业竞争格局分析
一、全球竞争格局
发达国家和地区的工业精密铝合金部件制造行业在 20 世纪末基本完成了优胜劣汰、兼并重组
的整合进程，建立了包括美国铝业公司（Alcoa）、萨帕铝业（Sapa）、诺贝丽斯铝业（Novelis）、
海德鲁铝业（Hydro）、日本神户制钢（KOBE）、俄罗斯铝业公司（Rusal）、和爱励（Aleris）等跨
国铝业公司。这些跨国铝业公司产业链完整，在全球进行资源配置，充分利用当地资源和市场，覆
盖了从采矿、冶炼、铸造、轧制、挤压、深加工到下游应用领域的全流程生产体系，既拥有上游资
源，又直接面对最终用户，公司内部分工协作明确，生产效率高，产品质量稳定，生产成本低，对
市场价格波动适应性强，抗风险能力大。
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随着全球化进程的加快，各大跨国铝业公司加快在亚太地区布局，特别是在中国的投资和企业
收购，以提高市场占有率和降低生产成本。这些跨国铝业公司生产的工业精密铝合金部件在中国市
场占有一定比例，成为中国企业的主要竞争对手。
二、国内竞争格局
从生产情况来看，由于国内工业精密铝合金部件行业起步相对较晚，技术研发能力相对滞后，
高端规格品种偏少，部分高精度的产品依赖进口。而低端产品的厂家大多属于劳动力密集型企业且
生产企业众多，生产规模庞大，产品同质化明显，竞争秩序比较混乱，处于一种以价格竞争为主的
红海竞争阶段。这类企业尚未进入到品牌竞争和全方位服务的竞争阶段，生产的柔性化和自动化程
度较低，平均产能利用率较低，导致了产品生产成本高企，在售价被下游强势客户打压的情况下，
毛利率难以提高。而且国内具备全套生产流程的企业不多，大部分企业主要集中在型材生产及少量
深加工环节。国内少数具备全流程高端产品研发制造能力的企业以及能够落实柔性化生产和自动化
生产理念的企业，在国内行业中处于有利地位。
从产品的应用领域来看，工业精密铝合金部件在我国制造业中属于基础性的工业产品，应用领
域非常广阔，如电力电子设备行业、交通运输设备行业、医疗设备行业、工业自动化机械等。工业
精密铝合金部件的生产技术及工艺较为成熟，全面掌握产品核心技术和生产工艺且自主研发和创新
能力强的厂家，能够较容易的拓展到新的应用领域。随着行业内企业在深耕现有客户的同时加快生
产线自动化升级，加大研发投入，将应用领域扩展到更多下游行业，本行业的市场集中度和成熟度
将进一步提高，低端产能过剩的加工制造企业将会被市场淘汰。
三、行业内主要企业
（1）爱美达集团（Aavid Thermalloy, LLC.）
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爱美达集团于 1964 年成立，总部位于美国，主营业务为热管理系统设计与散热器生产，具有
非常全面的散热器产品线。爱美达产品应用于消费电子、企业级计算机系统、LED 照明、电力、能
源、通信、交通运输、医疗、军工等领域。爱美达分支机构覆盖多个国家，目前在中国大陆、中国
台湾、意大利、德国、美国、印度设立了研发中心，在美国、中国、印度、意大利设立了制造工
厂。
公司电力电子散热器产品的大部分海外业务及部分国内业务均与爱美达集团有直接竞争，爱美
达集团是公司最主要的竞争对手。
（2）萨帕铝业（Sapa）
萨帕铝业成立于 1963 年，总部位于瑞典，是国际知名的跨国铝业公司，主要为下游建材、工
业、交通运输设备等供应铝合金型材、管材和铝合金产品深加工等产品，业务覆盖 40 个国家，
2016 年全球营业额 540 亿挪威克朗。2017 年与海德鲁铝业合并，形成了规模更大的铝业集团。
（3）昆山精华铝业有限公司
（4）太仓市兴港金属材料有限公司
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5、三协立山株式会社（Sankyo Tateyama, Inc.）
6、中国忠旺控股有限公司
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7、江阴中奕达轻合金科技有限公司
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四、进入本行业的壁垒
（1）全流程生产及批量深加工的技术壁垒
本行业属于技术密集型行业，从产品前期的合金熔铸成分控制，产品模具设计，到后续的产品
挤压成型、精密切削、五金加工等过程中的尺寸公差和形位公差的控制，阳极氧化处理的过程控制
以及相关力学等物理性能的控制等，都有非常严格的技术标准和控制指标，只有具备了较为完整的
技术和工艺积累，才能具备全流程的生产能力，保障每个环节的生产技术水准和稳定性，生产出符
合客户要求的产品，这对行业新进入者提出了较高的技术要求。
工业精密铝合金部件生产的关键因素在于深加工工艺。深加工产品通常加工工序繁琐，流程较
长，如何实现高质量、高效率的自动化生产是不少铝合金加工企业试图从简单的型材挤压向产品深
加工转型的最大障碍。这一过程通常需要企业具备工装夹具通用性改良和生产设备柔性化改良的人
才资源和技术实力。
（2）供应商认证壁垒
由于下游行业客户主要从事专用设备制造，设备对零部件质量要求较高。因而下游客户对供应
商有着非常严格和复杂的前期认证和考核体系。在变频器领域，ABB、施耐德等知名跨国企业须对
其部件供应商的生产管理能力、产品质量稳定性、产品工艺、准交率等要素进行认证和考察。在汽
车领域，供应商需要通过 TS16949 质量体系认证才能进入整车配套体系，此外整车厂商或者一级
供应商需要对下级供应商进行现场工艺审核，审核通过才有可能参与新产品试制并进行小批量生
产，只有通过所有客户的检测程序，才能与整车厂商或者一级供应商达成批量供货长期合作关系。
这类严格的供应商认证程序不仅需要漫长的过程，还需要供应商拥有较强的原材料供应管理能
力、产品生产过程和产品质量把控能力、技术研发能力等，从生产、管理到售后服务体系都要达到
较高的水平，新入行的企业很难在上述方面满足客户的要求。
（3）资金及装备壁垒
本行业精密加工技术含量高，研发投入大，对产品的品质要求也高，从产品研发成功到产业
化，需要较长时间，同时获得客户认可也需要大量的研发和时间投入，这都对行业内企业的资金实
力和生产能力提出了更高的要求。
随着行业技术的发展，相关生产设备不仅要满足工艺技术发展的需要，还要满足下游客户产品
不断更新换代带来的生产设备的升级需求。生产设备的更新换代需要企业大量的资金投入，从而形
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成本行业的进入壁垒。
第五节 企业案例分析：锐新科技
一、锐新科技竞争地位
公司行业竞争地位的根本决定因素是公司的核心竞争力：首先，公司具有丰富的模具设计制造
经验，公司具备全流程的生产体系，配备了齐全的能够适用多种产品工艺的生产装备，因此具备较
强的为不同领域客户设计产品并落实量产的能力；第二，公司通过自行打造柔性自动化生产线，大
幅提升了生产效率，使得公司可以保持成本优势并实现规模的扩张。
公司电力电子散热器产品具备较强的国际竞争力，使得公司能够持续扩大电力电子散热器下游
市场占有率。公司电力电子散热器产品客户主要是 ABB、施耐德、西门子、通用电气及台达等国际
知名变频器、逆变器制造商，该类客户通常在全球范围内遴选供应商，公司在国际市场上主要面对
萨帕铝业、爱美达集团等国际知名厂商的竞争，并且能够凭借自身的优势在下游领域长期持续拓展
业务。
凭借在业界长期积累的良好口碑，公司于 2016 年入选中国铝工业百强企业名单。
二、公司的竞争优势
1、多元化高端客户优势
公司拥有多元化、长期稳定的高端客户资源。公司通过在工业精密铝合金部件制造行业十余年
的耕耘，具备了较强的质量保证及客户服务能力，能够为客户提供系统化、个性化的精密铝合金产
品解决方案，因此公司先后成为下游电力电子设备、工业自动化及机器设备、医疗设备、汽车轨道
交通等领域多家大型企业的全球关键供应商。
由于下游客户对潜在供应商考核期较长，需投入高昂的供应商认证成本，一旦确定供应商后不
会轻易变动，具有业务关系稳定及需求稳定的特点。公司多元化、稳定的高端客户结构是现有及未
来产品需求的保障。公司各个领域高端客户资源如下：
（1）电力电子设备领域
在电力电子设备领域，公司已经与国内市场份额前二十的低压变频器制造商中的 10 家建立了
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业务往来，为这些客户提供变频器散热器产品，并已实现了批量生产，在下游变频器领域中具有良
好的业界口碑，具体情况如下：
另外，公司还与风力发电、电能转换、通信设备制造商建立了稳定的业务关系，为这些厂商批
量生产和供应相关电力电子散热器产品，部分客户情况如下：
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（2）工业自动化及机器设备领域
在工业自动化及机器设备领域，公司积累了一批从事伺服电机生产、工业机器人制造及仓储物
流设备制造的国内外知名客户，并为其批量供应精密铝合金部件产品，部分客户情况如下：
（3）医疗设备领域
公司医疗设备领域客户主要为医院用大型医疗影像设备制造商，目前公司已与国内外知名医疗
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设备厂商形成了良好的合作关系，并为其稳定批量的供货，部分该领域客户情况如下：
（4）汽车及轨道交通领域
公司汽车及轨道交通领域客户包括整车厂一级或二级供应商、高速铁路及轨道交通设备制造
商、新能源汽车电机及电池系统制造商等，部分已经实现批量供货的客户情况如下：
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2、加工制造优势
（1）生产自动化、柔性化与产品定制化的结合
工业精密铝合金部件的深加工具有流程长、工序复杂、生产设备种类众多等特点，同时产品大
部分为下游客户专门定制，产品型号及功能需求变化频繁，单一产品的生产规模有限，研发成本、
模具成本、机器设备折旧等固定成本难以有效的分摊，导致了产品的单位成本较高。因此，既要满
足客户多品种定制化需求，又要实现经济批量的工业化生产，同时也要保证生产的高精度、高质量
和高稳定性，是工业精密铝合金部件加工制造企业面临的最大难题，也是企业最重要的核 心竞争
力体现。
为了攻克上述难题，公司自主打造了多条灵活的柔性生产线，满足了上千种 产品及客户各种
各样的产品生产的需求。柔性生产线的建立不是自动化设备和传 送带的简单拼凑，更不是大量人
工投入的手工化生产，其核心在于生产设备和工 装夹具的非标准化定制和改良。公司在实践过程
中积累了丰富的工装夹具设计和 改进的经验。通过自行改进的工装夹具，可以实现多种产品共线
生产，减少工装 夹具切换时间和次数，提高了生产效率。
同时，公司为柔性生产线配备了工业机器人，有效的解决了深加工产品在不 同工序间高效切
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换、物料搬运、码放等程序的效率问题，极大减少了核心加工环 节的用工数量，同时机器自动化
运行也极大减少了出错概率，提高了生产效率。
经过多年的生产经验积累，在充分掌握现有可外购的生产设备的性能及缺陷 的基础上，为了
改善在生产工艺部分环节的低效和浪费，公司自主研发和改进了 部分生产设备，并为部分设备申
请了专利。具体如下：
公司自行设计研发的关键生产设备使生产效率得到了改善，自动化生产程度 得到了提升。根
据公司统计，自行研发的生产设备在相应生产环节上为公司减少 了大量人力投入，有效的节省了
公司人力开支。
通过以上措施，公司有效实现了生产自动化、柔性化与产品定制化的有机结 合，显著提升了
公司生产效率。生产效率不断提高也是公司产品具备高性价比、 具备较强市场竞争力的关键所
在。
（2）全流程生产
目前公司可以为客户提供从产品辅助设计开始，到加工过程中的产品制造工艺研发、模具设
计、工装夹具设计等设计研发服务，具备为客户提供型材挤压生产到精密深加工成品出厂的全流程
加工能力，以及相应的物理性能方面的检验、测试能力。
在产品设计阶段，公司可以根据客户对产品性能要求，运用计算机技术对产品进行模拟仿真，
为客户设计合理的产品结构，帮助客户优化产品的各项参数，最终形成可以量产的产品方案。
在生产制造阶段，模具的设计与开模是铝合金挤压加工的基础，能否综合考虑后续加工工艺和
模具设计原理为客户设计出合适的模具结构并匹配最经济的后续加工工艺，是衡量一家企业是否具
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备生产精密高端产品的重要标准之一。模具设计的关键在于实践和理论相结合，公司常年为客户进
行多品种的定制化生产，曾经开发过的模具多达 4,000 多种，积累了宝贵的模具参数库。大量的
模具设计和试错经验，成为公司在模具设计环节最核心的优势之一。在型材挤压生产阶段，公司拥
有三条挤压生产线，掌握了目前常用的铝合金型材挤压工艺，能够在原有工艺的基础上不断改进以
满足后续深加工环节的具体需求。在深加工阶段，公司设计并建设了多条柔性化生产线，有效的提
升了公司对客户订单的响应能力，并通过自行设计和改进工装夹具，优化深加工流程，提升了深加
工环节的生产效率。此外，公司为产品研发及制造体系配备先进的检测设备，确保产品精度和质量
满足客户要求。
全流程生产模式极大的提升了公司在产品设计及工艺选用环节的灵活性，使公司能够更有效、
更灵活的应对客户提出的对于产品性能和质量的要求。同时，全流程模式也可以帮助公司能够更好
的把控产品生产品质，提高成品率，也有利于公司进行全流程的生产线优化，全面提高生产效率，
降低生产成本。
3、技术研发优势
（1）专利保护
截至 2019 年 12 月 31 日，公司拥有发明和实用新型专利共 31 项，其中发明专利 11 项，
并且大部分专利已运用到实际生产的产品中，使得产品的生产工艺和方法、为达到一定性能而调校
的物理参数及物理形态得到了有效的专利保护，具体如下：
（2）研发团队
在研发部门及人员设置方面，公司荣获“天津市企业技术中心”称号，公司技术中心由四个研
发部门及试制车间构成。截至 2019 年末，公司拥有研发人员 62名，主要从事产品加工工艺的设
计和开发，以及工装模具的设计和制造。其中，拥有享受国务院特殊津贴技术专家 1 人。公司研
发队伍具有多年从事本行业技术开发与产品设计的经验。公司依靠人才的内部培养和引进，技术团
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队成员已覆盖研发与生产所需的各学科结构，能够为企业生产和客户需求提供各种技术支持。
（3）研发前沿性优势
在电力电子散热器领域，公司是国内较早涉足精密铝合金散热器研发和生产的企业之一，同时
也是较早掌握多种高倍齿散热器制造工艺的企业之一，目前公司生产的散热器产品包括整体挤压、
压合、插压、铲齿、铜铝复合、热管、液冷等多种类型，几乎囊括了所有电力电子设备使用的散热
器类型。凭借稳定的生产工艺和质量管理体系，在国内同行中较早的进入了下游知名跨国企业的合
格供应商名单，并与这些下游高端客户保持着稳定而良好的关系。
公司的新能源汽车电池箱体采用铝合金挤压工艺形成箱体结构，利用氩弧焊和摩擦搅拌焊相结
合的焊接方法形成完整的箱体。公司是国内较早研究和生产新能源汽车电池箱体的公司，自 2009
年开始小批量生产新能源汽车电池箱体，并实现为客户批量供货，目前已经掌握了比较成熟的生产
工艺和技术，有效解决了箱体组织密度疏松、延伸率低、路况较差的情况下铝合金电池箱体容易因
为颠簸而开裂的问题。凭借过去十几年的生产研发经验积累，公司在新能源汽车电池箱体领域也是
较早具备从模具开发设计、断面设计、箱体结构设计，到挤压和深加工生产环节的公司，全流程的
研发生产能力使得公司能够很好的把控箱体产品的质量和可靠性。
4、产品质量及品质管理优势
公司于 2005 年获得 ISO9001 质量管理体系认证，并且于 2017 年取得了 TS16949 汽车质量
管理体系认证。借助定制化的 ERP 系统以及以《质量手册》为核心的质量管理体系，公司实现了
规范化的生产流程管理，有效的把控各个生产环节的运行情况，对生产环节出现的各种问题能够得
到及时有效的评估并进行妥善处理，在提升生产效率的同时有效降低产品不合格率。近年来，公司
产品的总质量退换率已经严格控制在万分之五以下。严格的产品质量管理为公司赢得了有利的竞争
优势和良好的业界口碑。
三、公司的竞争劣势
1、公司产能有限
近年来随着公司销售规模的不断扩大，产品质量及性能不断得到客户认可，公司的产品订单逐
年增加，但受限于公司目前有限的厂房空间，大规模添置生产设备难度较大，公司的产能逐渐难以
匹配客户的全部意向订单。公司生产规模有待扩大，以提升现有市场份额。
2、销售渠道及国际影响力较弱
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目前，锐新科技仅在常熟设立了子公司，尚未建立海外分支机构。而爱美达公司、三协立山株
式会社等锐新科技主要竞争对手采取全球布局的战略，具有较高国际知名度，相比之下锐新科技目
前国际销售渠道还有待加强。
3、融资渠道劣势
本行业属于资金密集型行业，企业需要较多的资金来进行研发试制，购买先进的生产和检测设
备，以扩大产能和保证产品质量；公司下游新领域的需求正在不断涌现，公司需要在生产上投入更
多的资金。公司资金来源主要为自身的资金积累及银行贷款，资金实力有所增强，但与竞争对手相
比，资金实力还有待提高。公司希望能够通过此次发行上市来增强公司资金实力，为公司实现业务
发展目标打下基础。
第六节 2020-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
工业精密铝合金部件产品可以分为电力电子散热器、自动化设备与医疗设备精密部件、汽车轻
量化部件三个大类。每个大类的产品型号多种多样，用途广泛，市场需求与下游行业景气程度关系
十分密切。这三大类产品按照下游所 属行业可以总结为六个主要应用领域：工业变频节能领域、
清洁能源发电领域、 移动通信领域、工业自动化领域、以及医疗设备领域、汽车领域。
一、工业变频节能领域
（1）铝合金散热器是工业变频器稳定运行的必要部件
变频器的组成包括很多以铝合金为材料制成的零部件，其中对变频器起到保 护作用的散热器
占据重要地位。在变频器工作过程中，会有部分电能转化为热能， 而变频器的故障率则随温度升
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高而大幅上升，使用寿命随温度升高而大幅下降。 在同等条件下，铝合金散热性较钢铁更好，重
量较钢铁和铜更轻，价格较铜更便宜，综合来看铝合金散热器更具性价比，因此铝合金散热器被广
泛应用于变频器 中。
应用示意图如下：
（2）低压变频器市场持续发展，将推动相关铝合金散热器产品需求增长
根据国务院《“十三五”节能减排综合工作方案》的指示，在“十三五”期间， 工业生产部
门将实施工业能效赶超行动，加强高能耗行业能耗管控，在重点耗能行业全面推行能效对标，推进
工业企业能源管控中心建设，推广工业智能化用能监测和诊断技术。到 2020 年，工业能源利用效
率和清洁化水平显著提高，规模以上工业企业单位增加值能耗比 2015 年降低 18%以上，电力、钢
铁、有色、建材、石油石化、化工等重点耗能行业能源利用效率达到或接近世界先进水平。
受到节能减排、先进装备发展等产业政策的引导，我国制造业淘汰了大量的高耗能的低端生产
设备，更加节能和智能的生产设备正在被制造业广泛应用。变频器的引入，使得电动机及其拖动负
载在无需改动的情况下，即可依照生产工艺的要求即时调整转速输出，从而有效降低电机功耗。在
这种情况下，变频设备被越来越广泛的应用于工业生产中。
2018 年国内低压变频器市场规模为 203 亿元 4，同比增长 %。受工业化进程推动，变频
器行业有望在 2019-2021 年期间以 3%左右的增速稳步增长。据工控网预测，我国低压变频器潜在
市场空间约 720-1,080 亿元，发展潜力较大。
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二、清洁能源发电领域
（1）铝合金散热器是保障逆变器运行稳定性的必须部件，其市场需求会跟随逆变器受到下游
光伏发电装机扩容的影响
逆变器是一种由半导体器件组成的电力调整装置，主要用于把直流电力转换成交流电力。逆变
器在工作过程中会产生热能，而热量的积聚会导致设备运行稳 4 资料来源：汇川技术
（300124）：强阿尔法工控龙头，驱动未来，华泰证券，2019 年定性和寿命下降。例如在光伏发
电领域中，光伏并网逆变器中发挥重要作用的主功率模块 IGBT 约有 10%的有功功率转化为热能，
而各类光伏逆变器往往又需要满足在酷热的工作环境中正常运行的要求。
因此，电力电子散热器是保证逆变器正常运转的必要部件，其市场需求会受到逆变器市场规模
的影响。
应用示意图如下：
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（2）逆变器是光伏电站最重要的组成部件之一，其市场规模与光伏发电新增装机容量高度相
关
在光伏电站将太阳能转化为电能的过程中，需要使用逆变器将电流由直流电转换为交流电，以
便电力的输送。随着世界各国对可再生能源重视程度的不断提高，特别是光伏发电的快速发展，逆
变器迎来快速发展时期，而在逆变器市场，决定其市场空间的核心因素是装机规模。
（3）光伏发电装机规模快速增长
在光伏发电领域，2017 年我国光伏发电新增装机容量达到 5,306 万千瓦，同比增长
%；全球新增装机容量达到 9,814 万千瓦，同比增长 %，我国已成为全球光伏发电装机
容量最大的国家。光伏发电在世界范围内的快速发展，驱动了配套逆变器市场的增长。2013 年至
2017 年全球及我国光伏发电新增装机容量如下所示：
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近年来，欧美等国每年 60%以上的新增发电装机来自可再生能源领域。2015年，全球可再生
能源发电新增装机容量首次超过常规能源发电装机容量，表明全球电力系统建设正在发生结构性转
变。
三、移动通信领域
（1）散热系统对移动通信基站运行稳定性和可靠性至关重要
基站是在一定的无线电覆盖区域中通过交换中心，与终端之间进行信息传递的无线电收发装
置，它是无线通信系统的重要信息枢纽。目前，基站设备越来越向大容量、大功率、高集成度方向
发展，单位体积热耗散越来越大。当工作温度超过一定临界值时，电子器件失效率随温度增加呈指
数增加，电子设备 20%的故障是由高温所引起。因此，以大功率铝合金散热器为核心的散热系统是
基站稳定运行的关键因素。
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（2）5G 时代下的通信基站硬件设备更新，将会拉动相关散热器产品需求
国务院发布的《“十三五”国家信息化规划》中指出：在“十三五”期间适时展开 5G 网络测
试和各类 5G 应用试验，争取到 2020 年正式部署 5G 商用网。5G相对 4G 阶段，需要实现更高
的用户数据速率，更低延时，这就要求基站系统容量（单位时间单位面积能传输的最大流量）得到
更大提升。因此，现有通信基站硬件设备需要更新。根据中金公司研究报告数据，2018 年我国新
增 4G/5G 基站数量为 89 万个，随着 5G 商用化的加速，预计 2022 年新增 4G/5G 基站数量为
120 万个。
未来随着 5G 正式大规模商用进程的不断推进，基站的建设和更新速度有望提速，从而拉动相
关散热器产品需求。
四、工业自动化领域
（1）铝合金结构部件耐腐蚀、强度好、精度高，是工业自动化设备理想的结构材料
工业自动化机器设备作为控制度、精密度要求较高的设备，各个组件在耐腐蚀性、强度、精度
等方面都有较高的要求。轻量化的结构材料能够有效减小运动惯性，提升运动精确度和减少能耗，
凭借重量轻、耐用、生产成本较低，精密铝合金部件大量应用于该领域。公司的铝合金机械臂、铝
合金伺服电机外壳及结构类型材产品可以广泛应用于工业自动化设备的结构和伺服系统中。因此公
司产品受到下游工业自动化设备需求的影响。
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2016 年以来，随着国家去产能、调结构政策的逐渐完成，工业自动化市场持续回暖，其中
2018 全年市场规模达到 1,830 亿元，同比增长 %，并连续两年增速超过 10%。
（2）我国工业机器人市场前景广阔
近几年，工业机器人是工业自动化领域中发展较快的一个子领域，公司产品在工业机器人上应
用示意图如下图所示。
随着我国传统制造行业转型升级步伐加快，我国工业机器人的安装量在近几年出现了高速的增
长，但和相对发达的国家和地区相比，数量仍然十分有限。从机器人密度来看（台/万人），我国
2017 年为 97 台/万人，约为日本的 31%，韩国的 14%，未来我国工业机器人还有很大的增长空
间。
2017 年各国工业机器人密度对比情况如下图所示：
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从工业机器人的销量来看，我国已成为全球最大的机器人销售市场。根据国际机器人联合会
（IFR）的数据，2017 年全球工业机器人总销量为 万台，同比增长约 %，其中中国贡
献销量 万台，同比增长约 %，中国销量贡献占比超过三成。
随着国内人口红利的逐渐消退，工业机器人在制造业的应用前景广阔。我国现阶段工业机器人
密度相对较低，预计中国未来工业机器人销量仍然会保持高速增长。根据国际机器人联合会
（IFR）预测，全世界和中国在 2018 年-2020 年的年化增速分别约为 15%和 23%；到 2020 年，
全球和中国的工业机器人销量将会分别达到 万台和 万台。
全球及中国工业机器人销量统计如下图所示：
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资料来源：国际机器人联合会（IFR）
五、汽车领域
产品广泛应用于汽车领域，应用示意图如下：
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近年来，汽车产销量及保有量的持续增长给世界各国都带来了环境问题，使得世界各国纷纷出
台节能减排政策。欧美日对汽车排放量的相关政策进一步缩紧，对燃油效率目标进一步提高，国内
也制定了明确的节能减排指标，根据《汽车产业中长期发展规划》，到 2020 年，乘用车（含新能
源乘用车）新车整体油耗降至 5 升/100 公里，2025 年降至 4 升/100 公里左右。为了实现节能
减排的目标，汽车轻量化成为了各大车企重点关注的领域之一。按照世界铝业协会统计标准，汽车
总重减轻 10%，百公里油耗减少 6%-8%。这些节能目标政策的出台和实验数据的结论，将加速推动
汽车轻量化进程。
铝合金因其密度小、强度高、良好的成形性能、力学性能、物理性能、工艺性能以及易于回收
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再利用等特点使其成为汽车轻量化发展中最常用的材料之一。随着汽车轻量化进程的推进，交通用
铝迎来了发展的黄金时期，交通运输行业所需的铝合金汽车天窗结构件、汽车保险杠等工业精密铝
合金部件越来越多，给公司产品发展带来了巨大的市场空间。
Ducker Worldwide 的数据显示，2015 年全球每辆汽车用铝量达到 172 千克，2025 年将达到
325 千克，年均增长 %。2016 年发达国家轿车铝化率达 15%以上，而中国轿车铝化率仅为
5%，未来仍有较大的发展空间。
据卓创监测数据及光大证券预测，2017 年我国汽车用铝量达 万吨，同比增长 %；
2016 至 2020 年全球汽车用铝量年均复合增长率将为 %，2020年将达到 2,252 万吨。其
中，2016 至 2020 年中国汽车用铝量年均复合增长率将为 %，2020 年将达到 563 万吨。
因此，铝合金汽车结构部件将会随汽车轻量化的趋势不断发展而受益。
六、医疗设备领域
精密铝合金医疗设备部件产品主要应用在医院用大型医疗设备上，市场需求受到医疗卫生机构
建设情况的影响。其应用示意图如下：
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近十年来，我国医疗机构床位数增速显著加快，无论是公立医疗机构还是民营医疗机构，医疗
机构数量和床位数都显著提升。从 2008 年到 2018 年的十年时间里，我国医疗机构床位数增长超
过一倍。按一般建设的需求，一张床位直接带动医疗设备、器械相关投资在 30-100 万元，按照最
近三年每年新增约 40 万张床位估计，每年新增医疗设备和器械投资规模在 1,200 亿元至 4,000
亿元。
未来，随着我国人民生活水平的不断提高，以及步入老龄化社会的影响逐渐显现，我国医疗卫
生资源的需求量仍将保持增长，从而带动临床医学的发展，促进医疗卫生机构的建设和有关医疗设
备的投资规模的增长，公司的精密铝合金医疗设备部件产品将会持续受益。
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第七节 2020-2025 年我国精密铝合金部件行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景及趋势
（1）国家相关政策的支持
近年来，国家发布了一系列政策促进工业精密铝合金部件制造业的发展。
2016 年 10 月，工信部发布的《有色金属工业发展规划（2016-2020 年）》中提出要推广铝合
金在货运挂车及罐车、铁路货运列车、乘用车、高铁、液化天然气海洋船舶等领域的应用，支持铝
镁合金压铸件、挤压铸造件和锻造件等在高铁、航空、汽车领域的应用，到 2020 年，实现铝在建
筑、交通领域的消费用量增加 650 万吨。
2016 年 6 月，国务院公布了《关于营造良好市场环境促进有色金属工业调结构促转型增效益
的指导意见》，该意见指出，要着力发展乘用车铝合金板、航空用铝合金板、船用铝合金板等关键
基础材料，发展精深加工，满足先进装备、新一代信息技术、船舶及海洋工程、航空航天、国防科
技等领域的需求。
2015 年 7 月，国家发改委发布的《国家发展改革委关于实施增强制造业核心竞争力重大工程
包的通知》中指出，要重点发展非金属复合材料、高强度轻质合金、高强度钢等轻量化材料的车
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身、零部件和整车，同时，要突破整车结构优化设计技术和车用级碳纤维原材料生产、在线编织、
模压成型，镁、铝合金真空压铸和液压成形等先进工艺技术，并开展轻量化材料加工及整车、零部
件成型生产和检测能力建设。
2015 年 5 月 19 日，《中国制造 2025》指出，要加强绿色产品研发应用，推广轻量化、低功
耗、易回收等技术工艺，持续提升电机、锅炉、内燃机及电器等终端用能产品能效水平，加快淘汰
落后机电产品和技术，大力促进新材料、新能源、高端装备、生物产业绿色低碳发展。
因此工业精密铝合金部件制造业受国家政策支持和鼓励，具备广阔的发展空间。
（2）低端需求向高端精密产品需求转移
随着电力电子设备、汽车轻量化部件、自动化设备、医疗设备等下游行业技术不断进步，这些
行业对工业铝合金部件提出了更高的精度要求。如目前光伏电站系统多用于边远地区，许多电站无
人值守和维护，系统的可靠性受制于逆变器的电路结构设计以及铝合金散热器等元器件的加工精
度；在汽车轻量化领域，精密铝合金部件重量较轻，耐用性较好，从而能够有效降低整车重量，提
升整车能耗效率。国内制造业的转型升级，使得下游行业不断提升对精密铝合金部件的性能和质量
要求，从而引导本行业朝着技术工艺竞争、生产管理比拼、高端化、精密化方向发展，避免了本行
业发生杂乱无序的价格竞争和杜绝了以满足低端需求为目的的质次价廉的作坊化生产模式。
（3）下游行业的发展助推工业精密铝合金部件需求增长
由于铝合金产品具有易加工、重量轻、导热性好和耐腐蚀等优良特性，精密铝合金部件在工业
领域应用越来越广泛。下游行业或应用领域的需求增长，有利的推动了本行业的发展。
（4）本行业工艺技术及设备不断更新升级
影响工业精密铝合金部件成品的重要因素包括工艺、设备及模具。在工艺方面，铝合金型材挤
压工艺得到不断的改良和优化，有效改善铝挤压型材产品组织和性能的不均匀程度，提升成品率。
在加工设备方面，挤压机吨位和稳定性不断提升，以及深加工设备精度和自动化水平不断提高，使
得更多复杂铝合金产品的精深加工成为可能，有效拓宽了工业精密铝合金部件的应用范围。在模具
设计及制造方面，计算机辅助设计的引入和高精度模具加工机床的应用，使得模具结构复杂程度、
设计精度和使用寿命都有了较大提高。
二、行业利润水平及变动趋势
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本行业生产的工业精密铝合金部件多为个性化深加工定制产品，定制化产品前期的模具开发、
工艺设计、试验费用等以及后期的深加工带来的附加值较高，因此本类产品的利润水平在铝合金产
品中处于较高水平，特别相对于标准化型材类产品优势更为明显。通常，影响本行业利润水平的因
素主要有以下几点：
（1）定制化程度和产品前沿性越高，通常利润空间越大
对于定制化产品，其目标客户范围较小，在单一产品生产规模相对有限的情况下，通常要求企
业的生产方式具备高度适应性和灵活性，通过一条生产线生产多种产品的方式，提升生产规模效
应，摊薄前期开模、设计、研发、设备折旧等大量的固定成本，因此此种生产方式对企业生产管理
水平要求很高。而产品的个性化特质也给行业内企业提供了较为广阔的议价空间，相较于通用型材
等标准化、一般化的铝挤压加工产品，本行业产品附加值高，利润率高。
除此之外，本行业产品会根据目标客户产品研发进度进行同步研发，以保证目标客户新产品的
顺利上市，如产品结构的重新设计、工艺的改进、模具的重新开发等。这些前沿性的研发投入提高
了产品的技术含量和稀缺性，增强企业产品竞争力的同时提高了客户粘性。
（2）产品的工业设计越复杂和精密程度越高，通常利润空间越大
一般来说，产品的工业设计越精细，产品精密程度越高，产品附加值越高，定价和利润也就越
高。本行业的产品作为目标客户最终产品的独立部件，既需要符合最终产品的结构设计，又需要满
足最终产品的功能设计，这对行业内产品提出了较高要求，比如电机壳不仅要满足电机散热需求，
也要与其他零部件之间完美衔接以保证产品的装配精度。工业设计和精密度的高要求将很多低端生
产企业拒之门外，确保了行业能够保持较高的利润水平和持续稳定的健康发展。
（3）下游客户产品定位越高端，本行业所供应的产品通常利润空间越大
工业精密铝合金部件一般用于下游客户的精密产品中，比如汽车零部件、电力电子设备部件、
自动化设备零部件等。下游客户的产品按照性能和质量会分为不同档次。高端领域长期由世界 500
强等跨国企业主导，如 ABB、施耐德和西门子的变频器。跨国企业的这类高端精密产品对于零部件
的品质、工艺、生产管理等都有较为严格要求。作为这类企业的铝合金部件供应商，相应给予的毛
利润和附加值也会高于低端产品。
总体来说，行业的利润水平主要取决于产品的工艺设计水平和生产效率。随着企业自身研发实
力的加强和产品技术含量的提高，客户黏性也会增强，行业内企业议价能力也会提高，原料价格波
动对利润的影响会退居次要地位。因此，技术水平高、研发能力强、客户资源优势明显的企业将在
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行业内保持较高的利润水平。
三、行业技术水平及技术特点趋势
（1）自动化生产技术广泛运用，提高精密加工的自动化程度
深加工的技术发展特点体现为自动化，一方面工业机器人逐渐得到广泛运用，提高了物料流转
的效率，减少了因人为失误带来的额外生产成本，另一方面在流水线布局上，深加工流水线围绕着
产品进行设计，形成多个不同的类似产品单元，使得类似产品可以在同一单元内进行深加工，工序
之间衔接变得更加高效。在整个行业范围内，自动化生产技术的运用已经成为生产企业缓解人力成
本上升压力，提高生产效率，降低生产成本的有效技术手段。
（2）越来越多的业内企业开始运用先进的计算机技术进行模具设计
模具技术是行业实现精密化加工的基础，越来越多的业内企业开始运用先进的计算机技术进行
模具设计，以提高模具精密度和使用寿命
模具作为一种精密工具，其形状复杂，承受坯料的胀力，并对结构强度、刚度、表面硬度、表
面粗糙度和加工精度都有较高要求，而精密铝挤压产品的成品质量主要取决于设备、模具和合金材
料以及相应的工艺参数、模具结构参数和设备参数。因此，模具设计制造水平和使用寿命对精密铝
合金挤压产品的品质起着关键影响。目前，计算机辅助技术已广泛应用于模具设计，实现对各零件
设置触发事件和动作参数，动态的展示开、合模原理和方法以及模具各零件的装配关系和步骤，优
化了模具结构，提高了模具精密度。
（3）开发和运用高效率和高精度的挤压成形设备，推动行业朝着精密化加工的方向发
展
挤压装备是实现挤压部件高效精确成形的关键因素，也是实现后续深加工环节加工精度、成材
率、可靠性的基础，发展方向是拓宽设备的适应性，研究大吨位和系列化成形装备，研发新型合锁
模机构，采用先进的控制技术等。设备的设计水平、技术参数、性能指标等都提高后，能加大产品
精度，减少表面粗糙度，提高平均无故障运行时间，进而提高精密铝合金部件的生产效率和产品质
量稳定性，为行业不断走向精密化深加工提供有力保障。
（4）下游客户产品需求多样，质量和技术要求变化频繁，企业需要保持与下游客户的
沟通互动，并不断改进自身研发体系
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铝合金的广泛应用决定了本行业目标下游市场行业众多，且工业精密铝合金部件需求企业多处
于产业链下游，对产品质量、精度等品质要求高，技术和产品种类也在不断变化，这就需要本行业
企业不断保持对目标下游市场技术发展的敏感性和前瞻性，同时拓展产品领域和品类，以保证目标
市场的占有率。因此，行业内越来越多的生产企业重视建立和完善自身研发体系，积极切入到下游
客户的研发领域，寻求与下游客户合作研发新产品，探索新工艺和新技术，为下游客户开发定制化
的工业精密铝合金部件产品。下游客户对于产品的反馈，也有利于业内企业改进产品性能和生产工
艺，因此本行业企业与下游客户形成“技术对技术”的沟通交流模式成为了行业发展的一个重要特
点。
四、影响行业发展的不利因素
（1）融资渠道有限
目前行业内企业多数为民营企业，规模普遍较小，资金来源主要为企业留存收益的滚动投入和
银行间接融资。单一的融资渠道不仅影响企业抗风险能力，制约了规模持续扩张，还限制了企业的
研发水平的提升，也导致行业内企业容易遇到中长期发展的瓶颈，在全球市场的竞争力难以得到提
升。
（2）高技能技术工人稀缺
工业精密铝合金部件是技术密集型产品，随着企业规模的扩大，需要大量具有较高理论水平和
实践经验的技术人才，这对于大部分内资企业乃至整个行业形成较大挑战。目前行业内高技能技术
工人较为缺乏，随着经济社会发展和工业化、信息化进程的加速，对技术人才的要求大大提高，未
来对高端研发人才的需求和争夺将会加剧。
（3）市场产品质量参差不齐，影响行业健康发展
目前，市场上不同质量的产品同时存在：一方面以锐新科技为代表的很多工业精密铝合金部件
企业，产品质量和精度较高；另一方面部分小企业技术含量和附加值高的产品比例仍然偏低，低端
同质化产品充斥市场，造成市场上产品质量水平参差不齐，不利于整个行业的健康发展。
（4）运输半径限制销售区域
工业精密铝合金部件存在一定的运输半径限制，运输中难以套装，因而运费占销售额的比例通
常较高，一定程度上制约了销售业绩的增长。故大型工业精密铝合金部件销售一般以生产基地周边
市场为主，目前行业内大型企业均通过全国布局设立生产基地的方式来化解销售市场所受运输半径
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的限制。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
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配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
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法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
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车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
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因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
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的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
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律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
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到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
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(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
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◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
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有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
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技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
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自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
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场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
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戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
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4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
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分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业海外新兴市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业海外新兴市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业海外新兴市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素
对于海外新兴市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于海外新兴市场开拓
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业海外新兴市场开拓
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流
程
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点
科学的制定公司海外新兴市场开拓策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小
企业来说，需要了解如何制定公司海外新兴市场开拓策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司海外新兴市场开拓策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司海外新兴市场开拓策略
公司海外新兴市场开拓策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发
展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期
内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司
在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响海外新兴市场开拓策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司海外新兴市场开拓策略制定的关键因素。只有对
公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此
过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手
状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作
企业海外新兴市场开拓策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文
针对企业制定海外新兴市场开拓策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容
对于企业海外新兴市场开拓策略的规划，其相关的针对人员需要对公司海外新兴市场开拓策略
规划的主要内容有正确的认识。一般来说公司海外新兴市场开拓策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
2020-2025 年中国精密铝合金部件行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 91
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望
