何谓6σ
六西格玛五步法精要
六西格玛五步法之工具应用
六西格玛方法论共括
2
教学大纲
教学大纲
何谓6σ
六西格玛五步法精要
六西格玛五步法之工具应用
3
客户为什么要选择你？
4
仅解决 1 个问题： 客户为什么选择你？
故障率最低
速度最快
投诉最少
最省心
最便捷
……
以客户为
中心
更高利润
更省成本
更好维护
更少差错
更少人力
……
实现组织
价值
六西格玛价值观
有预见的积极管理
追求完美，容忍失败
基于数据和事实的管理
无边界合作
聚焦于过程改进
以客户为中心
追求
“0”缺
陷
六西格玛管理: 变革的管理，持续改进，最终达到顾客满意的高品质
5
教学大纲
何谓6σ
六西格玛五步法精要
六西格玛五步法之工具应用
六西格玛方法论共括
6
小结
7
1. 定义准确
3. 利用工具辅助明确改善的方向
4. 建立项目团队和立项表
“客户”
“问题”-Y
我们该干什么
我们该干什么
？？
2. 定义准确
1. 测量什么？
2. 现在的测量方法？可靠性？
3. 设计测量计划
4. 找到所有的影响原因 -Y=f(x1, x2…)
5. 按重要程度排序，锁定重点关注的原因
1. 这些工作真的有助我们达到目标
？2. 解决那些“X”更具价值？
1. 确定改善的顺序，找到改善办法
2. 不断验证，确定措施有效
1. 怎样让大家都会
2. 怎样让大家都用
3. 怎样让大家出效果
那些与我
们努力相
关
那些与我
们努力相
关
？？
最
应
该
解
决
那
些
原
因
最
应
该
解
决
那
些
原
因
？？
大
家
都
有
效
应
用
了
吗
大
家
都
有
效
应
用
了
吗
？？
我们搞定它了吗我们搞定它了吗？？
D
C
M
A
I
Y = f ( X )
Y’= f ( x1’, x2’…)
教学大纲
何谓6σ
六西格玛五步法精要
六西格玛五步法之工具应用
六西格玛方法论共括
8
常用工具举例
9
D（定义） M（测量） A(分析) I(改善) C（控制）
•头脑风暴
•SDCA分析
•亲和图
•因果图
•VOC\VOB
•SIPOC
•平衡记分卡
•力场图
•帕累托图
•SMART
•排列图
•劣质成本分析
•因果图
•PDCA分析
•水平对比法
•过程流程图
•直方图
•测量系统分析
•趋势图
•失效模式分析
•检查表
•过程能力指数
•抽样计划
•快赢措施
•头脑风暴
•抽样计划
•因果图
•假设检验
•PDSA
•多变量图
•审核
•相关分析
•回归分析
•水平对比法
•方差分析
•5S法
•试验设计
•试验设计
•测量系统分析
•质量功能展开
•过程分析
•正交试验
•响应曲面法
•EVOP
•失效模式分析
•5S
•防错
•控制图
•统计过程控制
•防错
•过程能力指数
•PDCA
•标准操作程度
•过程文件控制
•标准化作业流程
66 工具应用不是固定的，应依据各阶段的需求灵活应用工具应用不是固定的，应依据各阶段的需求灵活应用
问题
Questions
• 这么多工具，都有用吗？
• 我又不是学统计的，怎么做？
• 工具用到项目上，数据却不是想要的结果，
怎么办？
%E9%99%84%E4%BB%B6%EF%BC%9A%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B%E6%B5%81%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E6%B3%95%E4%B9%8B2-AIC%E9%83%A8%E4%BB%BD%E5%8F%8A3%E6%A0%B9%E6%9C%AC1%E6%8C%81%E7%BB%
业务或流程中是否存
在问题？
最主要的问题是什么
？
用什么指标来衡量这
个问题？
D定义
M测量
A分析
I 改进
C控制
2
1
3
4
5
确定需要解决的问题
界定项目范围
步骤 得到的结果解决什么问题？
VOC、VOP、
VOB声音分析
DMAIC详解——D 找到问题 （Y）
10
D1、识别问题、找到缺陷
D2、聚焦关键问题
D3、衡量指标
D4、预期财务效果及其影响
头脑风暴
……
5Why分析
宏观流程图 树状图亲和图
• 问题应以客户为中心
客户的关键
业务的关键
• 显著的原因
11
常用工具介绍——在什么范围内解决问题（SIPOC宏观流程图）
每个输入
的供应者
是？
流程需要
的输入是
？
流程是？
流程对输
入的要求
流程输出
是？
每个输出
的客户是
？
客户对输
出的要求
供应商 输入 流程 输出 客户
1 2 3
4
56
7
客户驱动
从流程图开始
决定流程的起点与終点
从宏观的角度, 将主要活
动限定在3-7个方块
用动词表述主要活动的本
质
1 2 4
决定主要的输出
输出包括产品、服务、决策资
讯
立足于端到端流程，确定谁将
会最终接受这些输出
对于输出的要求，包括明示的、
潜在的
5 7
决定哪些是流程所需的主要原
料、资讯、产品
决定什么对流程而言必不可缺
少
决定什么在转换过程中被消耗
决定谁将提供这些输入
对于输入的要求，清晰、明确
SIPOC宏观流程图绘制步骤：
63
常用工具介绍——需要解决什么问题？（VOB、VOC、VOP）
12
公司绩效指标
集团绩效指标
部门绩效指标
XXXXXXXXX
XXXXXXXXX
XXXXXXXXX
项目改善指标
XXXXXXXXX
XXXXXXXXX
本项目与部门关键绩效指标和公司关键绩效指标密切相关。对部门绩效指标
或公司绩效指标的贡献度分别是 ? %和 ? %
VOB战略的声音—从企业最高层制定的愿景目标，分解
出各个二级单位的业绩目标，再依次逐级分解得到各单位或个
人的业绩目标。
力争2年内实现
某省市。
销售收入达到**
亿元。
成为全球领先的
**公司
2014年，通过推
进持续改进活动，
**企业生产成本
要求降低
%
这个电视遥控器应该
使用方便。
我不能摸到电视后面
所有的连接器。
希望了解遥控器。
希望能够在电视前面
就能摸到后面的连接器。
每个功能都应该不需
要操作手册就可以理解。
可以在1秒钟内从电
视前端摸索到连接器。
我希望与理赔服务人
员谈话，不要等待。
希望尽快与理赔人谈
话知道赔付结果
理赔人应该在接报案
1分钟内联系客户，预
约理赔时间，3天内得
出赔付结论
企财险产品利润太低
？
赔付成本过高
销售价格过低
COR<98%
产品定价……
客户说： 实际他是想要： 我们应该做到：
VOC客户的声音—从客户角度出发，将客户声音转
换成项目指标。
VOP流程的声音—找到存在问题的流程。
1st范围
2nd范围
？
为什么？
为什么？
为什么？
当你不再继续问“为什么？”时，你
可能已经发现了停止点。
高水平问题
我不知道
责任险差错率高
责任险医疗案件的理算
环节差错率高
责任险医疗案件理算
环节，超过8种计算
规则，需人工判断操
作
常用工具介绍——“亲和图”可将声音归纳整理，使问题清晰
13
把大量收集到的事实、意见等语言资料，按相互亲和性(相近性)归纳整理，使问题明
确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
注：蓝色部分表示VOC ；灰色部分表示VOB
快递人员
没有按约
定时间送
保单
不知道如何
查询已购买
保单的信息
门店批改
等待时间
太长
保障条款
的介绍不
清晰，难
懂
是否可开
设违章提
醒与咨询
通道
没有人提
醒我续保
给我的
保单不
要错了
提升承保
时效
希望对好
客户的保
费更便宜
点
其他公司
报价比平
安低
快递人员
送错单
应用新科
技提升承
保效率
出差外
地时无
法取单
保单批改
只能去门
店办理，
很不方便
发送一些汽
车保养、天
气变化、道
路情况等方
面的短信
提供
年检
提醒
服务
把控好承
保定价的
风险
VOBVOC
平安投保的
资料比其他
公司多，是
否可以简化
？
录入车架号、
身份证号等
长字段容
保单批改
时要提供
的材料很
多
找到真
正的承
保风险
跟你接触
一次就可
以搞定投
保
购买你们
多个产品
可以一次
搞定
保险责任要通俗
一次接触完成承
保
多产品一次完成
承保
及时提醒续保
随时随地办理承
保或批改
简化资料
便捷查询保单信
息
便捷
录入差错率低
准确配送
品质
承保时效快
多产品快速承保
时效
VOB VOC
14
常用工具介绍——“CTQ树图”可将客户需求转化为项目指标
① 识别客户
② 识别客户需求
③ 识别第一层客户需求
④ 逐层细化到适当的层次
⑤ 确认这些要求，以确保CTQ树图反映客户
需求
⑥ 将客户需求翻译为可量化的指标举例
步骤：
难
点
CTQ树图：
将关键客户要求层层展开，转
化为可量化的项目输出指标
规格
输出指
标
客户
需求
客户描述
驱
动
器
客户描述 驱动器 客户需求 输出指标 规格
员工绩效管理
可靠的数据
优化的效率
规则系统化：绩效管理的关键规
则能够植入系统，确保得到有效
执行,
规则系统化率 >= 95%
数据系统化：各环节绩效数据
（从作业数据到绩效结论）实现
系统无缝对接，不能人为随意调
整，
数据人为调整率 <= 76PPM
透明的信息 员工绩效管理的各类规则、制度、
绩效过程数据及结论透明、公开，
便于查询及目标管理
信息可查询率 >= %
作业产能、品质、特殊工时数据
统计能够在24小时内实现
绩效数据统计24小时
实现率
>=95%
从VOC 解释CTQ的例子
VOC
“不喜欢回答这种 占的时间太长 容，容的 完成咨询时间是
咨询” 形式 5分钟以内.
“不能理解专门用语” 不确实 容，容易 99%顾客只读说明书一次
理解 就能理解
“ 希望设备不要出 经常出故障 设备稼动性 设备的稼动率是 %
故障”
“设备没有按时动作“ 设置时间太长 设置快 有心要设置在 4小时内完
成
主要 Issue CCR CTQ
顾客的心情 调查 解释
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
功能性
不考虑行业之间的差别
激进的改革目标
竞争性
同行业的领先者
相同操作流程的优秀
企业
本企业不同业务单
元、不同部门之间
的交流
为什么使用标杆法？
• 建立可行的目标
• 紧迫感
• 鼓励创造性的思维
• 对本行业有个更好的了解
标杆法：既可以比较行业内的企业也可以比较行业外的企业，通过比
较找出自身的不足，和他人的优势；
标杆法分三类：
还有一种是以本单位历史较高水平为改进目标。
16
常用工具介绍——确定项目目标（标杆法）
客户要求转化为以
CTQ
D 定义阶段实践的方法
17
收集客户要求
（VOC、亲和图）
确定项目目标
确定项目范围
组建团队定义项目
D定义
M测量
A分析
I 改进
C控制
2
1
3
4
5
DMAIC详解——定义问题的常见误区
18
范围太广
自我中心
经验主义
埋头干活
成员单一
只看自身工作范围内需
要做什么，没有关注客
户要的是什么?
凭感觉预设立场，没
有用数据说话。
因为时间紧迫，直接
开始干活。没有花时
间静心想清楚问题和
方向，须知磨刀不误
砍柴工！
项目成员都来自同一个部门，思维
固化
范围太广，问题不够聚
焦：
D定义
M测量
A分析
I 改进
C控制
2
1
3
4
5
找到若干原因
关键问题数据可靠吗
？
影响关键问题的所有
原因有哪些？
哪些是主要因素？
其中哪些原因可以快
赢解决？
步骤 得到的结果解决什么问题？
DMAIC详解——M 找到若干原因（X）
19
寻找解决问题的方向
鱼骨图
过程流程图
FMEAC&E
帕累托图
……
MSA
M5、测量系统分析，验证数据可靠
M6、找到所有原因
M7、确定主要影响因素
M8、可以简单解决的，快赢解决！
头脑风暴
20
常用工具介绍——测量系统分析（测量者、测量对象、测量方法）
一般而言，总偏差 = 测量偏差 X 测量系统偏差（可靠性）
测量系统分析：
1. 评估测量仪器；
2. 将两种不同的测量方法进行比较；
3. 对可能存在问题的测量方法进行评估；
4. 确定并解决测量系统误差问题；
误区要清醒：
测量值通常不是绝对的,它是测量流程的结果,
与其他流程一样也具有散布;
因此,在测量系统得到验证之前,在项目中应把
它作为一个重要的X变量来考虑;
所选样本要能很好地代表工程
要以工程内平时做检查工作的作业者为
评价对象
作业者在测量过程中不准知道样本属性
的信息
一般选出 2-3名作业者
一般选择 10个样本为被测对象
每个作业者通常对每个样本反复测量2-3
次
随机抽样是非常重要的。
理想的测量系统是测量时
能够反映出“真值”。
收据收集原则：
21
常用工具介绍——寻找关键原因（帕累托图）
帕累托图（20/80原则）：一般而言，80%的问题是由20%的因素造成的。
帕累托图，提供了我们在没法面面俱到的状况下，抓住关键的方法。而是否关键又不是靠直觉判
断来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。
步骤：
1. 分门别类收集数据
2. 统计各个类别出现的频率/次数
3. 纵轴代表频率，横轴代表导致问题发生的因素，按频率递减的顺序绘制直方图
4. 计算每个排序因素的累计百分比值，描曲线。
5. 分析数据，找出主要原因
好处：
1. 抓主要矛盾；
2. 事半功倍；
3. 形象直观。
关键原因
结论：对车物理算核赔各流程耗时
运用Pareto图分析，得出案件信息审
核及综合理算环节耗时最高，分别为
118s和42s,占车物审核流程总时长的
91%
常用工具介绍——细部流程的分析原因（流程图）
宏观流程图
过程流程图
操作流程图
步骤1 步骤2 查勘 步骤4
步骤1 损失
核定
步骤3判
断
步骤1 打开价格库页面 步骤3
步骤4
层
层
挖
掘
1. 调查每个菱形符号
2. 调查每个循环
3. 调查每项活动符号
4. 调查每个文件或数据库符号
寻求潜在原因
22
问题在流程中产生，应该回归到流程寻找原因
原因挖掘要有端到端视角，并自上而下层层深入
23
常用工具介绍——系统性的分析原因（鱼骨图）
寻找原因的范围：
5M1E（适用于制造业）：人力，机器，材料，方法，测量、环境
4P（适用于服务业）：人员，政策，过程，地点
政策 人员
过程 地点
？
原因下一层原因 问题
鱼骨图：
一种有系统地确认所有可能对问题（结果）起作用的潜在原因分析方法；
用于设想产生问题的原因，聚类,展开、逐一识别、判断，最终找出问题的主要根本
原因。
方法：
团队活动
头脑风暴
全员参与
员工流
失率高
人
现在在公司
上班的员工普
遍不能吃苦
部分管理人
员不具备岗
位资格要求
机
机器经常故
障，影响员工
作业情绪
料
食堂饭菜
质量差
车间物料有
问题，影响员
工作业情绪
工衣、工鞋
质量不好，
感觉热
工衣、工鞋
量不够
洗手夜供
应不足
切削加工车间
没有空调，热
氧化车间
酸味重
食堂卫生差
环
法
福利差
工资低，发
放不准时
公司举办
活动太少
现场管
理失误
管理人员
不公正管理人员缺
乏沟通技巧
加班安排
不合理
新入职员工
管理不当 宿舍娱乐设
施不完善
员工流失率分析
鱼骨头
分析
25
头脑风暴法是鼓励在小组中以创造性思维开始思路的最常用方法。
常用工具介绍——利用团队的知识找到原因（头脑风暴）
头脑风暴法的关键实施步骤
每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的意见；
每人轮流发表一条意见；
在活页纸或黑板上记下每一条意见；
若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们
注意规则；
在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮
流发言至人人皆无意见为止；
必要时，主持人应设法激发更多的观点；
若无新的意见产生，如果必要，可要求表的意见。
规则一：禁止批评！
规则二：异想天开——说出能想到的任何主意
规则三：越多越好！
规则四：见解无专利——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥
常用工具介绍——C&E 因果矩阵（寻找需重点关注的原因）
26
因果矩阵：对已寻找出来的潜在原因，通过评分制做量化，筛选出关键原因。
练习八、C&E因果矩阵案例
27
1.列出主要输
出值（依据
顾客要求）
2.按对顾客的重要性来确
定各输出的重要性权重数
3.列出所
有流程步
骤及相应
输入
4.确定输入与输出间的关系系数：关系系数通常采用0、1、3、9
0－－无相关；1－－输入对输出只有轻微影响
3－－输入对输出有一定影响；9－－输入对输出有直接显著的影响
5.将关系
系数与权
重乘积相
加，并排
出优先顺
序
因果矩阵作用：对已寻找出来的潜在原因，通过评分制做量化，筛选出关键原因。
常用工具介绍——FMEA 故障模式与影响分析（筛选关键原因）
FMEA又称故障模式与影响分析，在国际标准ISO9004：
2000《质量管理体系 业绩改进指南》中，指定FMEA作
为对“产品和过程的确认和更改”以及对“设计和开发”进行
风险评估的工具。
在6sigma种用于寻找、分析、排序问题原因，进行项目
风险评估。
采用风险度RPN进行评分，我们聚焦在RPN大的因子上。
① 列出所要分析的过程路线（流程）
② 列出每个过程步骤的主要输入
③ 列出所有潜在失效模式
④ 列举可能产生的所有潜在影响
⑤ 对影响的严重性打分（S）
⑥ 列举每个失效模式的起因
⑦ 评估失效模式出现的频率（O）
⑧ 记录目前这个起因在过程中是如何被控制
的
⑨ 评估发现失效模式的难（D）
⑩ 风险系数（RPN）S*O*D
28
FMEA分析表单的构建
流程步骤 输入
潜在失效模
式
潜在失效结
果
严重性 潜在原因
发生频
度
现有控制
侦
测
控
制
风险
优先
次序
输入可能出现的问
题
对输出的影
响是什么？ 什么原因
？
存在的防止措施
①
⑤
② ③ ④ ⑥ ⑦
⑧
⑨
•得分为三大影响的乘积
•得分越高为风险级别高
⑩
29
常用工具介绍——快速获胜机会（快赢）
快赢的标准：
变革或改进不需要大量的协作和计划工作容
变革或改进不需要大量的时间快速执行
变革或改进不需要大量的资金，人力资源，设备或技术投资方便执行
小组和它的管理层能得到变革所需要的支持． 变革的规模是在小组能
影响的范围内
处于小组
的控制中
低
改
进
难
度
高
低 问题原因可见度 高
执行易，效果
弱
执行易，效果强
（涉及部门少
不需要决策就可以进行）
执行难，效果
弱
（涉及部门多、
需要决策后开展）
执行难，效果强
能产生大的提升
能带来好的效益
能提升客户体验
易
执
行
难
弱 效果 强
B
A
C
快赢
重点工作
项目
M 测量阶段的方法
30
因素收集
I/O分析、鱼骨图
要因分析
因果矩阵、失效模型
要因
问题的真实性MSA
DMAIC详解——测量的常见误区
31
数据完整性（未收集关
键问题的所有相关数据）
测量方法、工具不稳
定
数据有效性（数据与问题不一致）
收集原因片面（未从“人、机、
料、法、环”角度全面收集原因）
错误的抽样方法
D定义
M测量
A分析
I 改进
C控制
2
1
3
4
5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
尺子的差异亦带
来观察的差异
D定义
M测量
A分析
I 改进
C控制
2
1
3
4
5
主要原因数据可靠
吗？
哪些是影响问题产
生的关键原因呢？
潜在根源在哪里？
A9、验证原因数据可靠，测量
系统验证
A10、找到关键原因
A11、分析根源
步骤 得到的结果解决什么问题？
DMAIC详解——A 证实关键原因
32
确定关键的影
响因素
散点图
直方图
箱线图
控制图
茎叶图
……
相关性 回归分
析
33
DMAIC详解——A 证实关键原因
一旦识别出潜在的原因，在设计解决方案之前必须要确认它们与问
题间的关系。这就是根本原因的验证。
它们之间确实有关系吗？
有多强的关系？
有什么样的关系式？
DMAIC方法——数据分析的方法
数据分析的方法：
定性分析
求得专家的良言
调查相关资料
调查Process的现象
定量数据分析
通过调查过去数据，进行分析
通过任意变更Process条件,进行分析
向顾客进行问卷调查
DMAIC方法——定量分析的方法
图形分析
- 图形分析是最现数据属性的重要方法
- 柱状图、 箱线图、 多变异图等；
统计分析
- 区分为参数检验方法
与非参数检验方法
- 检验的种类
• 对平均的假设检验
• 对散布的假设检验
• 对比率的假设检验
• 相关/回归分析.
问卷调查
定量数据分析
36
常用工具介绍——相关分析（确认两者是否有关系）
相关常数r
(+) 时 正的相关关系
() 时 负的相关关
系
接近于0时 没有相关关系
接近于-1 或1时 强相关关系
如何观察相关性
通常视觉上即可判断两者的相关程度，如果数据点的分布是从左下到右上以一定角度展开，
即表示两个因素之间是一种正相关关系。
可以通过计算相关常数r，进一步确认因素间的相关关系。
不相关不相关
负线性相关负线性相关
正线性相关正线性相关
非线性相关非线性相关
*通常在样本量>25的情况下，若r的绝对
值大于，即可认定两者间是确实相关
的。
r =
回归分析：是一种统计学上分析数据的方法,目的在于了解两个或多个变量间
是否相关、相关方向与强度，并建立数学模型以便观察特定变量来预测研究
未知变量。
37
常用工具介绍——回归分析（把两者的关系用方程表达）
• 为什么要使用回归分析
– 可以展示变量间因果关系：找到两个变量
的关系方程，确认关系
– 可以发现趋势，及时修正项目目标：发现
“Y”值的趋势及极限，修正项目目标
– 可以抓住最关键最有价值的原因：发现哪
些“X”因素是可以使“Y”得到最佳化
xx
yy
常见的回归模型：
Y=f(X1)
Y=f(X2)
对数函数双曲线函数 幂函数线性函数
DMAIC方法——定性分析的方法
定性分析
主要作为，当对过去与未来的资料不足时，或取得计量/计数形态的数据后，分析困难时,由相
关管理者或相应领域的专家利用他们自身的经验与主管判断对未来的变化与需要进行预测或进
行议事决定的工具来使用的一种方法。
理想 现在
差
距
差距
定性分析 (现场实查)
39
被验证有效的实践—标杆法
40
定性分析 (技术资料&专家)
41
技术资料分析是?
对与潜在X’s相关的专门技术资料进行分析.
专家意见是?
共享相关Process的专家意见
→ 根据经验的方法(随意式指南)
长处
• 很快.
• 容.
短处
• 并非数值性推定.
• 专家的确保很难.
• 很难断言被选定的专家是否为真正的 “专家”.
A 分析阶段的方法
42
回归分析 要因确定相关性分析（散点图）
小范围验证 要因确定定性分析
1
2
DMAIC详解——分析关键原因常见误区
43
D定义
M测量
A分析
I 改进
C控制
2
1
3
4
5
仅停留在表面现象，没有
找到问题背后的问题
误读了事物间相关性强
弱
想当然，没有确认原因
与问题之间的关系
过度放大小概率事
件的影响度或价值
D定义
M测量
A分析
I 改进
C控制
2
1
3
4
5
I 12：实验设计：确定改善顺序，
制定改善措施
用精益手段解决浪费问题
用创新变革等的手段制定改善措
施
I 13：实验改进：验证效果，完
善措施
明确改善关键原因的
方案
步骤 得到的结果解决什么问题？
DMAIC详解——I 改善关键原因
44
…
…
针对关键原因，最
佳解决方案是什么
？
88大浪费大浪费 5S5S 创新思维创新思维防错防错设计改进方案设计改进方案
针对分析阶段得出的四个关键X因子，分别提出改善思路，并按照实施时间短
至长、涉及范围小至大、改进难度、改善效果明显至显著，按1、3、9的打分准
则分四个维度进行评价，分数高表示容，分数低表示难以改善，并根据总分由高
到低的顺序指导改善的优先序。
Y1=f（X1、X2）
Y2=f（X3、X4） 实施时
间
涉及范
围
改善难
度
改善效果 总分
1、X1：XXX 1 1 3 9 14
2、X2：XXXX 3 3 9 9 24
3、X3：XXXX 3 3 3 9 18
4、X4：XXXXX 9 9 9 9 36
关键因子排序：
常用工具介绍——设计改进方案
改进方案设计原则：流程步骤简化、合并流程、标准化流程、减少流程浪费。
结论：因子改善及确保落实的优先顺序为X4 、X2、X3、X1
45
举例：
有的时候，关键因子X下面还有潜藏的原因小X，对小X进行改善，才能从根
本上解决问题。
I.改进阶段----确定改善顺序 D M A I C
46
针对A分析阶段得出的两个关键X因子，我们分别提出了改善思路，并按照实施
时间短至长、涉及范围小至大、改进难度、改善效果明显至显著，按1、3、9的
打分准则分别对四个维度进行评价，分数高表示容，分数低表示难以改善，并
根据总分由高到低的顺序指导改善的优先序。
Y1=f（X1、X2）
Y2=f（X3）
Y3=f（X4）
实施时间 涉及范围 改善难度 改善效果 总分
X1：财意险出单时效 3 3 9 9 24
X2：团车出单时效 3 3 9 9 24
X3:车险保单打印时效 9 3 3 3 18
X4：个车临柜批改业务占比 1 3 3 9 16
结论：因子改善及确保落实的优先顺序为X1、X2 — X3 — X4
蓝帽子
黄帽子
黑帽子红帽子
绿帽子
白帽子
常用工具介绍——针对关键问题，最佳的解决方案是什么？
六
顶
思
考
帽
结论：应该做什么？
行动计划是什么？
47
蓝帽子：负责控制和调节思维过程。它负责控制
各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，
并负责做出结论。
白帽子：白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，
人们思考的是关注客观的事实和数据。
红帽子：红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人
们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、
预感等方面的看法。
黄帽子：黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，
人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建
设性的观点。
绿帽子：绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有
创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能；
黑帽子：戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀
疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负
面的意见，找出逻辑上的错误
常用工具介绍——针对关键问题，最佳的解决方案是什么？
48
，决定其他思考帽的顺序
六顶思考帽使用案例：
常用工具介绍——流程分析法
49
增值步骤:
顾客愿意付钱。
实际改变产品。
第一次就做对。
非增值步骤：
对生产并非关键。
没有增加产出价值。
包括：
缺陷、错误、遗漏。
准备/设定、控制/检验。
过量生产、加工、库存。
运输、某著名企业、等候、耽搁。
常用工具介绍——流程分析法
50
• 输入订单
• 订购材料
• 准备制图
• 装配
• 法律规定的测试
• 包装
• 发货给顾客
• 等候
• 储藏
• 中转
• 点数
• 检验
• 记录
• 获得批准
• 测试
• 审议
• 复印
• 存档
• 修改/返工
• 跟踪
增值活动 非增值活动
常用工具介绍——流程分析法
51
机会流程图将增值
步骤和非增值步骤
分开
离开
是 否
放原件 玻璃脏?
是
否
擦干净
是
否
选尺寸
选方向
选数量
有纸?
找纸
否
开盒
有刀?
找刀
否
求助
是 否纸已
装好?
拿原件
否
纸盒
已开?
是
复印机
在用?
等候?
是 是
增值
非增值
如果一切事情第一次就做对
就不再需要的步骤
沿水平方向移到右边。
即使一切运行正常
仍然极其重要的步骤
沿左边向下。
常用工具介绍——流程分析法
52
将一页纸分成两部分
增值部分小于非增值
部分
时间向下流动
只有当没有非增值步
骤介于其间时才将两
个增值步骤用箭头连
起来
是
否 否
否
是
是
循环
循环
循环
增值步骤 非增值步骤
常用工具介绍——流程分析法
53
时间
流程
投入
产出
顾客供应商
增值时间 非增值时间
• 动手加工时间
• 仅第一次就通过
• 返工
• 等待
常用工具介绍——8种浪费
过程中是否存在不合理之处 或者 “浪费”？
8、智能
8大浪费
任何没有增加
价值的动作
不符合精益思
想的一切物料
搬运活动
生产多于
所需、快
于所需
库存是万恶之
源
当两个关联要
素间未能完全
同步时所产生
的空闲时间
对最终产品或
服务不增加价
值的过程
为了满足顾客的
要求而导致对产
品或服务进行返
工或报废
不恰当的人员
安排、培训，
未充分利用人
的才能及时间
54
精益生产工具
适用于流程简化或消除浪费
常用工具介绍——5S
55
5S是保证生产场所清洁、有序、安全和高效的工具。
作用较少的差错和浪费，更快的客户响应，更好的工作环境。
从到
5S是保证生产场所清洁、有序、安全和高效的工具。
清楚区分有用
和无用的东西，
处理掉无用的
东西
整理
整理有用的东
西，使其容用
和恢复。
整顿
在工作场所保
持设备、工具
等的清洁。
清扫
保持和提升上
述3个S。
清洁
形成保持现有
5S程序的纪律
和习惯。
素养
5S评估表
描述 分数 评价
整理： 拿走不想要的东西-不乱
1 • 对象是一些与工作毫不相干的东西
2 • 一表要保持不继更新，并有规律地进行检查，不需要的东西都贴上标签并从工作区拿走
3 • 团队成员能够理解分类的意义并且一直遵照执行
整顿： 把东西放在容、容的位置
4 • 当前工作所需要的东西都应在明显的地方，不作区不应出现其他工作需要的东西
5 • 存储的地方应该做标记，用于存储工具、产品、报告及其他工作用品
6 • 用可见的方法（如标签）及其他容视员迅速看到的方式
7 • 团队信息板及其他文件应及时更新并促进团队采取行动
8 • 不使用时，工具、产品、报告应回归正确位置，当被使用时能容关注到它
9 • 工具、辅助品应按使用的频率存放
清扫： 工作区应该干净而且不凌乱
10 • 每个工作区都有每日清洁清单，各洁工作每天都应该完成
11 • 地板、工作区及使用的工具应该保持干净而且不凌乱
12 • 回收的服务器、过程弃物都应从工作区移走
清洁： 工作方法及过程应该保持统一
13 • 在工作区就设置标准的操作规程
14 • 员工知道应用标准流程来保持每天工作的一致
15 • 相关部门的合作来保持及实施5S
16 • 应用容的工作检查表
素养： 自我约束来保持长期的最佳实践
17 • 分类的工作区应持续保持准确和整洁
18 • 所有成员都应有责任执行5S，以责任心及团队的合作使5S能够得以实施及保持
19 • 在工作区进行标准化操作是系统进步的目标
20 • 工作区可见的业绩反馈方式要及时更新，包括5S业绩
56
防错是一种消除错误的技术
从根本上消除出现错误的可能 57
常用工具介绍——消除出现错误的可能（防错）
防错：改变操作方法或设备以确保一个特定的错误不可能发生
1. 对不良进行描述
2. 确认不良发生的确切位置
3. 详细描述当不良产生时的SOP
4. 能够从SOP中定义误差和变异
5. 研究和分析根本原因
6. 头脑风暴产生解决问题的方法，或者临时的侦测方法
7. 实施，测试，确认防错装置
流
程
防
错
七
步
法
不在Park档，车子就不能启动 当门打开，烘干机停止运行
常用工具介绍—验证结果POLT
58
计划 (Plan)
问题评价：分析方案实施面临的
新问题，将管理对策反映在计划上.
树立计划
-考虑问题及场景.
- 建立日程和计划.
- 规定必要资源（预算，人力，装备）.
-建立衡量标准.
设计数据收集计划
-决定测什么？
-决定怎样测数据
实行(Do)
给PLOT实行相关的所有人员
说明试验目的和顺序.
训练相关人员.
实行PLOT收集计划好的DATA.
结果的评价(Check)
分析项目目标和PLOT结
果之间有无“差别”
-分析工程能力.
- 决定目标的达成与否
.
对结果的措施(Action)
评价结果有差异时做改善.
改善的若干方法
– 再研讨最佳方案.
– 回到Measure阶段再研
讨潜在X’s(项目阶段性
失败)
I 改善阶段的方法
59
设计改善方案 精益加强选择改善方案
小范围验证
DMAIC详解——改善关键原因常见误区
60
D定义
M测量
A分析
I 改进
C控制
2
1
3
4
5
样本：未采用与改进前相
同的抽样
测量：实验条件是否有代表性
样本：忽视了收集样本时
间比改进前短，需要考虑
如何确保它们之间的可比
性
测量：常常会忽略X之间
可能存在的相关性的情况，
使问题的改善无法彻底
DMAIC详解——控制改善成果常见误区
61
D定义
M测量
A分析
I 改进
C控制
2
1
3
4
5
没有评估新的控制计划是
否容受
忽略了行动计划系统及结
构的改进应该需要强化
提早结束，未保障所有改
进必须与SOP及培训相结
合
未注意对改进的适时交流
与沟通
对确保改进的持续还需要
什么缺乏充分思考
D定义
M测量
A分析
I 改进
C控制
2
1
3
4
5
固化成果
C15：确定控制系统，进行过程
控制
C16：固化跟踪、标准化
C17：项目总结
步骤 得到的结果解决什么问题？
DMAIC详解——C 固化成果
62
跟踪表
最终效果怎么保证？
维持改进成果
培训
……
标准化 SOP 文档化
63
常用工具介绍常用工具介绍————控制系统控制系统
一个好的 控制系统 应该能确保改进效果持久有效，包括：
1. 固化
• 硬件固化
• 软件锁定
• 消灭X
• 防差错
2. 文件化
• 把改进方案反映到
所有相关的正式文
档中
3. 测量和监控
• 监控方式:
– 控制图
– 趋势图
– 指标
4. 沟通和培训
• 反馈流程绩效
• 提供相关培训和后续行
动
64
常用工具介绍常用工具介绍————标准化标准化
标准的等级
国际标准
(ISO9000...)
国家标准
(GB，KS,JIS,DIN)
企业标准
行业标准
没有什么事情会可靠地、持续地发生，除
非我们建立一个系统，促使它可靠地、持
续地发生。
标准化是允地、持续不变地产生高质量的
方法。
无秩序 有秩序
为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的
活动，称为标准化。它包括制定、发布及实施标准的过程。
常用工具介绍常用工具介绍————标准化标准化
标准化的必要性
随着改善因素的变更/变化, 管理基准也
变更. 如何使所有人都知道并遵守呢?
标准是Process或制品,服务等的基准.
不用说公司,任何组织也是按标准运作的.
这是为了使散布最小化组织的约定.
标准化不可能时
所有人都会按自己的基准和方法做事情.
不用说改善成果, 连过去所有努力都会
成为泡影, 并回到原来的Process.
人有变化时就会产生新的什么变化. 这
种变化是否使事情变的比过去好就要看
运气了.
常用工具介绍常用工具介绍————标准化标准化
66
在道路的两侧自由行驶
各自随意按照不同的速度行驶
按照自己的想法始终在右侧行驶
按限定的速度行驶.
如: 20, 60, 80, 120 KM/H
每个交叉路口都设置信号灯
一般道路右侧行使
控制最高速度
只设置信号灯, 停止标示板
标准化要多少标准化要多少
太少
太多
适当
您的PROCESS中最适合的标准化程度是?
常用工具介绍常用工具介绍————标准化标准化
67
对于标准化的接近方式
• 标准化的主要方法是文件化:
- 文件化的程序
- 录象
- 含图表的工作表
• 标准化的不同方法:
- 培训
- 通过系统错误防止
对于你的TEAM最适合的方式是什么?
常用工具介绍常用工具介绍————标准化标准化
68
企业标准的分类体系
业务标准
设计
工序标准
品质标准
环境/安全标准
信息技术标准
采购
设备
作业
检查
技术标准
标准作业
Manual
Procedure
(规定)
Instruction
(指针/技术标准)
Level 1
Level 2
Level 3
Manual : 明确品质和环境安全方针的标准，是ISO/QS体系最高
级标准
Procedure : 明确整个公司或部门间业务，责任权限，业 (规定)
务顺序
Instruction: 在实际业务中达成规定内容的要求事项或 (指针)
进行业务时为了个人掌握而制定的标准
控制计
划和方
法
SOP
KPI考
核
移交计
划
人员培
训
项目日常
化要素
69
日常化的要素日常化的要素
C 改善阶段的方法
70
保障操作性 追踪监控控制计划
汇报总结
71
常用工具介绍——总结
DMAIC环节 工具列举 工具用途 推荐指数
定义 VOC、VOP、VOB 搜集各方声音，寻找需要解决的问题 ★★★★★
定义 SIPOC宏观流程图 界定在什么范围内解决问题 ★★★★★
测量 帕累托图 80/20法则，寻找关键原因 ★★★
测量 流程图 找到在流程哪些环节产生了问题 ★★
测量 鱼骨图 全面系统的分析原因 ★★
测量/分析 C&E因果矩阵 寻找需重点关注的原因 ★★★★
测量/改进 FMEA 故障模式与影响分析 ★★★
测量/分析 头脑风暴 打破常规思维，获得新的灵感 ★★★★★
分析 相关性分析方法 计算相关常数r，确认因素间的相关关系 ★★★
分析 回归分析方法 建立数学模型观察特定变量验证及预测关系 ★
改进 设计改方案 从多个改善X的方案中评选出最佳方案 ★★★
改进 5S 提升工作效率 ★★
改进 8大浪费 提升流程效能 ★★★
改进/控制 防错 预防差错 ★★
控制 SOP\文档化等 发布正式文件，固化改善成果 ★★★★
