销售计划管理
你能清楚地书面说出自己的个人目标吗？
你大部分的日子都是忙乱、无秩序的吗？
你认为所有的问题都必须立即解决吗？
你会用台历或日历来作为安排约会的辅助工具吗？
你会为所做的项目规定开始日期和结束日期吗？
你通常会在行动之前再三思考吗？
有趣的测试：
本章学习目标：
认识销售计划的重要性。
什么是一个好的销售计划。
掌握销售目标制定的方法。
认识和理解销售定额的含义及其作用。
掌握销售定额分配的程序。
能够根据销售预测编写销售计划书。
编制月别销售计划、产品别月别销售计划、产品别销售计划以及销售人员行动计划。
销售计划的重要性
确定销售目标
确定定额及其分配
销售计划的编制
凡事要问3个问题
——是什么？为什么？怎样做？
What
什么是计划？
How
怎样做计划？
Why
为什么要做计划？
在“怎样做”中应该再问4个问题
——5 “W”+2“H”，7个小矮人。
How
怎样做计划？
When
何时做？
How much
做多少？
Where
何地做？
Who
由谁做 ?
——5 “W”+2“H”，7个小矮人。
计划是预测，而未来具有不确定性。
计划使工作有条不紊，事半而功倍。
变化中总有一些基本因素可以把握。
计 划
做计划对管理有什么好处？
计划在解决一对什么矛盾？
偶然与必然是一对矛盾。 把变化变成计划。
销售计划的重要性
一、计划的含义
双重语义
“名词”计划：对未来活动所作的事前安排所形成的文本。
“动词”计划：根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标，并确定实现目标的方案途径。
二、计划的作用
有关计划的名言
会做计划是人与动物的主要差别之一
做计划是管理者与一般人的主要差别之一
计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一
1．销售计划是销售人员取得良好业绩的基础和前提。
2．销售计划是企业考核销售人员工作的依据。
3．销售计划可以帮助企业储备客户所需资源，把握销售主动权。
三、计划的性质
（一）计划的普遍性
（二）计划的首位性
（三）计划的预见性
(四 )计划的目的性
（五）计划的效率性
小思考：
“我们争取在2009年前达到较高的市场占有率”，
“我们争取把损失减小到最低的程度”，
请你分析这两句话中存在的问题。
一个好的销售计划一定是符合销售组织自身特点的计划
一个好的销售计划一定是全员参与的计划
一个好的销售计划一定要保持一定的弹性
四、制定可行的销售计划
管理小典故
壳牌公司的应变计划
1984年，世界原油价格涨到每桶30美元。业界普遍认为，到1990年，原油价格将上升到50 美元。
这种利好的消息没有让壳牌公司掉以轻心。
企业反而为油价下降到每桶15美元做应变计划。
降低开采成本、投资炼油新设备、卖掉亏本的加油站等。
管理小典故
公司高管评估这个应变计划，认为：
即使油价上涨，这个计划也能为公司赢利。
立即将应变计划变成工作计划，付诸实施。
几年后，世界油价跌到了每桶15美元，许多石油公司措手不及。
壳牌公司从容不迫，1990年，壳牌公司的盈利水平是其它石油公司的两倍。
管理小典故
壳牌公司的应变计划影响了许多跨国公司的决策。《财富》500强中，50％以上的公司纷纷效仿。
应变计划使得管理人员经常从战略角度思考问题，增强了对未来不确定因素的预测能力。
确定销售目标
销售目标是一切销售工作的出发点和落脚点.
需考虑的因素:
·与市场的关联
与市场的关联是指公司对服务的顾客层次及可服务多少比率而言。
·与收益性的关联
销售收入的目标值，须能确保公司生存与发展所需的一切利益，也就是公司需从事足以获得收益的活动。
·与社会性的关联
公司属于社会的一个单位，所以，在决定销售收入目标之时就必须考虑到社会性
根据销售成长率确定销售目标
销售成长率是企业今年的销售实绩与去年销售实绩的比率，用公式表示为：
销售成长率＝
×100%
平均销售成长率＝
×100%
根据市场占有率确定销售目标
市场占有率，是在一定时期、一定市场范围内企业实现的销售额（量）占业界总销售额（量）的比率，用公式表示为：
市场占有率＝
×100%
根据市场扩大率
（或实质成长率）确定销售目标
市场扩大率是企业今年市场占有率与去年市场占有率的比率，用公式表示为：
市场扩大率＝
×100%
实质成长率是企业成长率与业界成长率的比率，用公式表示为：
实质成长率＝
×100%
根据损益平衡点确定销售目标
损益平衡就是销售收入等于成本，损益为零。一般而言，销售收入（X）由成本和利润构成，成本又可分为固定成本（F）和变动成本（V）。所以，损益平衡时的销售收入（X）等于固定成本（F）加上变动成本（V），用公式表示为：
X＝F+V
X－V＝F
变动成本随着销售收入（或销售量）的增减而变动，所以可以通过变动成本率来计算每单位销售收入变动成本的增减率。
变动成本率（Vx）＝
根据经费预算确定销售目标
（1）决定企业的毛利。
（2）决定产品及部门的毛利贡献度。
（3）分配产品及部门的毛利目标。
（4）通过产品及部门预定的毛利率，求算产品及部门的销售收入目标值。
（5）总计各产品及部门的销售收入目标值，即得企业的销售收入目标值。
根据消费者购买力确定销售目标
根据消费者购买力确定企业销售目标的程序如下：
（1）设定企业的服务范围，并调查该范围内的人口数、户数、收入额及消费支出额。
（2）调查企业服务范围内商店的数目及其平均销售能力。
（3）大致估计各商店的销售收入。
（4）确定企业的销售收入目标值。
根据各种基数确定销售目标
1．根据每人平均销售收入确定
2．根据每人平均毛利额确定
3．根据劳动生产力确定
4．根据每人平均人事费确定
根据销售人员申报确定销售目标
根据销售人员的申报确定销售收入目标时，需要注意以下两点：
（1）申报时尽量避免过分保守或夸大。销售人员在申报销售指标时，应依据自己的能力来申报可能实现的销售收入，避免过分保守或极端夸大的情形。
（2）检查申报内容。销售经理不仅要检查销售人员是否保守或夸大的情形，而且要检查申报内容的市场性，就是检查申报内容是否符合市场发展趋势以及市场购买力情况。
销售定额
销售定额的作用
1．销售定额为组织提供了绩效考核的目标
2．销售定额提供了一种工作标准
3．销售定额为销售经理提供了一种控制手段
4．销售定额是调整指导方向的基础
销售定额的特征
1．公平性
2．可行性
3．灵活性
4．可控性
5．可接受性
销售定额的类型
1．销售量定额
2．财务定额
3．销售活动定额
4．综合定额
根据各题销售人员能力的大小来分配销售预测各项指标。
按销售人员
根据销售人员所面对顾客的特点和数量的多少来分配销
售预测各项指标。
按客户
根据销售人员所售产品类别类分配销售预测各项指标。
按商品类别
根据销售人员所处区域的大小和顾客购买能力来分配销
售预测各项指标。
按地区
以最小销售团队为基础类分配销售预测各项指标。
按销售团队
将年度销售预测各项指标平均分配至12个月或4个季度。
逐 月
操作要点
分配依据
销售定额的分配
销售人员满意度、产品满意度、品牌满意度、公司满意度
顾客满意度
为完成前述目标而制定的任务计划，护体包括：常规拜访计划、新客户开发计划、产品展示计划、宣传活动设计、消费服务、消费咨询、新人培养等。
销售任务配额
销售利润=销售收入—产品成本—销售费用—人工成本。
销售利润配额
（1）不能“又要马儿不吃草，又想马儿跑得快”。
（2）但：销售人员往往会过高估计费用成本，需控制。
销售费用配额
销售额=价格x销售量，而价格和销量是相互影响的。
销售额配额
含全年定额与短期定额，需考虑：区内市场状况、竞争态势与地位、现有市占率、市场覆盖密度、既往业绩。
销售量配额
操 作 要 点
定额内容
销售定额分配的程序
1．准备阶段
2．个别沟通
3．目标定格
4．团队会议
5．张榜公布
沟通游戏：心有灵犀一点通
每个人在1张纸上分别写下：
1. 自己最欣赏的一句格言；
2. 最遗憾的一件事；
3. 最想得到的一个东西。
召集人把这些纸条混在一起。
然后宣读纸条，让大家轮流猜纸条是谁写的。
第一个猜对的人就获得这张纸条。
最后，看谁获得的纸条多。
计划的要素或内容
可以把计划要素或内容概括为六个方面(5W1H)
做什么(What to do it)?
为什么做(Why to do it)?
何时做(When to do it)?
何地做(Where to do it)?
谁来做(Who to do it)?
怎么做(How to do it)?
销售计划的编制
编制销售计划的程序
1．分析现状
2．确定目标
3．制定销售策略
4．评价和选定销售策略
5．编制销售计划书
6．执行计划
7．计划的检查、控制
月销售计划的编制
1．收集过去三年间月别销售实绩
2．月别销售实绩合计
3．确定过去三个年度的月别销售比重
4．确定月销售计划目标
月别、产品别销售计划的编制
1．取得产品别销售比重
2．参照企业产品销售比重政策调整产品销售比重
3．确定月别、产品别销售计划目标
部门别、客户别销售计划的编制
1.取得部门别、客户别的产品销售比重
2．部门别及客户别产品销售比重的调整。
3．确定客户别、部门别销售计划目标。
销售人员行动计划的编制
1．月别行动计划
2．周别行动计划
3.以销售日报表来检查周别计划的实施成果
销售货款回收计划的编制
1．制定与销售计划并行的销售货款回收计划
2．缩短客户销货款积欠天数，提高客户销货帐款回收率
新年了，销售计划怎么做?
李杰是一家方便面企业的销售经理，自他担任该职务3年以来，每年的销售工作计划便成为了他的“必修课”，他的销售计划不仅文笔生动，描述具体，而且还往往理论联系实际，策略与实战并举，数字与表格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照年度计划有条不紊地开展市场推广工作，在不断修订和检核的过程中，取得了较好的引领效果，那么，李经理的年度销售计划是如何制定的呢？它又包括哪几个方面的内容？
一、市场分析
通过SWOT分析，李经理从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品（档次）向上走，渠道向下移（通路精耕和深度分销），寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。
二、营销思路
1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。
2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。
3、综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。
4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。
三、销售目标
李经理根据企业方便面产品ABC分类，将产品结构比例定位在A（高价、形象利润产品）：B（平价、微利上量产品）：C（低价：战略性炮灰产品）=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。
四、营销策略
1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。
2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。
3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力度地开拓学校、社区、网吧、团购等一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。
4、促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。二、连环的促销方式至少两个以上，比如销售累积奖和箱内设奖同时出现，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。
5、服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出了“5S”温情服务承诺，并建立起“贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，李经理胸有成竹，也为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。
五、团队管理。
1、人员规划，即根据年度销售计划，合理人员配置，制定了人员招聘和培养计划。
2、团队管理，明确提出打造“铁鹰”团队的口号，并根据这个目标，采取了如下几项措施：一、健全和完善规章制度二、强化培训三、严格奖惩，建立良好的激励考核机制。
李经理旨在通过这一系列的团队整合，目地是强化团队合力，真正打造一支凝聚力、向心力、战斗力、爆发力、威慑力较强的“铁血团队”。
六、费用预算
李经理所做销售计划的最后一项，就是销售费用的预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。比如，李经理所在的方便面企业，销售目标5个亿，其中，工资费用：500万，差旅费用：300万，管理费用：100万，培训、招待以及其他杂费等费用100万，合计1000万元，费用占比2%，通过费用预算，李经理可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源“好钢用在刀刃上”，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。
实践练习：销售管理实用问题4
假如你是5对双胞胎10个孩子的家长，相互之间年龄刚好相差一岁，最大的两个孩子今年秋天上大学，最小的两个则需要等5年后才上大学。你同时是某机械制造公司的老板，最近3年公司一直处于经营不善的状态，去年的销售额比前年下降了18%。但由于一些关系客户的支持，预计公司在5年之内还不至于倒闭。作为保守的人，你希望你的10个孩子未来能学一些对公司发展有用的专业知识，管理公司重要部门，以实现公司重新发展。
现在，你面临一个重要问题是为孩子选择专业。在以下10个专业中，请为5对孩子选择最合适的专业。
备选专业：
1.市场营销 2.制造管理
3.市场调查与统计 4.人力资源
5.会计 6.电子商务
7.质量管理 8.产品开发与设计
9.销售管理 10.法律
请根据以上备选专业为5对孩子选择专业，并向他们说明，从公司发展角度考虑，为什么会做出如此选择。
实践练习：销售管理实用问题5
今天早晨，你收到另一家公司的一名员工给你寄来的公司计划和新产品样本，这名员工对他的公司非常不满，而他所在的公司正是你的竞争对手。你会怎么做？
备选项：
a.把这些东西扔到一边。
b.把样品送到本公司的开发部进行分析。
c.关注对手正在采取的措施。
d.向相关管理机关检举此人。
